EMPRESA DE COMUNICACIN I

Primera lectura
La Experiencia Starbucks
Profesor:
Lic. Abel Santibez Collado
Jefe de Prcticas:
lvaro Bendrell de Bracamonte

Starbucks logr transformar un commodity en un fenmeno cultural inimaginable al centrar sus esfuerzos
en la atencin al cliente. Hoy a nadie le queda duda, Starbucks hace mucho dej de vender solo caf.
[Lectura basada en un artculo de Harvard Business Review]

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LA EXPERIENCIA STARBUCKS
A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA, estaba sentada
en la sala de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y beba su segunda taza de
toffee-nut latte. La bebida, un caf con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de
caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el
producto a principio de ao.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenz a reflexionar sobre la reciente performance de la
empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesin posterior al 11 de Setiembre,
Starbucks disfrutaba su undcimo ao consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y
presidente Howard Schultz declarara: Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un
producto a prueba de recesion.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigacin de mercado de
Starbucks revel algunos hallazgos no esperados. Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro
servicio al cliente, dijo Christine Day, Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las
expectativas de ellos en el rea de satisfaccin del consumidor.
Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han diseado un plan para invertir u$s 40
millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicara adicionar 20 horas de trabajo por
semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y as incrementar la satisfaccin del
consumidor.
En dos das, Day estaba obligada a hacerle una recomendacin final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin
Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin. Day, preparndose para la reunin con
Schultz y Smith, consult con uno de sus asociados: La verdadera cuestin es si realmente creemos lo
que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa
excelencia, cul ser el impacto en nuestras ventas y utilidades?

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Historia de la empresa
La historia de cmo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenmeno cultural a gran
escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanticos del caf, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y
Ziev Siegl, abrieron un pequeo negocio en Seattle que venda caf en grano.
En 1982, Schultz perteneca al equipo de marketing de Starbucks. Viaj a Italia, donde qued fascinado
con la cultura de caf de Miln, en particular con el rol de las cafeteras Espresso de la ciudad que
representaban la vida social de los italianos. Cuando regres, convenci a la empresa a abrir una cafetera
espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explic, la cafetera se hizo con el prototipo
de aquella visin: La idea fue crear una cadena de cafeteras que representara el tercer lugar de reunin
de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el
trabajo. Pero yo crea que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y
disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imagin un lugar separado del hogar y del trabajo, un
lugar que represente cosas distintas a todas las personas
Unos aos ms tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visin cuando los fundadores
aceptaron venderle la empresa. As, inmediatamente comenz a abrir las nuevas cafeteras. La empresa
venda caf en granos y caf bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros
comerciantes de la zona de entre 25 y 44 aos de edad. Por 1992, la empresa tena 140 tiendas en el
noroeste y en Chicago y competa exitosamente contra otras cadenas de caf a pequea escala, tales
como Gloria Jeans Coffee Bean y Barnies Coffee & Tea.
Ese mismo ao, Schultz decidi hacer ms notoria la empresa. Como l record, muchas cafeteras de
Wall Street estaban dudosas de la idea: Ellos han dicho: Usted piensa que puede vender caf por un
dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y adems cuando en USA
casi nadie bebe caf? Y adems yo puedo obtener caf en el Doughnut Shop por cincuenta centavos?
Usted me est haciendo una broma?
Ignorando a los escpticos, Schultz avanz con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir ms tiendas en todo el pas (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz haba convertido a Starbucks como la marca lder en cafeteras en todo USA. Las
ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos

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netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a travs de
5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por da.
Lo que hizo el xito de Starbucks an ms impresionante es que la empresa no gasta nada en publicidad
para lograr ese xito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en materiales
entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchas cadenas de fastfood gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase Vivir el caf, una frase que
refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el caf. Desde la perspectiva del
negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.
Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el caf en s
mismo. Starbucks est orgullosa de ofrecer un caf de la ms alta calidad mundial, importado de Africa,
America Central, Sudamrica y Asia. Para hacer valer este estndar exactamente, Starbucks ha controlado
lo mximo posible la cadena de suministro ya que trabaj directamente con productores en muchos
pases de origen para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes
sabores, y controlando la distribucin alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas suelen referir
como Intimidad con el cliente. Nuestro objetivo es crear una experiencia ntima toda vez que el cliente
atraviesa la puerta del negocio, explic Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. Nuestro
consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y as nos permite reconocerlo y reconocer la
bebida que le agrada y suele consumir.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmsfera. Las personas vienen por el caf, explica
Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse. Por esta razn, Starbucks tiene reas para
sentarse para fomentar la permanencia y layout que fue diseado para proveer un clima que invite a
quedarse en el lugar. Este es nuestro recurso universal, remarca Schultz. Est basado en el espritu
humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las personas de estar juntas.

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Canales de Distribucin
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto trnsito, alta
visibilidad pblica cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas
tiendas venden caf en granos, caf elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y
te premium. La mezcla de productos tiende a variar segn el tamao y la localizacin de la tienda, pero
muchas tambin ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto con accesorios relacionados al caf, CDs,
juegos, y novedades de temporada, tales como seleccin de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el ms alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que representa un
cambio desde hace 10 aos a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por caf en granos (Ver
Cuadro 2).
Starbucks tambin venda productos a travs de tiendas de terceros. Estas llamadas Operaciones
especiales representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de
negocios de servicios en USA, es decir, ventas de caf en granos y molido a hoteles, aerolineas,
restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas a tiendas domsticas franquiciadas en
USA, que eran consecionadas cuando no haba otra manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en
aeropuertos. El remanente 55% de estos ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias
internacionales y grandes almacenes como Kraft Foods, as como tambin ventas online. Tambin
Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir en USA Frapuccino embotellado, as
como tambin se asoci con Dreyers Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una lnea premium de
helados.
Day explica la estrategia amplia de distribucin de la empresa: Nuestra filosofa es simple, deseamos
llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a veces debemos
establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro valor y devocin por la
calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee
stores para los que deseen comprar caf en los almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee
stores primero han comprado nuestro producto en almacenes.

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Socios de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados Socios. La empresa emplea 60.000 socios en todo el
mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los
coffee stores de Starbucks. Alling seala, desde el primer da, Howard remarc que la satisfaccin del
socio conduce a la satisfaccin del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello
forma parte de nuestro sentir tambin.
La empresa tiene una poltica de seguro de salud y opcin de compra de acciones (Stock option) hasta
para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del socio est en el rango
del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y adems la empresa fue ubicada por la revista
Fortune en el nmero 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un importante logro para una
empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las ms bajas tasas de la industria de rotacin de empleados. Esta
tasa es an ms baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran exempleados por hora.

Entrega del servicio

Cuando un socio es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de
entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las Habilidades Duras, tales como aprender a usar la caja
registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para
asegurar la calidad del producto, a travs de procesos previamente especificados. Hacer un espresso, por
ejemplo, requiere 7 pasos especficos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la Habilidades Blandas. Alling explica:
En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseanza para conectarse con el consumidor, por
ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el
pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros socios conversen con los clientes en cuestiones que
vayan ms que de un si o un no.
La poltica de Starbucks Es apropiado decir si implica a los socios a proveer el mejor servicio posible,
an si lo requerido va ms all de las reglas de la empresa. Esto significa que si el consumidor derrama
una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo, dijo Day. O si un consumidor no posee

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efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no est previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo
ltimo que deseamos hacer es ganar en el argumento y perder el cliente.
Muchos socios suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 das, pero aquellos que exceden
este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 aos o ms. Nuestro entrenamiento termina siendo
un proceso de autoseleccin, dijo Alling. Incluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y
blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling cree en este desafo: Recordando los das en
que vendamos solamente granos, todo consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba
fcil para los empleados entablar una conversacin mientras se lo atenda. Hoy casi todos los
consumidores ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su caf, no resulta fcil
entablar una conversacin.
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que confeccionar un
venti tazoberry and creme requiere 10 pasos diferentes. Hay alrededor de cientos de combinaciones
de bebidas en nuestro portafolio de productos, dice Day.
Esta complejidad de trabajo est agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks personaliza su
bebida. Esto crea una tensin entre la calidad del producto y el enfoque de Starbucks: Por una parte,
nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra preestablecida calidad y a
travs de procesos que los empleados saben dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla
distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos? Adems, nuestros clientes leales suelen ser los ms
demandantes. Toda vez que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presin
extra al empleado., comenta Day.
Una solucin obvia al problema sera contratar ms empleados. Sin embargo la empresa ha sido renuente
para hacer esto porque se afecta la economa de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar
la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no agregan valor al consumidor,
simplificando el proceso de produccin de bebidas y as evitar cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar mquinas automatizadas de caf espresso en sus
locales de USA para aliviar el trabajo.

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Midiendo la performance del servicio

Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y
reportes de listados de control. La herramienta de medida ms importante para Starbucks fue el
programa de Mystery Shopper o compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es
visitada por un annimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre. Este comprador simulado evala la
tienda en 4 criterios de servicios bsicos:

Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los

empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente;
si dicen gracias.

Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento estn limpios.

Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatuta de la bebida est
en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.

Rapidez del Servicio: Cunto suele esperar el cliente para ser atendido (El estandar impuesto por
la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la
investigacin de mercado nos seal como excelente servicio)

Adicionalmente al servicio bsico, las tiendas miden tambien el servicio legendario que es definido
como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y
recomendar a un amigo. Este servicio se controla a travs de observaciones de compradores simulados
que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan conversaciones con los clientes, si
reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que consumen habitualmente, y si responden
adecuadamente a problemas en el servicio.

Competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especializadas, muchas de las cuales estn
concentradas regionalmente.Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por
ejemplo, Caf Caribou opera ms de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el entorno de
la tienda. En vez de ambientarse en una atmsfera pseudo-europea, lo hace al simular un ambiente tipo
lodge de Alaska con ebanistera de pinoy hogar a lea. Otro ejemplo es Peets Coffee & Tea que opera
con 70 tiendas en 5 estados. Ms del 60% de sus ingresos provienen de la venta de caf en grano y la

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estrategia es construir una marca super-premium al ofrecer el ms fresco.caf del mercado. Una de las
formas en que proporciona esta promesa es tostarlo y molerlo por pedido.
Starbucks tambin compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen una
amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o
computadoras con coneccin a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan diferenciarse por brindar
un servicio altamente personalizado para clientes especiales.
Finalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin
Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a travs del
caf y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafs saborizados y otras
combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinacin de caf y chocolate, y el Vainilla Chai que es
una combinacin de t, vainilla, miel y especias.

Expansin mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a nivel
mundial. Esta meta ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos
principales factores de crecimiento fueron la expansin de centros de venta y la innovacin de producto.
Expansin de centros de venta
Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principales
competidores juntos. Sin embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa y 225
licenciados en 2003 en USA, y Schultz crey que no haba razn para no expandirse por al menos 10000
tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:
Primero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de aos de declinacin. Ms de 109
millones de personas (La mitad de la poblacin de USA) toma caf todos los das y otros 52 millones lo
hacen ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y se estima que
alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas,
restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no haba en 8 estados de USA algn Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente en 150
de las 300 reas metropolitanas de la nacin.

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Tercero, la empresa estima que se est lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo, haba una
tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y
agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto ltimo resulte una canibalizacin, la empresa
cree que ser mayor el aumento de ventas que el incremento de la concentracin de tiendas.
El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300
negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios pases de
Asia, Europa, Africa y Latinoamrica (El ms grande mercado es Japn con 400 tiendas). El objetivo global
de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.

Innovacin de productos
El segundo factor de crecimiento era la innovacin de producto. Internamente, este factor era
considerado el ms significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como
algo regular, por ejemplo, Starbucks introduca al menos una nueva bebida cada temporada.
El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el
departamento de I&D probaba frmulaciones nuevas, haca focus group y otros tests de mercado.
Adems de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de otros factores como
el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual. Pero lo ms importante es
verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio. Hemos aprendido que no importa lo
buena que es una bebida, ya que si nuestros socios no se entusiasman con ella, no se vender, dijo
Alling.
En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la empresa fue la introduccin en 1995 del Frappuccino
ya que no solo aument las ventas sino que tambin aument el trfico de clientes en las horas no-pico.
La versin en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en 400 millones en franquicias.

Innovacin del servicio

En trminos de innovacin de factores extrnsecos al producto, la Tarjeta de Valor ha sido lanzada en
Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cul era descripta por Schultz como la
introduccin ms exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las
tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un ao en el mercado, 6 millones de tarjetas haban sido

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emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el
doble de los clientes de efectivo.
Day comenta, Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como regalo, en
especial a compradores de primera vez. Adems est el hecho de que nos permite colectar datos de las
transacciones de los clientes.
La ltima innovacin en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El servicio ofrece
acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y Europa.

Investigacin de mercado: Una elaboracin problemtica?

Paradjicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones ms efectivas en
marketing, careca de un grupo de marketing estratgico. La empresa no tena responsable del
departamento de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de investigacin de
mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que eran requeridos por distintas unidades de
negocios de la empresa; un grupo que manejaba el desarrollo de nuevos productos y los mrgenes; y un
grupo de marketing que desarrollaba los planes de publicidad y promocin.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las responsabilidades
relacionadas con el marketing. Como Day seal, El marketing est en todo Starbucks y no es necesario
tener un departamento llamado marketing, ms bien un esfuerzo colaborativo que involucra a todos. No
obstante, la estructura organizacional puede hacer que las tendencias del mercado sean pasadas por alto.
Nosotros tendemos a ser muy buenos para medir cosas a travs de colectar datos del mercado,
comentaba Day, pero no somos muy disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es
lo que est comenzando a suceder desde hace unos pocos aos. Tenemos evidencias desde la
investigacion de mercado que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre
nuestra marca y nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no
se poda observar claramente, y por ello tomaba algn tiempo para que nos percatemos de ella.

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Significado de la marca Starbucks

El equipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri algunas cosas. Primero, a pesar de la
abrumadora presencia y aceptacin de la marca Starbucks, exista poca diferenciacin entre Starbucks y
las cadenas de caf ms pequeas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, haba una
importante diferenciacin entre Starbucks y las cafeteras independientes (Ver Cuadro 3).
El equipo de investigacin de mercado descubri que la imagen de marca de Starbucks tena una arista
spera. El nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo con la afirmacin
Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero estaba por arriba del 53% en el ao 2000 y en
61% en el ao 2001, mientras que el nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo
con la afirmacin Starbucks se interesa principalmente en abrir ms tiendas eran entre el 48% y el 55%.
Day nos comenta, Esto implica que nosotros debemos respondernos Estamos enfocando en el aspecto
correcto? y Estamos comunicando nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de
nuestros planes de crecimiento? (Ver Cuadro 4).

El consumidor cambiante
El equipo de investigacin de mercado tambin descubri que el consumidor principal de Starbucks
estaba evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendan a ser ms jven, menos educado y con
menor nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Adems, suelen visitar la tienda con menos
frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca que los clientes tradicionales.
Adems, el equipo aprendi que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (Acaudalado, con educacin,
de entre 24 a 44 aos) se haba desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de
California tenan muchos clientes hispanos. En Florida, la empresa tiene tiendas que son visitadas
principalmente por cubano-americanos.

Comportamiento del consumidor

Al respecto, el equipo descubri que, sin reparar es la caracterstica del consumidor (Urbano-rural o
nuevo-habitual), tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo tambin descubri que, a
pesar de que los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces al mes, el cliente tpico la
visitaba 5 veces al mes (Ver Cuadro 5).

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Midiendo e impulsando la satisfaccin del consumidor

Finalmente, el equipo encontr que, a pesar de los altos ndices de aceptacin, Starbucks no cumpla las
expectativas en terminos de satisfaccin. Los ndices de satisfaccin eran considerados crticos porque
tambin haba evidencia de un vnculo directo entre el nivel de satisfaccin y la lealtad del consumidor
(Ver Cuadro 6).
Mientras que la satisfaccin del consumidor se deba a varios factores diferentes (Ver Cuadro 7), Day
pensaba que la brecha existente podra ser atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los
ndices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los consumidores. Cuando Starbucks
ha investigado esto en sus consumidores para determinar que factor podra ser de mayor valor, mejora
de servicio (En particular la rapidez) ha sido mencionada ms frecuentemente por los consumidores (Ver
Cuadro 8).

Redescubriendo el cliente de Starbucks

Los datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta ms
controvertida fue la que haba propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20 horas
semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprenda que este plan tena en algunos una
importante resistencia interna. Nuestro CFO est comprensiblemente preocupado por el impacto del
plan en los costos, dijo Day, Pero mi argumento es que si transformamos ese aumento en horas de
trabajo de un gasto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos un retorno positivo.
Necesitamos reducir el tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si
lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones ms largas
con ellos, sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad de produccin.
En dos das, Day tena programado hacer una recomendacin final a Howard Schultz y Orin Smith sobre si
la empresa lanzara el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunin, Day haba solicitado a Alling
que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por ltima vez. Ella reflexinaba: Hemos estado
trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que
estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la
nuestra que es considerada una de las marcas ms destacadas del mundo. Pero hemos perdido la
coneccin entre satisfaccin de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios.

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La respuesta de Alling fue sencilla: Sabemos que Howard y Orin estn totalmente comprometidos a
satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafo es lograr la satisfaccin del consumidor en un nivel
aceptable para que no deteriore las ganancias.

Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks

1998

1999

2000

2001

2002

Estados Unidos:
Tiendas operadas por la empresa

1.622

2.038

2.446

2.971

3.496

133

179

530

809

1.078

1.755

2.217

2.976

3.780

4.574

Tiendas operadas por la empresa

66

97

173

295

384

Tiendas licenciadas

65

184

352

634

928

Total Internacional

131

281

525

929

1.312

1.886

2.498

3.501

4.709

5.886

Tiendas licenciadas
Total USA

Internacionales:

Total de Tiendas

Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002

% de ventas
Cafs bebibles

77%

Alimentos

13%

Cafs en granos

6%

Accesorios y Merchandising

4%

Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeteras independientes Vs Starbucks

Cafeteras Independientes:

Conocido y no exclusivo

Variedad e intelectual

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Extravagante y relajado

Liberal y poco animado

Poco animado

Atractivo para clientes jvenes

Algo intimidante para clientes mayores

Starbucks:

Est de moda

Buen caf y muy demandante

Lugar de encuentro y paseo

Ubicacin conveniente, de camino al trabajo

Accesible y lgico

Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks

Conocido por su caf gourmet o especial (54% muy de acuerdo)

Muy disponible (43% muy de acuerdo)

Corporativo (42% muy de acuerdo)

Moderno (41% muy de acuerdo)

Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)

Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores

100%
80%

Vista 8 veces al mes

21%

62%

60%
37%

Visita de 3 a 7 veces al mes

40%
20%

42%

0%

27%

Visita de 1 a 2 veces al mes

11%
% total de clientes

% de transacciones

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Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfaccin

Cliente

Cliente

Insatisfecho

Satisfecho

Cliente Altamente
Satisfecho

Visitas al mes

3,9

4,3

7,2

Promedio venta por visita

$ 3,88

$ 4,06

$ 4,42

1,1

4,4

Promedio vida del cliente (Aos)

8,3

Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creacin de satisfaccin al consumidor

Limpieza de la tienda: 83%

Accesible o bien situado: 77%

Trato al consumidor: 75%

Empleados amistosos: 73%

Sabor del caf: 72%

Alta calidad del caf: 67%

Rapidez del servicio: 65%

Precios razonables: 65%

Frescura del caf: 60%

Calidad del espresso: 60%

Atmsfera o ambiente placentero: 50%

Empleados capacitados: 39%

Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%

Excelentes mezclas: 34%

Involucrado con la comunidad: 30%

Alta calidad en t: 20%

Postres y pastrys de alta calidad: 17%

Buena seleccin de bebidas no cafeinadas: 17%

Seleccin de granos de caf: 16%

Bebidas innovativas: 13%

Seleccin de merchandising: 5%
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1ra Lectura | La experiencia Starbucks

Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores

Cmo puede Starbucks entregarle mayor valor?

% de afirmaciones

Mejoras en el servicio: 34%

o

Personal amistoso y amigable

19%

Servicio rpido y eficiente

10%

Trato (Recordar el nombre y lo que ordena)

4%

Empleados capacitados

4%

Mejor servicio en general

2%

Mejores precios o programas de incentivos: 31%

o

Bebida gratis despus de determinadas visitas

19%

Precios reducidos

11%

Otras promociones

3%

Otros: 21%
o

Mejor calidad y/o variedad de productos

9%

Mejor ambiente o atmsfera

8%

Ayuda a la comunidad

2%

Ms tiendas o mejores ubicaciones

2%

No sabe o est totalmente satisfecho:

28%

Basado en un artculo de Harvard Business Review

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