Clase 1: Estrategia

Tpicos Avanzados de Marketing

Cristin Jimnez L.Agosto 2016

Anlisis Estratgico
Qu es?

Para mejorar, las empresas deben de realizar peridicamente un anlisis

estratgico el cual servir para determinar las cosas que se deben mejorar y
aquellas que marchan de maravilla.
Al hacer un anlisis estratgico la empresa debe identificar el mercado sobre
el que desea competir y as podr definir sin problema una estrategia que la
mantendr presente en el rubro en el que participa.
El anlisis estratgico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia
donde quiere ir y hasta dnde quiere llegar. Las preguntas principales que una
empresa debe plantearse al realizar un anlisis estratgico son: Como est
sustituido el mercado? Como son los clientes activos en este sector?.

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Anlisis Estratgico
Qu es?

El anlisis estratgico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y

evolucin de las factores externos e internos que afectan a la empresa, es
decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organizacin. Este
anlisis sirve para que la organizacin conozca en cada momento su posicin
ante su reto estratgico.
El anlisis estratgico implica reunir informacin, analizarla y sacar
conclusiones. Es lo que me permite apuntar el arma y ver el blanco al cul
quiero llegar.
El anlisis estratgico comprende Aspectos Externos y Aspectos Internos.

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Anlisis Estratgico
Para que sirve?

Muchos se hacen esta misma pregunta, Para qu sirve tener un plan

estratgico?, sobre todo con la rapidez de los cambios que estamos viviendo
ahora. Pues bien, ahora ms que nunca es cuando hay que pensar en el
marketing estratgico.
La estrategia es la base del camino hacia el xito empresarial, sin estrategia la
empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto plazo, hay que
mirar ms all. Por eso, un plan estratgico ayuda a las empresas a establecer
objetivos y a recogerlos junto con los mtodos de actuacin para conseguirlos,
les ayuda a decidir cmo actuar y a comprender y unificar ideas.

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Qu es una Estrategia?

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos

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Qu es una Estrategia?

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de

las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A.
Chandler (professor of business history at Harvard Business School and Johns
Hopkins University)
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff (Russian
American applied mathematician and business manager. He is known as the
father of strategic management)
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo
la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter (American academic known
for his theories on economics, business strategy, and social causes. He is the
Bishop William Lawrence University Professor at Harvard Business School)

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MODELOS DE ANLISIS
ESTRATEGICO
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VIDEO

Los tres modelos que revisaremos

Modelo de Michael Porter o Modelo de las 5 fuerzas competitivas

1979

Modelo Basado en recursos

1980s and 1990s

Modelo Delta
2001

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

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Las 5 fuerzas Competitivas

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(F1) Poder de negociacin de los Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo
en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de colocarse en un
precio que les parezca adecuado pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar.
Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad
de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le
dan el poder de negociacin a sus clientes.

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(F2) Poder de negociacin de los Proveedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la

industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen
ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos
que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta
por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores

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(F3) Amenaza de nuevos competidores

entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos

productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada
de nuevos competidores al mercado.
Porter identific barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental

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(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

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(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el

resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un
sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.

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Porter + SWOT

El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter se puede utilizar en

combinacin con el bien conocido SWOT o FODA:

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades, y
Amenazas

La creacin del FODA es anterior al modelo de Porter.

Se supone que corresponde a una creacin de acadmicos de Harvard en los
aos 60.

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FODA

Fortaleza
mbito interno
Me hace fuerte en comparacin a mi competencia

Oportunidad
mbito externo
Disponibles para todos los competidores

Debilidad
mbito interno
Me hace dbil en comparacin a la competencia

Amenaza
mbito externo
A todos puede afectar
No ha ocurrido an.

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FODA

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MODELO BASADO EN RECURSOS

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Definicin

RBV: The Resource-Based View o Modelo Basado en Recursos es un modelo

que ve los recursos de una empresa como claves para un desempeo
superior de una empresa.
Si un recurso exhibe atributos VRIO, el recurso le permite a la empresa ganar
y sostener una ventaja competitiva.

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Definicin

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Definicin

RBV es una aproximacin para alcanzar una ventaja competitive, que emergi
en los 80s y 90s, despus de trabajos publicados por Wernerfelt, B. (The
Resource-Based View of the Firm), Prahalad and Hamel (The Core
Competence of The Corporation), Barney, J. (Firm resources and sustained
competitive advantage) y otros.
Quienes apoyan esta visin argumentan que las organizaciones deben mirar a
su interior para encontrar la fuente de las ventajas competitivas en vez de
mirar al medio ambiente competitivo por ellas.

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RBV Funcionamiento

De acuerdo a quienes proponen el modelo RBV, es mucho ms factible

explotar oportunidades externas usando recursos existentes de una forma
nueva en vez de tratar de adquirir nuevas habilidades para cada diferente
oportunidad.
En el modelo RBV, los recursos tienen un rol principal en ayudar a las
empresas para alcanzar un desempeo organizacional de alto nivel.
Hay dos tipos de recursos:
Tangibles
Intangibles

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RBV Funcionamiento

Los Recursos Tangibles son cosas fsicas. Tierras, edificios, equipos,

maquinaria y capital. Los recursos fsicos pueden ser comprados en el
mercado por lo que la ventaja que entreguen es ms bien breve ya que los
competidores pueden adquirir equivalentes
Los Recursos Intangibles es cualquier cosa no fsica pero que puede ser
propiedad de la empresa. La reputacin de una marca, marcas, propiedad
intelectual son todos recursos intangibles. A diferencia de los recursos
tangibles, los intangibles no son adquiribles fcilmente en el mercado por lo
que se quedan en la empresa por largo tiempo y pueden ser la base para una
ventaja competitiva sostenible.

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RBV Funcionamiento

Hay dos supuestos claves respecto de los recursos. Estos son:

Heterogneos
Inamovibles

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VRIO

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VRIO

Question of Value. Resources are valuable if they help organizations to

increase the value offered to the customers. This is done by increasing
differentiation or/and decreasing the costs of the production. The resources
that cannot meet this condition, lead to competitive disadvantage.
Question of Rarity. Resources that can only be acquired by one or few
companies are considered rare. When more than few companies have the
same resource or capability, it results in competitive parity.
Question of Imitability. A company that has valuable and rare resource can
achieve at least temporary competitive advantage. However, the resource
must also be costly to imitate or to substitute for a rival, if a company wants to
achieve sustained competitive advantage.
Question of Organization. The resources itself do not confer any advantage for
a company if its not organized to capture the value from them. Only the firm
that is capable to exploit the valuable, rare and imitable resources can achieve
sustained competitive advantage.
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MODELO DELTA

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El Modelo Delta

LA VINCULACIN CON EL CLIENTE, LA FUERZA

IMPULSORA DE LA ESTRATEGIA

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El Modelo Delta

En el Modelo Delta se cree que una empresa se debe a los clientes

El centro de la estrategia debe ser el cliente

Se debe servir a los clientes si se quiere obtener un buen desempeo

EL NOMBRE DEL JUEGO ES ATRAER, SATISFACER Y RETENER AL CLIENTE

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El Modelo Delta

EL TRIANGULO

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Modelo Delta: 3 opciones estratgicas

diferentes
Consolidacin del
Sistema (System
Lock-in)

Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors

Sevicio Integral al
Cliente (Total Customer
Solution)
Competencia basada en economas
del cliente:
Reduccin de los costos del cliente o
aumento de sus beneficios

Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en
economas del producto:
Liderazgo en costos o diferenciacin
Actor: Competencia

Actor: Cliente

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Bonding (Vnculos)

Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y Complementors.

Se extiende desde la primera lealtad que siente un clienta para con
determinado producto hasta un completo enganche (lock-in) con
propiedad de estndares.

Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes son cruciales,
pero las economas y alternativas estructurales de esa relacin no han sido
consideradas en los modelos estratgicos tradicionales. Respecto de las
empresas complementarias (o Complementors) stos ni siquiera se
consideran para nada en dichos modelos.

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Bonding es un continuo
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir
cuatro etapas, de menor a mayor creacin de valor:
Increasing Value

Dominant
Design

Customer
Lock-in

Product

Product

Customers

Customers

First mover advantage

Features

Service
Price

Competitor
Lock-out

Propietary
Standard
Complementors

Distributors/
Suppliers
Lock-in

Customer learning
Customized product
Collateral assets
Brands
Pricing structure

Product
Product
Customers

Distribution shelf space

Brands
Relentless innovations
Patents

Positive
Feedbac
k

Customers

Develop network of third

party complementors to
enhance products appeal

Leverage position as

market share leader in

attracting complementors

Customers seek product

with most complementors

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project,

2001

Sometimes customers can

be the complementor, as
with exchanges

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Diseo Dominante
Product

Customer
Customers
s

Los clientes son atrados a un producto por que este excede

las caractersticas que buscaban

Si es una estrategia de low-cost, les atraer el precio; Si es Diferenciacin, sern

las caractersticas que acompaan al producto

Este es el primer grado de lealtad y est asociado a un first mover advantage

El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los clientes est asociada
nicamente a los atributos del producto y stos se cambian rpidamente cuando
alguien les ofrece caractersticas superiores.

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Lock-In de Clientes
Product

Lock-in

Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del

producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.

Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho ms all del producto mismo.

Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

herramientas para la creacin de un lock-in de clientes

Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

customization produce bonding slo cuando es el cliente quien produce el
producto a la medida.

El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)

Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana del

cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener lo
mejor del servicio.

Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una
estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un
activo valioso para el cliente y que va ms all del producto mismo.

Customers

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Lock-Out de Competidores

Distributors/
Suppliers
Product

Customers

La firma busca crear barreras significativas para los competidores que

tratan de ingresar al negocio.

Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:

Restricciones de los canales de distribucin: canales fsicos con

restricciones para manejar mltiples marcas; restricciones de
marcas competidoras; restricciones econmicas (ej. retail la
marca con mayor rotacin y contribucin por m2)

Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una

demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acenta la
demanda por el producto al ser este ms visible (un circulo virtuoso
que produce un lock-out)

Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;

Aparatos inalmbricos compactos (un pequeo activo
inmobiliario); slots e instalacin para chips en aparatos
electrnicos limitados a unas pocas marcas conocidas.

Patentes

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Propiedad de Estndares (Propietary

Standards)
Complementors

Positive
Feedback
Product

Customers

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Modelo Delta: Tres opciones estratgicas

diferentes
Competencia basada en
economas de sistemas:

Consolidacin del
Sistema
(System Lock-in)

Lock-in (enganche) de empresas

complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors

Mercado Dominante

Estndar Propietario

Accesos Restringidos

Integracin del Cliente

Amplitud Horizontal

Sevicio Integral al Cliente

(Total Customer Solution)
Competencia basada en
economas del cliente:
Reduccin de los costos del cliente
o aumento de sus beneficios
Produc
t

Bajo Costo

Redefinicin de
La Experiencia
del Cliente

Diferenciacin

Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en
economas del producto:

Liderazgo en costos o diferenciacin

Actor: Competencia

Actor: Cliente

Produc
t

Customer
s

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Customer
s

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project,

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VIDEO

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