quelmpu

e Toyota

por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu

NINGN EJECUTIVO NECESITA que lo convenzan de que Toyota Motor Corporation se ha

transformado en una de las ms importantes
empresas del mundo debido al Sistema de
Produccin de Toyota (TPS, por sus siglas en
ingls). El sistema poco ortodoxo de manufactura permite al gigante japons fabricar
los mejores autos del mundo al costo ms
bajo y desarrollar nuevos productos rpidamente. No slo los rivales de Toyota como
Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General

126 Harvard Business Review I Junio 2008

las contradicciones que impulsan el xito de Toyota

Motors han desarrollado sistemas semejantes al TPS, sino que

organizaciones como hospitales y servicios de correos tambin han adoptado sus reglas, herramientas y convenciones
bsicas con el objetivo de hacerse ms eficaces. Un sector lleno
de expertos en fabricacin ligera ha elogiado las virtudes de
TPS en tantas ocasiones y con tanta conviccin que los ejecutivos creen que su rol en el xito de Toyota es una de las pocas
verdades duraderas en un mundo confuso.
Al igual que muchas creencias acerca de Toyota, sin embargo,
sta no sirve de mucho a los ejecutivos. Es una verdad a medias,
y las verdades a medias son peligrosas. Estudiamos a Toyota
durante seis aos, perodo en el cual visitamos instalaciones en
11 pases. asistimos a varias reuniones y eventos de la empresa,
y analizamos documentos internos. Tambin efectuamos 220
entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota,
desde los trabajadores de la planta de produccin hasta el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. Nuestra investigacin
muestra que aunque el sistema TPS es necesario, dista mucho
de explicar por si solo el xito de Toyota.
En trminos simples, el TPS es una innovacin "dura" que
permite que la empresa siga mejorando la forma en la que fa-

Al mismo tiempo. los estudios sobre la cognicin humana

muestran que cuando las personas lidian con conocimientos contradictorios, entienden los distintos aspectos de un
problema y formulan soluciones eficaces. En consecuencia,
Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organizacin y desafa a los empleados a que
encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de
recurrir a los acuerdos. Esta cultura de tensiones genera ideas
innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a los
competidores, de manera incremental y radical.
A continuacin describiremos algunas contradicciones
clave que fomenta Toyota. Tambin mostraremos cmo la
empresa libera seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a experimentar y expandirse mientras que las otras tres le ayudan
a preservar sus valores e identidad. Finalmente,describiremos
brevemente cmo otras empresas pueden aprender a nutrirse
de las contradicciones.

Una cultura de contradicciones

mayora de las personas ajenas a Toyota no logra comprender cmo funciona, pues no parece tener los rasgos tpicos

La

Toyota percibe a los empleados no slo como pares de manos sino

que como trabajadores del conocimiento que acumulan chie -la
sabidura de la experiencia- en las primeras lneas de la empresa.
brica vehculos; por otra parte, Toyota ha llegado a dominar una
innovacin blan
relacionada con la cultura corporativa. Nosotros creemos que el xito de Toyota se debe a que la empresa
crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida
organizacional. Los empleados se ven obligados a funcionar en
una cultura donde constantemente lidian con desafos y problemas, y en la cual deben generar nuevas ideas. Por eso Toyota
mejora constantemente. Las innovaciones duras y blandas funcionan una al lado de la otra. Como dos ruedas en un eje que
soportan pesos iguales, en conjunto impulsan la empresa hacia
delante. La cultura de contradicciones de Toyota desempea un
rol tan importante para su xito como lo hace el TPS, pero hasta
la fecha, los rivales y los expertos la han pasado por alto.
Toyota cree que la eficacia por s misma no garantiza el xito.
No se equivoque: ninguna otra empresa pone en prctica el
taylorismo mejor que Toyota. La diferencia radica en que la
empresa percibe a los empleados no slo como pares de manos
sino que como trabajadores del conocimiento que acumulan
chie - la sabidura de la experiencia- en las primeras lineas de la
empresa. En consecuencia, Toyota invierte sustancialmente en
personas y capacidades organizacionales, y cosecha ideas entre
todos y en todas partes: la planta de produccin, la oficina, los
puntos de ventas.
128 Harvard Business Review I J unio 2008

de una empresa exitosa. De hecho, en ~n muchos aspectos se

asemeja a un gigante fracasado o estancado. Toyota paga bajos dividendos y acapara efectivo, lo que huele a ineficacia.
Desde 1995 a 2006, los dividendos de Toyota representaban
en promedio slo 20% de las ganancias. Por ejemplo, en 2006
su pago de 21,3% era igual que el de sus rivales ms pequeos,
como el 22,9% de Nissan, y el 17,4% de Hyundai-Kia, pero estaba muy por detrs del 47,5% de (la entonces) DaimlerChrysler. Al mismo tiempo, haba acumulado US$ 20.000 millones
en efectivo, lo que llev a que algunos analistas la llamaran
Toyota Bank.
La mayoria de los ejecutivos de Toyota son hombres japoneses, mientras que la alta direccin en las empresas occidentales
exitosas es ms diversa. Las races de la empresa se encuentran
en un suburbio rural de Nagoya llamado Mikawa, y estn profundamente arraigadas all, lo que explica la humildad y fuerte
tica de trabajo de sus ejecutivos. Toyota no tiene planes para
reubicar su casa matriz en Tokio como lo han hecho algunas
de sus rivales, como Honda. Para todos los estndares, las compensaciones que la empresa paga a sus ejecutivos son muy
bajas. En 2005, los ms altos ejecutivos deToyota ganaban slo
una dcima parte de lo que ganaban los de Ford. Sus compensaciones eran inferiores a las de sus homlogos en las 10 em-

Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota

presas automotrices ms grandes, menos Honda. Adems, los

ejecutivos de Toyota ascienden lentamente por la jerarqua:
en 2006, los vicepresidentes ejecutivos de la empresa tenan
un promedio de 61 aos de edad, cerca de la edad de jubilacin
en muchas empresas no japonesas.
Otra rareza de Toyota es la influencia que ejerce la familia
fundadora de la empresa, los Toyoda, a pesar de que controla
slo 2% de las acciones de la empresa. Al parecer, los Toyoda
tienen injerencia en la mayora de las decisiones clave, pero
no est claro por qu ejercen ese poder. Durante dcadas, los
presidentes de la empresa provinieron de las filas de la familia
y aunque tres ejecutivos que no son de la familia han sido
presidentes en los ltimos 13 aos, se especula que el prximo
ser nuevamente un Toyoda.
Toyota no slo exhibe algunos rasgos extraos, sino que
est impregnada de contradicciones y paradojas. Durante la
primera etapa de nuestra inversin descubrimos seis grandes
tendencias contradictorias, una de las cuales influye en la
estrategia de la empresa y las otras inciden en la cultura organizacional de Toyota.
Toyota se m ueve lentamente pero da grandes saltos.

Por ejemplo, la empresa empez paulatinamente a producir

en Estados Unidos. Comenz en 1984 creando un joint venture con GM llamado New United Motor Manufacturing, en
Fremont, California, y abri su primera planta en Kentucky
cuatro aos despus. Sin embargo, el lanzamiento del Prius
en Japn en 1997 fue un tremendo salto. Toyota invent un
motor hbrido que combinaba el poder de un motor de combustin interna con la compatibilidad con el medioambiente
de un motor elctrico mucho antes que cualquier rival.
Toyota crece a un ritmo constante pero es una empresa
paranoica . A comienzos de los 50, la empresa casi queda en

bancarrota, pero en los ltimos 40 aos la empresa ha registrado un crecimiento constante de sus ventas y participacin
de mercado. A pesar de esta envidiable estabilidad, los altos
ejecutivos constantemente recalcan mensajes como: "Nunca
hay que sentirse satisfecho" y "Tiene que haber una mejor
manera". Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente
del consejo Hiroshi Okuda es: "Reforme la empresa cuando
los negocios van bien" y a Watanabe le gusta sealar: "No hay
cambios malos".
Las operaciones de Toyota son eficaces, pero utiliza el
tiempo de los empleados de maneras que parecen poco
econmicas. Es impresionante la cantidad de personas que

asiste a una reunin en Toyota a pesar de que la mayora no

participa en las discusiones. La empresa asigna a muchos ms
empleados a las oficinas en terreno de lo que hacen sus rivales,
y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a visitar a los concesionarios. Toyota tambin
emplea una gran cantidad de coordinadores multilinges
- un puesto que Carlos Ghosn aboli en Nissan poco tiempo
despus de asumir el puesto de CEO en 2001- para ayudar a
derribar las barreras entre su casa matriz y las operaciones
internacionales.
130 Harvard Business Review I Junio 2008

Toyot a es fruga l, pero gast a mucho dinero en las reas

clave. Slo Wal-Mart puede igualar a Toyota en su reputacin

de mezquina. En Japn, la empresa apaga las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo. El personal trabaja junto en
una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al
alto costo del espacio para oficinas en Japn. Al mismo tiempo,
Toyota gasta enormes cantidades de dinero en las instalaciones de manufactura, redes de concesionarios, y el desarrollo
de recursos humanos. Por ejemplo, desde 1990, ha invertido
US$ 22.000 millones en centros de produccin e instalaciones
de apoyo-en Estados Unidos y Europa, y durante los ltimos
seis aos ha invertido US$ 170 millones anualmente en competir en el circuito de Frmula Uno.
Toyota insiste en que las com unicaciones internas
sean simples, sin
embargo crea redes
sociales complejas.

Existe una regla no

las f u erzas de expansin
llevan a la empresa a instigar el
escrita que seala que
cambio y el mejoramiento
los empleados de Toyota deben mantener
Las metas imposibles
un lenguaje simple
La personalizacin local
cuando se comuni La experimentacin
can entre s. Cuando
hacen presentaciones,
sintetizan la informacin del contexto, los
objetivos, los anlisis, los planes de accin y los resultados
esperados en una sola hoja. Al mismo tiempo, Toyota fomenta
un tejido complejo de redes sociales porque quiere que "todos
sepan todo". La empresa desarrolla vinculos horizontales entre empleados cruzando los limites funcionales y geogrficos,
agrupndolos segn especializaciones y ao de ingreso a la
empresa; crea relaciones verticales entre jerarquas mediante
relaciones de enseanza y mentores; y fomenta relaciones
informales al invitar a sus empleados a que se unan a clubes
basados en lugares de nacimiento, intereses deportivos, pasatiempos y as sucesivanlente.
Toyota tiene una jerarqua rgida pero da a los empleados la libertad de contestar. Expresar opiniones contrarias,

comunicar la existencia de problemas, no seguir ciegamente

las rdenes del jefe; son todas conductas permitidas entre los
empleados. Watanabe, quien cuenta cmo peleaba con sus
jefes a medida que iba ascendiendo, a menudo dice: "Escoja
un pleito amistoso". Nos sorprendi oir crticas acerca de la
empresa y los altos ejecutivos durante las entrevistas, pero los
empleados de Toyota no parecan preocupados. Sentan que
hacan lo correcto al ofrecer a los altos ejecutivos una crtica
constructiva.
Una vez que nos percatamos de que las contradicciones son
clave para el xito de Toyota, intentamos identificar las fuerzas
subyacentes que las crean. No obstante, ahondar en Toyota es
como pelar una cebolla: se saca capa tras capa pero pareciera
que nunca se llegar al centro. Tras escribir media docena de

estudios de casos, finalmente emergi un patrn. Identificamos

seis fuerzas que crean contradicciones dentro de Toyota. Tres
fuerzas de expansin conducen a la empresa a instigar el cambio y la mejora. Tal como se podra esperar, stas hacen que la
empresa sea ms diversa, complican la toma de decisiones, y
amenazan sus sistemas de control y de comunicaciones. Para
impedir que los vientos de cambio derriben a la organizacin,
Toyota tambin aprovecha tres fuerzas de integracin. stas
estabilizan a la empresa, ayudan a los empleados a entender el
entorno en el cual operan, y perpetan los valores y la cultura
de Toyota.

Las fuerzas de expansin

"As es cmo hacemos las cosas ac" es un refrn comn en todas las organizaciones.
Las prcticas establecidas se estandarizan
y crean eficiencias en
Las fuerzas de integracin
estabilizan /a expansin y /a
sus procesos. Sin emtransformacin de /a empresa
bargo, con el tiempo
est os mt odos pueLos valores de los fundadores
den impedir la adopGestin de personal hacia
arriba y hacia adentro
cin de nuevas ideas.
Toyota impide que se
Comunicacin abierta
instale la rigidez al
obligar a los empleados a pensar acerca
de cmo llegar a nuevos clientes, nuevos segmentos y nuevas
reas geogrficas, y acerca de cmo abordar los desafos de
competidores, nuevas ideas y nuevas prcticas.
Las metas imposibles. Al establecer metas casi imposibles
de lograr, los altos ejecutivos de Toyota impulsan a la empresa
a que se libere de las rutinas establecidas. Esta prctica se remonta al comienzo de Toyota. En 1937, su fundador, Kiichiro
Toyoda, quera producir autos en Japn sin usar tecnologa
extranjera. Pareca ser una meta imposible; incluso las poderosas zaibatsu como Mitsubishi y Mitsui haban decidido no
ingresar en el sector automotor en aquella etapa debido a las
altas inversiones que tendran que hacer. Toyota se atrevi y
el resto es historia.
Toyota a menudo establece metas difciles para generar mayor conciencia y una mayor autoestima entre los empleados.
Piense, por ejemplo, en la estrategia global de la empresa:
satisfacer todas las necesidades del cliente y brindar una lnea
completa en todos los mercados. Ninguna empresa puede hacerlo. Adems, la estrategia se opone a la mentalidad de la gestin, la cual promueve los mritos de hacer trade-offs. El gur

de la estrategia Michael E. Porter, por ejemplo, seala que la

esencia de la estrategia es elegir aquello que no se va a hacer.
Sin embargo, Toyota intenta atender a todos los segmentos
debido a su creencia de que un auto aporta a la felicidad de
las personas. Evoca el deseo de Henry Ford de que el auto estuviera al alcance de las familias estadounidenses de ingresos
moderados para que pudieran gozar de "la bendicin de horas
felices en los espacios abiertos del Seor". Toyota estableci la
meta de entregar "una lnea completa en todos los mercados"
para que los empleados sientan que aportan a un propsito
til. Toyota Value, el documento que resume las creencias de
la empresa, lo expresa mejor que nadie: "Siempre estamos
optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y
para construir un mejor futuro para las personas, la sociedad,
y el planeta que compartimos. ste es nuestro deber. sta es
Toyota".
Muchas de las metas de Toyota son deliberadamente ambiguas, lo que permite a los empleados canalizar sus energas
en distintas direcciones y obliga a los especialistas de distintas
funciones a colaborar traspasando los rgidos silos en los cuales trabajan habitualmente. Por ejemplo, Watanabe ha dicho
que su meta es construir un auto que limpie el aire, impida
accidentes, mejore la salud de las personas y las haga ms
felices cuando lo manejen, y transporte al pasajero de costa a
costa con un solo tanque de gasolina (vea "Lecciones del largo
recorrido de Toyota", HBR Julio 2007). Zenji Yasuda, un ex
director ejecutivo senior de Toyota explica la sabidura detrs
de la idea de pintar a grandes trazos. "Si hace que [la meta]
sea ms concreta, los empleados no podrn ejercer todo su
potencial. La naturaleza ambigua de esta meta brinda libertad
a los investigadores para que puedan abrir nuevas avenidas
de exploracin; a la gente de adquisiciones para que busquen
proveedores nuevos y no conocidos que posean la tecnologa que se requiere; y a la gente de ventas para que consideren los prximos pasos que se requieren para vender dichos
productos".
La personalizacin local. Toyota no adapta sus autos a
las necesidades locales sino que personaliza los productos y
las operaciones para reflejar el nivel de sofisticacin de los
clientes en cada pas. Esta estrategia impulsa a Toyota a salir de
Japn, donde domina, hacia mercados extranjeros, donde a menudo ha sido un actor secundario. Seguir la estrategia aumenta
la complejidad operacional, pero maximiza la creatividad de
los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas
tecnologas, nuevas formas de hacer marketing, y nuevas cadenas de suministro. Nissan y Honda siguen la misma estrategia,
pero de forma menos rigurosa: en 2006, Toyota ofreci 94 mo-

Al fomentar la comunicacin como un valor central durante

dcadas, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente
tolerante frente a los fracasos.
Junio 2008 I Harvard Business Review 131

Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota

delos en Japn, casi tres veces ms que los 35 de Nissan y 30 de

Honda. Centrarse en la personalizacin local tambin expone
a Toyota a los distintos grados de sofisticacin de los gustos locales. Por ejemplo, cuando introdujo el modelo subcompacto
Yaris en 1999, Toyota se vio obligada a ofrecer una tecnologa
avanzada, mayor seguridad, interiores ms amplios, y una mayor eficiencia en el uso de los combustibles para lograr cumplir
con las expectativas de los clientes europeos.
La personalizacin local obliga a Toyota a innovar de varias
formas. Por ejemplo, la empresa enfrent desafos complejos
en 1998 cuando desarroll la plataforma del vehculo innovador internacional de uso mltiple (Innovative International
Multipurpose Vehicle, o IMV). Los ingenieros de Toyota tuvieron que disear la plataforma para satisfacer las necesidades
de los clientes de ms de 140 pases en Asia, Europa, frica,
Oceana, Amrica Central, Amrica Latina y el Medio Oriente
La plataforma IMV se usa en tres tipos de vehculos -camiones, minivans y camionetas SUV- para que Toyota minimice
los costos de diseo y produccin. Lo ms notable es que los
vehculos producidos en la plataforma lMV fueron los primeros que Toyota produjo en el extranjero sin primero fabricarlos
en Japn, lo que llev al desarrollo descentralizado del knowhow de la produccin, la tecnologa de la manufactura, y las
tecnologas de la planificacin de produccin. Desde 2004,
Toyota ha producido modelos basados en IMV en Tailandia,
Indonesia, Argentina y Sudfrica, mientras que India, Filipinas
y Malasia los fabrican para sus propios mercados.
La plataforma IMV tambin hizo obsoleto el concepto Hechoen-Japn para la marca Toyota. Muchos ejecutivos pensaron
que era riesgoso renunciar a la etiqueta, pues se haba transformado en sinnimo de calidad. No obstante, el vicepresidente ejecutivo Akio Toyoda, a la sazn a cargo de ventas y
produccin en Asia, lanz una cruzada personal para persuadir a los empleados de que la empresa debera sustituir Hecho
en Japn con Hecho por Toyota.
La experimentacin . El entusiasmo con que experimenta
Toyota le ayuda a sortear los obstculos que suelen impedir el
logro de metas casi imposibles. Las personas ponen a prueba
una hiptesis y aprenden de los xitos y fracasos resultantes.
Al alentar a los empleados a que experimenten, Toyota se
mueve ms all de su rea de conocimiento hacia territorios
nuevos.
Toyota ha descubierto que una manera prctica de lograr lo
imposible es pensar profundamente pero dar pequeos pasos,
y nunca rendirse. Primero divide una gran meta en desafos
fciles de gestionar. Luego experimenta para generar nuevos
procesos e iniciativas para manejar los componentes ms difciles de cada desafo. Este enfoque pragmtico respecto de
la innovacin produce varias oportunidades de aprendizaje.
Considere, por ejemplo, la ruta que emprendi Toyota para
desarrollar el Prius. En 1993, la empresa decidi desarrollar
un auto compatible con el medioambiente y fcil de usar. El
equipo de desarrollo, conocido como G21, primero ide un
auto que mejoraba en 50% la eficiencia en el uso del combus132 Harvard Business Review I Junio 2008

tibIe. Los altos ejecutivos de Toyota rechazaron el prototipo

y exigieron una mejora de 100%. Eso era imposible de lograr
usando incluso los motores de gasolina y disel ms avanzados
o incluso motores basados en tecnologa de celdas de combustibles. El equipo G21 no tena otra opcin que no fuera aprovechar una tecnologa hbrida que estaba desarrollando uno de
los laboratorios de la empresa. Por cierto, el primer motor no
quiso arrancar. Cuando un siguiente modelo s arranc, el vehculo prototipo se movi slo unos pocos metros por la pista
de prueba antes de detenerse abruptamente. En los modelos
posteriores, la batera se apagaba cada vez que se recalentaba o
se enfriaba demasiado. A pesar de estos contratiempos, Toyota
no dej de trabajar en el proyecto y finalmente present un
prototipo de auto hbrido en la feria automovilstica de Tokio
en 1995. Sus ejecutivos saban que estaban apareciendo tecnologas alternativas para los sistemas de transmisin, pero el hecho de que el Prius terminaria siendo una solucin provisional
no los desalent. Ellos pensaban que el proyecto y la inversin
que significaba valan la pena pues Toyota aprendera mucho
durante el proceso.
Es archisabido que Toyota organiza experimentos usando
rutinas estrictas. Ha perfeccionado el sistema Planificar-Ejecutar-Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act o PDCA), el proceso
de mejoramiento continuo utilizado en todo el mundo de
los negocios, y lo ha integrado en el proceso TBP, es decir, las
Prcticas de Negocios de Toyota (Toyota Business Practices).

Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota

Las Caractersticas
El proceso TBP de ocho pasos establece
Maana ser mejor que hoy. Toyota ha
Las caractersticas de
una ruta para que los empleados desatenido xito en el largo plazo debido a su
del Ejecutivo Toyota
los ejecutivos de Toyota
optimismo ingenuo. Sus empleados percifen el statu quo: aclarar el problema;
dividir el problema; establecer una
ben los obstculos como desafos que los
meta; analizar la causa original; desallenan de la energa necesaria para traba Voluntad de escuchar a y aprenrrollar contramedidas; implementar las
jar mejor. Realmente creen que Toyota
derde otros
contramedidas hasta el final; monitohar que maana sea un da mejor que
Entusiasmo por hacer cambios
rear resultados y procesos; y estandarihoy. Una actitud de nunca estar satisfecho
constantes
zar los procesos exitosos. Asimismo, el
con el status quo explica por qu los eminforme A3, cuyo nombre alude a una
pleados conducen experimentos en todo
Cmodos con el trabajo en
equipos
hoja de papel que mide 11 pulgadas
momento.
por 17, es una herramienta sucinta de
Todos deben ganar. La empresa ha subra Capacidad de reaccionar rpidacomunicacin. Tal como mencionamos
yado el trabajo en equipo como un principio
mente para resolver problemas
anteriormente, obliga a los empleados a
orientador desde sus primeros das. Cuando
Inters en hacer coaching a otros
captar la informacin ms esencial que
surge un problema, cada miembro del
empleados
se requiere para resolver un problema
equipo es responsable y tiene la autoridad y
en una sola hoja que pueden difundir
el deber de buscar una solucin. La prctica
Modestia
ampliamente.
comenz en la planta de produccin y se ha
Lo que hace que la cultura de Toyota
propagado por toda la empresa
sea especial es la forma en la que alienta
Genchi genbutsu. En una conferencia
a los empleados a comunicar los errores que cometen o los proreciente, el presidente del consejo de Toyota Fujio Cho trablemas que enfrentan. Al fomentar la comunicacin como un
dujo genchi genbutsu como: "Lo ha visto usted mismo?". Esto
valor central durante dcadas, Toyota ha hecho que su cultura
implica que si usted no ha visto algo de primera fuente, su
sea notablemente tolerante frente a los fracasos.
conocimiento al respecto no es de fiar. Los altos ejecutivos de
Toyota observan ese estndar y enfatizan la importancia del
Las fuerzas de integracin
conocimiento tcito enraizado en las acciones y experiencias
A medida que Toyota se expande, debe lidiar con una variedad
de cada empleado. Al visitar una fbrica y un concesionario
mayor de perspectivas provenientes de la creciente cantidad
mientras estaba en San Petersburgo, Cho inspir respeto dede empleados y clientes en muchos mercados. Adems, la
bido a que no slo hablaba del genchi genbutsu sino que tambin lo pona en prctica.
calidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace
difcil coordinar las operaciones en los distintos mercados y
El cliente primero, el concesionario segundo, y el fabricante
grupos de productos. Cmo afronta la empresa los peligros
al ltimo. Toyota cree que su xito descansa en mantener la
del cambio y crecimiento constantes? Hallamos tres fuerzas
confianza de los concesionarios y clientes, y hace esfuerzos
de integracin que permiten a Toyota cumplir su misin. Esextraordinarios para forjar relaciones duraderas con ellos. Intas fuerzas perpetan su cultura y estabilizan la expansin y
cluso en la planta de produccin, los supervisores recalcan
transformacin de la empresa.
a los trabajadores que los clientes, no la empresa, pagan sus
Los valores de los fundadores. Durante varias dcadas, musueldos.
chas personas han desarrollado los valores de Toyota: Sakichi
Gestin de personal "hacia arriba y hacia adentro". MuToyoda, que cre la empresa matriz Toyoda Automatic Loom
chas empresas o bien ascienden a sus empleados o les piden
Works; Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de Toyota
que se vayan; una prctica conocida con el nombre "hacia
Motor Corporation; Taiichi Ohno, el creador de TPS; Eiji To- arriba o hacia fuera". Toyota rara vez descarta a los empleados
yoda, primo hermano de Kiichiro y ex presidente de Toyota;
de bajo desempeo ya que prefiere mejorar sus capacidades.
Shotaro Kamiya, que desarroll la red de ventas de la empresa;
De hecho, Toyota an est comprometida con el empleo de
y Shoichiro Toyoda, hijo de Kiichiro y otro ex presidente. Los
largo plazo, tal como lo estuvieron todas las empresas japonevalores incluyen la nocin del mejoramiento continuo (kaisas en algn momento. Durante la crisis financiera asitica de
zen); respeto por la gente y sus capacidades; trabajo en equipo;
1997, por ejemplo, la operacin tailandesa de Toyota aguant
humildad; poner primero al cliente; y la importancia de ir a la
cuatro aos sucesivos de prdidas sin cortar empleos. La orfuente para ver las cosas (genchi genbutsu).
den haba sido emitida por el entonces presidente Hiroshi
Toyota inculca estos valores a sus empleados, demostrnOkuda: "Recorten todos los costos, pero no toquen a las perdoles su importancia cotidiana mediante la capacitacin en
sonas". En agosto 1998, Moody's baj la clasificacin crediti
el trabajo y a travs de historias que cuentan los ejecutivos a
cia de Toyota de AAA a AA1, citando como razn la garanta
nuevas generaciones de empleados. Aunque es una organizade empleo de por vida. A pesar de que la reduccin en la
cin compleja, pensamos que cuatro creencias simples han
clasificacin aument los pagos de inters de Toyota en US$
impedido que la empresa pierda su rumbo.
220 millones al ao, los ejecutivos de la empresa sealaron a
134 Harvard Business Review I Junio 2008

Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota

la agencia de clasificacin crediticia que no abandonara su

compromiso.
Toyota prefiere la capacitacin en el trabajo a los programas fuera del trabajo. Durante su primera capacitacin, a
los empleados se les otorga la libertad de tomar decisiones
segn su criterio. Deben adherirse a un conjunto amplio
de orientaciones en lugar de seguir un conjunto estricto de
reglas. La empresa agrega ms contexto a las perspectivas de
los empleados pidindoles que piensen como si estuvieran
dos niveles ms arriba en la organizacin. Toyota capacita
a los empleados en mtodos de solucin de problemas en
sus primeros diez aos con la empresa. Otra caracterstica
de sus polticas de gestin de personal es el rol que desempean los empleados ejemplares como mentores. Ellos
cargan con la responsabilidad de desarrollar un cuadro de
ejecutivos que aprenden a travs de la experimentacin, y
transmiten los valores de Toyota compartiendo las experiencias personales, es decir, un sistema moderno de maestros y aprendices.
Cuando Toyota evala a sus ejecutivos normalmente enfatiza el desempeo y el aprendizaje de los procesos por

inculcar humildad en los empleados al recordarles que su

xito en parte se debe a los esfuerzos de colegas igualmente
competentes.
Comunicacin abierta. Toyota opera 50 instalaciones de
manufactura fuera de Japn, vende vehculos en ms de 170
pases, y emplea a casi 300.000 personas. A pesar de su tamao
y alcance, Toyota an funciona como una empresa de una pequea ciudad. Sus altos ejecutivos operan bajo el supuesto que
"todos conocen los asuntos de todos".
La informacin fluye libremente de arriba hacia abajo en la
jerarqua y entre distintos niveles funcionales y de antigedad,
extendindose afuera de la organizacin hacia los proveedores,
clientes y concesionarios. Como es tpico en las empresas orientales tradicionales, las relaciones personales son de importancia
primordial y las redes de Toyota son humanas ms que virtuales. Los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar cuidadosamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado
es una red de relaciones que el ex vicepresidente ejecutivo
Yoshimi Inaba llama el "sistema nervioso". Al igual que el sistema nervioso central del cuerpo humano, Toyota transmite
informacin rpidamente a travs de toda la organizacin.

Es aceptable enfrentarse con el jefe; se alienta el llevar malas

noticias al jefe; y a menudo se perdona el ignorar al jefe.
sobre los resultados. La empresa analiza cmo los ejecutivos lograron sus metas; cmo manejaron los problemas;
cmo fomentaron capacidades organizacionales; y cmo
desarrollaron, motivaron y empoderaron a las personas.
La empresa usa cinco tipos de criterios, todos los
son ambiguos y subjetivos. Por ejemplo, una categora que
utiliza es el magnetismo personal (Jinbo), concepto que
capta cunta confianza y cunto respeto el ejecutivo ha ganado entre los otros. Jinbo es un criterio ambiguo que est
abierto a la interpretacin y es imposible de cuantificar; se
puede usar para evaluar a las personas slo cuando se ha
trabajado estrechamente con ellas. Otro indicador tpico de
Toyota del desempeo de los ejecutivos es la persistencia
o la resiliencia. La empresa percibe esto como parte de su
ADN, y la describe como nebari tsuyosa, expresin que literalmente se traduce como fuerza adhesiva.
Los criterios de evaluacin de Toyota son especialmente
relevantes en la fabricacin de autos, actividad en la cual
varios tipos de experticia son claves para el xito. No es el
tipo de empresa donde slo algunos brillan. Watanabe dice
que "cada persona tiene un papel protagnico en el escenario". Cuando Toyota asciende a un empleado no lo elogia.
Ms bien, los altos ejecutivos transmiten un mensaje que
seala algo as como: "Felicitaciones por su nombramiento.
Haba muchos otros que estuvieron a punto de ser nombrados. Recuerde aquello mientras haga su trabajo". La idea es
136 Harvard Business Review I Junio 2008

Incluso en una planta de Toyota, los ejecutivos entregan

y reciben informacin visitando las primeras lneas personalmente. Por ejemplo, el jefe de las plantas de Takaoka y Tsutsumi, Takahiro Fujioka, est en la planta de produccin todos
los das y sale por las noches con los empleados a tomarse un
trago (nomikai), en ocasiones hasta cuatro veces por semana.
De modo similar, la gente de venta de alto rango comparte
informacin con los concesionarios y aprenden acerca de los
gustos de los clientes mediante visitas. Toyota usa este sistema
para evitar las trampas de la mala comunicacin tan tpica de
las grandes organizaciones. Identificamos cinco elementos que
subyacen el sistema nico de comunicacin de Toyota.
Diseminar el know-how lateralmente. El lema "Hagamos
yokoten" a menudo se escucha en los pasillos de Toyota. Yokoten, una abreviacin de yokoni tenkaisuru, literalmente significa desplegar o abrir lateralmente. En Toyota, la comunicacin es contagiosa y el conocimiento se propaga en todas
las direcciones. La empresa ha descubierto que una de las
mejores formas de asegurar una buena comunicacin es que
todos trabajen juntos en una gran sala sin divisiones (obeya).
El concepto se origin en Japn debido a la perenne escasez de
espacio para oficinas que mencionamos anteriormente, pero la
empresa ahora lo implementa en todo el mundo. Los equipos
de proyectos tambin publican informacin en los muros de
una sala destinada a las situaciones especiales para que todos la
vean, una prctica conocida como mieruka (visualizacin).

Dar a las personas la libertad de expresar opiniones contrarias. El sistema de comunicaciones de Toyota funciona bien

porque la organizacin est abierta a las crticas. Los empleados

se sienten seguros, incluso empoderados, para expresar opiniones contrarias y para contradecir a sus superiores. En Toyota, se
espera qne cada persona acte segn lo que considere correcto.
cada empleado goza del derecho de ignorar las rdenes del
jefe o de no tomarlas demasiado en serio. Es aceptable enfrentarse con el jefe; se alienta el llevar malas noticias al jefe; y a
menudo se perdona el ignorar al jefe. En muchas de nuestras
entrevistas, los empleados nos contaron cmo las operaciones
locales haban tenido xito tras negarse a obedecer rdenes o
ignorar lo que la casa matriz haba aconsejado. Por ejemplo,
el jefe de Toyota Motor Sales, U.S.A., Yukitoshi Funo, nos dijo
abiertamente: "Antes de que me enviaran a Estados Unidos en
1997 [como vicepresidente senior], me reun con varios altos
ejecutivos en Japn. Me dijeron que aumentara el nmero de
puntos de ventas. stos eran vicepresidentes ejecutivos y directores ejecutivos. Fui al mercado a ver la situacin. Aumentar el
nmero de concesionarios habra generado una competencia
ms intensa y habra debilitado la gestin adecuada de los concesionarios. Decid ignorar todo lo que estos altos ejecutivos
me haban dicho".
Sostener frecuentemente interacciones cara a cara. Aunque no hay represalias si las operaciones locales no siguen el
consejo de la casa matriz o si los subordinados no obedecen
las rdenes de los supervisores, negarse a escuchar a otros es
una ofensa grave. El sistema de Toyota slo funciona cuando
la informacin proveniente de la fuente est disponible para
todos dentro de la organizacin. En consecuencia, el nfasis recae sobre las interacciones en el lugar donde se hace el trabajo
(genba). Por ejemplo, Tony Fujita, ex vicepresidente de Toyota
Motor Sales, U.S.A., cree que Toyota se diferencia de otros fabricantes de autos estadounidenses porque escucha a los concesionarios. "Otros fabricantes de autos sostienen reuniones con
los concesionarios, pero creo que Toyota es nica en cuanto a la
frecuencia y seriedad de lo que discutimos [con ellos]".
Hacer explcito el conocimiento tcito. Otro elemento en
el sistema nervioso de Toyota es la prctica de convertir el
conocimiento experiencial o tcito en conocimiento explcito
para ser compartido en toda la organizacin. Cuando Fujio
Cho era presidente, Toyota expres por escrito la sabidura de
los fundadores que hasta ese entonces haba sido transmitida
oralmente. Los altos ejecutivos evaluaron dichos y ancdotas e
identificaron dos valores centrales como los pilares del Estilo
Toyota 2001: mejoramiento continuo (kaizen) y respeto por las
personas.
Crear mecanismos de apoyo. En 2002, la empresa estableci el Instituto Toyota y el Centro de Conocimiento Global
en la Ciudad Toyota en Japn y Torrance, California, respectivamente. En conjunto con University of Toyota, establecida
cuatro aos antes en Torrance por Toyota Motor Sales, U.S.A.,
estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicaciones de Toyota al diseminar las mejores prcticas y valores de

la empresa. Adems, a los empleados se les alienta a formar

parte de una amplia variedad de grupos informales, tal como
mencionamos anteriormente. Todos los empleados pertenecen
a varios comits (iinkai), grupos de estudio auto-organizados
(jishuken), y otros grupos sociales, de los cuales existen casi 20
en la empresa. Esto ayuda a crear una red de comunicacin de
varias capas en Toyota.

Emular a Toyota
Las personas a menudo nos preguntan, "Dganme una cosa
que debera aprender de Toyota". Eso es seal de no entender
de qu se trata todo esto. Emular a Toyota no se trata de copiar
una prctica en particular; se trata de crear una cultura. Eso
requiere tiempo. Requiere recursos. Y no es fcil. Primero, las
empresas no tienen otra opcin que no sea abrazar las contradicciones como un estilo de vida. La mayora de las empresas
dejan de crecer porque siguen usando los mismos procesos y
prcticas que generaron sus xitos del pasado. Sin embargo, los
viejos mtodos tambin llevan a una rigidez institucional. Las
empresas pueden superarla intentando alcanzar nuevos mercados o abordando nuevos desafos. En segundo lugar, las empresas deben desarrollar rutinas para resolver las contradicciones.
Toyota usa varias herramientas como el modelo Planificar-Ejecutar-Revisar-Actuar, el proceso de ocho pasos de Prcticas de
Negocios de Toyota o TBP, el sistema A3 para reportar, y la muy
conocida rutina llamada pregunta-por-qu-cinco-veces. Si las
empresas no ensean a los empleados cmo abordar los problemas de manera rigurosa y sistemtica, no podrn aprovechar
el poder de las contradicciones. Tercero, las empresas deben
alentar a los empleados para que expresen opiniones contrarias.
Las altas direcciones de las empresas deben estar dispuestas
a recibir crticas y a escuchar puntos de vista contrastantes si
quieren ideas nuevas.
Deben las empresas intentar hacer lo que hace Toyota? Creemos que s. La cultura de contradicciones de Toyota coloca a
los seres humanos y no a las mquinas en el centro de la empresa. De ese modo, la empresa ser imperfecta, y siempre habr espacio para mejorar. En ese sentido, el modelo de Toyota
refleja la creatividad humana. Puede usted decir lo mismo de
su empresa?

Hirotaka Takeuchi (htakeuchi@ics.hit-u.acjp) es profesor;

Emi Osono (osono@ics.hit-u.acjp) es profesora asociada;
y Norihiko Shimizu (nshimizu @ics.hit-u.acjp) es profe-

sor visitante en Graduate School ofInternational Corporate

Strategy en Hitotsubashi University, Tokio. Este artculo est
adaptado de su libro Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer,

que ser publicado por john Wiley & Sonso

Reimpresin ROS06F-E
Para pedidos, vea pgina 151 o www.hbral.com

Junio 2008 I Harvard Business Review 137

HFMEROTECA

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