UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS Escuela de Comunicacién Social CASO 01 ROBERTO CORTESROBERTO CORTES (1) Llevo varios dias muy preocupado. Debo tomar una decisién sin més demora y no sé qué hacer. Las tres iltimas noches me he desvelado pensando fn el asunto,sin lograr conciliar nuevamente el sueiio. Mi mujer se ha dado cuenta de que tengo un problema dificil entre manos, y est4 también spada. Ya le he explicado que tengo algo importante ch la empresa que fe de resolver. No le he dicho més. Nunca le cuento detalles ni asuntos delicados del Ammbito estrictamente profesional; y ella lo comprende.» [Ast se expresaba Roberto Cortés, a través del teléfono, lamando a un profesor de la escuela de negocios donde habia realizado un curso de perfeccionamiento. Roberto sabia que ese profesor era una persona acogedora, competente y de recto exiterio. ‘i@fe gustaria contar con tu consejo ~prosigui6é Roberto~ asf que, si no te importa, me gustarfa explicarte detalladamente el asunto y escuchar tu parecer». ‘La respuesta afirmativa fue inmediata. A las pocas horas, Roberto describfa la situaci6n en la que se encontraba, a su antiguo profesor. «Como sabes, soy director de una divisién comercial de Rotemax. Estamos atravesando momentos muy dificiles. Rotemax es una empresa importante de alta tecnologia en un sector muy competitive y las ventas no, han dejado de Gescender en los dltimos seis meses. Mi jefe me presiona lo indecible para que logre mejorar los resultados de mi divisi6n. »Llevé un mes tratando de encontrar un representante "fuera de serie” para aumentar a mi fuerza de ventas, pero las entrevistas no han sido demasiado satisfactorias, hasta que, por fin, hace tres dias vino un candidato que me parecié verdaderamente excepeional. (Q) Caso preparado por et profesor Doménec Mel, para servis de base de discusié yno como ilustacién de la sgestiGn, adecuada o inadecuada, de una situaciGn determinada, Copyright © 1989, IESE. Prohibida la reproducci6n, total o parcial, sin autorizaci6n eserita del IESE. (@) El presente caso est insprado en [a stuaign descrita con el utulo "An Ethical Difema” en a obra de KH. Blanchard y N.V. Peale The power of ethical management! (New York: W. Morrow, 1988).iste puede ser el que necesitamos!, me dije desde que entré en mi despacho con aire decidido. Aparentaba unos 30 afios. A medida que la entrevista avanzaba aumentaba mi entusiasmo. Habfamos tenido suerte en conseguir esa persona, Conocfa la industria de cabo a rabo y sus cotas de ventas eran realmente elevadas. Acababa de conseguir una excelente situaci6n profesional dentro de la fuerza de ventas de la empresa de nuestro mayor competidor, tras seis afios-de éxito en esta misma compaiifa, pero ahora estaba dispuesto a dejarlos. Esto me iatrig6, y la pregunté con franqueza. Me dijo que deseaba ganar més dinero. »A lo largo de la entrevista me daba cuenta con claridad que ese hombre daba ‘vuelta y media a todos los candidatos entrevistados anteriormente. Estuve tentado de contratarle sobre la marcha, pero pensé que no estarfa de més hacer un par de ilamadas telef6nicas para comprobar sus referencias. »De pronto, me sonrié misteriosamente y, buscando en su cartera sacé un pequefio sobre de forma cuadrangular. Sacé de él un disquette y lo acaricis, ‘como si fuera una joya> «jAdivina usted lo que hay aqui? pregunt6.» «Movi la cabeza negativamente.» «Manteniendo la sonrisa y con tono sstocomplacientc, me explicé que aquel disco de ordenador contenfa informacién confidencial de su anterior empresa, que era justamente nuestro mayor competidor. Inclufa los perfiles de todos sus clientes (personas claves a contactar, solvencia, necesidades, momentos propicios para ofertar, ete.), Pero eso no era todo. En el disco estaban grabados datos de costes de una oferta para presentar a un concurso del Ministerio de Defensa en el que estaban en juego muchos millones. A este concurso nuestra compafifa pensaba también concurri. »Cuando acabamos Ja entrevista, me prometié que si le contrataba me centregaria aquel disco y més cosas... en la misma linea. »Cuando salié de mi despacho quedé pensativo y desiltisionado. ,Cémo se habfa atrevido a hacer tal cosa?. Una cosa ¢s que conociera al sector y tuviera amistad personal con muchos posibles compradores, pero aquello que me ofrecfa era toda la informacién comercial de la competencia, fruto de una costosa inversién en personas y tiempo. Enseguida empezé a debatirme entre dos pensamientos. La primera reacciOn fue de rechazo. Sabfa que me proponfa algo que no estaba bien y su propuesta me hacfa pensar que éste no tra el tipo de personas que yo queria para mi equipo. Pero la reaccién siguiente, menos espontanea y mas cerebral, fue darme cuenta que tal vez no convenia despedirle tan deprisa. Cuanto mis vueltas le daba al asunto més comprendfa que esta persona estaba ofreciendo a nuestra compaiifa una virtual mina de oro. Me habia dicho lo suficiente para convencerme de que, si lo contrataba, no sélo podriamos conseguir el contrato de Defensa, sino también varios otro "bocados" de gran tamafio. Hay que decir que en los itimos tres afios no habfamos probado estos apetitosos "bocados”. Ahora teniamos la oportunidad. Una de esas oportunidades que pasan poces veces en la vida»Roberto hizo una pausa, «Seria fabuloso tener esa informacién de la competencia. {Qué bien nos vendria superar la cafda de ventas!. Lo digo también por mi familia, Ya ‘conoces mi situacién familiar ~continué Roberto~: tenemos un hijo en el colegio y dos més a punto de empezar. Mi esposa y yo empezamos a sentir estrecheces econémicas. Tampoco es para quejarse; muchos otros estén peor, pero la verdad es que, sin algiin tipo de promocién, las cosas pueden ir de ‘al en peor. »Desde que entré en la empresa, hace ya doce afios, ba habido rumores insistentes acerca de una serie de cambios que se producirian cuando se retirara ef vicepresidente para marketing y ventas. Ahora estd a punto de producirse: Se espera que mi jefe ocupe el cargo de vicepresidente y yo... Bueno, con la caida de ventas que ha experimentado mi divisién, casi me habia desengaiiado de promocionar. Pero, después de esa entrevista, he recupérado la esperanza de ocupar el lugar de mi jefe. Si consiguiera un gran contrato. ‘Su antiguo profesor lo escuchaba atentamente con expresién dé comprender perfectamente lo que le estaba plant Consejos contradictorios «No saba qué hacer. Los dos pensamientos pesaban lo suyo. Decif ir 2 hablar de la entrevista con uno de los directivos senior que ha sido mi mentor desde que entré en la compafia. »Su respuesta fue tajante: "contrata a este muchacho antes de que lo haga ‘otro. Ya sé que es un riesgo, pero en nuestra industria todos tratan de conseguir informacién de la competencia del modo que pueden. Si tu no te atreves a golpear el hierro cuando est4 al rojo vivo, permaneceremos perdiendo “flecos competitives". Al decir "flecos competitivos" puso el énfasis y la mimica que suele utilizar mi jefe, utilizando sus mismas palabras y parecido tono de voz. «Al salir de su oficina, me despidié con una palmada en la espalda y me hizo un guifio como comprendiendo que se trataba de tn asunto delicado.» »A pasar por el vestfoulo, de regreso a mi despacho, me encontré con mi adjunto, un agudo y decidido MBA al que aprecio muchisimo. ;Pareces preocupado? Algin problema? -me dijo~ Le invité a seguirme hasta mi despacho. Una vez dentro, cerré la puerta y le conté la historia. Su respuesta fue exactamente lo opuesto al consejo de mi mentor. Con mirada penetrante me dijo: "Piensa en tu decisién y en todas sus consecuencias. No se trata sélo de que este chico actue mal, sino de que si lo contratas fendrés que soportar esta clase de comportamiento. ,No podra también robamos a nosotros y vender al mejor postor? Ademés, si se llega 2 conocer la verdadera historia de que ti lo has contratado sabiendo que habia robado informacién confidencial, nuestra compafia seria piblicamente denigrada”»Cuando sali6, me senté considerando ambos puntos de vista. La verdad es que, més que ayudarme lo que habian logrado era hacer més dificil la decision. Me preguntaba qué hacer. Contratarle o decirle "no gracias". O tal ‘vez contratarle, pero rechazando la informacién robada. Pero, con este precedente, zpuedo confiar en su honestidad una vez trabaje aqui? Estas son las cuestiones que nd me dejan dormir. Sé que lo que 6 ha hecho est4 mal, pero-también sé que a veces nos equivocamos en nuestras apreciaciones. Me gustaria actuar correctamente, pero tampoco quiero ser ingenuo, Piensd que los competidores harfan To que fuese para conseguir informacién valiosa y vendedores con talento y, si otros hacen este tipo de cosas, :por qué no voy a hacerlo yo? »Cuando te he llamado no sabia ya a quien recurrir. Mi jefe fue a Chicago, a la central y no hay forma de comunicarse con él sin que se enteren los inferiores. El vicepresidente de nuestra divisién estd en proceso de retiro y parece como bloqueado mentalmente para los asuntos de la compaiifa. Al Bresidente apenas lo conozco, y no tengo ni idea de e6mo piensa en asuntos de ética. »Ayer hablé con un amigo, en la actualidad directivo de una compaiifa que hace varios afios tuvo problemas’ por actuaciones ilegales. Ahora estén cambiando la imagen de la compafifa, han elaborado un cédigo ético de empresa y parece que les va bien. »Ese amigo me recomendé no aceptar la informaci6n confidencial, "A la larga Ia honradez es rentable”, ~me dijo-. "Ademds, piensa en el remordimiento que te quedaria, jserias capaz de mirarte fijamente al espejo sin sentir culpabilidad?”. Si he de serte sincero, tampoco esto me sacé del dilema. Me parecia evidente que lo rentable, al menos en mi caso, seria contratar y aceptar Ia informacién y lo del espejo, es muy relativo. Pienso que las emociones no pueden ser un criterio definitivo. Hay que actuar con la cabeza y controlar los sentimientos y emociones. Fuf a este amigo porque me df cuenta que necesitaba aconsejarme con alguien que no estuviera directameate involucrado en el asunto y que fuera una persona discreta y con buen sentido. Pero, a jpesar de todo, no he logrado aclararme. »Tres noches sin dormir ya son suficientes. Sigo sin saber qué hacer: a0 estoy decidido a contratar a este vendedor, pero tampoco estoy decidido a Gejario escapar» El antiguo profesor, que habfa escuchado ateritamente todo el relato, hizo un ademén negativo. Pero antes de que hablara, Roberto tomé de nuevo la palabra, como para rematar su exposicién. «Seguramente me dirds que ti no aceptarias la informaci6n robada, pase lo que pase. Sé que eres cristiano y para t{el "no robards" es un mandamiento de Ia Ley de Dios, pero ya sabes que para m{ esto no es suficiente, pues no soy creyente,»A lo mejor dirés que, esa actuacién puede corromperme como persona al hacerme cémplice de una sustraccién indebida. Lo he pensado ya, pero necesito ir adelante sin pasar apuros econémicos, ni yo, ni mi familia {comprendes? Me gustarfa que te pusieras en mi lugar y me aconsejards.»Organigrama de Rotemax (parcial) Sebastin Alvarez Presidente Mique! Zapata Juan M? Timénez BertSmith Vicepresidente Vicepresidente de Marketing Vicepresidente T&D y Produccién’ y ventas Financiero ‘Antonio Gutisrez Director Comercial Roberto Contés Demetrio Garcta ‘Augusto Pérez Director Divisiin Comercial A | | Director Divisi6n Comercial B | | Director Divisién Comercial C