Planeacin por Escenarios

SEMANA 6

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

NCLEO 5

RESUMEN

Debido a la incertidumbre y complejidad que

siempre se presenta en el entorno empresarial,
indistintamente de su naturaleza y tamao, las
empresas han tenido la necesidad de crear
mtodos y herramientas que permita minimizar
riesgos e incertidumbre para la toma de
decisiones. Hace aproximadamente 35 aos las
empresas encontraron un mtodo basado en
plantearsituacionesfuturasparapoderafrontar
problemas identificados, y se conoce como
planeacin por escenarios. La planeacin por
escenarios se presenta como una herramienta
eficiente en la para reducir el riesgo y la
incertidumbre en la toma de decisiones. Su uso
ha ido creciendo en la medida que se entiende su metodologa, pues permite no slo
construir generacin de escenarios alternativos futuros, sino idear los caminos y acciones
parallegarah.

Esto, sin duda, permite la optimizacin de recurso y el aumento de la eficiencia

organizacional.

PALABRASCLAVES:escenarios,planeacin,futuro,tomadedecisiones.

OBJETIVOS

Caracterizarloselementosdelaplaneacinporescenarios
Identificarlasfasesdelaplaneacinporescenarios
Comprender,conoceryaplicarlaplaneacinporescenarios,conelfindeconsolidarla
formacinestratgicaenelestudiante
Dimensionar la importancia de la generacin de los modelos de la planeacin por
escenarios

5.PLANEACINPORESCENARIOS

5.1ANTECEDENTESDELAPLANEACINPORESCENARIOS
La planeacin por escenarios surge a finales de los 60 en los juegos de guerra de los
militares,yesconsideradacomounprocesoaltamenteimaginativo,interactivoeintenso.La
planeacin por escenarios basa su accionar en imaginar mltiples alternativas futuras que

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puedendarsedemaneraqueseevitalatendenciagenricaalesperemosaverqupasa.La
creacindeescenarioshaceusointensivodeunaseriedetcnicasparainvestigar,recoger
ideas y escribir historias, en un intento de plasmar en forma descriptiva todos aquellos
eventosquesepodranpresentarenelfuturo.

Laplanificacindeescenariohacefrentealaimposibilidaddeconocerconexactitudcmo
serelfuturo,porloqueunabuenadecisinoestrategiaentrminosdeestaherramienta
sera aquella que funcione bien a travs de diferentes futuros posibles. Surge entonces
como principal actividad de este modelo la especulacin, pero sta especulacin debe
hacerse de manera sistemtica pensando imaginativamente el futuro y gestionado la
incertidumbre,atravsdelaelaboracindedescripcionesdefuerzasquepuedenconduciro
influirenlasconsecuenciasdelfuturo.Ensuma,buscamejorarlascondicionesparalatoma
dedecisionesenelpresente.

5.2ELCONCEPTODELAPLANEACINPORESCENARIOS

Partiendodelhechoqueelfuturonoseconoceconcerteza,laplaneacinporescenariosse
presenta como una metodologa estructurada que busca identificar y formular alternativas
quepuedanpresentarseenelfuturoqueafectenalaorganizacinolascondicionesenque
esta opera. Este proceso de planeacin emplea ciertas tcnicas para la recoleccin de
informacin para poder plasmar todas las situaciones que se presenten en el mercado
competitivoenelfuturo.

Como metodologa, la planeacin por escenarios es estructurada y detallada en funcin y

forma,yayudaaentenderypensarelentornoenquelasempresasoperarnenelfuturo.El
uso constante de la planeacin por escenarios permite reducir la tendencia de las
organizacionesalapasividadfrenteafuturosinciertosyminimizalaactituddeesperaraver
qu pasa con la empresa, ya que la planeacin por escenarios genera procesos holsticos,
integradores y de visiones colectivas, en la que cada escenario puede usarse para generar
opcionesestratgicasyevaluarinversionespotenciales.

5.2.1Pero...quesunescenario?Culessonsusbeneficios

Unescenarioesunaconstruccincolectivayconsistentesobreloquepodrasuceder,nolo
quesucederodeberasuceder.Enestesentidonoesunpronsticosinounfuturoposible.
Porlogeneralseusacomoherramientadeplaneacindebidoparticularmenteaque:

Es til para integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas

perspectivasenlageneracinyusoapropiadodeestrategiasinnovadoras.
Ayudaaconstruirunaestructurasociotcnicaparacompartiriniciativasconpotencial
deconvertirlasenunrecursovaliosoycreciente.
Es sumamente til en entornos altamente cambiantes ya que identifica situaciones
potenciales de riesgo o de oportunidad a travs de unas visiones y acciones

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

colectivamentecompartidas.
Cuando la organizacin tiene una visin de tnel, es decir, cuando por estar
concentrada en actividades rutinarias diarias pierde la visin de largo plazo y no
percibeloscambiossutilesqueseestndandoenelentorno.
Para sacar al personal de la organizacin de la rutina y retndolos a contrariar sus
creenciasypercepcionesdelentornodelaorganizacin.
Para identificar interrelacin entre fuerzas y eventos del entorno, que no seran
evidentesusandootrosmtodosdeanlisis.

5.2.2BeneficiosdeLaPlaneacinporescenarios
Laconstruccindeunescenarioestdelineadaporlascircunstanciasespecficasquesedan
enunaempresa.Losbeneficiospotencialesdelusodelmtododeescenariospuedenserlos
siguientes:

Anticipar e influir en el cambio. En dimensiones como la demanda de los clientes, la

adopcindenuevastecnologasquecambianelmercado,lanormatividaddelentornoetc.
Los escenarios pueden identificar deficiencias competitivas, dando a la empresa la
oportunidad para favorecer la aparicin de nuevas oportunidades y formular estrategias
resistentesalosavataresdelfuturo.
Estimular el pensamiento de largo aliento. Los escenarios estimulan a la alta
direccin a ir ms all de los procedimientos tradicionales para resolver problemas y
aprovecharoportunidades.
Reducelosriesgoseincertidumbresobreelfuturo.Elusodelosescenariosanticipa
situaciones indeseables por lo que la planeacin contingencial minimiza las sorpresas y
permiteresponderyactuardeunmodorpidoyefectivo.
Desarrollarunmarcodereferenciaconsistente.Elusodelosescenariosgeneraun
marcodereferenciaylenguajecomnparaladiscusinygestindeopcionesycondiciones
complejas.
Visin de largo plazo. La tcnica de escenarios ayuda a dimensionar y construir
pensamientosalargoplazo.
Respuesta activa. Porque ayuda a disear estrategias de respuesta para un amplio
abanicodecontingencias
GeneradordeContingencias.Basadasenlastendenciasrealesdelmundoyenlarazn
laplanificacincontingencial.
Amplitudycondensador.Retacreenciasypercepcionesdelosparticipantesgenerando
anlisismsamplios.
Facilitador. Ayuda a entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario
tcnicoodemtodosestadsticos.

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DisminuyelaComplejidad.Generaelcambiodeunavisindeunpuntodevistasimpley
esttico del futuro, por visiones mltiples y dinmicas. Reduce la dependencia de las
ilusionesydelasproyeccionesdeexpertos.
Reduccin del riesgo e incertidumbre. Reduce el riesgo de una visin puntual y de
tubo.Enambientesdeimprevisibilidad,disminuyelaincertidumbre.

Otrosbeneficiosasociadosalaplaneacinporescenarioson:
Mejoralapercepcinindividualycolectiva
Hacepensaralagenteenfuncindefuturosdeseablesprobablesyreales
Esunabuenaestructuraparalidiarconlacomplejidadyaqueidentificarelacionesde
causayconsecuencias
Excelenteherramientadecomunicacininterna
Permitesaberdedndevenimosyparadondepodramosir
Promueve la conversacin, facilita la concertacin y el consenso en medio de la
diversidad
Desarrollalahabilidaddereconoceryreaccionarantelosretosdelambiente.
Desarrollaunpensamientodecausaefecto
Creaunlenguajecomnparatratarlostemasestratgicos

5.2.3Consideracionesparacrearescenarios

Paradesarrollarunosprocesosdeplaneacinporescenariosesnecesarioquetengamosen
cuentalossiguientesaspectos:
Sedebecrearunclimadehospitalidadytransparencia.
Es necesario vincular informacin y personas externas que ayuden a generar y
construirlosescenarios.
Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las
principalesvariablesquedefinenelentornoaanalizar.
Debe entenderse que la construccin de escenario toma bastante tiempo, de tres a
nuevemeses.
Cadaescenariodebesertanprobablecomocualquierotroescenario.
Debedeserconsistenteconsigomismo,esdecir,nodebeincurrirencontradicciones.
La generacin de ideas viene de un proceso creativo, donde no intervienen
exclusivamentelascapacidadesanalticasylgicas.
Debevincularseparticipantesdetodoniveldelaorganizacin.
Dimensionarelpresenteyelpasado,identificandocomohemosactuadoenelpasado
ydondeestamosahora.
Evitarposicionesyposturasoficialistas.
Yfinalmente,estarabiertoalacrtica.

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5.3 MODELO DE LA PLANEACIN POR ESCENARIOS. CMO

DETERMINARLOSESCENARIOS?
Comosemencionanteriormenteunescenariosecaracterizaporpresentarla descripcin
de una situacin futura y la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin
origen a una situacin futura. En trminos generales se distinguen dos grandes tipos de
escenarios:

Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros

verosmiles.

Deanticipacinonormativos:construidosapartirdeimgenesalternativasdelfuturo,
pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

Suorientacinhacialaidentificacindeaspectosestratgicospermitecombinarlosconotros
mtodoscomolaplantacinestratgica,loquepotencializasusresultadosydarigorenla
construccin de los escenarios. En trminos generales el modelo de planeacin por
escenariospresentalasiguientesecuencia:
1.Armarequiposdetrabajoeidentificarqueestoscomprendenlametodologaylautilidad
delmismo.Alcanzadoestosedebeseleccionarfuerzasexternasydimensionarloscambios
relacionados que puedan impactar la empresa (que mercados, grupos de clientes,
tecnologasytiposdecompetidoressernincluidosenelmarcodetiempoqueseexplorar
en cada escenario). As mismo se debe delimitar el sistema y su entorno, determinar las
variablesesencialesyanalizarlaestrategiadeactores.Estafasepresentadosobjetivos
Recopilacinsistemticadeinformacinexternaparaevitarquefluyaenelproceso
informacinsesgada.
Identificacindediscontinuidadesenelambienteexternodelaempresa,loquese
logramedianteelescrutiniodelentorno(EnvironmentalScanning).
2.Con la informacin recolectada, entrevistar expertos dentro y fuera de la organizacin y
desarrollar de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que
pudieranconducirhaciaesefuturoylasconsecuenciasdenohacerlo.Serecomiendahacer
unalistadelasprincipalestendenciasqueafectanelentorno(polticas,econmicas,sociales,
tecnolgicas, legales, o propias de la industria) y que puedan afectar la estabilidad del
entorno.
3.DadoqueenlaPlaneacinporEscenariosparticipamuchagente,losparticipantesdeben
dividirseengrupos,segnelnmerodeescenariosresultantes.Enestemomentoyaestn
identificadaslasvariablesclaves,porloquesepuedeyaprepararfuturosposiblesatravs
deunalistadehiptesisquereflejeporejemploelmantenimientodeunatendenciao,porel
contrario,suruptura.Cadaequipodebeordenarloseventosquesedanencadaescenariode
acuerdoalasprobabilidadesdeocurrencia.
4.Paracadafuerzaexternaanalizada,describatresescenariosfuturosparalaorganizacin
(el mejor, el peor y el razonable) que podran ocurrir como resultado de cada cambio.

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Algunasorganizacionestrabajanlaherramientadeplaneacinporescenariosconstruyendo
escenariosbajodoscriteriosfactibilidadydeseabilidad.Amboscriteriospuedenoscilarentre
manifestacionesaltasybajasgenerandocuatroposiblesescenarios:
Escenariosdemximointers(altadeseabilidadaltaimportancia)
Escenariosdeintersmedio(altadeseabilidadbajaimportancia)
Escenariosdealarma(bajadeseabilidadaltaimportancia)
Escenariossininters(bajadeseabilidadbajaimportancia)

Alta
Baja

Deseabilidad

Inters
medio

Mximo
inters

Sin
inters

Enviar
alarma

Baja
Alta
Factibilidad

5.Construyaaccionesoestrategiaspotencialesquepodrahacerlaempresa,encadaunode
losescenariospararesponderacadacambio.
6.Identifiquelasestrategiasoaccionessobrelasqueelgrupopresentaconsenso.
7.Seleccioneloscambiosexternosmsprobablesquepuedanafectarlaempresadentrode
unperodoespecficodetiempo,eidentifiquelasestrategiasmsrazonablesquedebera
ejecutarlaempresapararesponderalcambio.
8.Finalmente,cadaequipopresentarasuescenarioalaaudienciatratandodeconvencera
los otros equipos, para eso deber indicar los razonamientos que llevaron a esas
conclusiones.
9.Finalmente la organizacin deber tomar una decisin sobre el curso de accin que
seguir.Laorganizacinpuede,apartirdelanlisisdesarrolladoyconbaseenlosescenarios
construidos, apostar el futuro a un escenario o permanecer lo suficientemente flexible en
trminosdeestrategiasparaaprovecharmltiplesescenarios.

5.4LIMITACIONESYBARRERASDELUSOPLANEACINDEESCENARIOS

Paraelcorrectousodelaherramientaserecomiendatenerencuentaque:
Es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras
conviccionesyprejuicios.
Sedebeentenderquenoesunpronsticofinancieroniproductivo
No es apropiado cuando el grupo de personas tiene convicciones radicales o que
recogenlosmismospreceptos.
Requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, por lo que es necesario el
pensamientoflexibleparaespecularsintenerevidenciaconcluyente.

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La existencia de modelos y arquetipos mentales puede bloquear el desarrollo de

escenarios.losmodelosmentalesnosonmsquelaformaenquelossereshumanos
concebimos el funcionamiento del mundo. Los modelos mentales son una de las
principalesbarrerasparaeldesarrollodeescenarios,puesesconbaseenestosque
cada integrante del equipo entender o formular la lgica de un escenario,
dependiendoengranpartedeaprendizajespasados.
Laplanificacindeescenariosdeberevisarelmodelodenegocio,verificandosiest
encapacidaddeenfrentarlasincertidumbresquedeparaelfuturo.
Noentender,seguirnidimensionarlaevolucindelentornoyquedarseconstruyendo
escenarios con base en sus experiencias pasadas, es un error supremo en la
construccindeestemodelo.
Para la prospectiva y la estrategia, las hiptesis de un escenario debe cumplir
simultneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importanciaytransparencia.

5.5BIBLIOGRAFA

AMAYAPULIDO,PedroJos.Colombiaunpasporconstruir.Bogot:Unilibros,2000.

BARKER,Joel.Paradigmas.Cali:McGrawHill,2000.

BOHM,David.Sobreeldilogo.Barcelona:Kairs,1996.

GODET,Michel.Delaanticipacinalaaccin:manualdeprospectivayestrategia.
Bogot:AlfaOmega,1995.

MEDINAVSQUEZ,J.Conversandoacercadelmtododeescenarios.Cali,Colombia
UniversidaddelValle,1999.

SCHWARTZ, Peter. The art of the long view planning for the future in an uncertain
world.2ndedition.Currencydoubleday,1996.

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