LIDERAZGO GIL

Cinco niveles de maestra para anticipar e iniciar el cambio

Bill Joiner y Stephen Josephs Jossey-Bass, 2006Comprar el libro
El ambiente empresarial de hoy da requiere de lderes giles que
se sientan cmodos con las tasas de cambio cada vez ms
aceleradas.
En la economa moderna, la agilidad es la aptitud de liderazgo
ms importante, aseguran los consultores Bill Joiner y Stephen
Josephs, quienes describen cinco niveles de agilidad de liderazgo
y ofrecen consejos para avanzar hacia los niveles superiores. Su
modelo es complejo: los niveles dependen de aptitudes en cuatro
reas de competencia, cada una de las cuales hace uso de dos
capacidades mentales, y algunas se dividen en subcategoras. No
se centre en el marco terico; adntrese en las tiles historias de
caso y el anlisis.
En este resumen usted aprender
Por qu la economa de hoy requiere lderes empresariales
giles y cmodos con el cambio veloz

 Qu requieren los cinco niveles de agilidad de liderazgo

Cmo determinar su nivel
Cmo avanzar hacia los niveles superiores Ideas
fundamentales

Los lderes necesitan agilidad, es decir, la capacidad de anticipar el cambio y actuar en

rpidamente cambiantes.
Un lder gil est totalmente presente en el momento, es capaz de involucrarse en even
ver los problemas desde nuevas perspectivas.
El lder de nivel Experto se caracteriza por centrarse en utilizar el conocimiento para r
Los lderes de nivel Triunfador motivan a otros.
Los lderes de nivel Catalizador son aquellos que hacen nfasis en la resolucin colabo
Los Cocreadores ven el liderazgo como una forma de servicio a los dems.
Los lderes del tipo Sinrgico obtienen su poder a partir de su
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Agilidad de liderazgo Resumen | Bill Joiner y Stephen Josephs
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Resumen
El mejor criterio para determinar el nivel de agilidad necesaria...
en su papel es el grado de cambio y complejidad que enfrenta a
diario.
La agilidad de liderazgo es la competencia maestra necesaria
para el xito sostenido en la economa turbulenta de hoy.
El mejor apoyo para incrementar su agilidad es un taller, una
relacin de ca pa ci ta cin o un programa de aprendizaje activo
que se enfoque es pe c fi ca - men te en la agilidad de
liderazgo.
reconocimiento del momento presente.
Domine las reas de competencia que se requieren en su
nivel actual antes de subir a niveles ms altos.
Su nivel puede ser difcil de identificar porque, como todos,
usted opera en diferentes niveles en situaciones diferentes.
Desarrollar su potencial psicolgico mejora las cualidades
que necesita para los niveles superiores de liderazgo. La
agilidad y el mercado global En el ambiente econmico
global de hoy, el cambio ocurre a gran velocidad, con
nuevas tecnologas, competencias y oportunidades que

surgen en todas partes todo el tiempo. El mercado es una

complicada maraa internacional de interconexin e
interdependencia. Para surcar un ambiente as, los lderes
necesitan agilidad, es decir, la capacidad de anticipar el
cambio y realizar acciones efectivas en condiciones
complejas y cambiantes. La mayora de las compaas ha
hecho poco para desarrollar la agilidad entre sus lderes. Un
lder gil est presente en el momento, puede involucrarse
o dar un paso atrs para ver los problemas desde nuevas
perspectivas. El gerente gil cultiva contexto y significado y
suma a las partes involucradas a una visin estratgica que
impulse las partes fundamentales de la empresa, que ayude
a los involucrados a realizar su potencial y beneficie al
mundo. Cuatro competencias Las investigaciones que
incluyen a ms de 600 gerentes revelan cinco niveles de
agilidad de liderazgo. En cada nivel, se desarrollan
habilidades crecientes en cuatro reas de competencia,
cada una de las cuales hace uso de dos capacidades
mentales y emocionales: 1. Agilidad de contextoentorno Le permite ubicar un problema u oportunidad en
un marco mayor y prever las consecuencias de sus
iniciativas. Esta competencia depende de dos capacidades
mentales. La conciencia situacional es la capacidad de mirar
un problema desde varias perspectivas. Se desarrolla un
sentido de propsito mientras avanza en los niveles de
agilidad. En el nivel ms bajo, su sentido de propsito
funciona como una aptitud tctica y de resolucin de
problemas. En las etapas siguientes, puede ver su misin
de liderazgo como un servicio a los dems. 2. Agilidad
respecto a los interesados Esta describe su capacidad
de apreciar las metas de las dems personas de su
organizacin y su capacidad para alinear sus metas con las
de ellos. Dos capacidades apoyan esta agilidad: entender a
las personas involucradas se refiere a qu tan bien
comprende las perspectivas de los dems, particularmente
cuando estn en conflicto con las suyas. Su estilo de poder
es cmo maneja dichos desacuerdos. Si su estilo de poder
es asertivo, usted defiende sus opiniones con energa. Si es
usted receptivo, est ms abierto a las ideas y metas de los
otros. Los lderes de los niveles superiores equilibran ambos
estilos. 3. Agilidad creativa Esta cubre su habilidad para

analizar problemas y divisar soluciones innovadoras.

Depende de su capacidad de conciencia
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La agilidad de liderazgo es... dar un paso atrs desde su
enfoque actual... para tomar decisiones ms sabias y luego
adentrarse com ple ta - men te en lo que se requiere hacer a con
ti - nua cin.
El nivel de res pon sa bi li - dad no es un indicador confiable del
nivel de agilidad de un gerente.
El liderazgo es accin realizada con una actitud proactiva y una
intencin de cambiar algo para su me jo ra - mien to.
A medida que los adultos crecen hacia la realizacin de su
potencial, desarrollan una cons te la cin de capacidades
mentales y emocionales que resultan ser las mismas capacidades
necesarias para el liderazgo gil.
conectiva: comparar ideas y puntos de vista dispares y discernir
las relaciones entre estos. La agilidad creativa hace uso de su
capacidad de juicio reflexivo, que lo ayuda a evaluar posibles
soluciones. Conforme su juicio reflexivo madura, usted se vuelve
ms hbil para apreciar la subjetividad inherente en la toma de
decisiones.
4. Agilidad de autoliderazgo Esta es su capacidad para
desarrollarse estableciendo un ciclo de realimentacin positiva y
estudiando sus acciones para aprender las lecciones que
estimulen su crecimiento. Esta agilidad depende de la conciencia
de s mismo, es decir, de la atencin consciente que presta a sus
pensamientos, emociones y acciones. Esta competencia hace uso
de su capacidad de motivacin para el desarrollo, aquello que lo
anima a tomar el liderazgo. En los niveles ms bajos, este puede
ser un deseo de reconocimiento.
Los cinco niveles de liderazgo
La jerarqua de los cinco niveles de liderazgo se asemeja a las
etapas del desarrollo personal, esbozadas por primera vez por los
psiclogos Jean Piaget y Erik Erikson. Su etapa de desarrollo
psicolgico influye en su agilidad como lder. Segn avanza en las
etapas psicolgicas, su capacidad para entender y ser emptico
aumenta. Esto es esencial para los niveles superiores de agilidad,

ya que lo ayuda a reconciliar las posiciones en conflicto de las

partes involucradas.
Los gerentes de los niveles de agilidad ms altos son ms
estratgicos en su forma de pensar, ms colaborativos, ms
proactivos en la bsqueda de realimentacin, ms efectivos en la
resolucin de conflictos, ms activos en el desarrollo de sus
subordinados y ms propensos a redefinir los problemas para
capitalizar las conexiones que existen entre ellos.
Nivel uno: el Experto
Aproximadamente 45% de los gerentes opera en el primer nivel
de liderazgo gil. Estos lderes de menor nivel son ms efectivos
que alrededor de 10% de los gerentes que se mantienen en
niveles pregiles. Los lderes expertos se orientan hacia la
resolucin de problemas y hacen uso de conocimiento extensivo
de su campo.
Usted se esfuerza por aumentar sus conocimientos, porque sabe
que su poder como lder depende tanto de su conocimiento como
de su posicin. Tiene confianza en sus juicios; a veces tiene
dificultades para apreciar las perspectivas de las otras personas
involucradas. Su perspectiva es ms tctica que estratgica.
Tenga cuidado de no absorberse tanto en los detalles que pierda
la visin de conjunto. Sus aptitudes son ms apropiadas para
hacer pequeas mejoras a la estrategia actual.
Nivel dos: el Triunfador
Los lderes del nivel Triunfador alrededor de 35% de los
gerentes son ms reflexivos, comprenden mejor su carcter y
sus reacciones, y las perspectivas de las dems partes
involucradas. Ven la visin estratgica de conjunto.
Se sienten cmodos al establecer objetivos de largo plazo para su
organizacin. No imponen sus soluciones e iniciativas a sus
subordinados. Se esfuerzan para que todos vean la visin
estratgica ms amplia y trabajan para motivarlos a contribuir.
Un gerente Triunfador explica que el liderazgo requiere
cualidades personales que me permitan inspirar, emocionar y
retarme a m mismo y a otros para mejorar los resultados de
manera interesante y desafiante.
Nivel tres: el Catalizador
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Los gerentes de todos los niveles de res pon sa - bi li dad, desde

el supervisor de lnea hasta el director ejecutivo, se vuelven ms
eficientes cuando su nivel de agilidad aumenta.
A medida que se desarrolla su sentido de propsito, resulta cada
vez ms importante para usted que sus iniciativas de liderazgo
sirvan a las necesidades de otros de maneras ver - da de ra men
te sig ni fi ca ti - vas.
Las iniciativas de liderazgo exitoso transforman problemas
reales o potenciales en resultados deseados.
La agilidad de liderazgo es un suplemento esencial para la
amplia gama de factores que componen el xito del liderazgo.
Piense en ella como una me ta com pe ten cia
Los que estn en este nivel son suficientemente giles para tener
xito a largo plazo; solo alrededor de 5% de los gerentes llegan a
l. El Catalizador es el primer nivel posheroico. Los lderes
preexpertos, Expertos y Triunfadores cargan con toda la
responsabilidad de establecer objetivos y dirigir a los
subordinados.
Los lderes de los niveles posheroicos entienden su papel como
facilitadores del trabajo en equipo. Como Catalizador, usted
establece objetivos y empodera a su equipo para divisar maneras
de alcanzarlos. Tiene mayor consciencia y es ms crtico de s
mismo. Considera perspectivas externas y solicita realimentacin.
Nivel cuatro: el Cocreador
Los Cocreadores ms o menos 4% de los gerentes entienden
las conexiones que hay entre su empresa y todo lo dems en la
vida. Son visionarios y piensan en su negocio no solo como una
manera de hacer dinero, sino tambin como una fuerza de
activismo social y ambiental. El Cocreador da a sus equipos un
sentido de propsito, su estilo de poder es flexible y asertivo, y
aprecia las perspectivas de los dems, pero no es reacio a hacer
valer su autoridad.
Con una creciente conciencia de s, mira sus pensamientos de
manera ms objetiva. Aprecia diversas perspectivas, lo que le
ayuda a idear soluciones poco convencionales que benefician a
todas las partes involucradas. Puede entrar en un estado
intensamente concentrado, incluso frente a situaciones
complejas, caticas y que provocan ansiedad.
Nivel cinco: el Sinrgico
En las etapas ms elevadas de agilidad, usted obtiene nuevos
niveles de conciencia no forzada. Solo 1% de los gerentes se

convierte en Sinrgico, los que tienen una habilidad nica para

mantenerse conscientes y en el momento presente. Prestan
atencin concentrada a las personas y eventos. Se mantienen
enfocados y tranquilos incluso en las situaciones voltiles. Son
holsticos y empticos con los puntos de vista en conflicto y
descubren soluciones para el beneficio de todos. Entienden el
liderazgo como una manera de beneficiar a la humanidad.
Desarrollar agilidad de liderazgo
Para mejorar su agilidad, determine su nivel actual y afirme sus
habilidades. Pregntese con cul nivel se identifica. Compare su
valoracin con las opiniones de gente que est familiarizada con
su estilo de liderazgo y que le ofrezca opiniones llanas. Pdales
ejemplos.
Es posible que encuentre difcil identificar su nivel porque, como
todos, usted opera en diferentes niveles en situaciones
diferentes. Usted puede planear a largo plazo como un
Catalizador, pero cambiar a las tcticas de un Experto o de un
Triunfador para atacar problemas de corto plazo.
Decida con qu nivel se identifica ms fuertemente la mayor
parte del tiempo. Esa es su base. Despus de que haya valorado
su nivel, establezca objetivos especficos dentro de este. Aunque
su aspiracin final es avanzar a un nivel ms alto, el primer paso
ms prctico es lograr la maestra en el nivel en que se
encuentra actualmente. Establezca sus objetivos para mejorar
evaluando su competencia en cada una de las cuatro reas
competitivas de su nivel.
Cuando haya identificado una competencia dbil, trabaje en
mejorar las capacidades mentales que la fortalecen. Aprenda
comportamientos especficos para reforzar estas capacidades. Por
ejemplo, para desarrollar la comprensin de las partes
interesadas, integre sus estilos de poder, equilibrando la
asertividad con
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porque mejora todas sus otras com pe ten cias.
Al aproximarse a sus retos de liderazgo con mayor presencia,
puede usted desarrollar su agilidad, hacer una diferencia en el
mundo y disfrutar de la persona en la que se convierta en el
proceso.

Si alguna vez esperamos ser lderes efectivos de otros, primero

necesitamos ser capaces de ser lderes de nosotros mismos
eficazmente.
la flexibilidad. Adopte la tcnica de defensa con investigacin;
promueva sus opiniones mientras busca y considera las opiniones
de otras personas involucradas.
Dominar competencias
Los enfoque ms efectivos para dominar competencias son asistir
a clases o seminarios, trabajar con un capacitador o seguir un
programa de aprendizaje en accin, esto es, un currculum que
incluye elementos como mdulos de capacitacin, asesoramiento,
equipos de aprendizaje y proyectos de mejoramiento
organizacional.
Para pasar de, digamos, Catalizador a Cocreador, aprenda nuevos
comportamientos asociados con la etapa ms avanzada. No trate
de hacer muchos cambios de golpe; elija de dos a cuatro
aptitudes para trabajar a la vez. Estimule su competencia con
una tcnica de aprendizaje de cuatro pasos-accin reflexiva:
1. Identifique y analice un problema u oportunidad.
2. Descubra la cause del problema o determine qu est
bloqueando una oportunidad.
3.
Definalosresultadosquedeseaypropongamtodosparaalcanzarlos.
4. Acte.
Despus de completar los cuatro pasos, regrese al primero.
Analice cmo influyeron en la situacin las acciones de su cuarto
paso. Este ciclo ofrece una percepcin compuesta. Cada vez que
empieza un ciclo, usted acta desde una posicin de agilidad
aumentada.
Accin reflexiva
Haga de la accin reflexiva una prctica cotidiana. Cultive una
actitud tolerante: vase a s mismo de manera objetiva y acepte
su responsabilidad para hacerle frente a los retos de la vida.
Refuerce su tolerancia con ejercicio aerbico, una prctica que lo
centre como la meditacin y alguna prctica creativa
satisfactoria.
Cultive la conciencia plena: la capacidad para enfocarse en el
presente. La mitad de los Sinrgicos realiza una prctica de
meditacin diaria. Otros en este nivel cultivan la conciencia plena
mediante el yoga y la psicoterapia. Ganar agilidad de liderazgo
implica ms que practicar nuevas habilidades y tcnicas

gerenciales. Complemente el enfoque de afuera hacia adentro

con un camino de adentro hacia afuera que desarrolle las
capacidades mentales y emocionales que fomentan la agilidad.
Sobre los autores
El consultor de liderazgo Bill Joiner ensea en el Centro para el
Liderazgo y la tica del Boston College. l y el capacitador
ejecutivo Stephen Joseph fundaron la firma consultora
ChangeWise.
Este resumen slo puede ser ledo por Paul Lec
(francoislc@mac.com)
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