Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
26/9/05 18:25
Pgina 1
Nmero 29
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 2
Lara Gonzlez
Cuadernos de Trabajo de Hegoa
Nmero 29
Septiembre 2000
D.L.: Bi-1473-91
ISSN: 1130-9962
Impresin: LANKOPI, S.A.
CUADERNOS DE TRABAJO DE HEGOA es una publicacin destinada a difundir los trabajos realizados por sus colaboradores/as, as como aquellos textos que por su inters
ayuden a la comprensin de los problemas del desarrollo y las relaciones internacionales.
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 3
NDICE
Introduccin
16
19
19
22
31
37
37
39
43
Bibliografa
47
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 4
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 5
INTRODUCCIN
Parece que en los ltimos tiempos hablar de evaluacin est de moda. Y lo cierto es que son grandes los esfuerzos que las agencias internacionales,
las ONG y otras entidades estn realizando por
mejorar la gestin y, sobre todo, el impacto que
generan los proyectos de desarrollo en las poblaciones, las comunidades y los pueblos beneficiarios. En ese sentido, y en muchas ocasiones motivados por el aprendizaje de los fracasos, los organismos han invertido tiempo, esfuerzo y recursos
en mejorar sus intervenciones y la gestin de las
mismas. Es por ello que, hoy en da, la mayora de
las agencias, ONG, etc., disponen de sistemas propios para la identificacin y la planificacin de las
acciones.
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 6
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 7
Cuadro 1
El concepto de proyecto
Un proyecto es un conjunto autnomo de inversiones, actividades polticas y medidas institucionales o de otra
ndole, diseado para lograr un objetivo especfico de desarrollo en un perodo determinado, en una regin
geogrfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que contina produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez finaliza su ejecucin.
Fuente: MAE-SECIPI: Metodologa de la evaluacin de la Cooperacin Espaola. OPE-SECIPI. Madrid.1998.
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 8
Las ventajas del concepto de proyecto de desarrollo frente a otros (capacidad de generar impacto en
el largo plazo, entrar en relacin directa con el
colectivo beneficiario, etc.) no le exime de ciertos
inconvenientes o desviaciones que pueden producirse en la ejecucin de los mismos.
Los proyectos son, adems, por definicin, unidades operativas estructuradas con base en un conjunto de procesos tcnicos que responden a una
concepcin econmica y tecnolgica. Se trata de
una unidad operativa en relacin con otras categoras mayores en las que se inserta.
Es por ello que es necesario distinguir los proyectos de los programas y de las polticas, puesto que
son de escala menor que stos. Se habla de polticas, cuando se hace referencia a grandes objetivos
de desarrollo insertados en una estrategia; de programas, cuando son intervenciones especficas de
esas polticas, y de proyectos, cuando su actuacin
es referida a un nivel local, y se caracterizan por
interactuar directamente con el colectivo beneficiario. Los proyectos son componentes, partes o elementos de programa. Son centros de asignacin de
recursos para desarrollar un programa dentro de un
plan o poltica. Son unidades operativas que canalizan recursos e intervienen actores que alteran la
situacin inicial.
2
El ILPES prefiere referirse a programas, dada la mayor amplitud del trmino y su referencia a recursos de operacin, ms que a recursos de inversin, como es el caso
de los proyectos (Ver ILPES: Gua para la identificacin, preparacin y evaluacin de programas sociales. Direccin de proyectos y programacin de inversiones. Santiago de Chile. 1998. Pgs 11-14).
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 9
mentos esenciales a lo largo del ciclo, desde la primera idea hasta la ltima evaluacin a posteriori,
efectuada tiempo despus de la realizacin del proyecto. Esto es lo que se ha denominado el Enfoque
Integrado (Comisin de las Comunidades Europeas,
1993).
Por ltimo, es necesario ser conscientes de la concepcin de desarrollo que est detrs de la gestin
de proyectos de desarrollo. En esta lnea, Alan Thomas (Development in Practice; 1999) retoma el
debate en torno a la buena gestin y establece diferencias entre la gestin del desarrollo, la gestin en
el desarrollo y la gestin para el desarrollo como
acciones distintas que pueden ser combinadas.
Cuadro 2
La gestin del desarrollo
El desarrollo como:
Proceso de cambio histrico
Gestin en el desarrollo
(gestin en el marco del desarrollo)
Fuente: Thomas, Alan: What makes good development management? Development in Practice. Volumen 9. Numbers 1 and 2. February 1999. Pag. 11.
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 10
vida del proyecto. A pesar de la infinidad de aproximaciones, el enfoque integrado y el marco lgico
son los instrumentos ms utilizados por las agencias y organizaciones europeas a la hora de abordar la gestin del ciclo de un proyecto3, sobre todo
en la planificacin y seguimiento del mismo.
Cuadro 3
El ciclo de vida del proyecto (The project cicle)
Preparacin
Implementacin
Todas las fases de la gestin de un proyecto pueden observarse desde dos puntos de vista claves:
Etapas
Momentos
Cuadro 4
Ciclo de vida de un proyecto de desarrollo en la cooperacin internacional
Preparacin
Implementacin
Evaluacin ex-post
Identificacin
Formulacin
Ejecucin
Seguimiento
Evaluacin de resultados o
Planificacin
evolucin de impacto
- Formulacin de
objetivos
- Definicin de
resultados
- Programa de
actividades
- Elaboracin del
presupuesto
- Matriz de
Planificacin con
EML
- Establecimiento de
indicadores de
progreso y de
evaluacin
- Evaluacin de
riesgos
- Cronograma de
ejecucin
- Etc.
Documentos Documento de
Formato de
diagnstico o de perfil Formulacin y Plan
del proyecto
Operativo
Acciones
- Anlisis de
participacin
- Anlisis de
vulnerabilidad y
capacidad
- Anlisis institucionalDOFA
- Anlisis de problemas
- Anlisis de gnero
- Estudios de viabilidad
- Anlisis de
alternativas
- Etc.
- Ejecucin de
las actividades
- Ejecucin del
presupuesto
- Planes de
trabajo
- Grupos de
trabajo
- Reajustes en
cronograma
- Control de la
ejecucin de las
actividades
- Control a la
ejecucin del
presupuesto
- Seguimiento al
equipo de trabajo
- Seguimiento de
la poblacin
beneficiaria
- Reajustes y
retroalmientacin
Plan Operativo
y planes
semanales
Informes de
Seguimiento
Informe de Evaluacin
ex-post
10
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 11
A lo largo de esta fase deben explorarse los problemas existentes, las personas afectadas por ellas,
descubrir sus necesidades prioritarias y las potencialidades o capacidades de que disponen para
hacerles frente (CRE, 1997). El estudio del medio
(anlisis sociolgico donde se integran factores
polticos, sociales, culturales, econmicos, etc.)
debe ser un procedimiento para alimentar el proceso y ser til para la estrategia de determinacin
de las acciones prioritarias (Beadoux, 1992).
Desde mi criterio, y segn las experiencias recogidas en el marco de las ONGs de desarrollo, en la
etapa de preparacin podemos considerar dos
fases o momentos: la identificacin y la formulacin-planificacin del proyecto. Existen numerosas
herramientas para la obtencin de informacin en
esta primera etapa, pero en la actualidad la Comunidad Europea y las grandes agencias de cooperacin optan por la aplicacin del ZOPP y el Enfoque del Marco Lgico.
Asumimos el trmino de preparacin del proyecto como la etapa que recoge toda la articulacin inicial del proyecto, antes de ser ejecutado. Para ello es necesario realizar un diagnstico o identificacin inicial que se presenta en el documento de formulacin (como solicitud de aprobacin ) y se detalla en la planificacin, una vez aprobado. Esta es la terminologa que utiliza el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Oficina de Evaluacin-EVO. Marzo 1997. http://www.iadb.org/cont/evo/spbook/evomain.htm (pg. 4)
En este punto nos referimos al trmino etapa como aquellos momentos principales de la vida del proyecto: La preparacin del proyecto, la implementacin y la evaluacin. Nos referiremos a fase como subdivisiones menores dentro de cada etapa.
Para mayor aclaracin sobre la terminologa, vase el Captulo sobre el ciclo de vida del proyecto en Gonzlez Gmez, Lara: La evaluacin en los proyectos de desarrollo.
Servicio de Publicaciones del Gobierno Vasco. Vitoria. 2001 (prximo a publicarse).
11
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 12
Es necesario que las personas implicadas (stakeholders) estn identificadas y se haya precisado su
papel futuro en el proyecto. En los perodos de
identificacin suelen converger, al menos, tres instancias bsicas:
Las personas beneficiarias en general y sus
representantes.
Las instituciones y agencias responsables de la
organizacin y ejecucin del proyecto.
Las organizaciones o agencias responsables de
apoyar y financiar la realizacin del proyecto.
Las distintas posiciones de estas instancias, su
estructura organizativa y operacional y sus caractersticas socioculturales contienen ya elementos suficientes como para que sean entendidas sus carencias, las posibles soluciones y las prioridades de
manera diferente.
En el marco de la identificacin del proyecto tambin se incluye el estudio de viabilidad. Reflexionar sobre la viabilidad es interrogarse sobre las
posibilidades de realizar la accin sin problemas,
y si se justifican los esfuerzos previstos para el
logro de algn resultado. Dependiendo del tipo
de proyecto, habr que realizar un tipo u otro de
anlisis de viabilidad. En las actividades de tipo
productivo, por ejemplo, hay que hacer un estudio econmico. Y en aquellas que consistan en
infraestructuras sern muy importantes las consideraciones tcnicas, la viabilidad organizativa,
poltica, financiera, etc.
El Plan operativo, plan de operaciones o documento de planeacin, es el documento de planificacin por excelencia. En ste debe integrarse
el detalle de la accin programada, la matriz de
planificacin del proyecto (con objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes de verificacin y riesgos) desde el enfoque del ZOPP o
del Marco Lgico. Este documento es el que, en
la prctica, gua toda la ejecucin del proyecto,
establece las actividades y las organiza en un
cronograma, detalla responsabilidades, temporalidades en la ejecucin y, sobre todo, el plan de
monitoreo y evaluacin durante la ejecucin.
12
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 13
cin del proyecto que tome las decisiones fundamentales frente a contingencias, reparto de las
tareas y asignacin de recursos en el momento
previsto; la constitucin de comisiones o grupos
de trabajo para atender las tareas del proyecto; el
conocimiento por parte de las personas intervinientes y beneficiarias de las actividades y acciones a realizar y la capacidad tcnica y financiera
de llevar a cabo lo planificado; y una comunicacin fluida, tanto entre las fuentes de financiacin
del proyecto y el organismo que ejecuta el mismo, como entre las diversas comisiones o grupos
de trabajo que se han creado y la poblacin
beneficiaria.
Ser la base para la toma de decisiones, incluyendo la informacin necesaria que permita la
toma de decisiones, tanto con respecto al inicio del proyecto como en las posibles redefiniciones del mismo (MAE-SECIPI-AECI, 1998).
Hay dos ideas claves a tener en cuenta en la etapa
de preparacin (identificacin y formulacin) o de
la evaluacin ex-ante:
La pertinencia: es decir, si el proyecto es til y
responde a las necesidades existentes. La pertinencia es bsicamente una cuestin de utilidad, que sucesivamente conduce a decisiones
de ms alto nivel acerca de si se debe financiar
el proyecto o permitir que ste contine.
13
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 14
Cuadro 5
El proceso de ejecucin y seguimiento del proyecto
Ejecucin
Seguimiento
Informes de seguimiento
Plan de trabajo.
Recursos.
Organismo responsable de la ejecucin.
Grupos de trabajo
Actividades
hemos venido sealando, permiten el establecimiento de ciertos cambios en el diseo del proyecto, en la planificacin e, incluso, en los objetivos.
Cuadro 6
Concepto de evaluacin
La evaluacin es una funcin que consiste en hacer una apreciacin, tan sistemtica y objetiva como sea posible, sobre un proyecto en curso o acabado, un programa o un conjunto de lneas de accin, su concepcin, su realizacin y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluacin debe proporcionar unas intervenciones crebles y tiles, que permitan integrar las enseanzas
sacadas en los mecanismos de elaboracin de las decisiones, tanto de los pases de acogida como de los donantes.
Fuente: Comit de Ayuda al Desarrollo-OCDE: Manual de la ayuda al desarrollo. Principios del CAD para una ayuda eficaz. Mundi Prensa. Madrid. 1995. Pg 178.
14
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 15
Esta conceptualizacin opta por un tipo de evaluacin denominada intermedia o a posteriori, al referirse al proyecto en curso o ya finalizado. Esta
denominacin responde a una de las clasificaciones
posibles, pero es necesario poner de manifiesto la
diversidad de trminos existentes que se utilizan
para distinguir los diferentes tipos de evaluacin.
Una clasificacin interesante es la que ubica la evaluacin como integrante del ciclo de vida del proyecto, desde una perspectiva de las etapas o fases
de intervencin del proyecto.
Etapa
Preparacin
(Antes del proyecto)
Implementacin
(Durante el proyecto)
Evaluacin
(Despus del proyecto)
Cuadro 7
Acciones evaluativas en el ciclo de vida del proyecto
Actividades propias
Accin evaluativa
Temporalidad
Identificacin,
Evaluacin de necesidades Evaluacin Ex-ante
Formulacin-Planificacin
y potencialidades
Ejecucin y Seguimiento
Evaluacin de progreso
Evaluacin intermedia
Evaluacin posterior
Evaluacin de resultados
e impacto
Evaluacin ex-post
Francisco Alvira en Metodologa de la evaluacin de programas. Cuadernos Metodolgicos. N 2. CIS. Madrid. 1991. Pag.41 establece diferencias entre ambos tipos de evaluacin, con base en el tipo de poblacin objeto de las mismas. Seala que la evaluacin de resultados busca definir los resultados del programa sobre la poblacin beneficiaria, mientras que la evaluacin de impacto trata de analizar los efectos del programa sobre una poblacin ms amplia: la comunidad o pueblo. Incluso, en la actualidad, se tiende a hablar de evaluacin de impacto como otra accin diferenciada. En este documento no se tendr en cuenta dicha diferenciacin, dado que consideramos que el impacto es una medicin necesaria en la evaluacin de resultados o ex post , y en la prctica sus metodologas son muy similares, lo que hace difcil su distincin. Por ejemplo, en Espaa se utiliza ms evaluacin de resultados frente a Colombia, donde el trmino evaluacin de impacto es ms comn, pero ambas se refieren
a una evaluacin realizada despus de terminado el proyecto.
15
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 16
observar que, a pesar de ser dos acciones complementarias del ciclo de vida del proyecto, poseen funciones diferenciadas. Son mltiples los
organismos y entidades que sealan su necesaria
relacin, hasta el punto de haberse generalizado
el trmino M + E o S + E.
Cuadro 8
Principales diferencias entre el Seguimiento y la Evaluacin ex-post
Seguimiento
Recoleccin de informacin para la ejecucin
y toma de decisiones respecto al proyecto
Evaluacin ex-post
Recoleccin de informacin para el aprendizaje de lo
realizado, lo impactado (efectos) y la toma de
decisiones futuras
Periodo de
referencia
Necesidades
de anlisis
Proyecto en ejecucin
Finalizado el proyecto
Usuarios
primarios
Entidad ejecutora
Poblacin beneficiaria
Entidad ejecutora
Entidad financiadora
Otras entidades y agentes
Poblacin beneficiada
Poblacin no beneficiada-entorno
Objetivo
16
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 17
- Controlar
La evaluacin tiene una importante funcin de
control financiero y contable, as como de la realizacin de las acciones. Esta funcin normalmente responde a las demandas de las agencias
donantes que necesitan la justificacin de lo
invertido en el proyecto, o a los requerimientos
de los gobiernos. Esta funcin es necesaria, aunque frecuentemente es mal percibida por los
actores del terreno que temen las sanciones que
puede acarrear. A travs de la evaluacin de
eficiencia econmica y financiera se puede conocer el grado de rentabilidad de los capitales, bienes y servicios, una vez se ha terminado el proyecto. Tal y como seala el CAD en sus recomendaciones, esta funcin debe concebirse de
manera distinta a la obligacin de justificar la utilizacin de los fondos pblicos, en un sentido
nicamente contable y jurdico, siendo estas
cuestiones competencia de las auditoras (CAD,
1995).
17
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 18
- Aprender
Otra de las finalidades, y a mi parecer la ms interesante, es entender la evaluacin como una herramienta de aprendizaje, que permite mejorar la gestin de proyectos futuros, a travs de la consideracin de las enseanzas sacadas del pasado. De
hecho, la realidad emprica de la gestin de proyectos es la que pone de manifiesto que el haber
realizado evaluaciones en los ltimos tiempos, bien
de proyectos de desarrollo especficos, bien de
polticas de intervencin ms generales, ha contribuido a descubrir cuales fueron los errores cometidos y los caminos equivocados por los que se
orientaba la cooperacin, permitiendo aprender de
los mismos y tomar decisiones que orientasen el
futuro en determinadas direcciones. Por tanto, es
Cuadro 9
Concepto de evaluacin
La evaluacin se refiere tanto al futuro como al pasado: es una va para valorar los resultados de las acciones pasadas, en aras a
incorporar dicho aprendizaje en la planificacin futura. Manteniendo una mirada crtica de lo ocurrido, la evaluacin puede:
- Determinar hasta que punto se han encontrado los objetivos y las metas.
- Valorar la relevancia, la efectividad, la eficiencia, el impacto y la viabilidad de lo que se ha logrado.
- Reconsiderar , a la luz de la experiencia, la validez de los supuestos del plan original.
- Indicar que puntos de vistas internos pueden ser ofrecidos para mejorar una prctica y una poltica de desarrollo ms amplia.
Fuente: Eade, D. And Wiliams, S.: The Oxfam Handbook of Development and Relief. An Oxfam Publication. Volume I. Oxford. 1995. Pg 415.
18
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 19
2. LA EVALUACIN EX-POST:
HACIA UNA PROPUESTA INTEGRADORA
DE AGENTES, MODELOS Y HERRAMIENTAS
Esta es una pregunta comn al plantearse la posibilidad de realizar una evaluacin ex-post, pues
quines sean las personas responsables, en la prctica, conlleva varias implicaciones. Incluso, en la
literatura existe una tipologa evaluativa segn los
agentes que la realicen. Se puede hablar de cuatro
tipos de evaluacin:
- La evaluacin externa
- La evaluacin interna
- La evaluacin mixta
- La evaluacin participativa
Cada uno de estos tipos se realiza por agentes distintos, normalmente con fines diferentes. La evaluacin puede ser realizada por agentes externos al
proyecto y a la organizacin que lo implementa, la
evaluacin o autoevaluacin que realiza la propia
ONG local, la que tiene en cuenta las intervenciones de ambas y la que, por ltimo, cuenta con las
aportaciones y la participacin de la poblacin
beneficiaria. La literatura reciente sobre evaluacin
recoge estas cuatro modalidades. Vemoslas a continuacin:
Algunos autores (Rubin, F., 1997; Estrella, M. y Gaventa, J., 1998) diferencian entre evaluacin interna y
autoevaluacin. En el primer caso, la evaluacin se
realiza por una persona de la organizacin responsable pero no vinculada directamente con el proyecto;
y en el segundo, la evaluacin se realiza por los responsables de la ejecucin que evalan de manera
regular como parte del seguimiento de actividades.
Se realiza con el concurso de personal tcnico o evaluador experto procedente de otro medio, o que no
est involucrado en la implementacin y ejecucin
del proyecto. Estas personas normalmente son escogidas por el organismo financiador, bien sea una
ONG, una agencia o un gobierno y entregan informes directamente al organismo donante.
19
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 20
20
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 21
Importante tambin es tener en cuenta el parmetro de la validez. Entre los investigadores sociales,
Cuadro 10
Ventajas e inconvenientes de las diferentes modalidades de evaluacin segn los agentes que la realizan
Tipos de evaVentajas
Inconvenientes
luacin segn
los agentes
- Es personal ajeno al proyecto que no conoce
- Asegura cierta objetividad.
Evaluacin
su desarrollo y puede no entenderlo, o no conoce
- No existe vinculacin personal con el proyecto.
externa
- Utiliza tecnologa sistematizada y estandarizada.
- Maximiza la credibilidad social de la evaluacin.
- Es personal conocedor de los mtodos de
evaluacin.
- Suele tener experiencia acumulada de otras
evaluaciones (personal experto).
Evaluacin
interna
Evaluacin
mixta
Evaluacin
participativa
o integrada
21
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 22
En el caso de la evaluacin de programas, la literatura ha desarrollado a lo largo del siglo toda una
tradicin en modelos evaluativos, sobre todo en el
mbito educativo. En el mbito de la cooperacin
al desarrollo se han venido desarrollando algunos
modelos de gestin de proyectos que se aplican
tanto a la etapa de planificacin como a la de
seguimiento y evaluacin, pero no ha llegado a
desarrollarse un modelo propio. Ms bien, los
modelos de planificacin se han tratado de aplicar
en la evaluacin ex-post.
Cuadro 11
Cuatro generaciones en evaluacin de proyectos
Guba y Lincon agrupan los modelos de evaluacin en cuatro generaciones:
1. Primera generacin: Nace en 1900 y se denomina evaluacin orientada a la medicin. Relacionada con la tradicin educativa y la gestin cientfica en la industria y los negocios. El rol del evaluador es tcnico para proporcionar instrumentos de
medida.
2. Segunda generacin: Se orienta a la descripcin del programa. Enfatiza el logro de los objetivos y analiza las fortalezas y
debilidades del programa para realizar revisiones. El evaluador es esencial para la descripcin, aunque todava son importantes sus funciones tcnicas.
3. Tercera generacin: El juicio es parte integral de la evaluacin. Este requiere que los objetivos se tomen como objeto de evaluacin, adems de las metas y el propio programa. El evaluador es considerado como juez y ayudante de los que toman
las decisiones y a establecer estndares para el juicio.
4. Cuarta generacin: Enfatiza la evaluacin como un proceso de negociacin que incorpora varios implicados. Reconoce que
las perspectivas de la gente y sus intereses toman mejor forma si se hace desde su sistema de valores. El evaluador tiene un
rol facilitador en el proceso negociador de los implicados, que participan en el diseo, implementacin e interpretacin de
la evaluacin.
Traducido de Guba, Egon y Lincon, Ivonne: "Fourth Generation Evaluation". Sage Publications. London 1989.
22
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 23
modelos en lo que se conoce como evaluacin econmica y social de proyectos (o evaluacin socioeconmica de proyectos), algunos de los cuales se
han tratado de aplicar en la evaluacin de grandes
proyectos de desarrollo social, sobre todo los
implementados por la CEPAL, ILPES y el Banco
Mundial.
As, se hace necesario medir la rentabilidad econmica y social de realizar inversiones en determinado campo, y sobre todo, se recupera la
importancia de la evaluacin econmica de los
programas sociales, tanto por razones de responsabilidad social de las instituciones y organismos
prestadores de servicios, como por criterios de
rentabilidad que permitan analizar cul es la
23
Interior n 29
26/9/05 18:26
Modalidad
Anlisis
Costo-Beneficio
Anlisis
Costo-Eficacia
(efectividad)
Anlisis
Costo-Utilidad
Anlisis
Costo-Impacto
Pgina 24
Cuadro 12
Modelos de la evaluacin socioeconmica de proyectos
Medida de resultado
Concepto
Medida de costo
o efecto
Estudiar la relacin
Unidad monetaria
Unidad monetaria
entre los beneficios
del proyecto y su
costo
Estudiar a qu costo Unidad monetaria
Unidad de resultados
se logr el objetivo y
si hubiera sido
posible lograrlo a un
coste menor
Estudiar la utilidad del Unidad monetaria
Unidades percibidas
objetivo a un costo
por el individuo de
determinado
forma subjetiva
Estudiar los efectos
Unidad monetaria
Consumo de bienes y
del objetivo en el
servicios
(numerario: canasta
consumo y el
de bienes y servicios
bienestar de la
que se adquieren con
poblacin
una unidad
monetaria)
Indicadores
Valor presente neto
Valor anual
equivalente (VAE)
Ingresos Costos
Costos
VPNE: Valor presente
neto econmico
TIRE: Tasa interna de
retorno econmica
(valoracin con
precios econmicos,
no de mercado)
La evaluacin econmica (eficiencia), desde el punto de vista terico, incluye todos los efectos, pero
debido a la dificultad en la valoracin (determinar
el precio econmico) se recurre a realizar evaluaciones especficas (por ejemplo, el componente
ambiental) por fuera del modelo general. La evaluacin social (para considerar la equidad) es subjetiva y requiere de un organismo central que defina los parmetros a utilizar, de acuerdo con una
poltica establecida en relacin con los aspectos
distributivos. Adems, este tipo de evaluacin en la
prctica no permite la medicin de efectos sobre
otras variables no econmicas (relaciones sociales,
organizacin, liderazgo, etc.)
El Enfoque del Marco Lgico (EML) o Logical Framework Approach (LFA) y el mtodo de Planificacin Orientada por Objetivos o Ziel Orientierte Projekt Planung (ZOPP) son dos mtodos ampliamente utilizados en Europa que tienen sus orgenes, en
las agencias donantes de ayuda al desarrollo, en la
necesidad de establecer pautas para la planificacin
de los proyectos de desarrollo y mejorar su gestin,
24
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 25
y parte integral del ciclo de proyecto. Ms adelante pas a ser el sello de fbrica de la GTZ en los
pases contrapartes donde desarrollaba proyectos.
En 1990, la Agencia Noruega de Cooperacin Internacional (NORAD) public El Enfoque del Marco Lgico: Manual para la planificacin de proyectos mediante objetivos,
advirtiendo que trata de integrar la metodologa desarrollada por las Naciones Unidas y la GTZ (IUDC, 1994). La propia Unin Europea lo asume en 1993, cuando la entonces Comisin Europea publica La Gestin del ciclo de un proyecto: Enfoque integrado y el Marco Lgico, obligando a presentar proyectos bajo ese formato y aunando ambas
perspectivas. El Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE lo promueve entre los pases europeos hasta el punto de estar totalmente ligado al ZOPP de la GTZ. Esta es la
razn principal por la que se expone de manera conjunta su metodologa.
25
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 26
en los objetivos. Abarca diferentes pasos de anlisis y de planificacin que sirven para determinar
la situacin inicial, el sistema de objetivos y la
concepcin del proyecto. Tal y como seala una
breve presentacin del mtodo, la propia GTZ
(Seufert, C., 1991), en la medida de lo posible,
dichos trabajos deben realizarse en equipo
mediante tcnicas de moderacin, visualizacin y
Cuadro 13
Metodologa del EML-ZOPP
Etapas
Etapa analtica
Momentos
-
Anlisis de participacin
Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas-Seleccin de estrategias
Construccin de la Matriz de Planificacin
Lgica vertical: objetivo general, objetivo especfico, resultados y actividades
Lgica horizontal: indicadores, fuentes y factores externos
Lgica de intervencin
Objetivo general
Objetivo
especfico
Resultados
Actividades
Cuadro 14
La matriz de planificacin
Indicadores objetivamente Fuentes de verificacin
verificables
Medios
Hiptesis/Supuestos
Costes
Fuente: Comisin de las Comunidades Europeas: Gestin del ciclo de un proyecto. Enfoque Integrado y Marco Lgico. Unidad de Evaluacin. Serie mtodos e instrumentos par ala gestin del ciclo de un proyecto. N1. Febrero de 1993. Bruselas. Pg 23.
10
Toda la metodologa sobre esta primera parte se encuentra en los manuales sobre marco lgico y ZOPP. Revisar bibliografa y ver Gonzlez, Lara Enfoque del Marco Lgico (EML) y el Mtodo de Planificacin Orientada por Objetivos (ZOPP): Metodologa para la gestin de proyectos desde la Cooperacin Internacional al Desarrollo en Revista
Tecnologa Administrativa. Departamento de Ciencias Administrativas y Centro de Investigaciones y Consultoras Administrativas. Universidad de Antioquia. Vol. XV. N35.
Enero- Marzo 2001. Medelln- Colombia.
26
Fuente: Elaboracin propia a partir de la bibliografa.
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 27
Cuadro 15
La evaluacin en el EML
Viabilidad
Pertinencia
Impacto
Eficacia
Logro de resultados
Eficiencia
Insumos
Objetivo
especfico
Productos
Objetivo
general
Factores de desarrollo
Jerarqua de objetvos
Fuente: IUDEC-UCM, Cedeal, Norad: Evaluacin de proyectos de ayuda al desarrollo. Manual para evaluadores y gestores. Madrid. 1997. Pg 31.
- La jerarqua de objetivos
Consiste en la comprobacin de los indicadores de
alcance para cada uno de los niveles de la matriz
en sentido vertical (objetivo general, especfico,
resultados y actividades). En esta parte pone nfasis el sistema de seguimiento del ZOPP. Para cada
uno de los niveles de la intervencin vertical deber existir en la matriz unos indicadores, sus fuentes
y los factores de riesgo en su logro.
27
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 28
Los componentes bsicos de este modelo se articulan tambin a travs de la matriz, estableciendo
anlisis comparados:
Cuadro 16
Participacin: desde la colaboracin hasta la emancipacin
El significado de la participacin en un proyecto puede abarcar:
Desde la colaboracin en la ejecucin del proyecto
Hasta la potencializacin de su capacidad poltica
- Colaborar en un proyecto definido y planificado por otras
personas.
- Intervencin activa en el proyecto para garantizar
la sostenibilidad.
- Consulta para conseguir informacin para el proyecto.
11
28
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 29
La participacin representa una contribucin voluntaria del individuo a un determinado proyecto, bien
en forma de trabajo, dinero, etc., entendido como
deberes de la poblacin beneficiaria. Pero la participacin debe contemplar tambin sus derechos y
participacin en las decisiones que corresponde
tomar en todas las fases del proyecto: identificacin
de sus problemas, de sus potencialidades, en la
planificacin, en la ejecucin y seguimiento, la evaluacin y reparticin de beneficios.
Cuadro 17
Los cuatro principios de la evaluacin participativa
1. El principio de la participacin: enfatiza la participacin de las partes implicadas en los diferentes momentos de
la evaluacin (decisin, ejecucin y uso de resultados).
2. El principio de aprendizaje: es una evaluacin orientada a la prctica y al aprendizaje de la accin. Se trata de
una experiencia educativa donde la gente se hace ms consciente de sus posibilidades, su realidad social, sus
visiones y perspectivas del desarrollo, etc.
3. El principio de negociacin: se trata de un proceso social para la negociacin entre las diferentes necesidades
de la gente, sus expectativas y sus visiones del mundo.
4. El principio de la flexibilidad: los diseos evaluativos gozan de flexibilidad para ser adaptados a cada realidad
cambiante y las condiciones del contexto.
Fuente: Estrella, M., Gaventa, J.: Who Counts Reality? Participatory Monitoring and Evaluation: A Literature Review. Working Paper N 70. Institute of Development Studies.
(IDS). 1998.
29
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 30
Desde los aos setenta hasta hoy, los enfoques participativos han tenido una expansin creciente. Dos
de las razones principales, las recoge Ignacio Gallego (1999): una la inclusin de la participacin en la
evaluacin como prolongacin del modelo de
desarrollo centrado en la gente, por el cual es
necesario adaptar los diseos y la gestin de los
proyectos a la poblacin a la que van dirigidos; y,
la otra, la reaccin de las agencias donantes y otras
instituciones ante la necesidad de garantizar la sostenibilidad de los proyectos, una vez retirado el
apoyo externo.
Se trata de una gran familia de enfoques y metodologas que posibilitan el anlisis del conocimiento de las condiciones de vida de la comunidad, planificarla, ejecutarla, monitorearla y evaluarla.
Cuadro 18
Principales contribuciones al Diagnstico Rural Participativo
Enfoque
Principales aportes al DRP
Investigacin - accin - participacin
- Se aprende haciendo.
- Los agentes externos tienen un papel facilitador y catalizador.
- Las personas pobres deben ser empoderadas.
- Las personas pobres pueden y deben hacer su propia investigacin,
anlisis, planificacin y evaluacin.
Anlisis agroecolgico
Fuente: Basado en Chambers, Robert: Whose reality counts? Putting the first last. Intermediate Technology Publications. London. 1997. Pgs: 104- 112.
ron finalmente en el PRA o Diagnstico Participativo Rpido. Su desarrollo ha alcanzado altos niveles
durante los aos noventa, tanto en su aplicacin en
el Sur como su asuncin por gran parte de agencias financiadoras.
La clave principal, en el caso de la evaluacin
bajo DRP, es considerar a la informacin, el an-
30
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 31
cin de los mismos. El DRP pretende animar y permitir que ellos y ellas se renan, determinen su
agenda de trabajo, recojan la informacin, la expresen, compartan y analicen, para despus tomar
decisiones.
lisis y las conclusiones de la misma como propiedad de los miembros de la comunidad. Esto permite que ellos analicen su propia situacin,
tomen decisiones por ellos mismos y, en definitiva, el proceso aporte mayor poder a la comunidad (empoderamiento).
Para todo esto, se realizan talleres, seguidos de trabajos de campo para conseguir y analizar la informacin. Las principales herramientas son: el anlisis de fuentes secundarias, la observacin directa y
las entrevistas semiestructuradas.
Cuadro 19
Tcnicas utilizadas por el PRA-DRP
Anlisis visual
-
Mapas
Anlisis fotogrfico de reas
Paseos grupales
Calendarios de estaciones
Perfiles de actividades
Perfiles histricos y anlisis de tendencias
Cronologas y lneas temporales
Matriz de puntuaciones y ranking de
preferencias
- Diagrama de Venn y trabajo en red
Entrevista semi-estructurada
Observacin Directa
Grupos focalizados
Informantes clave
Historias de vida
Mapas sociales
Dinmicas de grupo
-
Grupos contractuales
Sesiones de revisin
Guas de entrevista
Redaccin de informes rpidos
Trabajo compartido
Presentaciones compartidas
Diarios y notas
Fuente: Traducido de Cornwall, A., Guijt, I., and Welbourn, A.: "Aknowledging Process. Challenges for Agricultural Research and Extension Methodology". IDS Discussion
Paper n 333. Institute of development Studies. Brighton, 1993. Pg. 22.
La gran variedad de modelos existentes en la literatura obliga a las personas responsables de la evaluacin a elegir el ptimo, con base en el tipo de
proyecto implementado y en sus propios objetivos.
Por esto es importante sealar que no existe el
modelo generalizable para todos los proyectos, si
no que la disponibilidad de recursos humanos, tcnicos y econmicos, as como la metodologa desa-
31
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 32
lita los procesos de sistematizacin de la informacin, dada la dificultad de codificacin de los mismos y su anlisis requiere finalmente una estructuracin con base en categoras que pueden estar
establecidas desde fuera. As, lo que puede parecer
un proceso participativo, se convierte en recogida
de informacin que no deriva en un empoderamiento real de la comunidad.
Si bien el marco permite realizar variantes y acomodaciones segn el contexto en el que se aplique, en
la realidad, esta metodologa puede generar rigideces
cuando se toma de manera inflexible o se absolutizan los objetivos. Y esto es lo que ocurre en innumerables ocasiones. Como seala la GTZ, el modelo
se ha vuelto a veces un fin en s mismo, donde el
objetivo es rellenar la matriz como sea y cumplir
rigurosamente los pasos del marco, sin tener en
cuenta las verdaderas necesidades de la poblacin y
sus ritmos de trabajo (Seufert, C.-GTZ, 1991).
32
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 33
diseo de los indicadores de seguimiento y evaluacin, en la mayora de las ocasiones, es bastante dbil.
En la propuesta de una nueva perspectiva integrada que busca responder al conocimiento del
impacto real de los proyectos en la poblacin
beneficiaria, es necesario fortalecer metodologas
33
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 34
Cuadro 20
Equipo de evaluacin
El trabajo de evaluacin requiere que el equipo rena gran parte de las caractersticas que a continuacin se detallan:
- Conocimientos globales sobre desarrollo y, en concreto, desarrollo social y humano.
- Conocimientos bsicos de formulacin, gestin y seguimiento de proyectos de desarrollo.
- Conocimientos sobre mtodos y tcnicas bsicas de investigacin y evaluacin.
- Conocimientos sobre el rea profesional en la que se circunscribe el proyecto.
- Conocimiento del medio fsico, social y humano donde se contextualiza el proyecto.
- Carcter multidisciplinar entre las personas que conforman el equipo, as como equilibrio de gnero.
- Personal con capacidades de comunicacin, dilogo, negociacin y trabajo en equipo.
- Contacto cercano con el medio social y humano donde se desarrolla el proyecto.
- Experiencia acumulada de otros seguimientos y evaluaciones.
- ...
Fuente: Basado en NORAD: "Evaluacin de proyectos de ayuda al desarrollo. Manual para evaluadores y gestores". Instituto de desarrollo y cooperacin IUDC. Universidad
Complutense de Madrid. CEDEAL . Madrid.1997.
ver la competencia y el conflicto de las percepciones de los implicados, especialmente cuando grupos particulares de implicados son impotentes frente a otros (Estrella, M. y Gaventa, J., 1998). Es
necesario, entonces, reconocer que lograr un buen
trabajo de equipo es difcil de conseguir. El conflicto de intereses y las desiguales relaciones de
poder de los grupos implicados puede hacer difcil
el dilogo y el acuerdo. Pero tambin es importante tener en cuenta que la participacin de todas las
partes, si se afrontan las dificultades y superan los
conflictos, garantiza una evaluacin productiva y
orientada a la toma de decisiones futuras.
Rajakutty (1991) elabor el concepto de evaluacin basada en las personas implicadas, que describe como un continuo dilogo y negociacin
entre las persona afectadas por el proyecto. Sin
embargo, tambin seala las dificultades de resol-
Esto, que a primera vista, puede parecer una combinacin impracticable, ya ha tenido algunas experiencias en Colombia y con seguridad en otros pases. En la prctica, la CEPAL ha desarrollado evaluaciones de corte econmico combinado con mar-
34
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 35
Lo que se pretende es aprovechar las potencialidades de cada perspectiva, las cuales articuladas de
forma flexible, permitan minimizar las debilidades
propias de la aplicacin de cada modelo por separado.
La combinacin de estas metodologas con el marco lgico permite gestionar con una visin ms
amplia y compleja de la realidad, que requiere
tener en cuenta desde las subjetividades propias de
la poblacin hasta el anlisis de eficiencia de las
inversiones realizadas en el proyecto.
35
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 36
Por ello es factible utilizar en una misma evaluacin una pequea encuesta cerrada a toda la
poblacin beneficiaria (para recoger ciertas informaciones bsicas en torno al proyecto) y tambin
realizar una entrevista en profundidad a informantes claves (como son las mujeres del proyecto, lderes comunales, etc.) para obtener informacin en
profundidad sobre determinados grupos sociales.
Cuadro 21
Tcnicas primarias cuantitativas y cualitativas utilizadas en evaluacin de proyectos
Tcnicas cuantitativas
Tcnicas cualitativas
Medicin cuantificable (indicadores, estadsticas, escalas)
Entrevista estructurada (encuesta)
Cuestionarios (autorrellenado)
36
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 37
Para determinar la eficacia de un proyecto es necesario una buena definicin de lo que se considera
el objetivo ltimo, as como de los resultados que
se espera conseguir y la poblacin beneficiaria a la
que afecta. Si el equipo evaluador se encuentra con
un objetivo ambiguo o formulado de forma muy
genrica, seguramente encontrar problemas para
determinar si dicho objetivo se alcanz. Por otro
lado, la eficacia es un elemento que puede haber
sido ya analizado en el seguimiento del proyecto,
por lo que a lo largo de su gestin podra haberse
detectado, si han habido problemas, y reformulado.
Si ste no es el caso, el equipo evaluativo deber
poner de manifiesto las debilidades existentes y
hacer operativos los objetivos sobre la base de la
documentacin existente del proyecto.
La eficiencia
La eficiencia es una medida de la productividad del
proceso de ejecucin. Pretende establecer hasta
qu punto los resultados cualitativos y cuantitativos
que ha alcanzado el proyecto provienen de una
buena utilizacin de los recursos (o insumos), ya
sean materiales, naturales, tcnicos, econmicos o
La eficacia
La eficacia es una medida que relaciona el objetivo
especfico con los resultados centrando la atencin
37
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 38
La pertinencia
El impacto
La sostenibilidad
Bsicamente, en la evaluacin ex-post la pertinencia es una cuestin de utilidad que debe conducir
a la pregunta de si el proyecto debe continuar,
ampliarse o realizarse en otro lugar o contexto. En
caso de continuar deber analizarse si existen otras
intervenciones en el mismo sector, rea o comunidad que puedan afectar al proyecto.
12
En ingls, normalmente el trmino utilizado es sustainability, pero tambin puede encontrarse como viability.
13
Desde mi perspectiva es ms correcto hablar de la medicin del impacto en la evaluacin ex-post como un criterio a valorar, ms que como una nueva modalidad de evaluacin. El impacto es un componente de la evaluacin ex-post que complementa la valoracin global del proyecto a partir de otros, como es la eficiacia, eficiencia, viabilidad, pertinencia, efectividad, calidad etc. Tal vez es el ms importante ya que permite valorar si los cambios en las condiciones de vida de la poblacin y sus comportamientos han sido sustanciosos y sostenibles en el tiempo.
38
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 39
Dificultades econmicas
Gran parte de las agencias, e incluso las propias
ONG, encuentran siempre mayores dificultades
para conseguir financiacin para esa parte del proyecto que para la ejecucin. Frecuentemente, los
diseos de evaluaciones se conciben de manera
separada del resto del proyecto, y a veces, son de
tal complejidad y coste que se opta por no realizarla. Todava no est integrada la idea de que la
evaluacin es una parte tan necesaria como las
otras del proyecto, tal como lo hemos presentado
en el ciclo de su vida y debe planificarse como una
accin necesaria desde los inicios del proyecto.
39
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 40
Dificultades metodolgicas
Pero no todos los resultados o cambios son medibles de este modo: actitudes, comportamientos,
14
40
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 41
Las evaluaciones participativas incluyen a los hombres y las mujeres que han desarrollado el proyecto, as como a las personas beneficiarias. Una verdadera evaluacin participativa, tiene en cuenta a
todas las personas integrantes del proyecto en la
toma de decisiones y en el control del mismo.
Algunos riesgos pueden venir de lo que supone
xito o fracaso para cada una de las partes, o llegar a acuerdos sobre la modalidad de evaluacin
que se va a realizar, o las tcnicas a utilizar, etc. La
bsqueda del consenso requiere en la mayora de
los casos una gran disponibilidad al dilogo por
todas las partes, as como de tiempo. Adems, no
debe confundirse participacin con consulta.
Cuadro 22
Algunos problemas a enfrentar
Una clasificacin de los posibles problemas considera cuatro categoras:
1. Problemas institucionales: son problemas que se originan en los organismos ejecutores del proyecto. Existe en ocasiones
una gran resistencia al cambio, lo que genera en ocasiones que se desactiven los procesos evaluativos no introduciendo las
medidas correctoras para cambiar ciertas circunstancias.
2. Problemas de relaciones personales: tales como las diferencias de personalidad, o de desempeo de papeles que generan
conflictos de intereses y pueden alterar el curso del proyecto y de las evaluaciones.
3. Problemas tcnicos: para poder evaluar es preciso que se hayan establecido el marco de referencia para poder establecer
comparaciones. La debilidad tcnica con que se ejecute el proceso de diagnstico para la definicin de un proyecto, tiene
una decisiva incidencia en la calidad del proyecto. Si el diagnstico no es adecuado la evaluacin partir de premisas errneas, ya que se medir una situacin real con un marco de referencia equivocado. Otros problemas tcnicos que habr que
hacer frente sern posibles desajustes entre las necesidades de la evaluacin y el modelo que se emplee, o la insuficiencia
del equipo evaluador, etc.
4. Problemas operativos: En esta categora se sitan los problemas que aparecen durante la fase de ejecucin de la evaluacin
y, ms concretamente, en la recoleccin de informacin y su difusin. Por ejemplo, un mal uso de los datos y filtraciones
que provocan rumores en la comunidad y en ocasiones generan inestabilidad y perturbacin, o inoportunidad en las rendiciones de informes donde en ocasiones las evaluaciones son entregadas una vez se han tomado las decisiones a las que
afecta.
Fuente: Espinoza, Mario: Evaluacin de proyectos sociales. Editorial Humanitas. Buenos Aries. 1983. Pg. 173- 190.
41
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 42
En el caso de la corriente econmica de ACB y ACE, con la pretensin de medir el impacto de una intervencin desde una perspectiva monetaria, se pone de relieve la
falta de participacin y percepcin de la poblacin beneficiaria sobre lo que conciben como cambios sustanciales en su vida. En el caso del Marco Lgico y el ZOPP se
han desarrollado buenos sistemas de evaluacin ex post que permiten analizar, mediante indicadores para cada fase de la Matriz de Planificacin (MP) y a partir de consultas a la poblacin (Fuentes de Verificacin) y otros anlisis, el cumplimiento de ciertas actividades y el logro de resultados previstos en la planificacin, pero que no
ponen nfasis en el impacto generado en la poblacin y los cambios que ha sufrido, y subestima la consecucin de objetivos de alto nivel por caminos no planificados y
los efectos no previstos tanto buenos como malos ( Des Gasper, en IUDC, 1999: 58).
42
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 43
5. Establecer los canales de informacin necesarios para la retroalimentacin y toma de decisiones a lo largo del proyecto al interior de la
organizacin ejecutora, la organizacin ejecutora y la poblacin beneficiaria; y la organizacin ejecutora y las otras entidades implicadas (donantes, colaboradoras, etc.).
6. Sistematizar los informes de seguimiento e
informe final y socializarlos para la toma de
decisiones.
Traducido de de Oakley, Pratt y Clayton Outcomes and Impact: evaluating change in social development. INTRAC. Oxford. 1998. Pg 59.
43
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 44
Estas son algunas de las reas donde debe ponerse especial atencin a la hora de observar cambios
susceptibles del proyecto, tanto negativos como
positivos. Pero es necesario recordar que, dependiendo del rea en que se haya ejecutado el proyecto (productivo, educativo, juvenil, etc.) deber
ponerse especial cuidado en desarrollar indicadores
y alertas especficas para ese campo.
En el caso de la experiencia de evaluacin de
impacto del Programa Agua Potable y Saneamiento de la Costa Pacfica-Convenio ALA 92/39, el
anlisis prest especial atencin al impacto del
proyecto en la creacin, administracin y manejo
de empresas de servicios pblicos del agua y la
promocin de la participacin de la comunidad
respecto a la conciencia del recurso del agua, su
conservacin y racionalizacin del consumo
(UEC-CICCI, 1998). Para ello, la evaluacin se
centr en el impacto de las estrategias diseadas
y de la percepcin de la comunidad sobre la
intervencin, su papel en la gestin y su garanta
de sostenibilidad basada en la cogestin y autogestin. Para el estudio del impacto se puso en
marcha toda una investigacin evaluativa, donde
44
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 45
Categoras de anlisis
Percepcin del recurso
del agua
Cuadro 23
Ejemplo de Matriz de Evaluacin de impacto
Categoras descriptivas
Indicadores
- identificacin del recurso
- conciencia del recurso
Interpretacin de datos
(entrevistas individuales
y grupales)
Participacin comunitaria
en relacin al proyecto de
acueducto
- conocimiento de los
aspectos legales y
normativos
- funcionamiento de los
mecanismos de control
social
- funcionamiento de la
organizacin
- funcionamiento operativo
de la ESP
Fuente: Universidad Externado De Colombia (UEC)- CICCI: "Evaluacin de impacto en el rea social. Programa de Agua Potable y Saneamiento Costa Pacfica". Convenio ALA
93/39. Colombia. Santiago de Cali. 1998. Pg. 29.
45
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 46
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 47
BIBLIOGRAFA
ALVIRA MARTIN, F. (1997): Metodologa de la Evaluacin de Programas: Un Enfoque Prctico. Buenos Aires: Lumen/ Humanitas. Coleccin Poltica,
Servicios y Trabajo Social.
http://www.iadb.org/cont/evo/spbok/evomain.html.
BEAUDOUX, E. y otros (1992): Gua Metodolgica
de Apoyo a proyectos y Acciones para el Desarrollo. De la identificacin a la Evaluacin.
Madrid:IEPALA.
CHAMBERS, R. (1997): Whose reality counts? Putting the first last. London: Intermediate Technology Publications.
47
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 48
GONZLEZ, L. (2001): El Enfoque del Marco Lgico (EML) y el Mtodo de Planificacin Orientada
por Objetivos (ZOPP): Metodologa para la gestin de proyectos desde la Cooperacin Internacional al Desarrollo. En Tecnologa Administrativa, vol. XV, n 35, Universidad de Antioquia,
Medelln.
GONZLEZ, L. (2001): La evaluacin en los proyectos de desarrollo. Vitoria: Gobierno Vasco (en
prensa).
GUBA , E.G. y I.S.LINCON (1989): Fourth Generation Evaluation. London: Sage Publications.
HAUSE, E.R. (1993): Professional Evaluation. Social
Impact and Political Consequences. California:
Sage Publications.
48
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 49
PATTON, M.Q. (1997): Utilization-focused Evaluation. The New Century Text. USA: Sage Publications.
MARSDEN, D. y P. OAKLEY (editors) (1990): Evaluating Social Development Projects. En Development guidelines, n 5, Oxford: Oxfam.
SCHONHUTH, M. y U. KIEVELITZ (1994): Diagnstico Rural Rpido, Diagnstico Rural Participativo. Mtodos participativos de diagnstico y
planificacin en la cooperacin al desarrollo. Una
introduccin comentada. Eschborn: GTZ.
SEGONE, M.(1998): Democratic evaluation. A proposal for Strengthing the evaluation function in
International Develpment organizations. En Working Paper, n 3, Bogot: UNICEF.
WEISS, C.H.(1990): Investigacin Evaluativa. Mtodos para determinar la eficiencia de los Programas
de Accin. Mxico: Trillas.
49
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 50
cuadernos
de trabajo
lan
koadernoak
1. Movimiento de Mujeres.
Nuevo sujeto social emergente en Amrica Latina y El Caribe.
CLARA MURGUIALDAY. Octubre 1989. (AGOTADO)
11. Desarrollo Humano: una valoracin crtica del concepto y del ndice.
BOB.SUTCLIFFE. Junio 1993. (AGOTADO)
Interior n 29
26/9/05 18:26
Pgina 51
XXI