Starbucks: un coloso

del crecimiento y las prestaciones al empleado

enfrenta tormentas
Howard Schtz era un soador. Vio una gran oportunidad de marketing en un producto de lo ms
ordinario y continu con ella, pese a todos los escpticos y detractores, dirigiendo
una empresa de riesgo para convertirla en la mayor proveedora de caf del mundo, y conduciendo un
viaje fantstico para los inversionistas. En el camino, su empresa se convirti en un modelo de
iluminadas relaciones con el empleado y prestaciones, as como de responsabilidad social corporativa.
Starbucks se abri a la cotizacin burstil en junio de 1992 a US$17 por accin. EI primer da de
compra-venta cerr a US$21.50. Si usted hubiera invertido US$10000 entonces, su inversin a largo
plazo valdra unos US$650000. Mientras muchas otras empresas ofrecen opciones a ejecutivos y
tcnicos clave (como vimos en el caso de Google), Howard Schultz las pone, igual que las
prestaciones de atencin mdica, a disposicin de todo el que trabajara slo 20 horas a la semana,
incluidos hasta los empleados de mostrador en los establecimientos locales. Y estos expendios podan
estar cerca unos de otros, en la acera de enfrente o en la misma calle.
Por desgracia, cuando en 2008 un desplome econmico abati al pas, la buena suerte de Starbucks
se
invirti
y
el
encantado
camino
de
crecimiento
se
volvi
pedregoso.
HOWARD SCHULTZ
Howard Schultz ascendi de sus humildes comienzos en Brooklyn. Era estratega en la Preparatoria de
Canarsie, una escuela tan pobre que ni siquiera tena campo de ftbol.
La Universidad de Northern Michigan le ofreci una beca de ftbol colegial y por fin sali de Brooklyn.
Sin embargo, no se pudo integrar al equipo, trabaj de cantinero y vendi su sangre para sobrevivir
cada fin de mes. Se titul en comunicaciones y oratoria, pero despus de graduarse, en 1975, no
saba qu hacer y acab trabajando en un centro de esqu cercano. Con el tiempo, obtuvo empleo con
Xerox en el programa de capacitacin de ventas.
Descubri que las ventas eran su fuerte, y en 1981 era vicepresidente de operaciones de una fbrica
sueca de equipo de cocina en Estados Unidos. Entonces observ que un pequeo minorista de
Seattle llamado Starbucks haca pedidos asombrosamente grandes de cierto tipo de cafeteras. Se
puso a investigar cmo era posible que un pequeo comercio pudiese comprar ms de estos aparatos
que Macys y su cmoda vida cambi para siempre. Acab vendindose l mismo a los propietarios
como el hombre que necesitaban para hacer que su negocio creciera.

Para tomar parte en la accin.

Este establecimiento original de Starbucks estaba y est todava ubicado en Pike Place Market, un
importante centro de atracciones tursticas cerca de la costa. ste y tres establecimientos asociados
se haban abierto en sendas partes de Seattle y ofrecan un gran contraste con la taza de US$0.50 de
lquido negro acompaada habitualmente de bolsitas de azcar y crema en polvo que se venda en las
tiendas de autoservicio. Estos establecimientos de Starbucks ofrecan mezclas de caf exquisitas,

exticas, a un precio 6 a 8 veces mayor que el del caf ordinario. Para cuando Starbucks se abri a la
cotizacin burstil ya tena 165 sucursales, pero casi todas estaban concentradas en el rea de
Seattle y los estados vecinos, excepto por una en Vancouver, Canad. Cuando Schultz contempl la
expansin nacional, los escpticos del lado este de EUA tacharon de ridcula la idea de un caf de
US$3 a US$4, tildndola de moda fugaz y yuppie estrictamente de la costa oeste.
Por momentos, al propio Schultz le asaltaba la duda de que Starbucks jams alcanzara este umbral
del gran crecimiento. Eran muchos los obstculos para su sueo. En primer lugar, los dueos de estos
cuatro establecimientos de Seattle reciban con frialdad la visin de crecimiento de Schultz; preferan
su cmodo statu quo. Una manzana de la discordia particular, era el deseo de Schultz de servir caf y
caf exprs, en lugar del grano solo que la empresa haba vendido siempre. Starbucks es un
minorista; no un restaurante ni un bar, argumentaban.
A finales de 1985, ante el callejn sin salida, Schultz se sali para iniciar su propia compaa. Quera
en especial copiar los originales mostradores o barras de caf de tipo italiano que le haban llamado
tanto la atencin varios aos antes en un viaje a Italia. Eran pequeos lugares de reunin social, a
veces 2 o 3 por calle, que servan caf y caf exprs de delicioso aroma. Schultz decidi llamar a su
nueva empresa de riesgo II Giornale, nombre del mayor diario de Italia, y giornale significa diario. EI
nombre expresaba su esperanza de que la gente lo favoreciera diariamente.
Schultz calculaba que seran US$400 000 de capital inicial lo que necesitara para hacer
artsticamente atractiva esta nueva empresa de riesgo en Seattle. Luego precisara de US $1250 000
ms para abrir otras ocho barras de caf exprs en Seattle y sus alrededores.
Reuni el capital inicial con bastante rapidez y abri su primer establecimiento en abril, y las ventas
excedieron las expectativas, aun cuando el negocio todava no era rentable. Ya haba firmado el
contrato de arrendamiento para un segundo establecimiento, pero tena dificultades para reunir los US
$1 250 000. Comprenda, con preocupacin, que los inversionistas no podan dejar atrs la idea de
que el caf era slo un producto bsico. A menos que l pudiera cambiar tal mentalidad, ste era un
gran impedimento que frustraba su sueo. A todo el que escuchara le repeta su mantra: Tomemos
algo viejo, cansado y comn -el caf- y tejamos una sensacin de romance y comunin a su alrededor.
Redescubriremos la mstica y el encanto que han girado en torno del caf durante siglos.
Encantaremos a los clientes con una atmsfera de sutileza, estilo y conocimiento. Acabara por reunir
US$1 650 000. Los inversionistas iniciales obtendran ganancias de 1 sobre su inversin.
En seis meses, el primer establecimiento II Giornale atenda a ms de 1,000 clientes al da. Con
profundo alivio, Schultz comprob que el pequeo local de 65 m2 se haba lugar de reunin, justo
como lo eran las barras de caf en Italia que tanto le haban impresionado. Abri dos establecimientos
ms, incluido uno en Vancouver, y para mediados de 1987 las ventas ascendieron a US$500 000 por
establecimiento. Entonces, en agosto de ese ao present sola una gran oportunidad.
Los propietarios de Starbucks le ofrecieron la oportunidad de comprar las tiendas. Ahora tenan seis
de ellas, la planta tostadora y el nombre de Starbucks. Pero l haba agotado casi todos los recursos
al reunir las cantidades anteriores. Necesitaba casi US$4 millones ms. No obstante, sus habilidades
persuasivas le permitieron conseguirlos, en su mayor parte de inversionistas presentes que vean la
promesa futura y tenan confianza en el propio Schultz. Tena 34 aos y se senta al comienzo de una
gran aventura. Abandon el nombre de II Giornale, y en adelante todos los establecimientos se
llamaran Starbucks, que pareca un nombre ms pegajoso y acorde con su robusto caf.

EL CRECIMIENTO DE 1987 A 1992,

ANTES DE LA COTIZACIN BURSTIL

Schultz se dio cuenta pronto de que el estado de nimo de los Starbucks originales no
andaba bien y que necesitaba ganarse La confianza de los empleados. Quera que los empleados se
sintieran orgullosos de trabajar en Starbucks, que creyeran de corazn que la administracin confiaba
en ellos y los tratara con respeto. Estaba convencido de que bajo mi mando llegaran a comprender
que yo atendera sus preocupaciones. Si tenan fe en m y en mis motivos, no necesitaramos un
sindicato, escribi.
Sin los reflectores de ser una compaa cotizada en la bolsa, Schultz poda experimentar y desarrollar
a Starbucks mientras an era una empresa privada. Se concentr en la expansin nacional, las
prestaciones al empleado, las inversiones para el futuro y el desarrollo de la administracin.
Expansin nacional
La prueba de Chicago
Schultz, desde temprano, haba querido expandirse a Chicago para probar si este centro de la cultura
conservadora del medio oeste sera receptiva al sabor ms fuerte, ms rico, ms robusto de
Starbucks, y tambin si los establecimientos detallistas se transformaran en lugares de reunin diaria.
Tema que Chicago fuera la arena crucial que determinara en mayor grado el futuro de Starbucks, si
sta podra ser la marca nacional que l avizoraba. Mejor saber el veredicto ahora, a temprana altura
del partido, pensaba. Pero los expertos eran muy negativos: son 3,218 km de distancia, sealaban;
difcil suministrarle un producto perecedero, como el caf recin tostado; es un gran choque cultural,
aqu en el corazn de los cafs de Folgers y Maxwell House.
Pero l continu. En octubre de 1987 abri el primer establecimiento en el centro de Chicago, llamado
Chicago Loop, y fue un desastre. Para empezar daba a la calle, y ahora se enteraba de que la gente
no sala en invierno a menos que tuviera que hacerlo. Debi ubicar este local dentro de un vestbulo.
AI cabo de los siguientes seis meses, Schultz abri tres locales ms en el rea. Pero la demanda era
desigual, mientras que los costos de las rentas y la mano de obra eran considerablemente ms altos
que en la costa oeste. Era Starbucks realmente una moda pasajera? Era un concepto transferible?
EI escepticismo dificultaba reunir dinero y, aunque a larga lo consegua, el precio por accin era
mucho menor de lo que hubiera esperado.
En Chicago las cosas cambiaron en 1990 (le tom tres aos) directores experimentados y precios
ms altos que reflejaban los costos mayores. Ahora vea con sorpresa que empezaba a levantarse
una oleada en la forma de una creciente masa de clientes leales que haban aprendido a gustar del
caf de aroma fuerte y tambin de los capuchinos y los cafs con leche. Y, s, tambin del servicio al
cliente y la atmsfera acogedora.

Adelante, a California y ms all

Schultz decidi entrar en Los ngeles en 1991. Los escpticos, de nuevo, censuraron la decisin del
sur de California: ah la gente no camina, conduce; la gente no quiere beber caf caliente en un clima
clido; entre otras. Sin embargo, result que la penetracin fue fcil, a diferencia de Chicago. Los
ngeles Times dijo que el de Starbucks era el mejor caf de Estados Unidos y casi de la noche a la
maana este caf se volvi elegante. Segua San Francisco, y luego el pas entero pareca un
mercado viable.
Un problema de la distribucin extendida que los crticos esgriman en todo momento era el envo del
grano de caf recin tostado sin que perdiera frescura. Es decir, advertan que deba tener sus

establecimientos cerca de una planta tostadora. Pero Schultz y sus asociados encontraron la solucin
en las bolsas FlavorLock. Este empaque al vaco preservaba la frescura con el aroma del tueste
sellado dentro del empaque.
La va estaba abierta para la expansin casi ilimitada.

Prestaciones para el empleado

Desde el comienzo de mi administracin de Starbucks quise ser el empleador preferido, la compaa
para la que todo mundo quisiera trabajar. Pagando ms del salario vigente en restaurantes y tiendas
minoristas y ofreciendo prestaciones que no se daban en otras partes, esperaba que Starbucks
atrajera a personas mejor educadas y ms deseosas de transmitir nuestra pasin por el caf Estas
palabras de Howard Schultz eran ms que eso, e impulsaron a Starbucks a convertirse en modelo de
relaciones y beneficios para el empleado y a conseguir as trabajadores leales y dedicados, desde los
altos puestos hasta los de medio a tiempo. Vase el siguiente cuadro de informacin acerca de las
bases de una compaa amable y compasiva.

CUADRO DE INFORMACIN.
LA FORMACIN DE UNA EMPRESA AMABLE Y COMPASIVA
Empez cuando Schultz tena siete aos de edad. Creci en Brooklyn, en el seno de una familia de
clase trabajadora. Su padre haba abandonado la educacin secundaria y slo poda obtener empleos
no calificados. Un da el chico entr en el apartamento familiar y hall a su padre tendido en el sof
con una pierna completamente enyesada. Habla resbalado sobre una parte del piso cubierta de hielo
en el trabajo. Su empleo no prevea compensacin para los trabajadores ni seguro mdico. La familia
enfrentaba graves problemas de dinero y su padre se converta en un hombre golpeado. Nunca haba
alcanzado la satisfaccin y dignidad del trabajo que para l tenan significado. Esto le caus una fuerte
impresin al joven Schultz. Nunca tuve idea de que algn da iba a dirigir una compaa. Pero saba
dentro de m que si algn da llegaba a estar en un puesto en el que pudiera hacer una diferencia, no
dejara a la gente desvalida. Creo el xito es mejor cuando se comparte.
Hubo aos en que Starbucks gast en verdad ms en atencin mdica que en cal.
Aunque no lo plane conscientemente de esta manera, Starbucks ha venido ser legado vivo de mi
padre.
Comentarios?

Schultz recomendaba al consejo directivo que la cobertura de atencin mdica incluyera a los
trabajadores de medio tiempo que trabajaban slo 20 horas a la semana. Starbucks empez a ofrecer
prestaciones mdicas a esos trabajadores a finales de 1988, mucho tiempo antes de entrar a la
cotizacin burstil. La empresa cubri tambin a los que padecan enfermedades terminales,
pagndoles gastos mdicos completos antes de que los programas gubernamentales se hicieran
cargo de ello.
La compaa logr por fin su primer ao rentable en octubre de 1990. En agosto de 1991, Schultz
introdujo un plan de opcin de acciones para todos, incluidos nuevamente los trabajadores de medio
tiempo, siempre que llevaran al menos seis meses con la empresa. Ahora los empleados ya no eran
empleados, sino socios. Y en octubre de cada ao, reciban 14% de su salario en opciones
accionarlas. Cuando la empresa se abri a la cotizacin burstil pocos aos despus, algunas
opciones
accionarlas
ya
eran
bastante
valiosas.

Inversin para expandirse ms

De 1987 a 1989 Schultz empez a formar una slida base de liderazgo con gerentes y otro personal
para la rpida expansin por venir. Quera a personas experimentadas y en muchos casos no tuvo
problemas para conseguirlas: estaban vidas de trabajar para una compaa de rpido crecimiento.
Ahora le faltaba encontrar el capital para financiar la expansin que tena en mente. EI desempeo
anterior fue clave para inspirar confianza al inversionista.
Por fortuna, los ingresos suban ms de 80% al ao y el nmero de sucursales casi se duplicaba.
Schultz haba demostrado que su modelo de negocios poda funcionar en ciudades y reas
geogrficas diferentes. Ms an, haba signos de que el negocio de caf especializado creca en todo
Estados Unidos, tanto en supermercados como en tiendas independientes.
Justo un ao despus de que Schultz reuniera US$3 800 000 para adquirir Starbucks tena que juntar
otros US$3 900 000 para financiar los planes de crecimiento. Se necesit ms dinero en 1990 y las
empresas de capital de riesgo suministraron US$13 500 000 y, al ao siguiente, otros US$15 millones.
Vase el cuadro de informacin que sigue, acerca de los inversionistas de riesgo.
Schultz ya no poda manejar tal desarrollo de sucursales desde su oficina y el reto entonces era
encontrar personal que aportara la pericia necesaria en los diversos aspectos de lo que se converta
en una empresa muy grande y en el camino a una compaa de miles de millones de dlares.

CUADRO DE INFORMACIN
LOS INVERSIONISTAS DE RIESGO:
AYUDA A LOS EMPRENDEDORES
El mayor obstculo para la actividad emprendedora es el financiamiento. Los bancos no suelen ser
receptivos con las nuevas empresas de riesgo no probadas, en especial con alguien sin perfil de
desempeo y proyeccin. Dado que la mayora de los emprendedores aspirantes tienen recursos
limitados de los que puedan valerse, dnde conseguirn el financiamiento necesario? Los
inversionistas de riesgo pueden ser la respuesta.

Los inversionistas de riesgo son personas (o empresas) acaudaladas en busca de ingresos

extraordinarios para sus inversiones. Al mismo tiempo, estn dispuestos a correr de riesgos
considerables. Financiar a emprendedores nacientes en proyectos especulativos puede ser la ruta
hacia ingresos mucho mayores para sus inversiones que aquellos que seran posibles de otra manera,
siempre que el inversionista de riesgo elija con acierto a quin apostar. Esta decisin es mucho ms
fcil despus de que una empresa en inicios tiene un comienzo prometedor. En este caso, los
inversionistas de riesgo a menudo hacen fila para tomar parte en la accin. Pero antes de eso, el
emprendedor tal vez tenga que luchar para conseguir el capital inicial.
Para un aspirante a emprendedor en busca de capital de riesgo, el paso ms importante quiz sea el
de venderse, adems de vender su idea. Los inversionistas de riesgo mencionan a veces la honradez
intelectual como un ingrediente necesario. sta se puede definir como la voluntad de encarar los
hechos con rigor y de no engaarse con sueos color de rosa y expectativas fuera de la realidad.
Los que obtienen apoyo temprano de los inversionistas de riesgo probablemente tengan que ceder
algo de la propiedad. Si la empresa resultara exitosa, el inversionista esperar obtener parte de ese
xito. Por supuesto, los fondos que ste provee pueden ser cruciales incluso para arrancar, y tal vez
signifiquen la diferencia entre estar adecuadamente financiado o tan mal que el fracaso sea casi
inevitable.
Vender un plan de negocios definido a un inversionista de riesgo potencial suele ser un requisito para
tal financiamiento. En el proceso, desde luego, se est vendiendo usted mismo. Tal vez quiera hacer
este ejercicio: elija una nueva idea de negocios, trace un plan inicial y trate de presentarlo de modo
persuasivo a los aspirantes a inversionistas de su saln de clase.

La cotizacin burstil.
Al fin comprendi Schultz que ya no podan seguir siendo una compaa privada, ni manejar
y financiar el crecimiento que pareca estar a su alcance. Starbucks entr a la cotizacin burstil el 26
de junio de 1992 con sus acciones listadas en NASDAQ. El rango inicial iba de US$14 a US$16 por
accin. Los asesores financieros recomendaban el extremo bajo de ese rango, pero Schultz desafi la
sabidura convencional y puso el precio en US$17 por accin. El y su equipo de administracin titular
observaban con ansiedad cuando al sonar la campana de apertura el precio saltaba a US$21 por cada
accin. La oferta pblica inicial (IPO) obtuvo US$29 millones para la compaa, US$5 millones ms de
lo esperado.
A los tres meses, la accin estaba a US$33. Pero Schultz descubri que el mercado poda ser
inconstante. A principios de diciembre de 1995 las acciones llegaron a una altura sin precedentes, ms
en los primeros das de enero cayeron y perdieron US$300 millones en valor de mercado. Tres meses
despus subieron otra vez a una altura mxima histrica, pero ahora la empresa estaba lista para dar
un salto gigantesco en su crecimiento.

Starbucks en 2006 a 2007

Para 2006, Starbucks tena 12 440 establecimientos. Sus ingresos netos eran de US$7 800 millones y
las ganancias netas de US$564 millones. Abri ms de 1 000 locales al ao desde el despunte del
milenio y en 2006 inaugur ms de 2 000 sucursales. Alrededor de 85% del total de las tiendas era
propiedad de la empresa y no franquicias. Cmo se organiz para crecer de tal manera? Podra
haber algn lmite a su crecimiento?.

Se afin la estrategia de crecimiento en 1992 y 1993. Se tuvo que sistematizar el reclutamiento y la

capacitacin para proporcionar el personal capaz no slo para los locales como unidades, sino para
apoyar y supervisar a grupos de sucursales. Adems, no era poca cosa supervisar la seleccin de
plazas, manejar los asuntos jurdicos y abrir fsicamente cientos de establecimientos en nuevos
mercados cada ao. Se reclut a ejecutivos de alto nivel de Burger King, 7-Eleven y otras cadenas
minoristas, aspecto vital del gran crecimiento. La estrategia era asignar como objetivo una gran ciudad
para que fuera el centro y luego colocar a equipos de profesionales para abrir nuevos establecimientos
y darles apoyo. Entrbamos en grandes mercados con prontitud, con la meta de abrir rpidamente 20
o ms cafs en los primeros dos aos. A partir de ese ncleo nos ramificamos, entrando en mercados
de proximidad, entre ellos ciudades menores y localidades suburbanas con demografa similar a la de
la muestra tpica de clientes que tenamos.
Con el tiempo, Starbucks estara en edificios de oficinas, con sucursales en vestbulos de edificios,
terminales de aeropuertos y supermercados. Schultz present los frapuchinos (Frappuccinos) y
empez a ampliar el men de alimentos.
En 1994, Schultz haba visto que sus ambiciosas metas iniciales estaban a su alcance. Ahora
pretenda un objetivo ms grande: el mercado mundial. A decir verdad, en otras partes del mundo se
copiaba el exitoso plan de negocios, as como el logo. l estaba seguro de que slo el crecimiento
acelerado en el extranjero contraatacara a los imitadores. Para los aos por venir, tena un objetivo
global a largo plazo de 40 000 sucursales de Starbucks.
En el cuadro de informacin que sigue se presentan las estadsticas de los aos con ms rpido
crecimiento.

AMENAZAS:

..

A fines de 2007 La economa estaba al borde de una recesin a causa del desplome del mercado
inmobiliario, la multitud de ejecuciones hipotecarlas debidas a prstamos hipotecarios de alto riesgo,
imprudente y hasta fraudulento, y la grave tensin sobre el crdito. El mercado accionario reflejaba
estas preocupaciones y haba cado de las altas marcas alcanzadas antes durante el ao. Las
acciones de Starbucks sufrieron un impacto en particular grave, pues bajaron casi 50% de sus altos
registros. Un analista dijo: EI... temor subyacente es que Starbucks vea por fin seales de saturacin
en Estados Unidos. Algunos analistas decan que la cadena se haba rezagado en la creacin de
nuevas bebidas tentadoras y que sus sndwiches de huevo y queso para el desayuno haban
producido poco impacto
Otros analistas aludan a un cambio sutil en la base de clientes de Starbucks, que con su rpido
aumento de sucursales haba llegado a los estadounidenses con bajo promedio de ingresos. Lo ms
probable era que esta gente eliminara los gastos de lujo en los tiempos econmicos ms austeros:
despus de todo, un caf de alto precio puede ser un lujo costoso o no? De los analistas que
advertan sobre el cambio en la base de dientes, a la censura de los crticos por el excesivo nmero de
establecimientos, no haba ms que un corto paso.
No era la competencia intensificada la menor de las amenazas. En los ltimos aos, McDonalds haba
mejorado su caf y gastado US$60 millones en publicidad sobre ello en 2006. Para 2008, planeaba

agregar cafs con leche y capuchinos en miles de tiendas. En los mercados de prueba, McDonalds
asignaba a estas bebidas precios de cerca de US$3, considerablemente ms bajos que los de
Starbucks. No obstante, algunos analistas dudaban que McDonalds pudiera vender un capuchino en
US$3.
Starbucks no haba recurrido a la televisin antes de 2007 y apenas haba gastado US$37 900 000,
principalmente en anuncios de revistas y diarios. (Esto hay que compararlo con Dunkin Donuts, que
gast US$116 200 000 en anuncios en Estados Unidos.) Siempre haba confiado ms en la publicidad
de boca a oreja y en labores de marketing locales, como patrocinar un da gratis en el zoolgico. Los
precios de las acciones en descenso inducan ahora a la empresa a emplear anuncios de publicidad
nacional. Enfrentada por primera vez a una disminucin del nmero de operaciones en los
establecimientos ms antiguos en Estados Unidos, la compaa redujo sus proyecciones de
crecimiento de ganancias y ventas para 2008.

Anlisis:
Starbucks es hoy una de las marcas ms conocidas del mundo. Todo se lo debe a un gran visionario,
Howard Schultz. No fue su fundador, pero hizo de la compaa un imperio del caf. Crea en el
crecimiento mximo del nmero de puntos de venta, independientemente de la proximidad entre ellos.
Mientras muchos analistas criticaban la ubicacin de establecimientos cercanos entre s por su
semejanza Con la canibalizaran (esto es, que se quitaran ventas unos a otros), Schultz sostena que
esto era conveniente para acortar las filas largas ante la barra.
A lo largo de los aos Starbucks haba sido nia mimada, a la par que chivo expiatorio de
inversionistas y escpticos, y sus acciones dictaban una alta proporcin precio/ganancias. Antes de
que se derritieran los precios de las acciones en 2007, Schultz demostr siempre que los escpticos
se equivocaban. No obstante, el crecimiento pareca vulnerable si el mercado se saturaba y sobre
poblaba de establecimientos. Es el caf en modo alguno diferente de las hamburguesas, el calzado
deportivo, el agua embotellada o las PC? Durante dcadas, McDonalds se enfrent a los mismos
escpticos que pregonaban: Cuntas hamburguesas puede comer una persona?. A veces, una
diversificacin prudente puede hacer que una empresa inicie otra vez una curva de crecimiento. Sin
embargo, lo ms frecuente es que tales diversificaciones no estn a la altura de las expectativas.
La competencia de compaas poderosas, como McDonalds, delimitar el crecimiento de Starbucks?
Quiz, a menos que podamos imaginar la expansin del mercado total del caf para exigentes y La
experiencia social de una cafetera. Mientras Starbucks introduca algunos renglones de alimentos, La
direccin tena que preocuparse de que se le vea nicamente como otro restaurante de comida
rpida. Necesitaba salvaguardar su imagen de cafetera.
En La declinacin del valor de Las acciones de Starbucks por la reciente reduccin de gastos del
mercado, mucho se hizo porque Las ventas de una misma tienda no mostraban el crecimiento de 5 a
10% que haban tenido en el pasado. Vase el cuadro para examinar los incrementos en ventas de
establecimientos ms antiguos de los aos 2001 a 2006 precedentes.
Los inversionistas perciban que, debido a La disminucin de ventas de una misma tienda en los aos
2007 a 2008, Starbucks ya no era una compaa de crecimiento Y que por ello ya no se justificaba el
alto mltiplo de sus acciones. Era cierta esta suposicin sobre Starbucks? Quiz no. Las ventas
estticas de una misma tienda no deben descartar el crecimiento general mientras se abran nuevos
establecimientos y La canibalizacin puede ser un motivo menor de preocupacin de lo que opinan los
crticos.

En un artculo reciente, The Wall Street Journal opinaba que los Starbucks adicionales, lejos de
canibalizarse, podran ampliar el mercado total del caf para la comunidad entera, lo que beneficia a
todos. Vase el siguiente cuadro de informacin con ms datos al respecto.
Schultz introdujo quiz el mejor ejemplo de responsabilidad social progresista para cualquier empresa
actual, al brindar atencin mdica completa a todos los empleados sus familias, incluidos los
trabajadores de medio tiempo, as como un plan de pensin con opciones de acciones para cada
persona, de nuevo incluyendo a los empleados de medio tiempo trabajando por lo menos seis meses
en labores de cualquier tipo. Hay un libro conmovedor, How Starbucks Saved My Life (Cmo
Starbucks me salv La vida), obra de Michael Gates Gill.
El autor describe un inslito viaje despus de perder su empleo titular en publicidad, adems de su
matrimonio. Solitario y desempleado, con 63 aos de edad, sin seguro de gastos mdicos despus de
habrsele diagnosticado un tumor cerebral, consigui un empleo en un Starbucks de Manhattan. Sus
compaeros y su jefe eran dcadas ms jvenes que l, en su mayora afro estadounidenses, con
formacin educativa a aos luz de distancia de su ttulo Ivy League de Yale. Sin embargo, en lugar de
sentirse deprimido por tomar rdenes de cafs con leche y rodar botes de basura a La acera, hall un
proveedor de atencin mdica al igual que un refugio en el que se senta valorado con amigos, tanto
entre los compaeros de trabajo como entre los clientes regulares.
CUADRO DE INFORMACIN
EL CONJURO INVERSO DE STARBUCKS
Taylor Clark, investigador que public recientemente un libro sobre La cadena, encuest a propietarios
de cafs de diversas partes de Estados Unidos y descubri un fenmeno sorprendente, lo que l llam
el conjuro inverso de Starbucks. La llegada de la cadena pareci estimular la demanda de la
experiencia de cafetera que se extenda hacia otras tiendas. El vio que parte de este fenmeno se
deba a los clientes que vagaban por otros lugares para evitar las largas filas en Starbucks. Conjetur
que otros comercios prosperaban con ex clientes de Starbucks que, tras haber cultivado el gusto por
bebidas como el capuchino, buscaban ahora versiones de menor precio. Pero, no sera esto un
efecto negativo para Starbucks?

Las estadsticas sostienen los datos anecdticos de Clark, pero no sus conclusiones completas.
Alrededor de 57% de Las cafeteras en Estados Unidos es independiente. Entre 2000 y 2005, lo
independientes crecieron de 9 800 a 14 000. Sin embargo, durante este mismo periodo, Starbucks
triplic su nmero de puntos de venta e incluso increment sus ventas en cada establecimiento, como
se muestra en el cuadro anterior. Qu tan perdurable cree usted que sea esta experiencia del caf
gourmet y la cafetera? Cree que los competidores con precios ms bajos quitarn muchos clientes a
Starbucks? De acuerdo con Las estadsticas que anteceden y admitiendo que slo llegaron a 2005,
est de acuerdo con que el crecimiento de las cafeteras independientes no resulta negativo para
Starbucks?
Adaptado de Starbucks Reverse Jinx Aids Some Rivals (2007, 29-30 de diciembre, Wall Street
Journal

EI relato de Gill, de su ao tras el mostrador en Starbucks (que se eligi para hacer una pelcula con
Tom Hanks en el papel estelar) puede mostrar al lector que estar en una comunidad de trabajo puede
ser ms reconfortante que una gran oficina o un gran ttulo.
La compaa participo tambin en diversos proyectos ambientales, como el mejoramiento de la salud
infantil en Las regiones productoras de caf y t, La atencin a las necesidades educativas de los
pueblos indgenas mayas dependientes de La produccin de caf y en La promocin de la calidad del
mismo, La sustentabilidad ambiental y la conservacin de los recursos naturales en frica oriental. Por
ejemplo, Starbucks pagaba a los campesinos cafetaleros etopes una gratificacin de 75% sobre los
precios de mercado, considerando esto mejor que otorgarles el equivalente por concepto de ayuda a
la previsin social.
Sin embargo uno se pregunta, al tiempo que las ventas y utilidades enfrentan tiempos recesivos, si la
empresa puede mantener su responsabilidad social contra La presin de inversionistas y de sus
acreedores.

Actualizacin: el inicio de 2008.

A principios de enero de 2008, Schultz, presidente de la compaa, volva a asumir el puesto ejecutivo
principal cuando en la firma se informaron las peores ventas trimestrales de una misma tienda en su
historia. Algunos dudaban sobre si Starbucks poda realimentarse sola de energa en medio de un
ambiente de intensa competencia y con el aumento de precios de productos bsicos como La leche y
el caf en grano, en un momento en el que muchos clientes se sentan prensados entre la recesin y
la inflacin. La compaa empez a experimentar en el rea de Seattle con una preparacin chica de
caf de US$1 y rellenos gratis del caf preparado tradicional.
Schultz planeaba dejar de vender sndwiches calientes como desayuno, preocupado porque
despedan un olor poco grato (El olor de los sndwiches al calentarse interfiere con el aroma del caf
en nuestras tiendas) y haca que la empresa semejara mucho una cadena de comida rpida. Pero
poda desdear los US$35 000 al ao en ventas que agregaban a cada establecimiento?
Desacelerara el crecimiento en nuevas sucursales?, ya que aunque todava planeaba agregar ms
de 2 000 en 2008, cerrara algunos de bajo desempeo. La expansin internacional se consideraba
crucial y China era uno de sus mercados ms grandes, ya con ms de 420 tiendas: Slo sus cifras de
poblacin hacen del pas una oportunidad enorme. A pesar de los cafs Premium que McDonalds y
Dunkin Donuts agregaban, Schultz, as como algunos analistas, no vea en ellos gran amenaza, toda
vez que Starbucks se haba enfrentado siempre a La competencia con precios ms bajos. Cuando

tiene usted xito a este nivel por tanto tiempo... se vuelve un poco blando, deca Schultz. Tenemos
que regresar a lo que hizo grande a esta empresa.
Vase el siguiente Perfil de La persona que se convirti en la mano derecha de Schultz en una lucha
creativa para resucitar el crecimiento de Starbucks.

PERFIL:
Michelle Gass, vicepresidenta snior,
Estrategia global, oficina de direccin general
Michelle Gass es una ingeniera qumica titulada de 40 arios de edad, quien se encontr con que era la
mano derecha de Howard Schultz al armar una nueva agenda para Starbucks y revivir a la compaa.
No soy una estratega capacitada de manera tradicional, admite ella. Nunca he trabajado para
McKinsey o Bain. Ella creci en Maine, donde una inclinacin analtica la llev a estudiar en el
Worcester Polytechnic Institute en Massachusetts. Tuvo un internado de verano en Procter & Gamble
y esto despert su inters por la investigacin cerca del consumidor. Despus de mudarse a Seattle
con su esposo, obtuvo un posgrado en administracin de empresas de la Universidad de Washington
y en 1996 se uni a Starbucks como gerente de mercadotecnia para el Frapuchino. Con la
investigacin del cliente, dirigi este producto para convertirlo en uno de los ms exitosos de
Starbucks. Entonces fue cuando descubrimos que llevbamos a las tiendas a gente que nunca antes
haba tomado caf. Ella decidi que haba algo mgico en la bebida.
Se convirti en la estratega ms importante de Schultz cuando ste retorn al puesto ejecutivo
principal en enero de 2008 y se mud a una oficina junto a la suya. Hablaba con l varias veces al da
y por lo comn trabaja jornadas de 12 horas. En las juntas, su silln est directamente a la derecha de
Schultz. En. Tiempos recientes dirigi una cumbre para explicar la nueva agenda a 200 lderes de la
compaa, procedentes de lugares tan lejanos como China. La reunin fue muy emotiva dijo ella,
cualquier clase de transformacin como sta no es slo sobre el plan tctico de usted, sino su
compromiso reiterado como lder para ser parte del viaje.
Tal vez desee llevar registro de los cambios importantes en Starbucks, ya que estos reflejan las
directivas e implantacin de Michelle Gass.

El martes 26 de febrero de 2008, Starbucks cerr casi todos sus 7 100 establecimientos entre las 5:30
de la tarde y las 8:30 de la noche para una sesin sin precedentes de enseanza y preparacin de sus
empleados, con el objetivo de sealar el foco de atencin de la compaa en transformar la
experiencia de Starbucks para sus clientes y trabajadores. Durante esta sesin instructiva, los
dependientes aprendieron normas de calidad actualizadas para lograr el exprs perfecto,
hbilmente... asegurando que cada bebida y cada experiencia sea correcta para cada cliente, todos
los das. (En una jugada para aprovechar que Starbucks no estara en el mercado durante tres horas,
Dunkin Donuts promovi a US$0.99 cafs con leche, capuchinos y exprs en ese periodo.)
En la asamblea anual de accionistas celebrada el 19 de marzo de 2008, Schultz anunci que
comprara la fbrica de una cafetera de alto rendimiento y agregara nuevas mquinas de exprs que
permitirn a los empleados interactuar ms fcilmente con los clientes La compaa emiti una nueva
tarjeta de lealtad que dara a los tarjetahabientes beneficios adicionales. Tambin lanz un sitio web
para que los clientes ofrecieran sugerencias, as como una red social en la que los usuarios
comentaran las ideas de otros. As mismo, Starbucks planeaba vender bebidas energticas y crear

ms productos orientados a la salud. Debido a sus malos resultados, se abandon el caf por goteo
de US$1 que se probaba en alunas tiendas. Las adiciones planeadas de establecimientos para 2008
se redujeron del proyecto original de 2 000 a 1 175, y se cerraran 100 de bajo rendimiento.
Su pronstico, por favor, sobre las propuestas de Schultz para dar un giro a Starbucks.

LO QUE PODEMOS APRENDER

Un fuerte compromiso con la responsabilidad corporativa no es incompatible con un modo de
crecimiento.

Al paso de los aos, Starbucks ha demostrado un crecimiento constante y extraordinario, practicando

al mismo tiempo la mejor responsabilidad social hacia sus empleados, proveedores y el ambiente. De
igual manera ha procurado servir bien a sus clientes con un trato amistoso y atento. Hay una relacin
de causa y efecto entre el crecimiento bueno y sustentable y un grado inusitado de responsabilidad
social? No podemos demostrar esto, pero parece razonable pensar que as es. Ahora bien, este
compromiso agrega costos, como los de las prestaciones mdicas para el empleado pero, Quin
puede decir volver a hacer negocios?

La saturacin del mercado

No es el beso de la muerte y se le puede cambiar
Se juzga a la saturacin del mercado como el lmite al crecimiento, una negacin para la compaa y
sus inversionistas. Sin embargo, no creo que sea finita; se le puede desplazar mejorando la
satisfaccin de necesidades ntegras del consumidor, encontrando elementos de diferenciacin; tal
vez yendo ms all del producto, al ambiente real donde tiene lugar la compra. La saturacin del
mercado no significa una moratoria a nuevas aperturas de tiendas, aun si hay peligro de
canibalizacin. Es posible cerrar los establecimientos ms dbiles y hacer que tomen su lugar otros
ms fuertes.
En realidad, la canibalizacin no es necesariamente mala, si no es extrema. Donde una tienda puede
perder de manera inicial algn negocio con un establecimiento hermano que entra en escena, los
ingresos totales deben ser an ms altos. La canibalizacin es ms problemtica si las tiendas son
franquicias en lugar de establecimientos propiedad de la empresa, ya que los franquiciatarios
independientes querrn proteger con intensidad su territorio; tambin ser un factor negativo si dos
establecimientos cercanos entre s atraen clientes diferentes, como un punto de venta de un
aeropuerto y una tienda vecina. Las negaciones estn en los extremos y se les debe considerar sobre
la base de tienda por tienda. Un cuadro de informacin anterior, El conjuro inverso de Starbucks,
planteaba que los Starbucks adicionales aumentan la demanda total de esta experiencia del caf lo
suficiente para impulsar incluso a los negocios de los competidores.

Un visionario, para ser eficaz,

Tiene que ser alguien que haga las cosas.

Mucha gente tiene ideas, pero son pocas las que estn determinadas a hacer algo acerca de ellas en
el momento, y menos las que tienen el valor de abandonar la seguridad del salario regular para
hacerlo. Persistencia, gran confianza en ellos mismos, capacidad de desdear las decepciones y a los
escpticos, y seguir en el intento; stas son cualidades de los emprendedores de xito. Schultz por
cierto fue ejemplo de estos rasgos y persigui con esa sola idea su sueo de hacer del caf algo ms
que un producto bsico, de convertirlo en una experiencia vital, placentera y duradera.

Cuidado con el impulso imprudente de crecimiento.

Para que tenga xito, es necesario controlar el gran crecimiento. De otra manera, La tentacin es una
situacin con potencial casi ilimitado. Con la mayor probabilidad, el crecimiento prudente dictar un
ritmo ms lento de apertura de tiendas a una cadena minorista. Se debe tener cuidado en la seleccin
del sitio, en desarrollar una organizacin que sostenga a las nuevas unidades sin descuidar a las
antiguas, as en proveer las instalaciones fsicas, el equipo y el inventario que se necesita. Hay que
reclutar y capacitar a los empleados, y poner en el lugar polticas y sistemas para controlar las
operaciones extensas. Resulta til estandarizar los establecimientos y las operaciones, al igual que
mantener con cuidado los presupuestos y los controles de costos. Lo contrario de tan meticulosa
atencin a los detalles es el crecimiento sin coto ni freno, con gastos y desperdicios imprudentes,
gente mal preparada y un plan de negocios falto de orientacin para los puntos de venta remotos.
Schultz comprendi que le faltaba experiencia para el manejo del gran crecimiento,
que se necesitaba antes de la entrada en escena de los grandes competidores. Por lo tanto, consigui
a ejecutivos exitosos de otras cadenas minoristas. Descubri que muchos estaban vidos de unirse a
la empresa de rpido crecimiento en que Starbucks se converta. Se establecieron controles para
contener los costos y evaluar el desempeo, y se formularon otras polticas para lograr un crecimiento
ordenado pero rpido.

El xito no es un derecho
Estas palabras de Howard Schultz, escritas en un memorndum del 14 de febrero de 2007 a los
ejecutivos de su empresa, entraan una severa advertencia a cualquier compaa inclinada a dormirse
en sus laureles. Le preocupaba la dilucin de la experiencia de Starbucks y lo que algunos pudieran
llamar la prdida de la diferencia de nuestra marca. Esto habla en contra del statu quo, pero no de
mantener una posicin fundamental. Podemos extraer dos conceptos de esta sucinta declaracin para
tratar de orientar la estrategia de marketing. EI primero sugiere que la empresa debe estar preparada
para hacer ajustes en la estrategia conforme las condiciones lo justifiquen. El segundo indica que hay
un fundamento del negocio de una compaa que debe ser el baluarte determinante en el que se
pueda encontrar apoyo para la reagrupacin, si fuera necesaria.
A considerar:
Puede usted agregar otras ideas de aprendizaje?

Preguntas:
1. Se puede cuestionar el modelo de negocios de Schultz?
2. Cmo demostrara usted que los empleados felices conducen a mayores ventas?