XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

REMUNERAO ESTRATGICA: UM
PILAR PARA O DESENVOLVIMENTO
DAS ORGANIZAES
Maxweel Veras Rodrigues (UFC)
maxweel@terra.com.br
Lvia Maria Bandeira Ferreira (UFC)
liviabandeira@yahoo.com.br
Rmulo Lessa Arago (UFC)
romulolessa22@gmail.com
Nathalya Raquel Nobre Oliveira (UFC)
nathalyanobre@yahoo.com.br

O atual cenrio empresarial constitui-se em um sistema bastante

dinmico, sujeito a transformaes constantes. Neste contexto de
competitividade acirrada, as empresas devem procurar meios de
manter e atrair novos funcionrios, assim, as orgganizaes precisam
elaborar estratgias para fidelizar seu capital humano.O presente
artigo descreve a experincia de implantao de um mtodo de
remunerao estratgica por desempenho realizado em uma
Cooperativa Mdica no estado do Cear. A motivao para
elaborao deste trabalho foi adequar a empresa s necessidades
funcionais e ao novo paradigma de gesto de capital intelectual. Alia-
se a este fato a dificuldade que as empresas encontram de fazer com
que o plano estratgico se torne real. Reconhecendo a importncia de
atrelar os resultados da empresa ao desempenho dos funcionrios,
formulou-se e aplicou-se um mtodo composto de basicamente de seis
grandes etapas: preparao, diagnstico estratgico, formulao do
mtodo, operacionalizao, implementao e avaliao de desempenho
e controle. A formulao de cada uma destas etapas levou em conta as
particularidades operacionais da empresa, buscando um maior
compromisso das pessoas na execuo de suas atividades, e
conseqente aumento da produtividade. Este trabalho demonstra como
uma empresa de servios de uma categoria especial - Cooperativa -
pode utilizar a Remunerao por Desempenho fortalecendo-se diante o
atual mercado competitivo.

Palavras-chaves: remunerao por desempenho, planejamento

estratgico, cooperativa
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A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

1. Introduo
fato que o cenrio empresarial atual se constitui em um sistema dinmico, sujeito a
transformaes constantes, em termos de economia, governo, empresas, pessoas, estratgias.
Neste contexto de competitividade acirrada, a disputa por talentos entre as empresas no para,
e os profissionais modernos procuram por empresas que ofeream vantagens econmicas e
sociais para o trabalhador. nesta linha de pensamento que as organizaes elaboram
estratgias para fidelizar seu capital humano, hoje, na era da informao, reconhecido como
um dos principais ativos das empresas. Nesse novo quadro de mudanas quase no h espao
para organizaes burocraticamente estruturadas. O novo modelo do sculo requer agilidade e
adaptabilidade, no se permitindo o uso apenas do sistema tradicional de remunerao
(RIBEIRO e OLIVEIRA, 2002).
Os sistemas tradicionais de remunerao, como os planos de cargos e carreiras, no mais
satisfazem s necessidades das empresas e dos empregados, pois so inflexveis, tm muitos
nveis hierrquicos e divergem das novas prticas administrativas, o que no aceitvel no
concorrido mercado empresarial. Segundo Silva (2005), os antigos sistemas de remunerao
enfocam estruturas salariais baseadas na importncia dos cargos dentro dos organogramas das
empresas e no levam em conta a contribuio individual dos empregados para o resultado da
organizao. Portanto, est dissociado da orientao estratgica da empresa.
Para Silva (2005), os processos de remunerao podem ser uma das principais fontes
disponveis para uma empresa que busca aumento na eficcia e no desempenho
organizacional, contudo, continua a ser uma ferramenta mal utilizada. Quando os processos de
remunerao esto fortemente ligados estratgia empresarial lcito esperar que reforcem os
comportamentos cruciais para todos aqueles que contriburam para os resultados.
Desta feita, para atrair e manter bons profissionais as empresas buscam contemplar em seu
planejamento estratgico uma forma de avaliar e remunerar seus funcionrios. Desenvolve-se
ento um sistema de remunerao que traga valor agregado para os empregados, que
considere as habilidades, as competncias, o desempenho e os resultados alcanados pelos
profissionais na expectativa que contribuam para o crescimento da empresa.
Segundo o Hay Group (2004), a remunerao deve ser tratada de forma estratgica por que:
A diferenciao em ambientes competitivos exige pessoas capazes de superar resultados;
Desafios, filosofia de gesto e reconhecimento determinam comportamentos de alta
performance;
A estratgia de remunerao um forte diferencial na busca de resultados sustentados.
Remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os
funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A
remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida,
levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Ela uma forma de
obter maior vnculo entre as empresas e seus colaboradores (MINAMADE, 2004).
Ainda por Silva (2005), remunerao estratgica so as vrias formas de a empresa
demonstrar seu reconhecimento aos empregados, pelos sistemas estruturados de recompensa,
que contribuam para a execuo de estratgia e alcance ou superao dos objetivos
organizacionais.

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Figura 1 Remunerao estratgica (SILVA,2005)

A adoo de um programa de remunerao varivel, que considere a remunerao como pilar

estratgico da empresa, conforme Xavier, Silva e Nakahara (1999) precisa levar em
considerao as estratgias, a estrutura, os valores, os processos e as pessoas. Deve ser
focado para os objetivos do negcio a curto, mdio e longo prazo. Tambm deve atender s
necessidades e expectativas dos empregados para que haja a reteno e a atrao destes. O
desenvolvimento de um bom mix entre os interesses da empresa e dos empregados propicia
um ambiente de trabalho mais harmonioso e voltado para o sucesso. O programa de
remunerao varivel, segundo Silva (2005), estimula a participao, incentiva o trabalho em
equipe, desenvolve a viso do negcio e processo, incentiva a inovao e o esprito
empreendedor dos empregados e reduz a resistncia a mudanas. Ele implica uma relao
direta entre o resultado da empresa e o ganho de seus empregados.

2. Tipos Especiais de Remunerao

2.1 Remunerao Funcional: Mais conhecido como plano de cargos e salrios, determina a
descrio e avaliao dos cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e
pesquisa salarial. Este sistema busca a eqidade com o mercado e a satisfao interna, pois
usa uma regra geral para o estabelecimento dos salrios.
2.2 Remunerao Indireta: Conhecida como benefcios, segundo Silva (2005) tem a
finalidade de complementar a remunerao do profissional de forma indireta, ou seja, no est
inserida no salrio. Entre os benefcios usualmente oferecidos esto aluguel de casas,
assistncia mdica, assistncia odontolgica, automvel, auxlio-alimentao, auxlio-doena,
auxlio-educao, auxlio-farmcia, auxlio-funeral, auxlio-financeiro, auxlio-transporte,
creche, cursos, estacionamento, lazer, previdncia privada e seguros.
2.3 Remunerao por Habilidades: Ribeiro e Oliveira (2002 apud Wood Jr. e Picarelli
Filho, 1999:69) definem habilidade como a capacidade de realizar uma tarefa ou um

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conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao.

Essa remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas
(MINAMADE, 2004). Na remunerao por habilidades o que se enfoca o indivduo, e no o
cargo por ele ocupado; e o fato de sua remunerao estar relacionada ao uso e
desenvolvimento de suas habilidades tende a promover a motivao para o trabalho. Quanto
mais adquire-se habilidades maior ser a remunerao.
2.4 Remunerao por Competncias: Ribeiro e Oliveira (2002 apud Wood Jr. e Picarelli
Filho, 1999:90) definem competncia como um agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido contra padres preestabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Para Marras (2002)
remunerao por competncia uma evoluo da remunerao por habilidades. Aplica-se ao
nvel de funcionrios em papis de liderana, controle, planejamento e responsabilidade de
resultados, a administrao no sentido amplo.
2.5 Remunerao por Desempenho (Pay-for-Performance Program): Objetiva vincular o
desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o
trabalhador na busca do otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar
conjuntamente com a empresa (MARRAS, 2002). Para Silva (2005), indicadores financeiros
(aumento da receita, lucratividade, margem lquida de vendas, retorno sobre o capital
empregado etc.) e no financeiros (indicadores de qualidade e produtividade, bem como as
metas de eficincia administrativa) so os usados para avaliar o profissional neste tipo de
remunerao.
2.6 Lei 10.101 (PLR): Lei que regula a participao dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como
incentivo produtividade, nos termos do art. 7, inciso XI da Constituio. No tem
incidncia do INSS e nem do FGTS porque no tem natureza salarial. Os pagamentos
efetuados aos empregados a ttulo de participao podero ser deduzidos como despesa
operacional para efeito de apurao do lucro real da empresa, dentro do prprio exerccio. O
regulamento proibiu o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo
de participao aos empregados em periodicidade inferior a um semestre.
Portanto, qualquer pagamento realizado antes de um semestre a ttulo de participao perde
sua imunidade tributria. Tem incidncia do IRRF, calculado separadamente dos rendimentos.
3. Planejamento Estratgico
O caminho para uma empresa atingir seus objetivos o conceito mais genrico sobre o
planejamento estratgico. De forma mais especfica considera-se como um conjunto de
decises e aes que iro determinar o desempenho de empresa no futuro.
O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente
de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o
propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar
riscos (FISHMANN E ALMEIDA 1991).
Segundo Ansoff (1993) perceptvel a falta de consenso sobre o significado preciso do termo
gesto estratgica. O que h de comum nos conceitos de diversos autores que a gesto
estratgica traduz-se como uma ferramenta adotada pelas empresas para enfrentar as grandes

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mudanas no mercado tradicionais, a globalizao, acirrada competio, a revoluo da

tecnologia da informao e oportunidades e ameaa do mercado. Desse modo Mintzberg et al
(apud Cordeiro, 2005, p.39) afirmaram que a estratgia requer uma srie de definies, e no
apenas uma.
As duas grandes dificuldades enfrentadas por uma empresa durante a elaborao de um plano
estratgico so a escolha de que direo seguir para alcanar um crescimento futuro e como
mobilizar as energias de seus colaboradores nessa mesma direo (ANSOFF 1993). Apesar
desta dificuldade, Certo e Peter (1993) comentam que o maior benefcio da gesto estratgica
o de permitir que as diversas funes organizacionais e seus vrios nveis hierrquicos
trabalhem na mesma direo, ou seja, contribuam para a implementao da estratgia da
empresa.
Outros benefcios trazidos com um correto planejamento estratgico so: viso sistmica do
negcio, direcionamento dos recursos para objetivos prioritrios, aumento do foco no
trabalho, velocidade de reao ao mercado, auxlio na tomada da deciso, melhoria da
comunicao externa e interna, dentre outros. Herrero Filho (2005) observa que para buscar a
maximizao dos resultados do planejamento estratgico a empresa deve ser apoiada por
quatro distintos processos de anlise: da dinmica da sociedade, do ambiente de negcios,
formulao da estratgia e da avaliao e monitoramento dos resultados.
Bastos e Rodrigues (apud Oliveira 2002) afirmam que o planejamento estratgico no deve
ser apenas uma afirmao de aspiraes da empresa, mas deve ainda incluir todos os recursos
e processos necessrios para transformar essas aspiraes em realidade.
As etapas clssicas, citada por vrios autores, do planejamento estratgico sero descritas
resumidamente a seguir; so elas: diagnstico estratgico, formulao da estratgia,
desdobramento dos objetivos em plano de ao, divulgao da estratgia, implantao da
estratgia e processo de controle estratgico e avaliao de desempenho.
Etapa 1: Diagnstico Estratgico
Identifica a realidade atual da empresa analisando a questo da misso, viso aspectos
internos, externos e estrutura geral da empresa. Esse estudo inicial ir responder a perguntas
bsicas: Quem somos? Onde estamos? Como estamos? Os aspectos do diagnstico devem ser
definidos por meio de um consenso geral entre os principais lderes da empresa.
Alm da misso e da viso, no diagnstico ocorre a anlise do ambiente externo que identifica
oportunidade e ameaas que empresa dever enfrentar. J na anlise interna verificam-se os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa. um estudo interno que dever ser detectar as
falhas e investir nos pontos fortes.
Etapa 2: Formulao da estratgia
Definio dos objetivos da empresa e do modelo de formulao estratgica. Esta fase
determina o curso da empresa para alcanar seus objetivos e leva em conta os aspectos do
diagnstico estratgico: pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.
Etapa 3: Desdobramento dos Objetivos Estratgicos em Plano de Ao
A estratgia passa para os nveis tticos e operacionais. Define quais aes e atividades sero
realizadas para pr em prtica as decises estratgicas, quem o responsvel pelo que. Essa

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fase caracterizada pela formao de plano de ao que deve contar com a alta participao
dos envolvidos no planejamento estratgico.
Etapa 4: Divulgao da Estratgia
Aps definido estratgia, objetivos e planos de ao, esses devero ser divulgados para todos
da empresa, nos diversos setores e nveis de trabalho. A sensibilizao do colaborados
destaque nesse momento.
Etapa 5: Implementao da Estratgia
Bastos e Rodrigues (2006) explicam que nesta fase os objetivos estratgicos so traduzidos
em aes operacionais. As estratgias e polticas so postas em ao atravs do
desenvolvimento de programas, oramentos e procedimentos. Hernan (2000) relata que sem a
implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da
realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e
da formulao da estratgia organizacional.
Etapa 6: Processos de Controle Estratgico e Avaliao de desempenho
A empresa deve desenvolver mecanismos que permitam o controle das aes necessrias
implementao da estratgia e possveis mudanas nos fatores-crticos de sucesso. Alm
disso, estes mecanismos devem servir para detectar facilmente os desvios entre os objetivos
traados e os alcanados. caracterstica dessa etapa avaliaes de desempenho, comparativo
entre metas estipulados e alcanadas, desafios vencidos, implantao de aes corretivas e
adio de novas informaes para o futuro e continuidade do planejamento.
4. Metodologia proposta e aplicao
Este artigo descreve trabalho realizado em uma Cooperativa mdica. Reconhecida a
importncia de atrelar os resultados da empresa ao desempenho dos funcionrios, formulou-se
e aplicou-se um mtodo de Remunerao por Desempenho na empresa levando-se em conta
as particularidades operacionais dessa. Buscou-se, assim, um maior compromisso das pessoas
na execuo de suas atividades, e conseqente aumento da produtividade.
O mtodo pode ser dividido em seis grandes fases que esto descritas na tabela a seguir:
1. PREPARAO
1.1 - Caracterizao da empresa e 1.2- Definio dos objetivos do 1.3- Escolha de um comit
levantamento preliminar das necessidades mtodo e cronograma estratgico
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.2- Definio da estratgia, 2.3- Determinao de plano de
2.1- Elaborao do Plano Estratgico 2008
objetivos, indicadores e metas ao e responsveis
3. FORMULAO DO MTODO
3.1- Determinao do mtodo de avaliao 3.2- Anlise histrica do desempenho econmico e financeiro
4. OPERACIONALIZAO DO MTODO
4.2- Alocao das atividades dos 4.3- Atribuio de peso s
4.1 - Levantamento do QDT
funcionrios aos objetivos atividades
5. IMPLEMENTAO
5.2- Disseminao e
5.1- Elaborao de quadro de metas individuais e setoriais
alinhamento
6. AVALIAO DE DESEMPENHO E CONTROLE
6.1- Elaborao de quadro de apurao dos
6.2- Definio de cronograma de avaliao
dados

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Tabela 1 Estrutura do mtodo de Avaliao de Desempenho

As fases acima mencionadas so assim descritas:

Fase 1 Preparao
Nesta fase, buscou-se identificar as necessidades da empresa. Foram levantados fatos e dados
relevantes para a caracterizao do problema e conseqente apontamento da soluo.
Realizaram-se algumas reunies com a diretoria e gerncia da empresa primordialmente para
coleta de informaes. Esta etapa composta pelas seguintes etapas:
Etapa 1.1 - Caracterizao da empresa e levantamento preliminar das necessidades.
A empresa em questo um Cooperativa Mdica que tem por objetivo a congregao dos
associados, prestando toda assistncia cooperativista e administrativa aos seus associados
pelos seus servios mdicos (Estatuto Social da Cooperativa, 01.02.06). Assim, a
Cooperativa gerencia contratos de prestao de servios mdicos, realiza cobrana dos
servios realizados pelos cooperados e repassa o devido pagamento aos mdicos. poca da
realizao do trabalho a Cooperativa administrava 59 contratos atendendo 284 mdicos
cooperados.
Etapa 1.2 - Definio dos objetivos do mtodo e cronograma de implantao
Os objetivos formulados foram a elaborao de uma mtodo para avaliar os resultados dos
funcionrios conforme metas pr-estabelecidas em Planejamento Estratgico, a implantao
do respectivo mtodo, acompanhamento e adoo de eventuais medicas corretivas. Previu-se
um perodo de quatro meses para a concluso dos trabalhos.
Etapa 1.3 - Escolha de um comit estratgico
A empresa nomeou como comit os membros da Diretoria (Diretor Presidente, Diretor
Tesoureiro e Diretor de Recursos Mdicos hospitalares), o Gerente Administrativo-
Financeiro, o Gerente de Operaes e o Gerente de Relacionamento com o Cooperado.
Fase 2 Diagnstico Estratgico
Neste momento buscou-se elaborar os intentos da Empresa para o ano de 2008, bem como
obter as estratgias, objetivos, indicadores e aes para facilitar os trabalhos.
Etapa 2.1 - Elaborao do Planejamento Estratgico para o ano de 2008
Nesta etapa, ocorreram reunies para formulao do Plano Estratgico para 2008. Redefiniu-
se a misso e a viso da empresa, analisou-se o ambiente interno e externo da Cooperativa e
definiram-se as polticas a serem adotadas. Esta etapa se encontra sinteticamente representada
no quadro a seguir:
MISSO

Facilitar e regular o mercado do trabalho do mdico atravs de um processo de co-gesto, com base nos
princpios da tica, do cooperativismo e da educao continuada que estimula a qualificao cientfica dos
cooperados, assegurando a credibilidade da sociedade.

VISO
Obtermos reconhecimento, at 2009, como modelo de Cooperativa Mdica, priorizando a profissionalizao,
mantendo, atravs da conscientizao dos cooperados, bem como da participao e valorizao profissional dos
mesmos, a disseminao de uma imagem positiva e empreendedora junto sociedade, objetivando o crescimento

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desta instituio.
VALORES
Cooperao Foco no cliente Respeito
Disciplina Melhoria Contnua Transparncia
tica Qualidade
PRINCIPAIS AMEAAS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES
Tributao excessiva Formao de parcerias com retorno financeiro para a cooperativa
Polticas pblicas inadequadas para
Ampliao do mercado de trabalho em geral
clientes e mdicos
Custo elevado das tecnologias e insumos Plano de Previdncia Privado
PRINCIPAIS PONTOS FORTES PRINCIPAIS PONTOS FRACOS
Gesto democrtica Transio da gesto com descontinuidade
Capacitao de funcionrios Pouca disponibilidade de cooperados para plantes
Marca Falta de cultura cooperativista entre os mdicos
Tabela 2 Base do Plano Estratgico de 2008

Etapa 2.2 - Definio de estratgia, objetivos, indicadores e metas

Feita a anlise SWOT do negcio, cuidou-se de discutir como os objetivos gerais da
Cooperativa seriam transformados em objetivos menores por setor da empresa. Alm disso,
foram estabelecidas metas e indicadores de acompanhamento para cada objetivo. Um extrato
do Plano Estratgico da Cooperativa para o ano de 2008 encontra-se a seguir. Esta estratgia
foi formulada para sanar o ponto fraco falta de cultura cooperativista.

ESTRATGIA OBJETIVOS METAS INDICADORES

2.1. Ofertar oportunidades
Mnimo 10% dos
para que at 2008 os % de cooperados que
cooperados com pelo
cooperados tenham participaram dos eventos
menos 1 participao
participado de pelo menos de educao
em eventos de educao
um evento de educao coorporativa.
2. Incentivar entre os cooperados cooperativa continuada. coorporativa.
a capacitao humanista,
2.2. Dar oportunidade para Mnimo 10% dos
cientfica e cooperativista, % de cooperados que
que at 2008, os cooperados cooperados com pelo
gerando impactos na melhoria da participaram dos eventos
participem de algum evento menos 1 participao
qualidade dos servios da de tica e relaes
sobre tica e de relaes em eventos sobre tica
cooperativa. humanas.
humanas. e relaes humanas.
N de cursos de
2.3. Colaborar na
Mnimo de 6 cursos por formao nos quais a
implantao de cursos de
ano Cooperativa participou
formao especialista.
como colaborador.
Tabela 3 Estratgia 2 do Plano Estratgico de 2008

Nesta etapa, tambm se atribuiu, atravs de consenso entre os gestores, peso relativo aos
objetivos dentro da estratgia. No exemplo acima, os objetivos 2.1 e 2.2 tm peso 5, e o
objetivo 2.3 tem peso 4 dentro da Estratgia 2. Isto servir mais frente para a metodologia
de avaliao do desempenho.
Etapa 2.2 - Definio de planos de ao e responsveis
Aqui se buscou operacionalizar a estratgia, onde foi definido aes para as estratgias e
objetivos, bem como os responsveis pela sua execuo e desenvolvimento. Para a estratgia
acima mencionada, o plano de ao e os responsveis encontram-se ilustrados na figura 4,

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abaixo. No exemplo, as aes no tm data especfica para acontecer, contudo na prtica foi
elaborado um plano mais detalhado com acompanhamento em workshops trimestrais.
ESTRATGIAS OBJETIVOS AES RESPONSVEIS
Implantar no calendrio pelo Diretoria, Luiza e
2.1. Ofertar oportunidades para que, at
menos 1 curso anual. Davi
2008, 10% dos cooperados tenham
2. Incentivar entre os Incluir na residncia mdica
participado de pelo menos 1 evento de Diretoria, Luiza e
cooperados a capacitao uma palestra sobre
educao cooperativa continuada. Davi
humanista, cientfica e cooperativa.
cooperativista, gerando Patrocinar eventos (Ex: Diretoria, Luiza e
2.2. Dar oportunidade para que at 2008,
impactos na melhoria da Parabns cooperado). Davi
10% dos cooperados participem de algum
qualidade dos servios da Realizar 1 curso sobre tica
evento sobre tica e de relaes humanas. Diretoria e Luiza
cooperativa. por ano.
2.3. Colaborar na implantao de cursos de
Mnimo de 1 curso por ano Diretoria
formao especialista.
Tabela 4 Aes e responsveis pela execuo da Estratgia 2 do Plano Estratgico de 2008

Fase 3 Formulao do mtodo de avaliao de desempenho

Nesta fase, definiu-se de fato como avaliar o desempenho dos funcionrios.
Etapa 3.1- Determinao do mtodo de avaliao
Definiu-se e aplicou-se os seguintes critrios para a remunerao por desempenho: os
funcionrios sero avaliados segundo os objetivos elaborados no plano operacional derivado
do plano estratgico. Cada funcionrio tem que atingir metas pessoais (para a atividade
especfica que desempenha) e contribuir com metas setoriais (para o setor no qual trabalha),
sendo a proporo entre estas de 60% e 40% para a composio da remunerao recebida
(60% do valor teto de remunerao a ser recebido p cada funcionrio cabe aos objetivos
individuais e 40 % cabe aos objetivos setoriais).
Para isto determinar a contribuio das atividades realizadas pelos funcionrios para cada
objetivo setorial, as atividades desempenhadas individualmente por cada um esto alocadas
aos objetivos. Na ocasio do Planejamento Estratgico determinou-se o peso relativo de cada
objetivo dentro da estratgia, e posteriormente determinou-se o peso das atividades
individuais nos objetivos. Somam-se os dois pesos e obtm-se um peso proporcional. Um
exemplo ser mostrado nas Etapa 4.1 e 4.2.
Dentre os benefcios monetrios obtidos pelo total de objetivos atingidos, optou-se por
partilhar 60% para os gestores e 40% para os funcionrios. A diretoria optou por eximir-se de
receber estes benefcios. Estudou-se um teto para a gratificao a ser recebida por cada um
(Etapa 3.2).
A avaliao dos objetivos feita em workshop trimestral. o momento de apurar o quanto da
meta individual e setorial foi atingido pelo funcionrio. Os gestores e lderes de cada rea
avaliam cada item dos objetivos, e concluem o percentual de atendimento da meta global.
Etapa 3.2 - Anlise histrica do desempenho econmico e financeiro
Neste momento estudou-se qual o % do lucro lquido ser distribudo aos funcionrios na
forma de remunerao varivel. Apura-se o valor do resultado mensal do trimestre anterior
(Lucro Lquido anterior - LLant). Deste decidiu-se que o teto mximo a ser distribudo entre
gestores e funcionrios seria 20% do lucro lquido trimestral, alm do teto de 40% sobre o
salrio individual.

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Do valor total destinado rubrica de gratificao por desempenho (20% do LLant) estipulou-
se a diviso de 60% para rubrica de remunerao para os gestores e 40 % de rubrica de
remunerao dos funcionrios. Entre estes ltimos fez-se ainda uma distribuio de
percentuais de acordo com os cargos e salrios de cada um. cada gestor coube 20% dos
60% ora determinados.
Fase 4 Operacionalizao do mtodo
Definidas as diretrizes gerais para apurao e distribuio dos resultados, passou-se a levantar
os dados e colocar elaborar planilhas e formulrios de apurao de resultados. Este divide-se
em trs grandes momentos descritos a seguir.
Etapa 4.1 - Levantamento do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT) e atribuio de
peso s atividades
Nesta fase, mapearam-se as atividades dos setores e as tarefas de cada funcionrio da
empresa, com a devida carga horria e periodicidade em que acontecem. Aproveitou-se a
ocasio e realizou-se um breve estudo de distribuio do trabalho bem como a redefinio de
responsabilidades e estrutura organizacional, pois se observou a necessidade de adequar a
realidade da Cooperativa s suas operaes (a prtica no condizia com a teoria dos cargos
antes estabelecidos). poca da realizao do trabalho, eram 13 funcionrios administrativos.
O levantamento das atividades dos funcionrios foi importante para alocar todas as atividades
aos objetivos do Plano Estratgico de 2008. Tambm se atribuiu uma importncia relativa
para cada atividade, conforme sua contribuio com objetivos estratgicos, tticos ou
operacionais. Aqui importante salientar que a importncia relativa de cada tarefa foi
avaliada pelo prprio funcionrio e pela diretoria/gerncia responsvel. Observou-se que o
funcionrio tende a super-avaliar suas tarefas enquanto A Diretoria tem uma viso mais
realista. Desta feita, optou-se por fazer uma mdia para definir o grau de importncia da tarefa
em relao aos objetivos gerais estabelecidos.
A figura abaixo ilustra a avaliao de uma atividade de um dos funcionrios faturistas,
responsvel pela elaborao do documento de cobrana dos convnios.

Grau de Grau de
Tempo de importncia importncia
Tempo
Atividade Operaes operao Periodicidade (avaliao (avaliao
atividade
(min.) individual) diretoria)
(1-6) (1-6)
Digitar escala de plantes 80
Xerocar escalas de plantes 20
Cobrana Conferir fatura das escalas digitadas 90
dos Elaborar relatrio com descrio de plantes 10 220 1 vez ao ms 6 2
plantes Enviar relatrio para hospitais 10
Recebimento de relatrios com protocolo de entrega 5
Arquivar relatrio de plantes com protocolo de entrega. 5
Tabela 5 Levantamento de atividade dos funcionrios

Etapa 4.2 - Alocao das atividades dos funcionrios aos objetivos

Nesta etapa, tratou-se de alocar as atividades individuais aos objetivos estratgicos. A
atividade descrita na Tabela 5 foi alocada aos objetivos 8.1 e 8.2, a saber:
ESTRATGIAS OBJETIVOS METAS INDICADORES
8. Otimizar envio do 8.1- Entregar faturamento na Zero atraso. % de faturas entregues no

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faturamento dos data estabelecida em cada prazo

convnios contrato. Ter faturas prontas para o % de faturas prontas com
envio com um prazo de antecedncia mnima de
antecedncia de 12hs 12hs
8.2- Enviar guias digitadas,
% de faturas entregues
conferidas, xerocadas, em Zero erro.
sem erro.
ordem alfabtica ou numrica.
Tabela 6 Estratgias na qual est alocada a atividade Cobrana dos plantes

Fase 5 Implementao
Etapa 5.1 - Elaborao de quadro de metas individuais e setoriais
Neste momento, buscou-se transformar os objetivos gerais estipulados no Plano Estratgico
em objetivos menores, setoriais e funcionais. Atravs deles, pode-se acompanhar o
desempenho alcanado em relao s metas estabelecidas. Para isto, fez-se com que os
funcionrios, juntamente com a gerncia do seu setor, estabelecessem metas trimestrais a
serem acompanhadas nos workshops.
Acrescentaram-se metas de desenvolvimento comportamental, avaliadas atravs de formulrio
especfico feito pela diretoria. Postura, atendimento ao cliente, pr-atividade, liderana,
cooperao, dentre outros, so quesitos avaliados trimestralmente nos workshops. de suma
importncia estimular o desenvolvimento das pessoas que fazem a organizao,
principalmente porque esta oferece servios e, pela constituio caracterstica de Cooperativa,
os principais clientes so os donos.
Etapa 5.2 - Disseminao e alinhamento
Organizou-se uma reunio com todos os funcionrios da Cooperativa para explicar a
metodologia de avaliao de desempenho e remunerao por resultado. Busca-se, com isso, a
transparncia na avaliao e o completo entendimento por parte de todos, o que produz o
comprometimento com o que foi estipulado no plano.
Alm das explicaes na reunio, colocaram-se informativos nas reas de trabalho com o
mapa estratgico e o quadro de aes, indicadores e metas. O grande desafio foi traduzir o
Plano Estratgico em linguagem simples e acessvel para todos.
Fase 6 - Avaliao do desempenho e controle
Etapa 6.1 - Elaborao de quadro de apurao de dados
Elaboraram-se planilhas automticas para a apurao e consolidao dos resultados. As
planilhas so alimentadas com dados sobre os indicadores dos objetivos e metas pessoais.
Apura-se, assim, o quanto da meta global foi atingida pelo funcionrio.
Mster se faz ressaltar que no clculo consideram-se os pesos dos objetivos dentro das
estratgias, os pesos das atividades de cada funcionrio dentro dos objetivos, e, dentro das
atividades, a contribuio dada a cada uma mensurada pela carga de tempo dedicada
tarefa. Assim, a apurao resultado de anlise estatstica de peso individual x peso dos
objetivos setoriais x carga de trabalho (naquela atividade especfica).
Ficou acordado que a pessoa responsvel pela consolidao dos dados o Gerente Financeiro,
e os gerentes das outras reas devem prestar contas com este antes das reunies gerais com a
Diretoria.

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Etapa 6.2 - Definio do cronograma de avaliao

Ficou decidido que a Diretoria ter reunio trimestral com a gerncia para apurar os
resultados finais. Acredita-se que este espao de tempo seja suficiente para aes corretivas
em metas no estabelecidas e para produzir as melhorias necessrias. Os benefcios sero
pagos no mesmo perodo de tempo.
5. Concluses e consideraes finais
A motivao para elaborao deste trabalho foi adequar a empresa s necessidades funcionais
e ao novo paradigma de gesto de capital intelectual. Alia-se a este fato a dificuldade que as
empresas encontram de fazer com que o plano estratgico se torne real. Pode-se dizer que o
uso da Remunerao por desempenho uma boa ferramenta para conseguir o
comprometimento necessrio dos funcionrios com as metas estabelecidas.
A empresa em questo acredita que precisa dar ateno especial ao seu corpo funcional para
que possa manter-se competitiva no mercado em que atua. Neste cenrio, dar incentivos,
atravs de um plano de remunerao por desempenho, aos funcionrios para que produzam
melhor os servios que oferecem enquadra-se com exatido.
Os seis primeiros meses de implementao do modelo aqui descrito foram acompanhados. A
aceitao dos empregados foi imediata, uma vez que estes tambm participaram da concepo
do modelo. A comunicao entre diretoria, gerncia e operao foi favorecida, e uma
verdadeira parceria foi desenvolvida entre estes nveis hierrquicos, ao estabelecer-se uma
relao ganha-ganha.
Observou-se tambm uma melhora do desempenho dos empregados, no que tange qualidade
do atendimento, observao de datas contratuais, s cobranas e ao preenchimento de guias,
e surpreendentemente s habilidades comportamentais, todas estas atividades crticas ao
sucesso da empresa.
Observou-se tambm algumas dificuldades quanto implementao do mtodo. Algumas
metas so avaliao subjetiva, e por mais que se tente manter o mximo de transparncia e a
racionalidade, questionou-se muito, por exemplo, sobre os pesos de algumas atividades em
relao aos objetivos e estratgias. Tambm o formulrio de avaliao comportamental foi
refeito, para obter melhor adequao s necessidades. Vale ressaltar que estas restries
devem ser trabalhadas medida que aparecerem.
Finalmente, os assuntos ligados Gesto do Capital Humano nas organizaes est ainda em
desenvolvimento nas empresas. Adaptaram-se os mtodos existentes para empresas
industriais a uma organizao que trabalha no terceiro setor (Cooperativa), cujo produto
principal servios. Nesta cooperativa em particular, os prprios clientes so os donos, o que
torna o servio to delicado de ser analisado.

Referncias
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