Ms informacin sobre este resumen en:

http://www.dayanabarrionuevo.com/resumen-de-la-materia-administracion
Administracin 1er cuatrimestre UES21
Libro Administracin. Una perspectiva global. Koontz y Weihrich.
Cap. 1
Administracin: es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.

Las funciones administrativas son la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y

control.
La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intencin de todos los administradores es generar supervit.
La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

Organizacin: grupo de personas que trabajan en comn para generar supervit. En las org. con fines de
lucro el supervit es igual a utilidades. En las Org. sin fines de lucro es igual a la satisfaccin de las
necesidades.
Grficos de funciones y habilidades (pags 8 y 9).
Para lograr un supervit en la organizacin, los individuos deben cumplir con las metas grupales con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar la meta
desea con los recursos disponibles.
Productividad: es la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de la
calidad. Productividad = Productos / insumos (Perodo y calidad). La productividad puede elevarse si:

Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Se reducen los insumos manteniendo los mismos productos.
Se incrementan los productos y se reducen los insumos.

Son insumos la fuerza de trabajo, los materiales y el capital. La productividad de factor total combina varios
insumos para obtener un insumo compuesto.
Eficacia: cumplimiento de los objetivos.
Eficiencia: es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Escuelas de Administracin (tabla pgs 16 y 17)
Administracin cientfica (F. Taylor. 1911)
Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia.
Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo.
Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida.

Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima

prosperidad personal y de la compaa.
Otros autores:
Gantt: seleccin cientfica de los trabajadores. Grfica. Necesidad de capacitacin.
Frank y Lillian Gilbreth: l, estudios de tiempo y movimiento. Ella, aspectos humanos
del trabajo y conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores.
Teora moderna de la administracin operacional (H. Fayol 1916)
Divisin de las actividades industriales: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas.
Necesidad de la enseanza de la administracin.
14 principios de laadministracin. Algunos de ellos son:
Autoridad y responsabilidad.
Unidad de mando.
Cadena escalar (jerarqua).
Espritu de cuerpo.
Ciencias de la conducta
Mayo y Roethlisberger. Estudios de Hawthorne 1927-1932: La elevacin de la productividad
se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de relaciones
satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo y la eficacia de la administracin.
Weber: teora de la burocracia.
Teora de sistemas
Barnard (1938): la tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo
cooperativo en una organizacin formal.
Pensamiento moderno
Drucker y otros.

Enfoque de los papeles administrativos (Tabla pags 21-23).

10 papeles de Mintzberg
Interpersonales
Representacin.
Lder.
Enlace
Informacin
Receptor.
Difusor.
Vocero.
Decisin
Empresarial
Encargado del manejo de conflictos.
Asignador de recursos
Negociador
Enfoque operacional
Enfoque sistmico
Insumos y demandantes.

Proceso administrativo de transformacin.

Sistema de comunicacin.
Variables externas.
Productos.
Revitalizacin del sistema.

Funciones de los administradores

Planeacin
Organizacin:
Integracin del personal
Direccin:
Control:
Coordinacin:

Captulo 4 Planeacin y Administracin por objetivos

Planeacin: es un mtodo racional de seleccin de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos.
Requiere de la toma de decisiones. Planeacin y control son inseparables.
Tipos de planes (P-O-E-P-P-R-P-P)
Propsitos o misiones: identifican la funcin o tarea bsica de una organizacin.
Desarrollo de declaraciones de misin:
Filosofa.
Valores esenciales.
mbito geogrfico.
Direccin.
Relaciones con quienes participan en ella.
Visin del futuro (con base en la misin histrica).
Pasos para una declaracin de misin
Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa.
Participacin de los interesados.
Discusin de los aportes para conformar la declaracin de misin.
Comunicacin de la declaracin de misin.
Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no solo
el punto central de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la
integracin de personal, la direccin y el control.
Estrategias: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, la adopcin de los cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
Polticas: enunciados o criterios generales que orientan o encausan la toma de decisiones.
No todas las polticas son enunciados, a menudo se desprenden de las acciones de los
administradores.
Las polticas ayudan a decidir sobre asuntos antes que se conviertan en problemas, evitando
analizar situaciones problemticas cada vez que se presentan y unifica los planes, permitiendo
delegar autoridad sin perder el control de las acciones de los subordinados.

 Procedimientos: son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas para el manejo de

actividades futuras. Son guas de accin en las que se detalla de manera exacta cmo deben
realizarse esas actividades.
Reglas: exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Se debe distinguir entre polticas (son para orientar. Pueden ser discrecionales) y reglas (no
discrecionales).
Programas: conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas y recursos a emplear para llevar a
cabo un curso de accin dado. Habitualmente se apoyan en presupuestos.
Presupuesto: formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Al
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.
Pasos de la planeacin (fig, 4.2 pag 130)
1. Atencin a las oportunidades: deben analizarse las posibles oportunidades futuras y advertirlas clara
y totalmente, identificar su posicin a la luz de fortalezas y debilidades, determinar qu problemas
desean resolver y por qu y especificar qu desean ganar. Tambin depende de este punto el
establecimiento de objetivos realistas.
2. Establecimiento de objetivos: para toda la empresa y para cada una de las subunidades
subordinadas, tanto a largo como a corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados
esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y
qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas. Los objetivos forman una jerarqua.
3. Desarrollo de premisas de planeacin: creacin de supuestos acerca de las condiciones en las que el
plan ser puesto en prctica. Debe haber un acuerdo sobre las premisas de planeacin.
4. Identificacin de alternativas: descubrir las posibilidades ms fructferas.
5. Evaluacin de alternativas: se ven las opciones en base a las premisas y metas.
6. Seleccin de una alternativa.
7. Formulacin de planes de apoyo.
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin.
Objetivos: deben ser verificables, es decir, al final de un periodo debe poder determinarse si se cumplieron o
no.

Jerarqua de los objetivos (fig. 4.3 pag 137): van desde el objetivo general hasta objetivos
individuales especficos.
o Propsitos: son el punto ms alto de la jerarqua y tienen dos dimensiones:
Propsito de la sociedad: que la organizacin contribuya al bienestar colectivo
proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
Misin de la empresa.
o Objetivos de reas de resultado clave: reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la
empresa.
o Objetivos por divisin, departamento, y unidad hasta llegar al nivel inferior de la
organizacin.

Administracin por objetivos (APO. Fig 4.4 pag 140): es un sistema administrativo integral en el que se
combinan muchas actividades administrativas bsicas. Busca el cumplimiento eficaz y eficiente de los

objetivos organizacionales e individuales. Hay subsistemas administrativos que pueden integrarse a la APO
como los RRHH.

Ventajas
o Planeacin orientada a resultados.
o Precisin de los roles y estructuras.
o Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
o Desarrollo de controles eficaces.
Desventajas
o Ineficiencia en cuanto a la enseanza de la filosofa APO.
o Ofrecer pautas a quienes deben desarrollar los objetivos.
o Dificultad para establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.
o Riesgo de subrayar objetivos a corto plazo en detrimento de los de largo plazo.
o Riesgo de inflexibilidad para modificar objetivos an si es algo obligado por un cambio en las
condiciones generales.
o Riesgo de abuso de metas cuantitativas y empleo de nmeros en reas en las que no son
aplicables.

Captulo 5 Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Estrategia: es la determinacin de la misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa
y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
Polticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma
de decisiones. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se
garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir
sobre asuntos antes que se conviertan en problemas, evitando analizar situaciones problemticas
cada vez que se presentan y unifica los planes, permitiendo delegar autoridad sin perder el control
de las acciones de los subordinados.
Tcticas: son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.
Proceso de planeacin estratgica (fig 5.1 pag 159)

Insumos de la organizacin.
Anlisis de la industria: evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las
condiciones externas. Deben estudiarse tipo de competencia dentro de una industria, posibilidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos
y la posicin de concentracin entre oferentes y compradores/clientes.
Perfil empresarial: punto de partida para determinar dnde se encuentra una empresa y hacia
dnde debe dirigirse.
Orientacin de ejecutivos, valores y misin: las preferencias de los ejecutivos en cuento a valores y
actitudes frente al riesgo deben examinarse detenidamente, porque todos causan un impacto sobre
la estrategia.
Misin (A dnde vamos?), objetivos (Hacia dnde vamos) e intencin estratgica (determinacin de
triunfar en un entorno competitivo).
Ambiente externo presente y futuro: son las amenazas y las oportunidades.

Ambiente interno: fortalezas y debilidades.

Desarrollo de alternativas estratgicas: se hace en base al anlisis de los ambientes externo e
interno.
o Especializarse.
o Diversificarse.
o Internacionalizarse.
o Sociedades de participacin y alianzas estratgicas.
o De liquidacin.
Evaluacin y eleccin de estrategias.
Planeacin de mediano y corto plazo.
Prueba de congruencia y planeacin de contingencias

Matriz TOWS (foda): estrategias (Fig 5.2 pag 168)

WT: reduccin al mnimo de debilidades como de amenazas. Estrategia Mini-mini.

WO: reduccin al mnimo de debilidades y la optimizacin de las oportunidades. Mini maxi
ST: optimizar las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas de su entorno. Maxi mini
SO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Maxi-maxi

Matriz de portafolios (fig 5.4 pag 170)

Signos de interrogacin: dbil participacin en el mercado con una alta tasa de crecimiento.
Estrellas: alto crecimiento y slida competitividad.
Perros: baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. No rentables y deberan
eliminarse.
Vacas: slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento. Ofrecen efectivo.

Tipos de estrategias y polticas

Productos o servicios.
Comercializacin.

Jerarquas de estrategias empresariales

1. Corporativas: los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada.
2. De negocios: a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El objetivo es la
obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.
3. Funcionales: estrategias por departamentos u otras unidades de la organizacin. El objetivo es
apoyar las dos anteriores.
Anlisis de la industria y estrategias genricas

Competencia entre compaas.

Amenaza de acceso al mercado de nuevas compaas.
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los compradores o clientes.

Estrategias

De liderazgo de costos generales.

De diferenciacin.
De enfoque (de bajo costo o de diferenciacin).

Desarrollo de premisas y pronsticos

Premisas de planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen
supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de los
planes.
Pronsticos con la tcnica Delphi

Captulo 6 Toma de decisiones

Toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas posibles.
Satisfaciente: curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias.
Factor limitante: es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

Principio del factor limitante: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben
identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas

Factores cuantitativos: pueden medirse en trminos numricos.

Factores cualitativos: son aquellos difciles de medir en trminos numricos. Se pueden manejar
analizndolos para clasificarlos en orden de importancia.
Anlisis marginal: son tcnicas que sirven para la comparacin de los ingresos adicionales producidos
con costos adicionales.
Anlisis costo-beneficio: mejor proporcin de beneficios y costos.

Seleccin de una alternativa

Experiencia
Experimentacin
Investigacin y anlisis

Decisiones programadas: son las que se aplican a problemas estructurados o rutinarios.

Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de
naturaleza no recurrente. (fig 6.2 pag 199)
Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas.
Innovacin: utilizar esas ideas.
Proceso creativo:

Exploracin inconsciente.

Intuicin.
Discernimiento.
Formulacin lgica.

Regla de la lluvia de ideas

No criticar ninguna idea.

Mientras ms extremas, mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Captulo 7 Naturaleza de la organizacin

Organizacin: es una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
Funcin organizacional
1. Objetivos verificables
2. Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados.
3. Autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede
hacer para cumplir las metas.
4. Adems, la organizacin consiste en:
a. Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
b. Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
c. Asignacin de un supervisor para cada grupo de actividades.
d. Coordinacin horizontal y vertical e la estructura organizacional.
Tipos de organizacin

Formal: estructura intencional y formalizada de una empresa.

Informal: conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable
a resultados comunes. Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.

Departamento: rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin, sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.
Ventajas y desventajas de organizaciones de tramos estrechos y amplios (fig 7.2 pag 246).
Principio del tramo de administracin: hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador
puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender de los factores subyacentes.
Actualmente lo que se hace es analizar las causas de tramos limitados en cada situacin en lugar de partir
del supuesto de la existencia de un lmite numrico de aplicacin general.
Factores que influyen en el tramo de administracin (fig. 7.1 pag 249).
Emprendedor interno: es la persona que mediante la innovacin y la creatividad transforma una idea en un
negocio redituable operando dentro de la organizacin.
Emprendedor: es similar al anterior pero lo hace fuera de un mbito organizacional.

Reingeniera: replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener
mejoras drsticas en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y
rapidez.
Estructura y proceso organizacional

Elementos
o Debe ser el reflejo de objetivos y planes.
o Debe ser el reflejo de la autoridad de la direccin de la organizacin.
o Debe responder a las condiciones en la que se encuentra la organizacin.
o Debe entender a los individuos.
Lgica de la organizacin (fig 7.4 pag 259).

Captulo 8 Departamentalizacin
Departamentalizacin por funcin empresarial (fig 8.1 pag 273)

Ventajas
o Reflejo lgico de sus funciones.
o Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
o Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
o Simplifica la capacitacin.
o Cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas
o Resta nfasis a los objetivos generales de la empresa.
o El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y se estrecha.
o Se reduce la coordinacin entre funciones.
o La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
o Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
o Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Territorial o geogrfica (fig 8.2 pag 275)

Ventajas
o Se delega la responsabilidad a niveles inferiores.
o Se hace nfasis en mercados y problemas locales.
o Se mejora la coordinacin de una regin.
o Se aprovechan las economas de las operaciones locales.
o Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas
o Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general.
o Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras a nivel regional.
o Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.

Por tipo de clientes (fig 8.3 pag 277)

o

Ventajas

Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes.

Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.
Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.
o Desventajas

Por productos (fig 8.4 pag 279)

Organizacin matricial (fig 8.5 pag 280)

Unidades estratgicas de negocios (UEN): son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades
de una gran compaa para la promocin y el manejo de cierto producto o lnea de productos como si se
tratara de una unidad independiente.
Caractersticas
o Posee una misin propia.
o Cuenta con grupos definibles de competidores.
o Elabora sus propios planes de integracin.
o Administra sus recursos en reas clave.
o Posee dimensiones razonables, ni grande ni chica.
o Cuenta con un administrador responsable de sus negocios.
Ventajas: el producto o lnea de una gran compaa no se perder entre cientos de otros productos
de la misma. Se concentran los esfuerzos en desarrollar esa lnea.
Problemas
o No hay un aporte al aprendizaje colectivo de la organizacin.
o Inversin insuficiente en las ventajas distintivas de la organizacin por invertir recursos en
las UEN.
o Retencin del personal valioso de la UEN.
Captulo 9 Autoridad de lnea/staff
Poder: es un concepto ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de influir en
las acciones u opiniones de otros.
Bases del poder
o Poder legtimo: emerge de un puesto y de un sistema cultural de derechos, obligaciones y
deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legtimo por los
individuos.
o Poder de la experiencia.
o Poder de referencia: influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems
creen en ellos.
o Poder por la capacidad de otorgar recompensas.
o Poder coercitivo: capacidad de sancionar a un subordinado.
Autoridad: es el derecho del propio puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otras personas.
Empowerment: poder para tomar decisiones sin tener que pedir autorizacin a los superiores. Implica que
quien se halla ms directamente relacionado con una tarea es quien ms conocimiento tiene para tomar una

decisin al respecto. Adems implica una aceptacin en la responsabilidad de sus acciones y tareas.
P=R

si P>R = conducta autocrtica del superior si R>P = frustracin del subordinado

Es necesario debido a
o Competitividad global.
o Necesidad de dar respuestas rpidas.
o Mayor autonoma de una fuerza de trabajo cada vez ms preparada.
Para que funcione necesita de
o Confianza mutua.
o Transmisin de informacin pertinente.
o Personas competentes.

Autoridad de lnea: relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde arriba hacia abajo en una
organizacin, ms clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva la
comunicacin organizacional.
Staff: su funcin es la de dar asesoramiento a las autoridades de lnea.
Autoridad funcional: derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,
prcticas, polticas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
Descentralizacin de la autoridad: distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura
organizada.

Tipos de centralizacin
o De desempeo = concentracin geogrfica.
o Departamental = concentracin de actividades especializadas.
o Como aspecto de la administracin = restringir la delegacin en la toma de decisiones.
Qu implica la descentralizacin como filosofa y poltica
o Cuidadosa seleccin de cules decisiones desplazar hacia niveles inferiores y cules
mantener en la cima.
o Es el establecimiento de polticas especficas para orientar la toma de decisiones.
o La seleccin y capacitacin del personal.
o Controles adecuados.

Delegacin de autoridad
Proceso de delegacin:
o Determinacin de los resultados esperados para el puesto.
o Asignacin de tareas a ese puesto.
o Delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
o Responsabilidad del subordinado para el cumplimiento de esas tareas.
Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad
o Receptividad: conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.

o
o
o

Disposicin a ceder a sus subordinados la toma de decisiones.

o Ley de ventaja administrativa comparativa: los administradores pueden realizar
mayores aportes a la organizacin si se concentran en las tareas ms benficas para
los objetivos de la compaa y asignan a sus subordinados las dems tareas, por ms
que ellos podran realizarlas mejor.
Tolerancia hacia los errores de los dems
Confianza en los subordinados
Establecer y aplicar controles amplios

Cmo superar una delegacin dbil

Idem anterior + Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa de autoridad.

Recentralizacin de la autoridad
Captulo 14 Motivacin
Factores humanos en la administracin

Multiplicidad de papeles: los miembros de una organizacin pertenecen a un sistema social ms

amplio interrelacionado.
Las personas promedio no existen: no se debe generalizarse en aspectos de motivacin, liderazgo y
comunicacin.
Importancia de la dignidad personal: debe haber respeto en el trato.
Consideracin de la persona en su integridad: debe comprenderse que no siempre se pueden dejar
de lado la influencia de factores externos en el trabajo.

Motivacin: trmino amplio que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares.
McGregor: sus teoras son supuestos. Las visiones X e Y no son una versin dura y otra blanda. Implican
dos visiones opuestas. En la teora Y la autoridad es entendida como un medio ms del liderazgo. Cada teora
puede resultar eficaz para ciertas tareas o circunstancias.

Teora X: es pesimista, esttica y rgida.

o Disgusto por el trabajo y se evidenciar tanto como sea posible.
o La mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos comunicacionales.
o Los seres humanos promedio prefieren que se los dirija, evitan responsabilidades, poseen
una ambicin limitada y ansan la seguridad.
Teora Y: es optimista, dinmica y flexible.
o La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el
descanso.
o El control externo y el castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen el autocontrol y
autodireccin a favor de los objetivos con los que se comprometen.

o
o
o
o

El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar
responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
Capacidad de ejercer un grado alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los
seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.

Jerarqua de Necesidades (Maslow)

Fisiolgicas.
De seguridad.
Sociales.
De estima.
De autorrealizacin.

Teora ERG (Alderfer): uno est motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. Cuando la gente
experimenta frustracin en un nivel, se centra en las necesidades de la categora inferior.

Existencia.
Relacionamiento.
Crecimiento.

Enfoque Motivacin-Higiene (F. Herzberg)

Factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo: son las condiciones de trabajo, las
relaciones interpersonales y la vida personal, no son motivadores; pero la inexistencia de ellos
provoca insatisfaccin.
Factores del contenido del trabajo: el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce satisfaccin o no satisfaccin.

Teora de la Expectativa (Vroom): la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de
una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuyen efectivamente a
alcanzarla.
La motivacin es es producto del valor que un individuo le atribuye anticipadamente a una meta y de la
posibilidad que sea cumplida.
Fuerza = valencia x expectativa
Donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia
del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que se produzca el resultado deseado.
La teora de Vroom reconoce que las metas personales y las organizacionales son diferentes pero pueden
convivir en armona. Adems es coherente con el sistema APO. La debilidad de la teora es que las
percepciones de un individuo varan segn las circunstancias.

Modelo de Porter y Lawler: la cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa ms la cantidad
de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. Esto a su vez se ve
influido por el historial del desempeo real. Esf = VR+CE+PR<-HDR | HDR = EI+C+PTR
El desempeo real est determinado por el esfuerzo invertido, por la capacidad y por su percepcin de la
tarea requerida. Conduce a recompensas intrnsecas (logro, autorrealizacin) y extrnsecas (condiciones de
trabajo y categora). Segn lo que el individuo considere justo, esto puede llevar a la satisfaccin.
Teora de la Equidad: Si los individuos perciben como justa o no una estructura de recompensas en relacin a
los insumos invertidos y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems.
Teora del establecimiento de metas en la motivacin: para que los objetivos tengan sentido deben ser
claros, asequibles y verificables.
Teora del reforzamiento (Skinner): los individuos pueden ser motivados mediante el diseo adecuado de sus
condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente
produce resultados negativos.
Teora de las necesidades y la motivacin de McLelland.

Poder: personas que se interesan por ejercer influencia y control. Persiguen posiciones de liderazgo.
Asociacin: necesidad de relacionarse.
Logro: intenso deseo de xito y temor al fracaso.

Tcnicas motivacionales especiales

Dinero:
o excede al valor monetario y tambin puede significar categora, poder u otras cosas.
o Puede ser un factor de competencia entre empresas para obtener o conservar al mejor
personal.
o Es un factor que equipara puestos similares.
o Para que sea un motivador debe reflejar el desempeo individual.
o Es motivador cuando el pago es proyectado es considerable en relacin con los ingresos de
una persona.
Otras formas de remuneracin.
o Recompensas intrnsecas: logro o autorrealizacin.
o Recompensas extrnsecas: se encuentran prestaciones, reconocimientos, smbolos de
estatus y el dinero.
Participacin: se apela a la necesidad de aceptacin y asociacin. Genera sensacin de logro.
Calidad de vida laboral: enriquecimiento de puestos combinado con sistemas sociotcnicos de
administracin. Combina varios campos de investigacin (psicologa, sociologa, etc).
o Alargamiento de puestos: extender el alcance de algunas funciones mediante la adicin de
tareas similares sin que ello signifique mayores responsabilidades.
o Enrriquecimiento de puestos: dotarlos de un mayor sentido de reto y de logro. Empowerment,
delegacin de autoridad, retroalimentacin.

Captulo 15 Liderazgo

Liderazgo: proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
Componentes
o Capacidad de hacer un uso eficaz y responsable del poder.
o Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
o Capacidad para inspirar a los dems.
o Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera positiva.
Principio de liderazgo: los individuos tienden a seguir a quienes en su opinin les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales.
Enfoques
o Gran hombre: los lderes nacen y no se hacen. Origen en Grecia y Roma antiguas.
o Otros enfoques.
o Liderazgo carismtico.
Conducta y estilos
o Basados en el uso de la autoridad
Autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico, seguro y conduce por
medio de la capacidad de negar u otorgar premios o castigos.
Democrtico: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
Liberal: hace un uso restringido de su poder y les concede a sus subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones.
o Rejilla administrativa (Blake y Mouton. Fig 15.2 pag 542)
Dimensiones
Preocupacin por las personas.
Preocupacin por la produccin.
Cinco estilos
Administracin empobrecida: poco inters en las personas, la produccin y
se involucran lo menos posible en sus funciones.
Administracin en equipo: ponen la mayor dedicacin hacia las personas y la
produccin.
Administracin de club campestre: se preocupan poco en la produccin y
mucho en las personas.
Administracin autocrtica de tareas: les preocupa la produccin y no las
personas.
Administracin media: produccin adecuada pero no sobresaliente. Trato de
autocracia benevolente.
o Liderazgo como un continuo de Tannenbaum y Schmidt (fig 15.3 pag 545): segn los autores
hay una amplia variedad de estilos que va del autoritario al democrtico, ninguno de los
cules es correcto o incorrecto. El estilo depende de tres factores: el lder, los seguidores y la
situacin; estando a su vez influidos por las condiciones organizacionales y sociales.
Enfoque de contingencia

Enfoque de Fiedler: los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de
personalidad sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre los
lderes y los grupos.
Dimensiones crticas que contribuyen a determinar el estilo de liderazgo
Poder otorgado por el puesto.
Estructura de las tareas: es lo que responsabiliza por ellas a los individuos.
Relaciones lder-miembros: grado en que los miembros de un grupo se
sienten satisfechos con un lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
Estilos de liderazgo
Orientado a las tareas
Orientado a las buenas relaciones personales
Lo favorable de la situacin: grado en que una situacin le permite a un
lder ejercer influencia en un grupo.
o Teora del camino-meta: la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y
eliminar los obstculos.
Conducta del lder
Liderazgo de apoyo: toman en cuenta las necesidades de los subordinados,
se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable.
Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones
de sus superiores.
Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientacin especfica y
aclara sobre lo que se espera de ellos; incluye los aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin, direccin y control por parte del lder.
Liderazgo orientado a logros: implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejoras de desempeo y la seguridad en que los
subordinados alcanzarn metas ms elevadas.
Liderazgo transaccional y transformacional
o Transaccional: identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos,
aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
o Transformacional: articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Posee la capacidad de
motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio organizacional.
Captulo 17 Comunicacin
Objetivo de la comunicacin: suscitar un cambio, mover a la accin, para el bien de la organizacin. Se
necesita de ella para:
-

Fijar y difundir las metas.

Trazar planes.
Organizar los RRHH.
Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.

Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quiera dar su
aportacin.
Controlar el desempeo.

Proceso de Comunicacin

Emisor
Receptor: decodifica el mensaje.
Canal
Ruido: es lo que entorpece la comunicacin.
Retroalimentacin:
Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin

Comunicacin en las organizaciones

1. Los administradores deben estar bien informados.
2. El flujo de la comunicacin en la organizacin
o Comunicacin descendente
o Comunicacin ascendente
o Comunicacin cruzada: horizontal y diagonal.
3. Comunicacin oral, escrita y no verbal
Barreras y fallas
1. Falta de planeacin
2. Supuestos confusos
3. Distorsin semntica
4. Mensajes expresados de manera deficiente
5. Barreras en el mbito internacional
6. Prdidas por transmisin y deficiente retencin
7. Escucha deficiente y evaluacin prematura.
8. Comunicacin impersonal
9. Desconfianza, amenaza y temor.
10. Perodo insuficiente para la adaptacin al cambio
11. Sobrecarga de informacin
12. Otras: percepcin selectiva, actitud, categoras y poder, niveles.
Sugerencias para mejorar la comunicacin
o Interpersonal
o Escrita
o Oral
Medios electrnicos
Captulo 18 Sistema y proceso de control
La funcin de Control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la organizacin y los planes ideados para alcanzarlos.
Pasos del proceso bsico de control

Establecimiento de normas: las normas son criterios de desempeo. En un programa de planeacin

ellas representan los puntos en donde habr de medirse el desempeo para saber cmo marchan las
cosas.
Medicin del desempeo en base a las normas establecidas: la previsin es lo que sirve para
detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarse mediante acciones apropiadas.
Correccin de variaciones con respecto a normas y planes: es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems
funciones administrativas. Las desviaciones pueden corregirse rediseando sus planes, modificando
sus metas, reasignando tareas, mediante aumento, capacitacin o seleccin del personal, etc.

Puntos crticos del control

Principio de puntos crticos del control: para ser eficaz, el control implica atencin especial a los
factores crticos para la evaluacin del desempeo.
Tipos de normas de puntos crticos
1. Fsicas: de nivel operativo y no monetarias. Por ej.: Cantidad de horas-hombre, produccin,
etc.
2. De costos: de nivel operativo y monetarias. Por ej.: costos por unidad producida, etc.
3. De capital: medidas monetarias a objetos fsicos. Relacionado al capital invertido en una
organizacin, por ejemplo el ROI.
4. De ingresos: atribucin de valores monetarios a las ventas.
5. De programas: para evaluar programas especficos.
6. Intangibles.
7. Metas como normas.
8. Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: el control
estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la
modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin.
Benchmarking (evaluacin comparativa): mtodo para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la industria.
o Tipos
Estratgico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos
estratgicos de xito.
Operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de
productos.
Administrativo: la atencin se centra en funciones de apoyo como comercializacin,
logstica, RRHH, etc.
o Pasos
Identificacin de lo que deber compararse.
Muestra de desempeo superior.
Reunin y anlisis de datos.
Instrumentacin del nuevo mtodo.

Control como sistema de retroalimentacin

Informacin en tiempo real y control

Control con correccin anticipante: un control eficaz es aquel que puede indicar las acciones correctivas con
tiempo.

En los sistemas humanos: los RRHH deben saber ajustar sus habilidades y desempeo para que
mediante el cumplimiento de sus tareas se cumpla con los objetivos organizacionales.
Contra sistemas de retroalimentacin: se vigilan los insumos del sistema para comprobar si
responden a lo planeado.
En la administracin: identificando problemas del punto anterior se pueden prevenir problemas de
produccin o en el proceso.
Perturbaciones: factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos, pero que
pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado.
Requisitos:
1. Anlisis e identificacin de las variables ms importantes.
2. Elaboracin de un modelo de sistema.
3. Actualizacin permanente del modelo.
4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos e integracin de stos al
sistema.
5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los
insumos planeados.
6. Realizacin de acciones.

Control del desempeo general: adems del control parcial, en una organizacin es necesario establecer
controles generales. Muchos de estos controles son financieros.

Razones
o As como existen metas generales deben existir controles generales.
o Organizaciones descentralizadas.
o Permiten medir el esfuerzo total de un administrador en lugar de analizar por partes.

Control de prdidas y ganancias: registro de la totalidad de ingresos y egresos en un perodo determinado,

que es una sntesis de las operaciones de la empresa. Cuando se aplica a divisiones o departamentos se basa
en la premisa de que cada parte de la empresa debe contribuir a la ganancia. La capacidad de producir las
utilidades esperadas se convierte en la norma para la medicin de su desempeo.

Limitaciones: costos asociados a tiempo, dinero y esfuerzo en registros contables y documentacin.

Control por medio del rendimiento sobre la inversin (ROI): mide el xito absoluto y relativo de la
compaa o depto, mediante la relacin entre ganancias e inversin de capital.

Control burocrtico y de clanes

Burocrtico: basado en reglas, regulaciones, polticas, procedimientos y autoridad formal. Tareas

estandarizadas, poca posibilidad de participacin.
Clanes: normas, valores compartidos y conducta esperada. Ambiente dinmico que requiere
adaptarse a los cambios.

Requisitos para controles eficaces

1. Ajuste a planes y puestos: tambin deben reflejar la estructura de la org., el responsable de la

ejecucin de los planes y de las anomalas en su realizacin.
2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual: disearlo a la medida de esas
personas para que se entiendan y pongan en prctica.
3. Certeza de que los controles sealan excepciones en los puntos crticos: el Principio de excepcin
indica que es en ese lugar (excepcin al desempeo planeado) donde hay que poner atencin para
realizar correcciones. Debe acompaarse del Principio de puntos crticos.
4. Bsqueda de objetividad en los controles: las normas debe ser objetivas, precisas y adecuadas.
5. Garanta de flexibilidad en los controles: deben seguir siendo funcionales aunque cambien los
planes, surjan imprevistos o se produzcan fracasos.
6. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional.
7. Economa en los controles: los controles deben justificar su costo.
8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: el control se justifica solo cuando
las desviaciones se corrigen por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y
direccin.
Captulo 19 Tcnicas de control y TICs
Presupuestacin: es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado. Son
estados de resultados anticipados, en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos) o
no financieros (mano de obra, materiales, ventas, etc).

Riesgos: complicados de elaborar, poco prcticos y demasiado costosos.

Presupuestacin de base cero: divide los programas de la empresa en paquetes de metas,
actividades y recursos necesarios para calcular despus, desde base cero, los costos de cada
paquete.

Recursos tradicionales de control no presupuestal: datos estadsticos, informes especiales, auditoras, etc
Anlisis de la red tiempo-eventos

Grficas de Gantt: muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa. La totalidad
de las metas deben ser vistas como planes de apoyo interrelacionados que los individuos puedan
seguir y comprender.
Presupuestacin con puntos de referencia: un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales
son objeto de un seguimiento cuidadoso.
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT): se identifican los eventos de un programa
para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Estos se organizan en una red que
revela las relaciones entre s.
Fortalezas
o Obliga a planear.
o Obliga a hacerlo a lo largo de toda la lnea.
o Dirige la atencin hacia los puntos crticos.
o Hace posible un control de previsin.
o El sistema de red permite dirigir los reportes y presiones al punto indicado de la
organizacin.
Debilidades

o
o
TICs

No es til si no hay una planificacin clara y no pueden estimarse tiempos.

Exclusividad de nfasis en el tiempo (subsanado en el modelo PERT/costos).