PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1. Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
2. Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3. Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).
5. Paso: Definicin y programacin de soluciones
6. Paso: Implantacin de soluciones
7. Paso: Acciones de Garanta
PRIMER PASO: SELECCIN DE
LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta
buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de
los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes,
productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c.

Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una

norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis

(aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
tcnica de grupo nominal o multivotacin.
f.

Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la

aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su
superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y:

Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los
problemas.

Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con

frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de

una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo
de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin
final (actividad "f") con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacin
de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen
diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una
sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las
tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f;
esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto,
esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.
La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros
proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una
persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a
alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de

grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA
U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la
posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.
Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa
resultante del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales
pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente
para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la
falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se
asociar una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa,
hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en las
causas races.
Actividades:
Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a
travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:

El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo

de solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material.

El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.

Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.

c.

Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de

seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros

proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para
avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal,
con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la

facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.
En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin
la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.

Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de

corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.

TERCER PASO:
ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas del problema en
cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de
la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la
causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la
misma.
Actividades
a. Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden

subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso
conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva
subdivisin del subproblema bajo anlisis.
c.

Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el
problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz
de seleccin de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Observaciones y recomendaciones generales

Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requieren
mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayora de los procesos est fuera de control.

Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o

4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la
segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las
situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva
sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis.
En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis
(sesiones cuarta y quinta).

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin,

diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO

DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las
metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las

criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.

La idea es mejorar, no importa cunto.

La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.

A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:

Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al

proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de
las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el
error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la

meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy
buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a
un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta)
condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.

Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las
expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los
dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada.
Observaciones y recomendaciones generales

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de

desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo;
ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.

Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,

conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin,
lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.

QUINTO PASO:
DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha
habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y
control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo
de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan
obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo
caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para
los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades

a. Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de
realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo,
etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser
jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso
y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

c. Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma
respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales

No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que

parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la
solucin.
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo
a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la
programacin, en el quin y cundo.
A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo
errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso
aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de

soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por
la organizacin en el trabajo diario.

Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este
paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se
vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para
evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de

responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin,
colaboracin e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una
evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseadosA este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin.
De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para
profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y
determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear
acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:
a. Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
c.

Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de

la unidad.

d. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un

aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin
impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas
de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que,
para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

METODOLOGA DE MEJORA PROPUESTA POR LA CAF.

Un equipo de especialistas de FIM-Productividad (una institucin que en Venezuela desarrolla el

programa de productividad y calidad auspiciado por la Corporacin Andina de Fomento (CAF)
protagonizado por Luis Gmez Bravo, Ingeniero Industrial y Mster en Investigacin de Operaciones
platean una metodologa para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad; compuesta
por 7 pasos:

Paso 1. Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora): Este paso tiene como objetivo
la identificacin de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.

Paso 2. Cuantificacin: El objetivo de este paso es precisar la definicin del problema, su

cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.

Paso 3. Anlisis de las causas: En el se debe identificar y verificar las causas races especficas del
problema en cuestin, aquellas cuyas eliminacin garantizar la no renuncia del mismo. Por supuesto,
la especificacin de las causas races depender de lo bien que halla sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medibles el impacto o influencia de la

causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms
significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma.

Paso 4. Establecimiento del nivel de desempeo exigido( metas de mejoramiento):Aqu se

debe establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar
sucesivamente.

Paso 5. Diseo y programacin de soluciones: El objetivo de este paso es identificar y programar

las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races.

Paso 6. Implantacin: Los objetivos de este paso son:

Probar la efectividad de las soluciones y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente para la

organizacin en el trabajo diario.

Paso 7. Establecimiento de acciones de mejora: El objetivo de este paso es asegurar el

mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este paso fundamental, al cual pocas
veces se presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin
de aprendizaje para profundizar el proceso.

PROGRAMA DE MEJORA DE JURAN:

Joseph M. Juran: naci en 1904 Rumania y se fue a USA en 1912. Graduado en Ingeniara y Leyes,
ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, funcionario
del gobierno y profesor de ingeniera en ciudad de New York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la Revolucin de la Calidad en
Japn, donde desde 1954 dicto conferencias y asesoro conferencias. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses. En 1979 fundo el instituto Juran donde se dictan seminarios
de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia. La metodologa propuesta por juran incluye
los siguientes pasos:

1. Definicin del problemas: Es la expresin de los problemas tal y como se manifiestan en la

realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del nmero de defectos, del rechazo. etc.

2. Demostrar la necesidad de solucin del problema: Se logra mediante el anlisis costo

beneficios de la solucin de los problemas con el objetivo de convencer a la direccin de la
importancia de invertir en la solucin.

3. Seleccin del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los
problemas existentes resultara ms convenientes atacar de forma inicial.

4. Organizacin para el Diagnstico: Se deben crear rganos de direccin con el objetivo de

revisar informacin, aprobar y elegir los proyectos, proponer soluciones. Y el rgano ejecutor con el
propsito de recoger informacin, investigar causas, ensayar hiptesis y soluciones.

5. Diagnstico: En el diagnstico se desarrollan las siguientes etapas:

Definicin de la responsabilidad del error: esta puede ser de losoperarios si los mismos estn

en autocontrol o de la direccin si no se cumple la condicin anterior.

Clasificacin del error: Los errores pueden ser

Intencionales o voluntarios: son aquellos que los trabajadores son incapaces de evitar

debido fundamentalmente a la falta de capacidad para mantener la atencin. Son inconscientes el

error el obrero no desea cometerlo, son impredecibles.

Voluntarios: Se cometen de forma consciente o intencional. Son persistentes y conscientes. Al

momento de cometer el error el obrero sabe lo que esta haciendo.

Tcnicos: surgen cuando el trabajador adolece de faltas de tcnicas esenciales, de formacin

o de conocimientos necesarios para impedir que suceda el error, falta de tcnicas de habilidades o
deficiente orientacin.

Diagnstico sobre las causas: Aplicable a los errores tcnicos, se desarrolla mediante la

ejecucin de tres pasos:

1. Formulacin de Hiptesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas causas efectos.

2. Seleccin de Hiptesis para el ensayo: Existen diferentes fuentes para seleccionar hiptesis:
la experiencia del personal, mtodos de expertos, grficos de tarjados, organizando las hiptesis
segn sus grado de prioridad econmica.

3. Ensayo de Hiptesis: Se verifican las distintas hiptesis mediante el uso de diferentes tcnicas
estadsticas, Grficos de correlacin, histogramas, diseos de experimentos, etc.

6. Formulacin de alternativas de correccin: La formulacin de las mismas se realizarn de

acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error.

7. Definir o seleccionar la accin correctiva: Esta es una actividad propia de la direccin la cual
tiene como objetivo evaluarlas propuestas y decidir si se aplican o no. Las alternativas de soluciones
van a estar en funcin del tipo de error y de la responsabilidad del mismo.

Error Tcnico ( Alternativa de soluciones) :

1. Diferenciar los resultados por trabajador.

2. Analizar los datos con relacin al tiempo para descubrir se hay consistencia.

3. Identificar los consistentemente mejores y peores trabajadores

4. Estudiar los mtodos de trabajos usados por los mejores y los usados por los peores, para

Responsabilidad de la Direccin:

identificar sus diferencias en tcnicas.

5. Llevar a todos los trabajadores al nivel del mejor.

Errores Inadvertidos:

6.

Poner ms sentidos personales en funcin del trabajo que realizan

7.

Independizar el control del trabajo de la fiabilidad humana (Robtica, Dispositivos a prueba del

error)

Errores Voluntarios:

8.

9. Establecer responsabilidades individuales e identificar el trabajo de cada trabajador.

10. Proporcionar nfasis equilibrado en las prioridades.

11. Mejorar las comunicaciones.

12. Incentivarlos.

Despersonalizar la orden.

Responsabilidad del operario:

Errores Inadvertidos:
13. Reduciendo la fiabilidad humana (Disminuir la monotona de las operaciones, Introducir medios
automatizados, facilitar la atencin del trabajador.

Errores Voluntarios:

14. Enfilados a la aplicacin de sanciones a los violadores.

8. Aplicacin de la accin correctora: Una vez elegida la alternativa de solucin se debe proceder
a su aplicacin.

9. Tratamiento a la resistencia cultural: Tiene como propsito el tomar medidas que atenen la
resistencia al cambio por parte de los trabajadores, para lo cual lo ms recomendable resulta:

Evitar sorpresas.

Escoger el momento adecuado.

Despojar las propuestas de un exceso de equipaje.

Trabajar con el lder reconocido.

10. Establecimiento o restablecimiento del control: Una vez probada la eficacia de la medida se

Comenzar con poco.

debe culminar la mejora con la Normacin de los resultados para poder ejercer el control sobre los
mismos.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES.

Eliyahu Goldratt M. Fsico Israelita nacionalizado en EUA, fund un grupo consultor en la dcada de los
80, adquiriendo gran popularidad con la publicacin de los libros La Meta, El Sndrome del Pajar

La carrera No fue la suerte entre otros . El mismo formula la Teora de las Restricciones ( TOC ) la
cual se compone de los siguientes pasos:

1. Identificar las restriccin: Las restricciones que se pueden presentar en una organizacin
pueden ser: Fsicas (Capacidades productivas); Administrativas (de organizacin) y las de polticas
(son las que impone el entorno).Segn su autor se debe establecer de las restricciones cual es la que
ms limita el sistema partiendo de un principio anlogo al de Pareto slo que se sustituye la relacin
causa efecto de 20 a 80 por una mucho ms exigentes de una relacin 1 a 99.

2. Explotar la Restriccin: Deben crearse todas las condiciones para que el sistema funciones al
mximo de capacidad segn esta restriccin.

3. Subordinar todo a lo anterior: Esto implica no pretender producir con ptimos locales que en
nada contribuyan al ptimo global, es decir lo producido en cada punto del sistema no debe
sobrepasar nunca en equivalente lo producido pos la restriccin.

4. Establecer ndices de mediciones de la Meta: Mediante la existencia de indicadores se debe

mantener un conocimiento exacto del desempeo del sistema, este punto es otro de los ms
novedoso de la teora ya que se produce una reduccin considerable de los indicadores tradicionales,
resaltando el nfasis fundamental en la velocidad de obtencin de la ganancia en el tiempo
(Troughput), los gastos de operaciones y los inventarios.

5. Elevar las Restricciones: Una vez lograda la estabilidad del sistema deben de establecerse los
mecanismos para propiciar el incremento a un estadio superior, con lo que se hara necesario, volver a
identificar la nueva restriccin existente y por tanto iniciar de nuevo el ciclo.

METODOLOGA DE KARL ALBRECHT.

Karl Albrecht en su libro La Revolucin de los Servicios hace referencia a la siguiente metodologa de
mejora.

1. Entender al cliente: Todo programa de mejora en los servicios debe comenzar con una
comprensin clara de lo que el cliente desea, sus necesidades, expectativas y gustos. Detectar
cualquier variacin con respecto a esto para reincorporarla al diseo del producto.

2. Clarificar la estrategia del servicio: Una vez comprendida las necesidades del cliente, se
proceder a establecer las estrategias mediante las cuales se satisfacen estas expectativas,
realizando las correspondientes modificaciones al diseo del servicio y de su prestacin. Salir a la
bsqueda del cliente y no pretender que el cliente busque a la organizacin.

3. Educar la organizacin: Establecidos los diferentes cambios se hace necesario divulgar los
mismos, preparar al personal en el dominio de las habilidades necesarias para ejecucin de las nuevas
tareas y la creacin de un estado motivacional propicio para la introduccin de los cambios, partiendo
del principio de que el personal es el eslabn bsico para el xito de cualquier proyecto de mejora y
por tanto el mismo debe ser tratado al igual que un cliente externo de la organizacin.

4. Poner en marcha las mejoras fundamentales: Constituye la etapa de validacin de todas las
anteriores puesto que es donde se materializan sus efectos, por lo que resulta recomendable contar
con fuerza de choque o agentes de cambio que asuma la introduccin de los cambios.

5. Hacerlo permanentemente: Se destaca mediante misma el carcter ciclo e incesante de la

mejora, necesaria desde el punto de vista que las necesidades de los clientes son inestables respecto
a su cambio y que una vez satisfecha una surge otra.

PUNTOS COMUNES DE LAS DIFERENTES METODOLOGA

A primera vista parece que las distintas metodologas presentan diferencias sustanciales entre s, pero
un anlisis ms exhaustivo resalta el hecho de la existencia de varios puntos comunes entre la
mayora de las metodologas, entre los que se encuentran:

Presentan un carcter cclico.

Demandan de la participacin activa del recurso humano

Recorren el camino Efecto- Causa- Solucin.

Culminan con la validacin de las soluciones y la Normacin de los nuevos mtodos y niveles

alcanzados.

Las diferencias fundamentales estn dada por las secuencia de algunos pasos donde alguna
metodologas como la de la ISO, el PPMP ubican al involucramiento del personal al inicio, mientras
otras como la de Juran y Karl Albrecht la establecen una vez desarrollado un conjunto de pasos
previos y otras como la Teora de las Restricciones dan por supuesto que este debe ser constante y
por ende innecesario de mencionar. Tambin se diferencian en cuanto a la tcnicas bsicas utilizadas
para el diagnostico algunas como el PPMP y la Teora de las Restricciones parten del establecimiento
de indicadores bsicos, mientras otras como la ISO y la de Juran son menos exigentes en este sentido
basando su inicio en la utilizacin de tcnicas bsicas. El MGSP se utiliza fundamentalmente para
enfrentar problemas sencillos que no demandan la utilizacin de tcnicas complejas. Mientras la TOC
es sumamente exigente en los mecanismos de diferenciacin entre lo trivial y lo esencial
estableciendo una relacin 99 a 1, el resto de las metodologas utiliza una relacin 20 a 80.

Bibliografa.

1.

Manual de Control de la Calidad. J..M. Juran. 1234Pg/ Espaa. 1993.

2.

Qu el control total de la calidad. La modalidad Japonesa. Kaouru Ishikawa. 193Pg. Mxico. 1989

3.

El mtodo general de solucin de problemas. Enrique Zayas. 22Pg. Cuba.1992

Autores:

Reyner Prez Campdesuer.

Ingeniero Industrial. Profesor Instructor.

Marcia Noda Hernndez.

Ingeniera Industrial. Profesora Asistente.

Margarita de Miguel Guzmn.

Ingeniero Industrial. Profesor Instructor.

Esperanza Prez.

Importancia del Me
joramiento Continuo

La importancia del mejoramiento continuo como tcnica gerencial, es que en

su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades convirtiendola en
oportunidades y afianzar las fortalezas para evitar las amenazas hacia la
organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.

Ventajas del Mejoramiento Contnuo

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos

Desventajas del Mejoramiento Contnuo

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Las cinco fases del MPE (Mejoramiento de Procesos de la Empresa) son las siguientes:
-Organizacin para el mejoramiento (establecer el liderazgo, compromiso y comprensin).
-Comprensin del proceso (estudiar el actual proceso y sus finalidades). -Modernizacin (Mejorar la
eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso).
-Mediciones y Controles (Establecer la retroalimentacin).
-Mejoramiento continuo (Revisar, evaluar, calificar y hacer "bench-marking")
Cada una de estas fases constituyen el contenido del libro.
En la primera fase adquiere gran importancia la preparacin del terreno para ganar respaldo, la
constitucin del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento, la designacin del campen o zar del MPE,
formular una visin global, estimar el costo del MPE y de la mala calidad y la aprobacin del
concepto de MPE.
La presentacin de herramientas especficas, como las matrices de prioridades, los criterios de
seleccin de los responsables, la formulacin del plan, etc. son utilizadas para lograr que el MPE
empiece bien, pues no hay una segunda oportunidad.
Gran nfasis se da a la utilizacin de diagramas de bloques, funcin de calidad, diagramas de
flujos, anlisis de tiempo del procesos y del ciclo, tcnicas de entrevista, PERT, anlisis de valor,
anlisis y diseo estructurado, benchmarking, procesos sin valor agregado y con valor agregado,
lenguaje, medicin, etc.
En forma detallada se presentan los diagramas standard de la ANSI y los diagramas de flujo
funcional y con lnea de tiempo, los diagramas de flujo geogrfico y el diccionario de datos.
En la fase siguiente se hace una presentacin de la metodologa de anlisis detallado del proceso
actual.
En la modernizacin del proceso se establecen como principios la prevencin, la correccin y la
excelencia. La determinacin de la existencia de valor agregado se analiza extensamente y se
promueve el uso de la prueba de errores.
Al mencionar la necesidad de usar un lenguaje simple y sinttico, menciona el caso de los 96
tomos del manual de un avin, incluyendo varias decenas de miles de planos y fotografas versus
las 57 palabras del Padre Nuestro o las 71 de los Diez Mandamientos.
En la parte dedicada a la medicin, reivindica la necesidad de cuantificar y define por qu, dnde,
cundo, qu y quin debe medir. Sostiene que no hay plan sin medicin, ni control sin datos.
Distingue los datos de atributos y de variables y los tipos de medicin: de eficacia, de eficiencia y
de adaptabilidad.
Hay un estudio muy completo del concepto de mala calidad y del clculo de su costo.
En la ltima parte se trata con profundidad la calificacin, distinguiendo los niveles y los requisitos
para establecerla . Estos niveles son los que permiten acicatear la necesidad de la excelencia y el
perfeccionamiento continuo.
Finalmente hay un captulo completo dedicado al benchmarking interno y externo. A travs de esta
tcnica se estudian y comparan procesos similares, internos y externos, para verificar la
competitividad del proceso. Se puede hacer a travs de los productos fsicos o por la evaluacin de
los procesos internos o de la competencia, dado que ya existe informacin sobre estas materias,
por lo menos en Estados Unidos.
El benchmarking permite, entonces comparar los logros del proceso y ver que siempre es posible
avanzar, como lo demuestran, sin duda, otros procesos estudiados.

El libro termina con el comienzo, pues el autor sostiene que al haber finalizado un mejoramiento
de un proceso de la empresa hay que entender que se est empezando a partir de una
insatisfaccin constructiva.
El libro es esencialmente tcnico, sin literatura adicional ni profundidades tericas, pero
simultneamente es un excelente instrumento para lanzarse a mejorar los procesos de la
empresa... o del servicio pblico.
....................Patricio Orellana Vargas.

Comunicacin y calidad: un cambio en la cultura comunicativa

Publicado: 04/02/2009
por Jorge Aguilera
Desde Kaoru Ishikawa [1] la calidad tiene que ver con la capacidad de una
organizacin para adaptarse a los requerimientos de sus usuarios, este
planteamiento aparentemente elemental en la actualidad ha generado cambios
profundos en los enfoques de gestin de la organizacin en donde la organizacin
ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente.
Otros cambios que han trado los modelos de calidad a la gestin corporativa tienen
que ver con que plantean la informacin como recurso vital de la organizacin para
adaptarse al mercado y establecen la necesidad de la participacin, de contar con el
capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento
continuo.
En este sentido la comunicacin se convierte en un facilitador indispensable de esa
gestin de adaptacin en donde debe brindarse una estructura para el apropiado
flujo de informacin ascendente del cliente, horizontal entre las reas.
Las

1.

acciones

Comunicacin

claves

como

de

soporte

comunicacin

la

para

la

calidad

cultura

de

calidad

Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestin de la era industrial

en donde la informacin tpicamente descendente desecha la atencin de los
requerimientos del cliente y antepone la especializacin del trabajo que platean los
modelos
weberianos
a
la
coordinacin
requerida
entre
las
reas.
El conocido modelo Weberiano que fraccion los proceso para especializarlos y de
esta manera hacerlos ms eficientes, lo nico que hizo fue interrumpir el flujo de
informacin
de
las
organizaciones.
Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organizacin las
estructuras
organizacionales
se
sacuden
buscando
nuevos
caminos.
La especializacin del trabajo por departamentos incomunic las partes del proceso,
por eso hoy la comunicacin es la herramienta fundamental para la reduccin de
tiempo
y
errores
y
para
la
comprensin
global
del
proceso.

La comunicacin es el pilar de la operacin de la calidad, debe ser un agente

innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal
para la informacin insumo de informacin y nuevas ideas que hagan de la
secretara de hacienda un ente modelo en la satisfaccin de sus usuarios.
El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios
cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organizacin:
1. Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del
cliente.
2. Dar prioridad a la informacin para el mejoramiento.
3. El conocimiento debe implantarse frente al castigo.
4. Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.

El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva

cultura ya sea a travs de campaas mediticas para hacer de la calidad una

cultura

en

la

organizacin,

filosofa

de

la

calidad.

Para el desarrollo de la nueva cultura la organizacin debe contar con un esquema

de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a travs de medios
internos y a travs de campaas que muestren el beneficio de trabajar bajo
sistemas
de
calidad.
Estos medios y campaas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto
interno de la organizacin, deben ser peridicos y deben facilitar la comprensin
general
de
los
colaboradores
de
la
organizacin.
En este sentido la comunicacin de una organizacin comprometida con la calidad
deber velar por:
Hacer que la informacin del usuario ascienda en las estructuras
administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del
ciudadano y los requerimientos de ste para cumplirlos.
Lograr que la informacin llegue a todas y cada una de las direcciones
generando mejores procesos de servicio.
Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar
procesos y evitar tanto reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo,
etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.
Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a
todos y cada uno de los colaboradores de la organizacin generando
dinmicas de gestin apropiadas a los requerimientos pblicos.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren

a que durante los procesos de evaluacin los trabajadores entrevistados
desconozcan el desarrollo de las polticas de calidad o su efecto sobre los procesos.
Los trabajadores desconocen los objetivos estratgicos, la misin, visin o polticas
de
la
organizacin.
2. La comunicacin como soporte estructural a los procesos de calidad.
Brindar herramientas y estructuras de comunicacin para fortalecer los procesos de
mejoramiento
continuo.
Grupos
Bitcoras

primarios
de

mejoramiento,

etc.

Principios fundamentales
1. Obtencin de informacin sobre la satisfaccin de los consumidores.
2. Hacer que la informacin del usuario fluya al interior de la organizacin para
que sta se adapte a travs del mejoramiento continuo.
3. Comunicacin para la optimizacin de la gestin.

COMUNICACIN

DIALOGANTE

CON

EL

CLIENTE

Para los sistemas de calidad la informacin ms valiosa es la que ofrece el cliente o

el usuario, dicha informacin debe ser canalizada, catalogada e historializada en las
reas
de
toma
de
decisiones
de
la
organizacin.
Ser referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y
sugerencias) as como la informacin obtenida en los canales de comunicacin que
deber establecer la organizacin para establecer relaciones de doble va con su
usuario.
No conformidades: Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras
situaciones
a:
La organizacin no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias
del
cliente.
La organizacin no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de
ellas
un
registro
histrico.
La organizacin cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardas o
ineficaces.
Las solicitudes que el cliente hace a travs de los canales facilitados por la
organizacin
no
encuentran
respuesta
en
la
organizacin.
La comunicacin pblica y la crisis del estado nacin, entre la democracia y el
servicio.
El

ciudadano

de

hoy

no

es

el

mismo

de

mediados

del

siglo

pasado

Tabla

de

diferencias:

El ciudadano de hoy ha dejado de ver a la institucin pblica como un padre

proveedor y lo visualiza como un ente de servicios para la sociedad.
En este sentido es exigente en procesos y expectativas de servicio que de no ser
cumplidas
buscar
sean
remplazadas
por
un
modelo
privado.
COMUNICACIN DIALOGANTE
COLABORADORES.

ENTRE

EL

NIVEL

DIRECTIVO

LOS

Este es un elemento fundamental de gestin dado que de este tipo de canales

depende el direccionamiento estratgico y el soporte de la cultura de calidad.
A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo
de
metodologas
como:
Poltica de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organizacin pueda
dialogar con los directivos de la organizacin y realizar propuestas o sugerencias.
Gerencia ambulante: Que con alguna
instalaciones
operativas
y
se

periodicidad el nivel directivo visite

rena
con
los
operarios.

Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente

clientes
en
los
puntos
de
atencin.
No

conformidades:

Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben
quin es el mayor directivo de la organizacin o desconocen cmo est compuesto
el
estaf
directivo).
El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compaa.

Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las

instalaciones de la compaa y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicacin
prctica
de
sus
decisiones.
COMUNICACIN

ENTRE

LAS

REAS

El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtencin de la informacin de los

clientes, tambin requiere de la adaptacin de la organizacin a dichos
requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicacin entre las
reas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la Comunicacin
interfuncional.
Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos
congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o
los
procesos
de
la
organizacin.
Es comn en este sentido el trabajo de Equipos interfuncionales, Reuniones de
mejoramiento,
Bitcoras
de
calidad,
etc.
Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes reas y su
sentido es enfocar los procesos de la organizacin hacia determinada unidad de
trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las
reas.
Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo
dos reas en donde se busca la colaboracin mutua para reducir errores y
establecer mejoramientos de produccin (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de
sinergias,
etc)
Por ltimo las Bitcoras de calidad son registros de solicitudes que un rea le hace
a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se
realiza. All un rea le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta
para saber si es posible realizar el cambio o cmo puede lograrse lo que solicit el
rea
proponente.
QU SON Y POR QU SE PRESENTAN LAS BARRERAS INTERFUNCIONALES?
A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas
que se presentan entre las partes del proceso. Cmo identificarlas y solucionarlas?
La comunicacin como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la
organizacin acelerando los procesos al hacerlos ms eficientes y productivos.
No conformidades ms frecuentes:
No contar con un sistema de evaluacin sobre barreras interfuncionales o de
comunicacin entre las reas.
No contar con mecanismos que permitan la comunicacin entre las reas a
nivel particular. Es decir, de un rea especficamente hacia otra.

SISTEMA

DE

SUGERENCIAS

INTERNO

Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de

gestin y ser un canal de expresin de los trabajadores hacia la direccin de la
organizacin. Pueden establecer preguntas e inconformidades y es un gran soporte

no solo para la comunicacin interna sino para el clima de la organizacin.

Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de
trabajo y que ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de
choque
(tomas
de
instalaciones,
protestas,
paros,
etc)
No conformidades ms frecuentes:
No existen canales de expresin de los colaboradores de la organizacin
hacia gestin humana, comunicaciones o el nivel directivo.
Existe el canal pero est desacreditado de forma notoria por su inoperancia.
( No ofrece respuestas a los requerimientos de los trabajadores)

COMUNICACIN

CON

LOS

PROVEEDORES

El sistema de comunicacin con los proveedores debe incluir una poltica en donde
se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organizacin y
necesidades
de
adaptacin.
Parte del ejercicio de adaptar la organizacin a las expectativas de sus clientes es
involucrar a los proveedores en este proceso de adaptacin, para ello se necesitan
no solo unas buenas relaciones sino adems un sistema fluido de informacin que
le permita al proveedor mantener una dinmica de adaptacin acorde a la
organizacin
que
enfrenta
el
cliente.
3.

La

certificacin

de

los

procesos

de

comunicacin

en

s.

Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de Mejorar continuamente

y por siempre [2] por ello la gestin de su construccin y desarrollo se plantea por
ciclos.
En un primer ciclo, al que podramos llamar descriptivo tendramos entonces:
Establecer los objetivos de comunicacin.
Determinar o describir los procesos de comunicacin que se realizan en el
momento de la implementacin.
Estandarizarlos, es decir realizar una descripcin que permita ajustar las
partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual.
Mdalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con
indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso.

En un segundo ciclo, o ciclo de Mejoramiento tendramos:

Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocndose en el
usuario
Establezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de

mejoramiento.
Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo.
Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo.

De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de

comunicacin que debe ser revisado no solo por el ejecutor sino por los
certificadores que estarn pendientes de los progresos y los mejoramientos
planteados.

[1]
Ishikawa,
Kaoru.
Calidad
[2] Deming, Edward. Los 14 puntos Deming. Norma.

Total.

Ed

Norma.