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CONTENIDO

I.

INTRODUCCIN........................................................................................

II.

EL RBOL DE DECISIONES ...........................................................

I. I

Elaboracin del rbol de Decisiones .................................................

I. II

Evaluacin del rbol de Decisin ..................................................

I. III

Clculo de los valores de los nodos de incertidumbre..........................

I. IV

Clculo del valor de los nodos de decisin y resultados .........................

II.

APLICACIONES.........................................................................................

II. I.

decisiones de posicionamiento de mercado ...........................................

II. II.

Evaluacin de riesgo crediticio .............................................................

III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................

III. REFERENCIAS .........................................................................................

I.

INTRODUCCIN

Durante las actividades de Gerencia y administracin a menudo se presentan

diversos problemas o se plantean nuevos objetivos que requerirn de la toma de
decisiones, estas decisiones en algunos momentos sers trascendentales para el xito de
la empresa por lo que la eleccin equivocada podr perjudicar en gran magnitud a la
empresa.
La toma de decisiones equivale a la implantacin de estrategias a seguir para
lograr un objetivo, es as que requerirn de la eleccin adecuada de estrategias y
medidas dentro de la empresa, es all donde el la Tcnica del rbol de Decisiones
se har importante dentro de la Gerencia financiera.

II.
El
mtodos

EL RBOL DE DECISIONES

rbol de Decisiones es una tcnica enmarcada dentro del desarrollo de

y sistemas de razonamiento utilizados en investigaciones de inteligencia

artificial y programacin de aplicaciones, por su estructura son fciles de comprender

y analizar; su utilizacin

cotidiana

se puede

dar en diagnsticos

mdicos,

predicciones meteorolgicas, controles de calidad, y otros problemas que necesiten

de anlisis de datos y toma de decisiones.
Dentro de la Ciencia Econmica se puede utilizar para la prediccin de
resultados de diversas polticas o estrategias a seguir, en las finanzas se puede utilizar
para el anlisis de riesgo crediticio, decisiones de inversin o decisiones de gestin
financiera.
El rbol de Decisiones se basa en la aplicacin de un conjunto de reglas SIENTONCES, utiliza funciones lgicas que nos llevarn a disyunciones de posibles
resultados (SI compro acciones de una minera ENTONCES su precio puede subir O
bajar)
Entre las facilidades de utilizar un rbol de decisiones podemos encontrar que
nos permite plantear claramente el problema de tal manera que todas las opciones sean
analizadas, hacer un anlisis rpido de todas las consecuencias

de las posibles

decisiones. Ya que utiliza un esquema que cuantifica el costo de los resultados y

las probabilidades de que los diferentes resultados aparezcan, nos ayuda a tomar
decisiones adecuadamente.
Entre los aportes que contribuyeron al desarrollo de esta tcnica se encuentran
la teora de los juegos y el de la informacin asimtrica; pues la escasez de
informacin puede reducir en gran escala la capacidad predictiva y eficacia de la
tcnica de rbol de Decisiones, y consiguientemente dejar en desventaja al jugador en
5

el momento de llevar a cabo sus estrategias dentro del mercado.

Dentro de la Gerencia y la Administracin financiera sern de gran ayuda pues
se lograr tener un mapa que pueda medir el riesgo y beneficios de las decisiones
tomadas, claramente ser de mayor precisin en cuanto se pueda contar con la mayor
cantidad de informacin posible que nos permita elegir las opciones que minimicen el
riesgo y maximicen los beneficios.
La tcnica del rbol de decisiones facilitar la representacin y anlisis de
diferentes situaciones futuras de forma secuencial a travs del tiempo, es de gran
utilidad cuando se debe optimizar diferentes decisiones. La tcnica del rbol de
Decisiones involucra varias alternativas, de tal manera que es necesaria la identificacin
de todas para optimizar los resultados a obtener.
Debemos tomar muy en cuenta las probabilidades de ocurrencia de cada una de
las consecuencias

de

las

decisiones,

cuanta

mayor

informacin

tengamos

de las posibles consecuencias entonces sern ms exactas las predicciones y mejores

las decisiones a tomar; ser de gran utilidad si se examinan decisiones de inversin o de
financiamiento.

I. I

Elaboracin del rbol de Decisiones

Daremos inicio a la construccin del rbol de Decisin escribiendo en la parte

superior, a modo de ttulo, la decisin o el problema que necesitar la toma de
decisiones. Desde el lado izquierdo hacia el derecho se dibujarn lneas que
parten desde un mismo origen que representarn las posibles decisiones a tomar.
Para su construccin es necesario considerar las distintas alternativas o cursos
de accin y los posibles eventos asociados a cada curso de accin. Dentro de un
rbol de Decisin un cuadrado (

) significar un punto de decisin, es decir, el

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punto desde el cual se fija un curso de accin; y un crculo ( O ) significar los

posibles eventos asociados al curso de esa accin. Siguiendo el siguiente grfico
comprenderemos la estructura del rbol de Decisiones.

Como podemos observar en el grafico, existen partes dentro de la estructura del

rbol de Decisiones, la diferenciacin de estas partes nos ayudar a no tener
confusiones al momento de evaluar los resultados del anlisis del rbol de Decisiones,
estas partes de clasifican de dos formas:
La primera llama Tronco al problema inicial que nos lleva a las toma de
decisiones; llamamos ramas a las diferentes posibilidades de decisiones a tomar, estas
ramas pueden tener mas de un niveles y ser llamadas sub-ramas o ramas de primer,
segundo , tercer, o n orden de acuerdo al nivel en que se encuentren y llamar hojas
a los diferentes posibles efectos de cada decisin.
La segunda clasificacin llamar Nodos de Decisin los nodos formados por las
diferentes posibilidades de decisin (cada nodo tendr inicio un cuadrado y
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finalizar en cada crculo) y llamar Nodos de Incertidumbre a aquellos formados por

los diferentes posibles efectos de cada decisin

(tendrn

inicio

en cada

imagen

crculo), dentro de este documento de trabajo utilizaremos mayoritariamente la

segunda clasificacin, es decir, nodos de incertidumbre y nodos de decisin.
En este punto debemos revisar el rbol de Decisiones para no dejar de
lado ninguna posibilidad de decisin ni efectos posibles, en caso de que hayamos
olvidado alguna tendremos de considerarla e ingresarla al rbol de inmediato.
I. II

Evaluacin del rbol de Decisin

En este momento reconoceremos que opcin es la que tiene mayor valor para la
empresa, para ello se deber otorgar el valor econmico de los posibles resultados.
Luego debemos ver cada uno de los crculos (los cuales representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado.
Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en
cada uno de sus resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de
estos resultados de cada decisin tendr que ser 100% o en su defecto 1 si se utilizan
fracciones, quien elabora el rbol de Decisiones podr elegir cada uno segn de parezca
conveniente.
En este momento ser de gran ayuda la informacin con la que contemos pues
ella nos facilitar el conocimiento de las probabilidades de resultados, se pueden
utilizar estimaciones basadas eventos anteriores o alguna investigacin realizada.

I. III Clculo

de

los

valores

de

los

nodos

de incertidumbre

Despus de haber calculado las probabilidades y los valores de los posibles

resultados, procedemos a calcular el valor que nos ayudar a tomar la decisin.
Comenzando por la derecha del rbol de Decisin y recorriendo hacia la izquierda,
calculamos cada uno de los nodos de incertidumbre, primero multiplicaremos las
probabilidades de resultado con el valor esperado de cada resultado, cabe recalcar que
tambin puede haber resultados negativos.
Cada nodo de incertidumbre se calcular de acuerdo a la suma de los
resultados de cada una de las ramas de decisin, de la siguiente manera.

Decisi
n

Decisi
n

Resulta
do
A1
A2

Probabilid
ad
0.7

Valor
esperado
S/.
30,000
0.3
S/.
15,000
Total V.e. de
Decisin

Resulta
do
B1
B2

Probabilid
ad
0.5

Valor
esperado
S/.
10,000
0.5
S/.
16,000
Total V.e. de
Decisin

P * V.e.
S/.
21,000
S/.
4,500

S/.
25,500

P * V.e.
S/.
5,000
S/.
8,000

S/.
13,000

I. IV Clculo del valor de los nodos de decisin y resultados

Al analizar los nodos de decisin, debemos considerar los costos

que

implica cada decisin, por ejemplo en decisiones de inversin consideraremos los

costos que esta implica; el valor obtenido de cada nodo de incertidumbre ser restado
por el costo que implica cada decisin de esta manera encontraremos el beneficio que
se obtendr de cada decisin.

Decisi Resulta
n
do A1
A2

Prob.
0.
7
0.
3

Decisi Resulta Prob.

n
do B0.
1
5
B0.
2
En este momento es en el5 que

V.e
S/..
30,000
S/.
15,000
Tot
al

P * V.e.
S/.
21,000
S/.
4,500
S/.
25,500

V.e
S/..
10,000
S/.
16,000
encontramos
Tot
al

Costo
-S/.
20,000

Benef.

S/.
5,500

P * V.e.
S/.
5,000
S/.
Costo
Benef.
el8,000
beneficio -S/.
final y podremos
saber
S/.
S/.
13,000
5,000

cual es la mejor alternativa de decisin, como podemos ver en el cuadro anterior la

decisin que genera mejores resultados o beneficios es la que aparentemente generaba

menor valor esperado, de esta manera hemos encontrado la mejor alternativa de decisin.

II.

Aplicaciones
La tcnica del rbol de Decisiones puede ser aplicada en cualquier problema de

toma de decisiones, sin embargo se tiene un uso amplio en la toma de decisiones de

inversin, reinversin, polticas
plazo.

Para la mejor

de crditos

y financiamiento

a corto y largo

comprensin procederemos a presentar tres ejemplos de la

utilizacin real del rbol de Decisiones dentro de las decisiones financieras de la

empresa.
II. I. decisiones de posicionamiento de mercado
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Trabajaremos este caso con el ejemplo de una empresa que ha tenido un

excelente ao y ha obtenido una gran posicin dentro del mercado, entonces pretende
incrementar su posicin dentro del mercado por lo que se plantea en incursionar con un
producto nuevo o consolidar otro que no tiene gran posicionamiento.1

Para encontrar la mejor decisin a tomar la empresa elaborar un rbol de

Decisiones, considerando el problema (tronco) o base para la toma de la decisin
Debera desarrollar un nuevo producto o consolidar uno ya desarrollado?. En
funcin a esta pregunta comenzar a plantear las distintas alternativas de decisin
que se encontrarn en primer trmino entre Desarrollar un nuevo Producto (Decisin
A) o Consolidar un Producto ya Desarrollado (Decisin B).
En caso de elegir desarrollar un nuevo producto, tendr tambin que elegir entre
Desarrollarlo meticulosamente (Decisin A-1) o Desarrollarlo solo rpidamente
(Decisin A-2). En caso
entonces

de elegir

Consolidar

un producto

ya

desarrollado,

tendr que elegir entre Consolidar un producto fortalecido o popular

(Decisin B-1) o Consolidar un producto de poca participacin en el mercado

(Decisin B-2). Todas estas opciones de decisin sern graficadas en el rbol de
Decisiones (nodos de decisin), a la vez que se otorgarn las diferentes posibilidades de
reaccin del mercado (nodos de incertidumbre) como buena, moderada y pobre
reaccin del mercado. Lo observaremos ms claro en el siguiente grfico.

En este punto depender de la informacin con la que cuente la empresa para que
pueda seguir adelante con el anlisis. Consideramos que las investigaciones y la
informacin disponible nos permiten conocer que las probabilidades de buena,
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moderada y pobre reaccin del mercado con respecto a las diferentes decisiones, por lo
que nuestros tcnicos las presentan en el siguiente cuadro.

Entonces colocaremos la informacin en la parte derecha de cada nodo de

incertidumbre, de la siguiente manera.

Posteriormente desarrollaremos el anlisis de cada una de las probabilidades de

reaccin del

mercado,

de

tal

manera

que

aplicaremos

las

probabilidades

encontradas a los valores esperados, se ver mucho ms claro en el siguiente grfico

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De esta manera encontramos el Valor Esperado total de cada decisin, sin

embargo no debemos olvidar que cada decisin representa algn costo de inversin,
por lo que reduciremos los valores ahora encontrados con el costo de inversin de cada
decisin, de la siguiente manera.

Finalmente, evaluaremos los diferentes resultados, en este caso la Decisin de

desarrollar un nuevo producto meticulosamente sera la mejor decisin, pues es la
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que nos generara los mayores beneficios.

Evaluacin de riesgo crediticio
La tcnica de rbol de Decisin es tambin utilizada por entidades
financieras (bancos, cajas de ahorro y crdito, micro-financieras, cooperativas, etc.)
para la evaluacin del riesgo crediticio de sus clientes, en este caso utilizarn
esquemas de tipo rbol de decisiones para clasificar a los clientes de alto, moderado
y bajo riesgo o quiz en buen o mal cliente.
Uno de los mtodos ms utilizados de evaluacin del riesgo crediticio es
el llamado Mtodo Mixto. En este tipo de evaluacin de riesgo, se clasificar a los
clientes de crditos en clientes de alto, moderado o bajo riesgo tomando en cuenta
valores cualitativos como la historia crediticia del cliente; y valores cuantitativos como
el aval, los ingresos del cliente y el monto del prstamo.
Podramos considerar que estos son valores que evaluaremos siempre en todo
cliente, sin embargo cada uno tendr una importancia en la evaluacin, de tal manera
que en algunos casos no ser necesario evaluar alguno de ellos para clasificar el
riesgo, nos ser de mayor utilidad observar el siguiente esquema.

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Como podemos observar, en el caso de aquellas personas que perciben un nivel

bajo de ingresos se les calificar de alto riesgo, las personas que perciben
ingresos

altos

y medios necesitaran que se les evale la historia crediticia; sin

embargo la evaluacin terminar all para quienes tienen ingresos altos, mientras que
para aquellos que tienen ingresos medios e historia crediticia desconocida debern ser
tambin evaluados en relacin al monto de su deuda.
Existen otros mtodos de anlisis y evaluacin de riesgo en los que se utilizan
esquemas de tipo rbol de Decisiones en los que se hace la evaluacin de acuerdo a
ratios, sin embargo, por su complejidad y por que es necesario tener conocimientos
de anlisis de sistemas inductivos neuronales y programacin los obviaremos.

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III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Es de vital importancia el conocimiento de tcnicas que permitan anticiparse y
predecir los posibles resultados de las decisiones a tomar, dentro de xito y la adecuada
gestin en administracin financiera el manejo de tcnicas sencillas y compresibles de
cmo llevar a cabo un adecuado proceso de eleccin de estrategias y decisiones nos
llevara a esta un paso adelante y ser eficaces en el desempeo de funciones financieras.

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III. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Altuve Godoy, Germn. ALCANCES DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

EN EL LTIMO CUARTO DE SIGLO.
Bonsn P. Enrique; Escobar R. Toms; Martn Z. M del Pilar. SISTEMAS DE
INDUCCIN DE RBOLES DE DECISIN: UTILIDAD EN EL ANLISIS DE
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Administracin

de

Empresas.

Universidad

de

Huelva.

Disponible

en

DE DECISIN

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http://ciberconta.unizar.es/docencia/intelig
Cardona

H. Paola A.; APLICACIN

MODELOS

DE

RIESGO CREDITICIO.

DE RBOLES

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Volumen 27 N2. Pgs. 139 - 151. Bogot Diciembre 2004.

Domnguez H. Luis e. MINIMIZACIN DEL RIESGO CREDITICIO MEDIANTE LA
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Gestiopolis.com. LA TCNICA DEL RBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES
(Online), Argentina 2007, disponible en http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/estrategia/toma-de- decisiones-tecnica-del-arbol.htm
Ledesma M., Zulma; M. Snchez, Inocencio R.; La optimizacin de las Cuentas por
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Picco, Alicia M.; Marchese, Alicia G.; Pluss, Jorge J.; Gaibazzi, Mara F.; Repetto,
Luciano. SISTEMAS DE CONOCIMIENTO PARA EL ANLISIS FINANCIERO.
Instituto de Investigaciones y Asistencia Tecnolgica en Administracin, Escuela de
17

Administracin, Universidad Nacional de Crdoba, Crdoba 2003.

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