Plan de gestin de riesgos para los servicios de consultora para

proyectos de defensas ribereas en la regin de Cusco

Item type

info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors

Aragn Graneros, Luis; Pelez Gamarra, Jackeline

Alejandra

DOI

10.13140/RG.2.1.3783.7928

Publisher

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION CUSCO I

TESIS:

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS PARA LOS

SERVICIOS DE CONSULTORA PARA PROYECTOS DE
DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION DE CUSCO

INTEGRANTES:
JACKELINE ALEJANDRA PELAEZ GAMARRA
LUIS ARAGON GRANEROS

ASESOR:
ING. RUBEN GOMEZ SANCHEZ

CUSCO - PERU
2014
Pg. 1

Contenido
PLAN DE GESTIN RIESGOS PARA LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
DE PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION CUSCO ........ 5
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 5
1. INTRODUCCION ............................................................................................................. 9
2. ASPECTOS GENERALES......................................................................................... 12
2.1

OBJETIVOS ............................................................................................................ 12

2.1.1

Objetivo General ............................................................................................ 12

2.1.2

Objetivos Especficos ................................................................................... 12

2.2 RELEVANCIA O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN O

TRABAJO ELEGIDO ....................................................................................................... 12
3. MARCO TEORICO ....................................................................................................... 15
3.1

DEFINICIONES BSICAS ................................................................................. 15

3.1.1

Proyecto ............................................................................................................ 15

3.1.2

Etapas de un Proyecto ................................................................................. 16

3.1.3

Definiciones de consultora......................................................................... 17

3.1.4

Definicin de Proyectos de Defensas Ribereas ................................ 19

3.1.5

Contenido de proyectos de defensas ribereas ................................... 21

3.1.6

Caractersticas de los proyectos de defensas ribereas ................... 25

3.1.7

Normativa vigente para los proyectos de defensas ribereas ......... 26

3.2

INGENIERIA DE VALOR .................................................................................... 27

3.2.1

Definiciones de Ingeniera de valor. ......................................................... 27

3.2.2

Fases ................................................................................................................. 28

3.2.3

Taller de las 40 horas y Anlisis de Funciones por Elemento ......... 29

3.3

GESTIN DEL DISEO. .................................................................................... 33

3.3.1

Lean Construction ......................................................................................... 33

3.3.2

Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS) .................. 34

3.3.3

Definicin del Proyecto Lean................................................................... 36

3.3.4

Diseo Lean .................................................................................................... 38

3.3.5

Metodologa para mejorar la calidad del diseo .................................. 42

3.4

RIESGOS ................................................................................................................. 49

3.4.1

Definicin de riesgos .................................................................................... 49

3.4.2

Clasificacin de riesgos ............................................................................... 51

3.4.3

Gestin de riesgos......................................................................................... 56

3.4.4

Actividades de Gestin de Riesgos ......................................................... 58

Pg. 2

4. DIAGNOSTICO DE PROYECTOS TIPO DE DEFENSAS RIBEREAS EN

LA REGIN DE CUSCO .................................................................................................... 95
4.1

Determinacin del Universo para el Anlisis Estadstico .................. 95

4.2

Muestra representativa ..................................................................................... 96

4.3

Clculo del Tamao de la Muestra ............................................................... 97

4.4

Documentos Identificados .............................................................................. 98

4.5

Tipos de Proyectos de defensa Ribereas en la Regin del Cusco

102

4.6 Estimacin de Costos y cronograma de ejecucin de un estudio

tipo 108
5. APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS EN
PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION DEL CUSCO . 111
5.1

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS. ............................................................. 111

5.1.1

Entradas del Plan de Gestin de riesgos ............................................. 111

5.1.2

Herramientas y tcnicas del Plan de Gestin de riesgos ................ 113

5.1.3

Salidas del Plan de Gestin de riesgos ................................................ 116

5.2

IDENTIFICACIN LOS RIESGOS. ............................................................... 120

5.2.1

Entradas de la identificacin de riesgos ............................................... 120

5.2.2

Herramientas y tcnicas de identificacin de riesgos ...................... 121

5.2.3

Salidas de la identificacin de riesgos .................................................. 125

5.3

ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.................................................... 128

5.3.1

Entradas del anlisis cualitativo de riesgos ......................................... 128

5.3.2

Herramientas y tcnicas del anlisis cualitativo de riesgos ............ 129

5.3.3

Salidas del anlisis cualitativo de riesgos ............................................ 135

5.4

ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS. ............................................... 143

5.4.1

Entradas del anlisis cuantitativo de riesgos ...................................... 143

5.4.2

Herramientas y tcnicas del anlisis cuantitativo de riesgos ......... 143

5.4.3

Salida del anlisis cuantitativo de riesgos ........................................... 148

5.5

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS. ............................................... 158

5.5.1

Entradas del plan de respuesta de riesgos ......................................... 158

5.5.2

Herramientas y tcnicas del plan de respuesta de riesgos ............ 159

5.5.3

Salidas del plan de respuesta de riesgos ............................................ 163

5.6

CONTROL DE LOS RIESGOS....................................................................... 168

5.6.1

Entradas del control de los Riesgos ...................................................... 168

5.6.2

Herramientas y tcnicas del control de los Riesgos ......................... 169

5.6.3

Salidas del control de los Riesgos.......................................................... 171

Pg. 3

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 174

6.1

CONCLUSIONES ................................................................................................ 174

6.2

RECOMENDACIONES...................................................................................... 177

7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 178

8. ANEXOS ..............................................................................................................................
8.1

Marco lgico de la tesis ........................................................................................

8.2

Anexo Fotogrfico ..................................................................................................

8.3 Relacin de estudios de proyectos defensas ribereas licitados en

la regin de Cusco..............................................................................................................
8.4 Resolucin de Declaratoria de emergencia por eventos de
mximas avenidas en la regin de Cusco ................................................................
8.5 Documentos de observaciones a estudios de proyectos de
defensas ribereas en la regin de Cusco. .............................................................
8.6 Anlisis a documentos de observaciones de estudios de
proyectos de defensas ribereas en la regin de Cusco. .................................
8.7

Plan de Gestin del proyecto propuesto. .....................................................

Pg. 4

PLAN DE GESTIN RIESGOS PARA LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

DE PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION CUSCO
RESUMEN EJECUTIVO
En los ltimos lustros en la Regin del Cusco se vienen presentando eventos
hidrometeorolgicos por encima de los normales que generan desastres en
zonas urbanas y rurales y con ello prdidas humanas y materiales. Esta
situacin reiterativa exige a las autoridades locales a proponer proyectos que
eviten o minimicen estos riesgos, proponiendo la implementacin de proyectos
de defensas ribereas. Es as que en los ltimos 04 aos (2010 2013) se
licitaron en la regin del Cusco SEACE un total de 76 proyectos cuyo objetivo
es la reduccin de la vulnerabilidad por mximas avenidas de los ros que los
afectan. Sin embargo, en el proceso de implementacin se presentan
diferentes problemas como las diferencias entre los costos estimados de obra
entre los estudios a nivel de perfil y los expedientes tcnicos y entre los
expedientes tcnicos y las obras, esto por deficiencia en los estudios que
generan una verificacin de la viabilidad del proyecto o su retiro definitivo del
banco de proyectos del SNIP con los perjuicios consecuentes tanto para la
sociedad como para el estado.
Los autores de esta tesis son profesionales que forman parte de una consultora
con especialidad en hidrulica la cual en los ltimos aos formul varios
proyectos de defensas ribereas ya sea a nivel de pre inversin y expediente
tcnico en los cuales se logr adquirir una experiencia que desean
sistematizarla y socializarla en la tesis de graduacin.
La presente Tesis de Maestra presenta ocho captulos los cuales son:
Introduccin, Aspectos Generales, Marco Terico, Diagnostico de proyectos de

Pg. 5

defensas ribereas en la regin del Cusco, Aplicacin de la Metodologa de

Gestin de Riesgos en proyectos de defensas ribereas en la regin del Cusco,
Conclusiones y recomendaciones, Bibliografa y Anexos.
El objetivo de la Tesis es desarrollar una propuesta de gestin de riesgos en
los servicios de consultora de proyectos que incorpore tcnicas y herramientas
adecuadas que maximicen el valor de la inversin del cliente en proyectos de
defensas ribereas. Entendemos para la presente tesis que servicios de
consultora se refiere a la etapa de Diseo propiamente dicho de un proyecto o
a la etapa de la formulacin del estudio.
Para lograr este objetivo se sigui la metodologa propuesta por el PMI que
presenta un captulo de Gestin de Riesgos el cual es ntegramente aplicado a
la tesis, del mismo modo para las evaluaciones cualitativas (tiempo, costo y
calidad) y cuantitativas se utiliz el software denominado RiskyProject.
Para poder identificar los riesgos se utilizaron varias herramientas y tcnicas
teniendo como base la revisin documentaria (documentos de observaciones) y
la tormenta de ideas (Taller de identificacin de riesgos), luego se efectu el
anlisis de afinidad y lista de control (registro de riesgos), esta lista fue
sometidas a juicio de expertos para finalmente con las buenas practicas
obtener la lista final.
En el caso de la revisin documentaria se entiende que los documentos en los
cuales se observan a los estudios son un indicador de los principales riesgos
que se tienen cuando se formulan este tipo de estudios por ello la necesidad de
contar con una muestra representativa de las observaciones efectuadas a

Pg. 6

proyectos de defensas ribereas que estadsticamente el numero requerido fue

de 31 proyectos.
Se logr recopilar 40 documentos de 31 proyectos, de los cuales se analizaron
un total de 1441 observaciones (no conformidades) y luego de efectuado el
diagrama de Pareto de estas observaciones respecto al contenido de los
estudios se evidenci que las actividades que involucran los metrados,
presupuesto de obras y presupuesto analtico, estudios bsicos, identificacin y
resumen ejecutivo, planos, aspectos generales y memoria descriptiva
representan ms del 80% de las observaciones efectuadas.
Como principales conclusiones y recomendaciones se puede mencionar que en
la regin del Cusco las entidades pblicas y privadas no cuentan con la
sistematizacin de la documentacin de sus experiencias como lecciones
aprendidas

no

conformidades

del

cliente

de

forma

de

mejorar

progresivamente sus procesos. Efectuado el diagnostico a los proyectos de

defensas ribereas formulados en la regin Cusco se puede concluir que las
observaciones estn principalmente orientadas a los costos y presupuestos con
445 observaciones (31%), seguido de los estudios bsicos con 270
observaciones (19%), identificacin y resumen con 194 observaciones (13%) y
planos con 172 observaciones (12%). De los proyectos mostrados cada uno de
ellos presentan diferentes condiciones de trabajo, los mismos que deben
tomarse en cuenta para futuras intervenciones como: aspectos relacionados a
la poca de lluvias, temperatura, disponibilidad de mano de obra, visibilidad
topogrfica, instrumentos a utilizar, hospedaje, alimentacin y otros que
influirn directamente en los costos y tiempos de implementacin del estudio.

Pg. 7

El ejercicio de revisar, sistematizar, seleccionar y ponderar los documentos

encontrados de observaciones efectuadas sirvi para poder reconocer las
fortalezas y debilidades de los consultores, as mismo, permite aplicar en los
nuevos proyectos las lecciones aprendidas. De acuerdo al anlisis cualitativo
de riesgos efectuado con el RiskyProject se puede concluir que los riesgos ms
crticos en COSTOS resultaron: dificultad en obtener permisos requeridos,
inadecuada identificacin de necesidades de usuarios e informacin recopilada
en campo insuficiente. En TIEMPO resultaron: baja productividad del personal,
incompatibilidad de especialidades y renuncia de personal especialista. En
CALIDAD: proveedores no fiables, inadecuada estimacin de los costos del
estudio e incompatibilidad de especialidades.
Luego del anlisis cuantitativo de riesgos con el RiskyProject se puede concluir
que existe un 54% de probabilidad de que el costo del estudio resulte menor a
S/. 127,692.31 (Costo previsto: S/. 77,657), Existe un 53% de probabilidad de
que el estudio se concluya en un tiempo menor a 89.44 das (Plazo previsto: 55
das). As mismo, de acuerdo a la clasificacin MS Project Risk el score del
caso de estudio se encuentra en la zona de amenaza media (de 1.5 a 2)
parmetros que indican que la sensibilidad del estudio a la ocurrencia de los
riesgos identificados es medio - alto.
As mismo, para mejorar el xito de los proyectos en el Per, se requiere que el
pas tenga un marco legal para las compras del Estado que contemple la
gestin de riesgos por cada proyecto en lo concerniente a los Servicios y
Consultora de Obras.

Pg. 8

1. INTRODUCCION

Los proyectos de construccin son riesgosos por naturaleza, independiente del

tamao, finalidad y ubicacin. La gran cantidad de participantes, los numerosos
procesos involucrados, las dificultades de administracin, los problemas
generados por el entorno, son algunas de las razones que permiten al riesgo
estar potencialmente presente en las distintas etapas que componen al
proyecto (Flanagan, R. & Norman, G. Risk Management and Construction,
Blackwell Scientific Publication, Oxford).
Un reciente informe, encargado por la Asociacin para el Fomento de la
Infraestructura Nacional (AFIN) y publicado por la Universidad del Pacfico y la
Escuela de Administracin de Negocios ESAN, coloca la brecha en
infraestructura del Per en $88 mil millones antes del 2021. La cifra equivale
aproximadamente al 33% del PBI y est significativamente ms arriba en
comparacin con estimaciones anteriores realizadas slo hace algunos aos,
que calculaban la brecha en infraestructura en aproximadamente $36 mil
millones.
El rubro de la construccin en el Per se ha intensificado considerablemente,
debido al crecimiento econmico nacional, sin embargo, esto no quiere decir
que la construccin haya mejorado, actualmente, todava existen muchas
deficiencias en los proyectos de construccin para lo cual aquellas empresas
privadas nacionales que realicen proyectos necesariamente requieren de una
gestin de proyectos. Su no aplicacin se traducir en prdidas econmicas; al
mismo tiempo, muchos de ellos no llegaran a cumplir los objetivos para los que
fueron originalmente planteados.

Pg. 9

En tal sentido, casi todas estas empresas dedicadas a la construccin conocen

la importancia de la planificacin y es exactamente all donde surge la
necesidad de prever y anticiparse a ciertos eventos que puedan ir en contra del
buen desenvolvimiento de sus proyectos, ya sea en la etapa de concepcin,
diseo, construccin o en su puesta en uso. Sin embargo, es sabido que una
buena planificacin no necesariamente asegura el xito de un proyecto. Existen
riesgos e incertidumbres asociados a los diversos procesos constructivos que
se presentan en cada etapa del proyecto, cuyas consecuencias, ya sean
positivas o negativas, se manifiestan en gran magnitud durante la etapa de
construccin. Desde este punto de vista, se puede afirmar que los proyectos
mal concebidos o mal diseados presentan riesgos e incertidumbres con mayor
frecuencia, los cuales deben ser controlados o evitados con una adecuada
Gestin de Riesgos.
La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK
5ta Edicin) elaborada por el (PMI) Project Management Institute, proporciona
directrices para la gestin de proyectos individuales y define conceptos
relacionados a la Gestin de Proyectos, tambin describe el ciclo de vida de la
gestin de proyectos y sus procesos, as como el ciclo de vida de los
proyectos. Esta gua contiene el estndar reconocido a nivel mundial y una
gua para la profesin de gestin de proyectos. Una norma es un documento
formal que describe normas, mtodos, procesos y prcticas establecidas. Al
igual que en otras profesiones, el conocimiento contenido en esta norma
evolucion a partir de las buenas prcticas reconocidas por profesionales
dedicados a la direccin de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.

Pg. 10

La iniciativa de desarrollar una tesis en Gestin de Riesgos, surge ante la

necesidad de la Consultora de revisar sus procesos dado que mediante el
Marco Lgico se encontr que la problemtica principal de la consultora es la
Inadecuada Gestin de Servicios de Consultora que afecta su prestigio, la cual
tiene como causas principales a un enfoque inadecuado del alcance del
proyecto, mala planificacin del servicio, sub estimacin de los costos de
consultora y uso de tcnicas y herramientas inadecuadas en la gestin de
proyectos. EL marco lgico muestra la necesidad de efectuar una propuesta de
gestin de riesgos en el Diseo de proyectos aplicados a las Defensas
Ribereas dado que la empresa efectu varias consultoras similares ya sea a
nivel de pre inversin como de expediente tcnico, en cuyo proceso de
formulacin surgieron interrogantes que se pretende cubrir con el presente
trabajo de tesis y que a partir de ello el presente sea de utilidad para la
Consultora.

Pg. 11

2. ASPECTOS GENERALES

2.1

OBJETIVOS

2.1.1 Objetivo General

Desarrollar una propuesta de gestin de riesgos en los servicios de consultora
de proyectos que incorpore tcnicas y herramientas adecuadas que maximicen
el valor de la inversin del cliente en proyectos de defensas ribereas.

2.1.2 Objetivos Especficos

Revisin de las tcnicas y herramientas de gestin de riesgos aplicables al
diseo de proyectos.
Realizar un diagnstico a la elaboracin del servicio de consultora en
proyectos de defensas ribereas ejecutados en el mbito de la regin Cusco.
Elaborar una propuesta de gestin de riesgos del diseo en proyectos de
defensa ribereas.

2.2

RELEVANCIA O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN O TRABAJO

ELEGIDO

En la regin del Cusco se presentaron lluvias intensas en los meses de enero y

febrero del ao 2010, ocasionando desastres naturales; como inundaciones,
huaycos, derrumbes, deslizamientos a lo largo de la cuenca del ro Vilcanota,
creando situaciones de emergencia que oblig al Gobierno Nacional declarar
zona de emergencia a la regin del Cusco, segn decreto supremo N 0152010-PCM. En el ao 2013 la situacin fue similar declarndose en varias

Pg. 12

provincias como: La Convencin, Urubamba y Paucartambo zonas de

Emergencia.
En la ejecucin de obras las solicitudes de autorizacin previa de prestaciones
adicionales, de obra y supervisin, evaluadas por la contralora general de la
repblica (2004 2012), indican que la mayor parte de las prestaciones
adicionales de obra se han generado por deficiencias en el expediente tcnico
de la obra (Contralora General de la Republica - Gerencia de Obras y
Evaluacin de Adicionales, Prestacin de adicionales de obras pblicas). Por
ello el inters de mejorar los procesos en esta etapa en la presente tesis.
Tambin se ha podido identificar en el SNIP que existen problemas de
estimacin de los costos de inversin entre la fase de pre inversin e inversin
(Perfil a Expediente Tcnico) lo cual genera retrasos en la implementacin del
proyecto dado que se requieren efectuar trmites administrativos y tcnicos
para justificar los incrementos de costos y tiempos y/o se debe efectuar una
verificacin de viabilidad del proyecto lo cual es perjudicial para la sociedad y el
estado.
As mismo, de acuerdo a la base de datos del SNIP se puede apreciar que la
inversin estatal en proyectos de defensas ribereas en los ltimos aos en la
regin del Cusco se viene incrementando de forma sustancial, debido a la gran
demanda de este tipo de obras.
Esta problemtica mostrada en los prrafos previos y el anlisis del marco
lgico de la consultora fue la motivacin para poder plantear un tema de tesis
que pueda proponer alternativas de solucin de forma de controlar o minimizar
estos problemas mediante la gestin de riesgos.

Pg. 13

Los riesgos e incertidumbres deben ser identificados y controlados de forma

que garanticen que los proyectos cumplan con el plazo, costo y calidad
previstos, asegurando de esta manera el valor del mismo, evitando problemas
que pudieran causar prdidas inesperadas y/o no planificadas. El enfoque
preventivo de la administracin de riesgos (lidiar con situaciones potenciales)
es ms econmico que un enfoque correctivo (lidiar con problemas).

Pg. 14

3. MARCO TEORICO

3.1

DEFINICIONES BSICAS

3.1.1 Proyecto
El Project Management Institute (PMI), define un proyecto como un esfuerzo
temporal realizado para crear un producto o servicio nico. Un proyecto posee
las siguientes caractersticas (Bower, 2002):

Es temporal

Es nico

Tiene objetivos especficos

Es la causa y el medio de cambio

Implica riesgo e incertidumbre

Requiere la inversin de recursos humanos, materiales y financieros

Adems, los proyectos varan en escala y complejidad (Bower, 2002).

De acuerdo al Sistema Nacional de inversin pblica, (SNIP), los proyecto de

inversin pblica (PIP), son intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de
crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisin de
bienes o servicios de una entidad

Pg. 15

3.1.2 Etapas de un Proyecto

Como se mencion anteriormente, un proyecto es temporal; es decir, tiene un
comienzo y un fin. El ciclo de vida de un proyecto est divido en diferentes
etapas o fases, como se muestra en la siguiente figura elaborada por el SNIP:
Figura 1:

Ciclo de vida de un Proyecto

El Ciclo de Proyecto contempla las Fases de Pre inversin, Inversin y Post

inversin. Durante la Fase de Pre inversin de un proyecto se identifica un
problema determinado y luego se analizan y evalan en forma iterativa
alternativas de solucin que permitan encontrar la de mayor rentabilidad social.

En la Fase de Inversin se pone en marcha la ejecucin proyecto conforme a

los parmetros aprobados en la declaratoria de viabilidad para la alternativa
seleccionada mientras que, en la Fase de Post Inversin, el proyecto entra a
operacin y mantenimiento y se efecta la evaluacin ex post.

Pg. 16

3.1.3 Definiciones de consultora

De acuerdo a la ley de Contrataciones del Estado del Per - Ley N 2987 se
tiene en el Anexo E.- definiciones, los siguientes conceptos:
10. Consultor: La persona natural o jurdica que presta servicios profesionales
altamente calificados en la elaboracin de estudios y proyectos; en la
inspeccin de fbrica, peritajes de equipos, bienes y maquinarias; en
investigaciones, auditorias, asesoras, estudios de pre factibilidad y de
factibilidad tcnica, econmica y financiera, estudios bsicos, preliminares y
definitivos, asesoramiento en la ejecucin de proyectos y en la elaboracin de
trminos de referencia, especificaciones tcnicas y Bases de distintos procesos
de seleccin, entre otros.
11. Consultor de Obras: La persona natural o jurdica que presta servicios
profesionales altamente calificados consistentes en la elaboracin del
expediente tcnico de obras, as como en la supervisin de obras.
As mismo, el Cdigo Civil distingue dentro de los Contratos Nominados a
los contratos vinculados con la Prestacin de Servicios 1, entre los cuales se
considera a la Locacin de Servicios, definido como la relacin contractual
que supone que el locador se obliga, sin estar subordinado al comitente, a
prestarle sus servicios por cierto tiempo o para un trabajo determinado a
cambio de un retribucin. Vale decir, una de las caractersticas esenciales del
referido contrato es que las prestaciones se ejecutan sin mediar subordinacin
entre contratante y contratado.

Ttulo IX, Seccin Segunda, Libro VII del Cdigo Civil.

Pg. 17

Asimismo de acuerdo al instructivo: Formulacin de Especificaciones Tcnicas

para la Contratacin de Bienes y Trminos de Referencia para la Contratacin
de Servicios y Consultoras en General

Organismo Supervisor de Las

Contrataciones del Estado, marzo 2012, en el tem 4 Definiciones encontramos

en el numeral 4.6 la definicin siguiente:
4.6. Consultora: Son los servicios profesionales altamente calificados que
realiza una persona natural o jurdica para la elaboracin de estudios y
proyectos; en la inspeccin de fbrica, peritajes de equipos, bienes y
maquinarias; en investigaciones, auditoras, asesoras, estudios de pre
factibilidad y de factibilidad tcnica, econmica y financiera, estudios bsicos,
preliminares y definitivos, asesoramiento en la ejecucin de proyectos y en la
elaboracin de trminos de referencia, especificaciones tcnicas y Bases de
distintos procesos de seleccin, entre otros.
As mismo, en el numeral 4.29 encontramos la siguiente definicin: 4.29.
Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o
jurdica para atender una necesidad de la Entidad, pudiendo estar sujeta a
resultados para considerar terminadas sus prestaciones.
Del mismo modo En el Anexo 3, punto 5. Alcance y descripcin de la
consultora dice: La consultora implica la prestacin de servicios profesionales
altamente calificados, cuya realizacin requiere una preparacin especial, en
una determinada ciencia, arte o actividad, de manera que quien los provea o
preste, sea experto, tenga conocimiento o habilidades muy especficas.
Generalmente, son actividades intensivas en desarrollo intelectual, inherente a
las personas que prestan estos servicios, siendo particularmente importante la

Pg. 18

comprobada competencia tcnica para la ejecucin exitosa del servicio de

consultora requerido.
Servicio de Consultora
Dentro del contexto de la presente tesis nosotros compartimos el concepto
siguiente: actividad o labor que realiza una persona natural o jurdica para
atender una necesidad de la Entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para
considerar terminadas sus prestaciones. As mismo, para nuestra tesis
definimos que el trmino Servicio de consultora se refiere a la etapa de
Diseo propiamente dicho de un proyecto o a la etapa de la formulacin del
estudio, no incluye la etapa previa de preparacin y tampoco la etapa de
ejecucin de obras de un proyecto.

3.1.4 Definicin de Proyectos de Defensas Ribereas

De acuerdo al Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin General de
Programacin Multianual del Sector Pblico- DGPM - Gua Metodolgica para
Proyectos de Proteccin y/o Control de Inundaciones en reas Agrcolas o
Urbanas cuya autora es la Ing. Teresa Velsquez Bejarano 2006, encontramos
el siguiente prrafo:
En la Resolucin Ministerial No 1135-2006-AG del 31 de Agosto de 2006, es
posible apreciar en el considerando los criterios sobre las Obras de Defensa y
Encauzamiento. Que, en virtud del artculo 43 del referido Reglamento,
constituyen obras de defensa las que se ejecutan en las mrgenes de los
cursos de agua, en una o ambas riberas, para proteger las tierras, poblaciones,
instalaciones y otras, contra las inundaciones y la accin erosiva del agua y
conforme al artculo 47, son obras de encauzamiento las que se ejecutan en
Pg. 19

las mrgenes de los ros en forma continua, para formar un canal de

escurrimiento que permita establecer el cauce del ro o quebrada dentro de una
zona determinada; agrega que en principio, las obras de encauzamiento tienen
prioridad sobre las de defensa para la solucin integral de los problemas
creados por avenidas extraordinarias.
As mismo, de acuerdo al Reglamento de la Ley de Recursos Hdricos Ley N
29338 encontramos la siguiente definicin en el Captulo III - Encauzamiento
de cursos de agua y defensas ribereas - Artculo 223.- Obras de
encauzamiento y defensa ribereas.
223.1 Constituyen obras de encauzamiento las que se ejecutan en los cauces y
riberas, con la finalidad de estabilizar el curso de las aguas.
223.2 Las obras de defensa ribereas son las obras de proteccin de
poblaciones, infraestructura de servicios pblicos, tierras de produccin y otras
contra las inundaciones y la accin erosiva del agua.
Artculo 224.- Autorizaciones para las obras de encauzamiento y defensa
riberea. Los estudios y obras para el encauzamiento y defensa ribereas,
debern contar con las autorizaciones correspondientes por parte de la
Autoridad Administrativa del Agua y debern ser coordinadas con el Sistema
Nacional de Defensa Civil.
Finalmente de acuerdo al Libro Manejo de cuencas Alto andinas tomo 2, del
Ing. Absaln Vsquez. Las defensas ribereas son estructuras construidas
para proteger el desborde del ro y la erosin ya sea producto de avenidas
normales o extremas en funcin del desplazamiento del lecho del ro.

Pg. 20

Las medidas de prevencin y control de erosin en los cauces de los ros y

riberas son: medidas agronmicas y medidas estructurales.
Las medidas estructurales permanentes incluyen diques enrocados, enrocados
con roca al volteo , enrocado con roca colocado, estructuras de concreto,
presas de regulacin, gaviones. Las medidas temporales se tienen espigones,
rayados o terraplenes y limpieza de cauce.
Las medidas no estructurales consisten en medidas agronmicas: defensas
vivas naturales, defensas vivas forestadas.
La forma y el material empleado en su construccin vara, fundamentalmente
en funcin de: los materiales disponibles localmente y el tipo de uso que se da
a las reas aledaas.
En la presente tesis de acuerdo a los conceptos revisados podemos concluir
que una Defensa Riberea es una estructura construida para reducir los
riesgos de inundaciones y/o erosin de las riberas de un ro con la finalidad de
proteger poblaciones, infraestructura de servicios pblicos o privados as como
tierras agrcolas o similares que signifiquen prdidas econmicas sustanciales.

3.1.5 Contenido de proyectos de defensas ribereas

Para el desarrollo de expedientes de proyectos de defensas ribereas se toma
como referencia las Guas metodolgicas para proyectos de proteccin y/o
control de inundaciones elaboradas por el Ministerio de Economa y Finanzas,
as como los Trminos de referencia para expedientes tcnicos del programa
de encauzamiento

de ros y proteccin de estructuras de captacin

(PERPEC) del Ministerio de Agricultura.

Pg. 21

En la elaboracin de proyectos de defensas ribereas se tienen dos etapas o

fases de trabajo: una fase de campo y otra de gabinete.
La Fase de Campo se efecta con la finalidad siguiente de obtener
informacin y datos sobre los Aspectos Agronmicos, socio econmicos y de
infraestructura

existente;

asimismo,

ejecutar

los

trabajos

topogrficos

necesarios en el rea de las obras y de los puntos crticos, identificando la

ubicacin las obras.
Y en la Fase de Gabinete, utilizando la informacin de campo, se localizan
los puntos crticos, en un plano topogrfico. Luego en base a la informacin
de las investigaciones en campo de los estudios bsicos ( hidrologa, hidrulica,
geologa, geomorfologa, geotecnia, etc) se aplicara la metodologa y los
procedimientos de clculos para la determinacin de los caudales de diseo
y las dimensiones: ancho estable del cauce, profundidad de socavacin del
cauce y con los resultados de laboratorio de mecnica de suelos y rocas se
disea las estructuras de defensa riberea. Se prepararan las planillas de
Metrados, presupuestos, Anlisis de Costos Unitarios, Especificaciones
Tcnicas, Programacin de Obras, los anexos y planos respectivos.

Pg. 22

Cuadro 1: Contenido Referencial para Perfiles Tcnicos de Proyectos de Defensas Ribereas (MEF)

1.

RESUMEN EJECUTIVO

2.

ASPECTOS GENERALES

2.1

Nombre del proyecto

2.2

Unidad Formuladora y la Unidad Ejecutora

2.3

Participacin de los Involucrados

2.4

Marco de referencia

3.

IDENTIFICACIN

3.1

Diagnstico de la situacin actual

3.2

Definicin del problema y sus causas

3.3

Objetivo del proyecto

3.4

Alternativas de solucin

4.

FORMULACIN Y EVALUACIN

4.1

Definicin del Horizonte del Evaluacin del Proyecto

4.2

Anlisis de la Demanda

4.3

Anlisis de la oferta

4.4

Balance Oferta Demanda

4.5

Planteamiento tcnico de las alternativas de solucin:

4.6

Costos a Precios de Mercado

4.7

Evaluacin social

4.8

Anlisis de Sensibilidad

4.9

Anlisis de Sostenibilidad

4.10

Impacto Ambiental

4.11

Seleccin de la Alternativa

4.12

Plan de Implementacin

4.13

Organizacin y Gestin

5.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.

ANEXOS

6.1

Anexo Fotogrfico

6.2

Metrados Alternativa 01 y Alternativa 02

6.3

Presupuestos Alternativa 01 y Alternativa 02 a precios de mercado y sociales

6.4

Cronograma Alternativa01 y Alternativa 02

6.5

Resultado de Laboratorio de Mecnica de Suelos

6.6

Estudio Hidrolgico - Hidrulico

6.7

Estudio de Riesgos

6.8

Estudio Impacto Ambiental

6.9

Memoria de Clculo

6.10

Anexo topogrfico

6.11

Actas, Compromisos y padrn de afectados

6.12

Encuesta Socioeconmicas

6.13

Planos

Pg. 23

Cuadro 2: Contenido Referencial para Expedientes Tcnico de proyectos de defensas ribereas

(PERPEC)
I. GENERALIDADES
1.1 Introduccin
1.2 Antecedentes
1.3 Objetivos
1.4 Metas Fsicas
1.5 Fuente de financiamiento
1.6 Justificacin del proyecto
II. UBICACIN DEL PROYECTO
2.1 Ubicacin Geogrfica
2.2 Ubicacin Poltica
2.3

Ubicacin dentro del Administracin local de Agua

2.4 Vas de acceso

III. ESTUDIOS BASICOS DE INGENIERIA
3.1 Topografa
3.2 Hidrologa
3.3 Geomorfologa
3.4

Geologa

3.5 Geotecnia
3.6 Geodinmica
3.7

Canteras

3.8

Bio Ingeniera

3.9

Impacto Ambiental

IV. INGENIERA DEL PROYECTO

4.1 Planteamiento hidrulico del proyecto
4.2

Anlisis y seleccin de alternativas

4.3 Criterios de diseo

4.4 Diseo hidrulico y clculo estructural
V. DESCRIPCIN DE LAS OBRAS
5.1 Descripcin de los trabajos a realizar en el ro
5.2 Insumos y precios
5.3 Equipo y maquinaria pesada a utilizar
VI.

PRESUPUESTO

6.1

Presupuesto de obra

6.2 Metrados
6.3 Anlisis de precios unitarios
6.4 Cronograma valorizado de ejecucin y desembolso
VII VIABILIDAD DEL PROYECTO
7.1 Aspectos tcnicos
7.2 Aspectos sociales

Pg. 24

7.3 Aspectos Econmicos

VIII. ANEXOS
8.1 Presupuesto analtico
8.2 Especificaciones Tcnicas
IX. PLANOS
9.1 Ubicacin de la obra
9.2 Ubicacin de canteras
9.3 Plano de planta y perfil longitudinal
9.4 Secciones transversales
9.5 Detalles constructivos en planta, perfiles, cortes

3.1.6 Caractersticas de los proyectos de defensas ribereas

Como caractersticas principales podemos mencionar que son estructuras
construidas para proteger de las crecidas, erosiones de los ros y recuperacin
de tierras. Se utilizan materiales principalmente de ro como piedra, roca y otros
similares, revisten gran importancia para los pobladores - socialmente
sensibles, requieren altas inversiones, regular complejidad en su ejecucin, la
formulacin del estudio requiere profundo conocimiento de las caractersticas
de la cuenca, las obras fluviales generalmente son complejas, desde el punto
de vista operacional y de mantenimiento, debido a la presencia de agua que
dificultad su acceso, los ros son ecosistemas delicados, que pueden
desestabilizarse totalmente a consecuencia de intervenciones inadecuadas.
Criterios de diseo
Los criterios bsicos de diseo son:
Geomorfologa del ro
Disponibilidad de materiales, maquinaria y mano de obra en la zona.
Evaluar la combinacin del tipo de obra de acuerdo a las necesidades de
proteccin, tecnologa ms adecuada segn el caso y canteras

Pg. 25

 Optimizacin estructural y econmica

Basarse en las recomendaciones de las normativas, Guas y Manuales
vigentes.
Capacidad de aporte y mantenimiento de los beneficiarios
Ubicacin climtica del proyecto (Altitud)
Periodo de ejecucin del proyecto (Lluvias, Secas)

3.1.7 Normativa vigente para los proyectos de defensas ribereas

De acuerdo al SNIP tenemos los siguientes:
Anexo CME 25 de la Resolucin Directoral N 008-2012-EF/63.01 (setiembre
2014), MEF.
Gua Simplificada Para La Identificacin, Formulacin y Evaluacin Social de
Proyectos de Proteccin de Unidades Productoras de Bienes y Servicios
Pblicos Frente a Inundaciones a nivel de perfil, MINISTERIO DE
ECONOMA Y FINANZAS

- DIRECCIN GENERAL DE POLTICA DE

INVERSIONES, 2012
Gua

Metodolgica

para

Proyectos

de

Proteccin

y/o

Control

de

Inundaciones en reas Agrcolas o Urbanas, MINISTERIO DE ECONOMA Y

FINANZAS - DGPM, Ing. Teresa Velsquez Bejarano, 2006.
Trminos de referencia para expedientes tcnicos del programa de
encauzamiento de ros y proteccin de estructuras de captacin (PERPEC)
del Ministerio de Agricultura.
Ley N 29338 Ley de Recursos Hdricos, y el Decreto Supremo N 0012010-AG, Reglamento de la Ley de Recursos Hdricos.
Pg. 26

3.2

INGENIERIA DE VALOR

3.2.1 Definiciones de Ingeniera de valor.

De acuerdo a Roger Schroder Es una filosofa que busca eliminar todo aquello
que origina costo y no contribuya a valor ni la funcin del producto o servicio.
Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las
necesidades del cliente al menor costo posible.
Existe una diferencia importante entre costo y valor. El costo es un trmino
absoluto que se expresa monetariamente, el valor por otro lado es la
percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto o servicio
con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiablidad y rendimiento del
producto para el uso que le busca dar. Por lo tanto el valor de un producto se
puede mejorar incrementando su utilidad para el cliente con el mismo costo o
disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto mediante la
eliminacin de funciones innecesarias costosas que no contribuyen al valor.
En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:
Objetivo: El propsito para el que existe el producto o servicio.
Funcin Bsica: Aquella que si se elimina hara que el producto dejara de
tener utilidad en trminos de su objetivo.
Funciones secundarias: Aquellas que existen para apoyar la funcin bsica.
La ingeniera de valor proporciona una manera conveniente de organizar la
innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios
En la industria de la construccin, la Ingeniera de Valor es un proceso
estructurado de evaluacin de la funcionalidad de un proyecto, para poder

Pg. 27

asegurar que se est entregando a un cliente un proyecto que es efectivo en

cuanto a costo.
Y para que sea ms efectiva debe realizarse en las etapas iniciales del
proyecto. En esta etapa hay muchas oportunidades de influenciar el diseo y
por eso ms potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo, mientras
se minimizan riesgos.
Asimismo el valor es una relacin entre funcionalidad y costo; en los proyectos
ingenieriles se busca obtener los beneficios (o funcionalidad) al menor costo
posible por lo que es necesario seguir una metodologa de optimizacin para
incrementar el valor en los elementos que conforman un proyecto.
Valor

Figura 2:

Funcin
Costo

Ahorro potencial con la aplicacin de valor ganado

3.2.2 Fases
De acuerdo a Larry Miles, tiene seis fases:
Fase de informacin

Pg. 28

 Fase de especulacin
Fase analtica
Fase de planeacin del programa o fase de desarrollo
Fase de ejecucin del programa o fase de presentacin
Fase de reconocimiento y conclusiones o fase de implementacin

3.2.3 Taller de las 40 horas y Anlisis de Funciones por Elemento

Especficamente en la etapa de diseo, el estudio de 40 horas, ampliamente
utilizado en los Estados Unidos, es el principal estudio de ingeniera de valor.
Este estudio consiste en la revisin del diseo por parte de un segundo equipo
de diseo a cargo de un ingeniero del valor (Kelly et al. 2004).
El Anlisis de Funciones por Elemento es una herramienta de ingeniera de
valor para el anlisis de costos pero enfocado desde el punto de vista de las
funciones que desarrollan los elementos y si estos son necesarios o no segn
la funcin que desempean.
El taller de las 40 horas est compuesto por 5 etapas, las cuales se mencionan
y detallan a continuacin:
Informacin: al inicio del estudio es necesario que cada miembro del equipo
revisor tenga los esquemas de diseo, las propuestas de las obras civiles y
el costo estimado del proyecto (Kelly et al. 2004). Es importante que el
proyectista to realice una exposicin introductoria al equipo de diseo
encargado de la revisin para que ste conozca y comprenda los
antecedentes y las decisiones relacionados al desarrollo del diseo (Cullen,
2006).

Pg. 29

Luego, el equipo debe realizar un anlisis de las funciones que

desempean las diferentes partes de la infraestructura (Kelly et al. 2004). El
nivel de detalle del anlisis depender de la etapa especfica del proceso de
diseo en la cual se realiza el estudio; es decir, se pueden analizar las
funciones que desempean los sistemas, subsistemas o componentes de la
infraestructura. Se identifican aquellos elementos que producen poco valor
para el cliente debido a un costo innecesariamente alto. Esto puede
realizarse analizando el modelo de costos del proyecto.
Adicionalmente, se puede elaborar un histograma de los costos por
elemento, pues permite visualizar fcilmente a los elementos que dominan
el presupuesto, as como aquellos elementos que, segn el tipo de
proyecto, son injustificadamente costosos. Luego, se elabora una lista para
cada elemento identificado que contenga todas las funciones que podra
desempear, independientemente de su diseo, sus especificaciones y de
su construccin.
Se seleccionan las funciones de cada elemento segn el proyecto en
cuestin. Es necesario comparar las funciones seleccionadas con las
necesidades requeridas de funcionalidad. De esta revisin se pueden
identificar funciones inadecuadas o innecesarias.
Especulacin: en esta etapa el equipo propone alternativas de diseo que
satisfagan las funciones identificadas anteriormente (Kelly et al. 2004).
Evaluacin: en esta etapa se realiza un anlisis de las alternativas
propuestas en la etapa de especulacin y se seleccionan las ideas que
deben ser desarrolladas profundamente. En situaciones en las cuales la

Pg. 30

evaluacin de las alternativas no se pueda llevar a cabo en trminos de

costos, se puede hacer una evaluacin asignando pesos a los diferentes
factores asociados a la situacin en particular (Cullen, 2006).
Es importante que en esta etapa participen el cliente y los usuarios de la
infraestructura. Adems, Kelly et al. (2004) Indican que antes de pasar a la
siguiente etapa, algunos ingenieros del valor, prefieren discutir las
propuestas con el proyectista para evitar realizar trabajo innecesario en
caso algunas de las propuestas ya hayan sido consideradas y rechazadas
por el equipo de diseo del proyecto o en caso el proyectista no est de
acuerdo con la idea propuesta bajo ninguna circunstancia.
Desarrollo: el objetivo de esta etapa es desarrollar detalladamente las
propuestas seleccionadas. El desarrollo consiste en describir la propuesta,
evaluar las ventajas y desventajas, calcular el costo inicial y a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, realizar una comparacin con el diseo original y,
si es requerido, desarrollar esquemas y clculos de diseo (Cullen, 2006).
Aquellas propuestas que requieran una mayor inversin de recursos o que
no provean una calidad adecuada deben ser rechazadas.
Presentacin: el ingeniero del valor debe elaborar un informe con las
propuestas desarrolladas y entregarlo al cliente y al proyectista, ste ltimo
debe entregar una copia a cada miembro del equipo de diseo. Tambin es
recomendable realizar una exposicin oral sobre las soluciones alternativas
recomendadas.

Pg. 31

Finalmente, el equipo de diseo del proyecto realiza una reunin para evaluar
los resultados del estudio y concluir si cada propuesta debe ser implementada
en el diseo o rechazada.
Tpicamente, la duracin del estudio descrito anteriormente es, como su
nombre lo indica, de 40 horas, pero sta depende finalmente del tamao y de la
complejidad del proyecto. Lneas arriba se mencion que el estudio es llevado
a cabo por un segundo equipo de diseo. Alternativamente a esta idea, el
estudio puede ser realizado por el equipo de diseo del proyecto si no hay
suficientes recursos disponibles. Como indica Kelly et al. (2004), con esta
prctica el costo del estudio sera menor y la implementacin de las propuestas
en el proyecto sera ms rpida; adems, el equipo de diseo posee un
profundo conocimiento sobre el proyecto. Sin embargo, el equipo de diseo
puede mantener el mismo enfoque inicial y no produciran tantas ideas nuevas
como lo hara un equipo de diseo alternativo. La principal desventaja de llevar
a cabo el estudio con un equipo de diseo alternativo es que el equipo de
diseo del proyecto puede concebir a la revisin como una crtica a su diseo
(Kelly et al. 2004). Cualquiera que sea la opcin elegida es necesario que el
equipo de diseo encargado del estudio est conformado por una mezcla de
especialistas, de tal manera que refleje las caractersticas del proyecto (Kelly et
al. 2004). Si el estudio va a ser desarrollado por un equipo alternativo, como
regla general, los miembros debern tener igual o mejores calificaciones que el
equipo de diseo original (Dell Isola, 1997).

Pg. 32

3.3

Figura 3:

Tiempo total del proyecto sin Ingeniera de Valor

Figura 4:

Tiempo total del proyecto con Ingeniera de Valor

GESTIN DEL DISEO.

3.3.1 Lean Construction

De acuerdo al Lean Construction Institute (LCI), Lean Construction es una
gerencia de produccin basada en la entrega de proyectos, es una nueva
manera de disear y construir productos o servicios. Se extiende desde los
objetivos del sistema de produccin lean (maximizar el valor y reducir las
prdidas) hasta las especificaciones tcnicas y su aplicacin en un nuevo
proceso de entrega de proyectos. Como resultado, tanto el servicio como el
proceso de entrega son diseados juntos para un mejor acercamiento a los
requerimientos del cliente final.
Esta nueva filosofa propone una gestin de produccin donde la planificacin
de las actividades de obra sea totalmente realizable y predecible. Evitar
prdidas en el flujo de actividades apostando por una planificacin confiable.

Pg. 33

Para ello, se propone generar un escudo de produccin para proteger el flujo

de trabajo, de esta manera se hace ms fcil ordenar los requerimientos de
materiales durante el desarrollo del proyecto. La metodologa que propone el
Lean construction se concentra en la aplicacin del Sistema de Entrega de
proyectos Sin perdidas

3.3.2 Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS)

El Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS por sus siglas en
ingls), el cual descompone un proyecto de construccin en 5 fases
compuestas por: la definicin del proyecto, el diseo lean, Abastecimiento lean,
el ensamblaje lean y el uso.
Cada una de estas fases est compuesta por una triada de mdulos que se
traslapan al cambiar de fase siendo un total de 13 mdulos. Y para su
desarrollo propone adems una serie de tcnicas y herramientas para la
gestin del proyecto, tanto en la fase de diseo como en la fase de
construccin.
Figura 5:

Lean Project Delivery System (LPDS)

Pg. 34

DEFINICIN DEL PROYECTO LEAN - DEFINITION PROJECT

La fase de definicin del proyecto est conformada por tres mdulos: las
necesidades y valores, los criterios de diseo y los conceptos de diseo. Las
cuales tienen que analizarse y alinearse antes de comenzar el trabajo de
diseo propiamente dicho.
DISEO LEAN - LEAN DESIGN
Esta segunda fase tambin est compuesta por 3 mdulos, uno compartido con
la fase anterior que es el Concepto del Diseo y dos ms que son el Diseo del
Proceso y el Diseo del Producto. Al igual que en la fase anterior donde una de
las condiciones claves era alinear los intereses de los involucrados con los
criterios y conceptos de diseo, una de las condiciones claves en esta segunda
fase es disear pensando no solo en el producto sino tambin en su proceso
en forma simultnea.
ABASTECIMIENTO LEAN - LEAN SUPPLY
El Abastecimiento "lean consta de una ingeniera de detalle, de una
fabricacin y entrega; la cual requiere como pre requisito el diseo del producto
y del proceso, solo as el sistema sabe qu detallar y fabricar y cundo entregar
estos componentes. El Abastecimiento "lean tambin incluye algunas
iniciativas tales como reducir el tiempo de produccin de informacin y
materiales, especialmente los que se refieren al abastecimiento de los
productos que requieren ser pedidos con anticipacin, es decir, que el
proveedor no tiene en stock, que son los que normalmente determinan el ritmo
de la entrega del proyecto y la regulan.

Pg. 35

ENSAMBLAJE LEAN - LEAN ASSEMBLY

El Ensamblaje "lean comienza con la entrega de los materiales y la
informacin relevante para su instalacin. El ensamblaje se completa cuando el
cliente hace uso del producto o servicio.
USO - USE
El uso es el mdulo que consiste en la entrega del producto o servicio al cliente
final, despus de pasar varias pruebas para certificar su calidad. Tambin
involucra acciones de mantenimiento y modificaciones que pudiesen ocurrir en
el servicio. Una vez terminado esto se hace una evaluacin Post ocupacin que
servir de lazo de aprendizaje para un prximo proyecto.
En la tesis nos enfocaremos en las 2 primeras fases.

3.3.3 Definicin del Proyecto Lean

Necesidades y valores
Este primer mdulo es el que analiza y estudia las necesidades y valores de los
clientes finales y las expectativas de los inversionistas y promotores, a este
mdulo tambin se le conoce como los propsitos del proyecto.
Criterios de diseo
Los criterios de diseo son las pautas que se toman en cuenta para la
concepcin de una idea o concepto, las cuales provienen de la experiencia y
conocimiento de los temas relacionados a esta idea o concepto.

Pg. 36

Conceptos de diseo
Una vez que se han considerado las necesidades y valores de los clientes, las
expectativas de los inversionistas o promotores y los reglamentos y normas
existentes; comienzan a surgir las primeras alternativas o ideas que se
plasman en esquemas o anteproyectos; a estas diferentes alternativas se les
denomina conceptos de diseo o diseos conceptuales.
Estos tres mdulos, no son consecutivos ni secuenciales, todo lo contrario
deben ser muy dinmicos e interactivos y el objetivo de esta fase, es hacer que
los diferentes intereses de los involucrados tengan un alto grado de
convergencia.
En esta fase podemos encontrar, tal como se ha visto, 3 mdulos que van
interactuando hasta llegar a un acuerdo, para este objetivo el LPDS nos
propone una secuencia de pasos a seguir que mostramos a continuacin:
Inicio. Comienza con la identificacin de la oportunidad de mercado, luego
de lo cual habr que elaborar un perfil que nos d una idea de la viabilidad
del negocio y despus se debe pasar a definir el equipo del proyecto.
Recopilacin de informacin. Por un lado implica estudiar lo que los
inversionistas o promotores esperan del proyecto, por otro lado es necesario
investigar el perfil de los clientes de nuestro mercado meta y entender los
intereses y puntos de vista de todos los involucrados, as tambin, es
imprescindible obtener la reglamentacin y normativa aplicable a la
ubicacin del proyecto y las condiciones del sitio, no solo las fsicas como el
tipo de suelo, la topografa o las cimentaciones vecinas, sino tambin las

Pg. 37

condiciones socioeconmicas del sector, el equipamiento urbano adyacente,

la tendencia futura de la zona, etc.
Preparacin y Reunin sobre la Definicin del Proyecto. En la preparacin,
se debe contar con algunos criterios de diseo preliminares y con el
desarrollo de diferentes alternativas a travs de esquemas de diseo
acompaados con algunos presupuestos y cronogramas tentativos. En las
reuniones, en las cuales deben participar activamente los proyectistas y
dems involucrados, se debe desarrollar una perspectiva de trabajo en
equipo para alinear los conceptos de diseo.
Alineacin de las necesidades, criterios y conceptos de diseo. Este es un
punto clave para concluir con esta fase, si los tres mdulos tienen un buen
grado de alineacin, entonces podemos pasar a la etapa del Diseo "Lean.

3.3.4 Diseo Lean

El proyecto puede volver a la fase de la Definicin del proyecto si la
investigacin en curso del valor revela oportunidades que son consistentes con
las restricciones del cliente y de los involucrados solo si hay dinero y tiempo
suficientes.
El Diseo lean difiere de la prctica tradicional por que sistemticamente deja
la toma de decisiones hasta el ltimo momento con el fin de tener ms tiempo
para desarrollar y explorar nuevas alternativas en el diseo de un proyecto.
Diseo Del Proceso
Es la secuencia de pasos y el desarrollo de procedimientos concretos para
lograr la fabricacin de un producto.

Pg. 38

En nuestro caso esto implica que los proyectistas adems de los conocimientos
propios de su especialidad, conozcan tambin los procesos constructivos de
aquello que estn diseando, de tal manera que sus planos y especificaciones
sean los ms ptimos para lograr la forma ms fcil de construirlos, por
ejemplo, refirindonos a los casos descritos anteriormente, un ingeniero
estructural al momento de disear una zapata debe conocer todos los detalles
que implicar su proceso constructivo, o un ingeniero sanitario debe saber que
aquella junta de expansin que est especificando, est disponible en el
mercado.
Diseo Del Producto
Es el paso previo a la produccin, consiste en estructurar coordinadamente las
diferentes actividades de los diseadores para obtener como resultado, un
conjunto de especificaciones que nos digan cmo va a ser el producto.
En nuestro caso, es la ingeniera de detalle expresada en los planos y
especificaciones de las diferentes especialidades, que nos describen las
caractersticas tcnicas y geomtricas de cmo ser la defensa riberea.
Los pasos recomendados a seguir segn el LCI en esta fase son
Organizar equipos multidisciplinarios. Esto implica evitar que los proyectistas
trabajen aisladamente, diseando los planos de su especialidad sin tener en
cuenta su relacin con los dems integrantes del equipo, para esto es
necesario comprometerlos a tomar decisiones e interactuar en diferentes
etapas y direcciones.
Contemplar mltiples alternativas. En este pas, la base es la innovacin,
esto implica que el equipo busque y encuentre las oportunidades de

Pg. 39

proponer nuevas alternativas que generen valor a los clientes y beneficios a

la empresa. Para esto es necesario que el equipo comparta su informacin y
evite la costumbre de decidir por la nica alternativa, por la ms conocida o
por la de siempre, esto es muy cmodo y frecuente, en esta etapa es
necesario tener en cuenta que los re-trabajos que hubieran que hacer por el
hecho de considerar una nueva alternativa, no deben ser considerados como
"perdida sino todo lo contrario. La decisin final debe tomar el tiempo
necesario para ser muy bien evaluada y debe ser hecha en el ltimo
momento posible.
Trabajar en forma Estructurada. El trabajo estructurado implica la
consideracin de todas las etapas e involucrados en el proyecto, tales como
la logstica, las compras, la construccin, los fabricantes, los instaladores, los
usuarios, etc., por lo que es necesaria la presencia de un coordinador y la
existencia de una especie de protocolo entre los involucrados, de tal manera
que el diseo del producto se haga conjunta-mente con el diseo del
proceso.
Minimizar las iteraciones negativas. Como ya hemos dicho, no todo retrabajo en la etapa de diseo es una iteracin negativa, pero si tenemos que
reajustar los ejes de todos los planos porque cuando ya estaban listos recin
se nos ocurri chequear los linderos del terreno, esa si es una iteracin
negativa y esas son las que se deben de evitar.
Consideramos a la etapa de diseo como a un proceso productivo
cualquiera, entonces podemos planificarlo considerando el criterio de "jalar
la produccin, esto nos permitir hacer que esta planificacin se cumpla.
Igualmente el LCI recomienda el uso de la matriz estructurada de diseo
Pg. 40

DSM, la cual nos permite ver el secuenciamiento y las dependencias entre

las diferentes actividades.
Usar el sistema del Ultimo Planificador. Al igual que en la etapa de obra, el
ltimo planificador puede ser el residente o el maestro de obra, en el diseo
puede ser el coordinador del proyecto, este por ejemplo puede haber
previsto que no se inicie el anteproyecto mientras no se tenga el certificado
de parmetros urbansticos, el cual debera haber salido en tal fecha, a partir
de la cual, el arquitecto dispondra de 10 das para entregar el primer
anteproyecto al ingeniero estructural.
Al igual que en una obra, si tenemos una planificacin de la etapa de
diseo, entonces podremos medir el nivel de su cumplimiento haciendo uso
del PPC, lo cual nos permitir ver por qu no se est cumpliendo nuestra
programacin y hacer los correctivos a su debido tiempo.
Usar Tecnologas que faciliten el Diseo Lean. Actualmente estn cada
vez ms disponibles diferentes tecnologas de informacin que nos permiten
visualizaciones en 3D y 4D, como por ejemplo el Archicad, o de sistemas
ms avanzados como el Smart Plan en combinacin con el Primavera, o en
general el uso de cualquier sistema y tecnologa de informacin a travs del
internet . El usar estas tecnologas nos facilitarn la posibilidad de conseguir
con mayor facilidad y eficacia el Diseo "Lean.

PROCESOS
LEAN

Organizar en
equipos
multidisciplinarios

Seguir una
estrategia
basada en
mltiples

Estructurar el
trabajo de
diseo para
acercarse al
ideal

Minimizar las
iteraciones
negativas

Utilizar el
sistema del
ltimo
planificador

Usar tecnologas
que faciliten el
diseo lean

Pg. 41

3.3.5 Metodologa para mejorar la calidad del diseo

Tomado del artculo de Luis Alarcn y Daniel Mardones Mejorando la interfaz
de diseo de la construccin
Este artculo comprendi: Las entrevistas con expertos, la coleccin de datos
de varios proyectos y el diseo y la implementacin de herramientas de mejora.
Una revisin de los defectos del diseo ms frecuentes encontrados durante la
fase de la construccin en cuatro proyectos de construccin permiti a los
investigadores disear varias herramientas para impedir el incidente de estos
defectos. QFD fue usado para identificar las herramientas ms efectivas y
colocar prioridades para la implementacin.
En los proyectos de construccin los requisitos del cliente, los aspectos
constructivos y las normas de calidad estn definidos durante la fase del
diseo. Sin embargo, esta fase importante es usualmente efectuada con poca
interaccin entre la obra y los equipos de diseo causando muchos problemas
durante construccin tales como: Los diseos incompletos, las rdenes de
cambio, trabajo rehecho, retrasos de la construccin, etc.
Los principales problemas que afectan el diseo
La Calidad Pobre Del Diseo: Los planos del diseo son generalmente
incompletos y no son explcitos, requiriendo una gran cantidad de
especificaciones. Las especificaciones son difciles para manipular y algunas
veces estn ignoradas. Muy a menudo los documentos del diseo tienen
inconsistencias, errores y omisiones, o simplemente falta de claridad en la
presentacin. Esto implica que esos que deberan llevar a cabo el trabajo no

Pg. 42

tienen la informacin necesaria o tienen la informacin equivocada para

hacer el trabajo.
La Falta de Normas en los diseos, y la falta de sustentos para la tecnologa
existente. En muchos proyectos de caractersticas similares, o del mismo
tipo, los diseos usados son completamente diferentes con la consiguiente
prdida de eficiencia en la fase de la construccin.
La Falta de Contructabilidad: Una proporcin importante de los problemas
detectados

durante

construccin

est

supuesta

carecer

de

Contructabilidad de los diseos.

Los detalles no definidos en los diseos se convierten en problemas que
tienen ser solucionados por el contratista en sitio. Usualmente los problemas
son detectados poco antes de echar a andar la construccin de la tarea
especfica y algunas veces aun despus de que la tarea se haya realizado.
Los resultados son prdidas de diferente tipo y magnitud.
Las siguientes son algunas de las recomendaciones sugeridas por los
entrevistados para evitar estas deficiencias:
Incorporar empleados de la construccin en la etapa del diseo; esto
ayudara a impedir problemas antes de que llegan para el sitio.
Adoptar normas del diseo; Esto evitara malas interpretaciones y prdida de
tiempo adentro entendiendo informacin del diseo.
Introducir mejora continua en el proceso del diseo para evitar repeticin de
defectos del diseo.

Pg. 43

Metodologa para mejorar la calidad del diseo

La metodologa pensada fue diseada para eliminar las causas de los defectos
detectados en la fase de la identificacin de la investigacin. Estos problemas
pueden ser solucionados actuando con cuatro acciones diferentes:
La supervisin del proceso del diseo. Una compaa de la construccin
debe participar del proceso del diseo, para evitar los problemas
relacionados con falta de conocimiento de la construccin de los
diseadores, con experiencia en soluciones del diseo.
La coordinacin: De las especialidades diferentes a travs de una secuencia
lgica de transferencia de informacin, evitando suposiciones incorrectas, y
dando un nivel prioritario para cambios para evitar falta de coordinacin y
para mejorar la compatibilidad del diseo.
La estandarizacin: De informacin del diseo, para evitar las omisiones, los
errores y los cambios continuos, eso afecta el desarrollo normal de los
proyectos.
El control: Del flujo de informacin, comprobar que los requisitos de
procesos previos se cumplan, para evitar que los defectos de diseo lleguen
al sitio de la construccin.
Cuatro formas de acciones estn pensadas para introducir mejora continua
basada en los elementos de arriba:
Mejore la coordinacin hasta el final:
Un plan Maestro de la secuencia del diseo de proyectos para el control del
flujo de informacin, establecer prioridades entre las especialidades, para
evitar la falta de informacin o el uso de suposiciones cuando la informacin
Pg. 44

no est disponible. Este esquema tambin ayuda a coordinar la instalacin,

posicin y disear de sistemas diferentes, equipo, y otros artculos. El
establecimiento de este plan para la transferencia de informacin a travs
de todo el proceso del diseo permite a los usuarios organizar los requisitos
de datos de entrada para cada uno de las especialidades y la orden de
precedencia de estos requisitos.
Un plan para controlar y evaluar cambios introducidos durante la etapa de
ejecucin, determinando sus impactos en el proyecto.
Introduzca la Estandarizacin hasta el final:
El desarrollo de " listas de tarea", en orden para generar para cada uno
de los diseadores, los datos de entrada del proceso del diseo.
El desarrollo de " especificaciones de trabajo ", para estandarizar la
presentacin de la informacin y para establecer requisitos para los
diferentes diseadores.
Reduzca el impacto de la falta de conocimiento de la constructabilidad de los
diseadores introduciendo criterios de la construccin, dentro de " la lista de
tareas " y " las especificaciones de trabajo".
Mejore el Control con el desarrollo de " listas del chequeo o Checklist" para
controlar los parmetros establecidos en la " lista de tarea " y los requisitos
impuestos en las "especificaciones de trabajo".
Esta metodologa al ser aplicada para cada proyecto y dejara un registro de
datos para proveer una retroalimentacin efectiva para la mejora continua de la
metodologa. Estas listas, planes y estas especificaciones sern llamados
"Documentos Control de diseo".

Pg. 45

Recomendaciones para asegurar de calidad del diseo

Las recomendaciones para asegurar de calidad del diseo
La metodologa pensada para mejorar el diseo de proyectos de la
construccin incluye el desarrollo de planes y documentos para asegurar que
una serie de requisitos sean conocidos, para evitar defectos del diseo.
A. Design Planning Scheme, Este plan requiere dos ciclos diferentes.
A.1. El ciclo de la informacin. Antes del comienzo la primera etapa del
"Design Planning Scheme", hay que lograr una de las reas ms
importantes y crticas que EL proyecto requiere: identificar los
requisitos del cliente. La mejora que la metodologa da por supuesto
que los requisitos del Cliente se comunican al proyectista en una forma
resumida a travs de las "listas de tarea " y los requisitos del contratista
son establecidos en las "especificaciones de trabajo".
Una vez completado, que un diseo de especialidad es supeditado a un
"control de similitud" con las especialidades prioritarias superiores, para
detectar incongruencias potenciales entre los dibujos. Este proceso es
"coordinacin de proyecto" actualmente llamada, pero el esquema
pensado es diferente porque establece una secuencia que debe estar
consumado antes de la ejecucin del proyecto. Los problemas detectados
durante el "control de similitud" se comunican a todos los agentes para
generar los cambios necesarios para completar el propsito. Estos
cambios son desarrollados durante el "segundo ciclo" del " Design
Planning scheme " esto es descrito en el siguiente prrafo.

Pg. 46

 A.2. Los cambios Se Ciclan. Una vez que el "control de similitud" es

completado hay que lograr los cambios necesarios en todas las
especialidades. Como las modificaciones que estn consumadas en
una especialidad pueden afectar otros contratos formales, la secuencia
de cambios est seleccionada considerando la facilidad para lograr los
cambios. Cada vez que una especialidad genera un cambio, esto se
comunica los otros diseadores. Finalmente, los cambios deberan ser
dados al proyectista para verificar el cumplimiento de los cambios y la
coordinacin de todo lo que el diseo documenta.
Teniendo en mente estos esquemas para el flujo de informacin y una
orden prioritaria para los cambios, hay que saber las caractersticas de
los documentos de control del diseo.
B. Las especificaciones de trabajo. stos son documentos tcnicos donde
los requisitos del diseo son establecidos (los formatos, la identificacin de
elementos, la informacin, las caractersticas de dibujos, el etc.).
C. Las listas de tareas. Estas listas deberan contener la informacin que el
diseador necesita del subproceso previo (otro diseador u otro Cliente).
Deberan hacer las referencias a ciertos criterios para diseos de
especialidad como: La posicin de las tuberas, tipo de materiales, posicin y
la cantidad de elementos y los requisitos de otras especialidades, otro etc.
D. Las listas de chequeo o Checklist Estas listas deben usarse para
comprobar que las " especificaciones de trabajo " se cumplan y que los
parmetros definieron en el diseo est conforme con sus caractersticas. La

Pg. 47

estructura de las listas de comprobacin es una lista de preguntas a las que

se contesta positivamente o negativamente.
E. Cambie procedimientos de control. El objetivo de estos procedimientos es
controlar cualquier cambio que es introducido en el diseo durante la etapa
de ejecucin del proyecto. Para evitar la falta de control hay que definir las
responsabilidades del diseador, contratista y el Cliente. Los diseadores
son

responsables

de

comunicarse

identificar

las

modificaciones

introducidas para los diseos. El contratista es responsable de detectar y

comunicar a todos los problemas del diseo que afectan la Contructabilidad,
la operacin y el mantenimiento de los proyectos. l tambin debera
supervisar la Contructabilidad de los cambios, debera evaluar el impacto
directo e indirecto y econmico en el proyecto y debera determinar las
variaciones en el diario de proyecto.
El Cliente es responsable de saber y entender los impactos de los cambios
y l es el nico que puede aprobar los cambios.
F. La estructura organizativa. Para introducir la mejora continua en el
proceso de diseo, teniendo en cuenta el carcter temporal de las
organizaciones de proyecto, es necesario tener una estructura organizativa
que supervise y controle el desarrollo del proceso del diseo. sta es una
unidad de control del diseo que depende de gestin de compaa y
participa del desarrollo de todos los proyectos, obtiene informacin y
supervisa cambios hechos en cada uno de los proyectos en la ejecucin. El
Unidad de control de diseo (DCU) tiene como el objetivo impedir que los
errores de propsito lleguen a obra, para hacer esto debera tener algn
control del proceso del diseo, recolectar bastante informacin para mejorar
Pg. 48

especificaciones de trabajo. Al mismo tiempo, la evaluacin de los

diseadores a travs de las listas de comprobacin permite la generacin de
registros de calidad de cada oficina de diseo para evaluar su desempeo
de futuros proyectos.

3.4

RIESGOS

3.4.1 Definicin de riesgos

Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si se produce,
tendr un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto,
como tiempo, costo, alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo
de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de
costo del proyecto es cumplir con el costo acordado, etc.
Las organizaciones perciben los riesgos por su relacin con las amenazas al
xito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de xito
del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser
aceptados si el riesgo est en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse
al tomarlo.
Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleracin del trabajo que
puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser monitorizados para
beneficiar los objetivos del proyecto.
Las personas y, por extensin, las organizaciones, tienen actitudes hacia el
riesgo que afectan tanto a la exactitud de la percepcin del riesgo como a la
forma en que responden a l. Las actitudes respecto al riesgo deberan
hacerse explcitas siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe

Pg. 49

desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los

requisitos de la organizacin, y la comunicacin acerca del riesgo y su
tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas a los riesgos
reflejan el equilibrio percibido de una organizacin entre tomar y evitar los
riesgos.
Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a tratar la gestin de
riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.
El mayor o menor grado de esfuerzo e inversin inicial que se realiza en la
etapa de planificacin de un proyecto repercute directamente en la ejecucin
del proyecto. En el siguiente grafico podemos apreciar esta relacin:
Figura 6:

Relacin Coste - Riesgo

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI.

El riesgo est compuesto de tres componentes esenciales:

un evento definible

Pg. 50

probabilidad de ocurrencia

consecuencia de la ocurrencia (impacto)

Otras de las caractersticas que distinguen a los riesgos son:

Los riesgos son situacionales: los riesgos varan drsticamente de una

situacin a otra. Un uso eficiente de las herramientas y tcnicas puede
ayudar a mitigar dichos riesgos.

Los riesgos pueden ser interdependientes: los riesgos a menudo estn

relacionados. La respuesta a un riesgo puede provocar un nuevo riesgo o
aumentar el impacto de uno ya existente.

Los riesgos dependen de la magnitud: un determinado riesgo podra ser

aceptado por ejemplo, si los beneficios y oportunidades potenciales son
mayores.

Los riesgos estn basados en valor: el nivel de tolerancia del riesgo vara de
una persona a otra. Tanto las personas como la compaa influyen en la
tolerancia al riesgo.

Los riesgos estn basados en tiempo: el riesgo es un fenmeno del futuro

causado por acciones actuales. El tiempo adems afecta a la percepcin
del riesgo. Dependiendo de cundo ocurra el riesgo, la percepcin cambia.

3.4.2 Clasificacin de riesgos

La literatura existente posee diferentes enfoques respecto de los tipos de
riesgos que afectan a los proyectos de construccin; algunos se relacionan con
el entorno, otros con la fuente del riesgo, tambin se encuentran clasificaciones
vinculadas con las etapas en que se materializa el riesgo, o respecto de quin

Pg. 51

los padece. Las formas de clasificacin son mltiples y no se limitan a las

anteriormente mencionadas.
Con el fin de brindar una amplia visin acerca de las principales fuentes del
riesgo adoptadas, a continuacin se mencionan algunas de ellas.
Segn la gua PMBOK, las categoras de riesgo se clasifican como:

Riesgos Tcnicos

Riesgos Externos

Riesgos Organizacionales

Riesgos de Direccin de Proyectos

De acuerdo a la Gua Avanzada de Gestin de Riesgos de INTECO, los riesgos

se pueden clasificar segn sus fuentes, es decir, segn las causas que los
provocan. Existen dos grandes categoras en la que agrupar las fuentes de los
riesgos:

Fuentes de riesgos internos

Fuentes de riesgos externos.

Los riesgos externos son aquellos que tienen sus fuentes fuera de la
organizacin que patrocina el proyecto. Sin embargo, los riesgos internos
tienen sus fuentes dentro de la organizacin, incluyendo el proyecto. Los
riesgos internos pueden ser controlados por el equipo de proyecto.
Obviamente, las fuentes de los riesgos y la exposicin a prdidas potenciales
son factores dependientes del proyecto.

Pg. 52

Por su parte Manfred Grosshauser nos entrega una clasificacin ms compleja

que agrupa de mejor manera los riesgos que se presentan en la mayora de
proyectos de construccin. Su clasificacin es la siguiente:
a. Riesgos asociados con aspectos tcnicos del proyecto:

Duracin extendida en la construccin, es decir, demoras en la construccin

Nuevas tecnologas requeridas dada la complejidad de las obras

Cancelacin del soporte financiero, es decir, carencia de recursos

Uso y manipulacin de sustancias peligrosas

Colapso de las obras

Materiales y mano de obra insuficiente

Fallas mecnicas o elctricas

Movimientos en el subsuelo

Diseo y obras defectuosas

b. Riesgos asociados con los actos del hombre:

Negligencia o falta de cuidado

Fraude

Programa de trabajos defectuoso

Robo

Falta de comunicacin

Incumplimiento con las aseguradoras

Conmocin civil

Pg. 53

Huelgas

Falta de competencia y capacidad

Demoras por ineficiencia

Supervisin inadecuada

Variaciones de la documentacin del contrato

c. Riesgos asociados con el periodo de mantenimiento:

Diseo defectuoso

El producto final no es acorde a los requerimientos

Uso inadecuado

Operacin defectuosa por parte del dueo

Lesiones causadas a su personal o terceros

Finalmente, consideramos pertinente reproducir la clasificacin adoptada por

Robert E. Benson, quien nos entrega una clasificacin que discrimina de
manera adecuada los diferentes tipos de riesgos tomando en cuenta el sujeto
que debe, desde su punto de vista, asumir cada uno de los riesgos sealados.
Su clasificacin es la siguiente:
a. Riesgos del empleador:

Imposibilidad para obtener financiamiento

Incumplimiento de los financistas

Diseo defectuoso

Construccin defectuosa

Pg. 54

Demoras en la construccin causadas por causas ajenas al constructor

Sobrecostos en la realizacin de las obras

Eventos de fuerza mayor

b. Riesgos del arquitecto o interventor:

Mala interpretacin de la intencin u objetivos del dueo de las obras

Diseo defectuoso (en aquellos eventos en que este sujeto ha sido

encargado de la realizacin del diseo)

Estimacin inadecuada de los costos del proyecto

Inspeccin o supervisin negligente

Condiciones imprevistas

No pago

c. Riesgos del constructor principal:

Estimacin inadecuada de los costos del proyecto (en aquellos casos en

que el contrato no permite reajustar o revisar ese precio).

Construccin defectuosa por causas imputables a l

Incumplimiento de los subcontratistas y proveedores de bienes elegidos por

el mismo

Condiciones imprevistas

Destruccin de las obras durante el periodo de construccin

Planos y especificaciones defectuosas o insuficientes

Demoras causadas por actor o hechos ajenos a la voluntad del constructor

Pg. 55

No pago o pago tardo

Huelgas

Lesiones causadas a su persona o terceros

d. Riesgos de los subcontratistas:

Planos y especificaciones defectuosas o insuficientes

Planos y especificaciones, as como equipo y materiales entregados fuera

de trmino

Interferencia de otras partes o terceros

Imposibilidad para disponer del sitio de las obras

Falta de pago

Huelgas

e. Riesgos de los proveedores:

Especificaciones incorrectas

Falta de pago

Entrega fuera de trmino

Bienes defectuosos

3.4.3 Gestin de riesgos

El proceso de gestin de riesgos comienza cuando se identifica una
oportunidad de negocio y concluye cuando la solucin ha sido aceptada por el
cliente. El equipo de proyecto deber entregar una solucin que satisfaga las
necesidades del cliente tal y como se especificaron en el alcance del proyecto,

Pg. 56

en el tiempo acordado y cumpliendo los trminos y condiciones del contrato. Si

falla alguno de estos aspectos podra provocar un aumento del coste del
proyecto, y por lo tanto una reduccin del beneficio.
Los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y
el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Las empresas
normalmente estn en entornos de negocio con riesgo, ya que los proyectos
tienen riesgos. Al gestionar los riesgos de forma proactiva, se conseguir
mejorar el beneficio de la empresa. Otros de los beneficios que se obtienen al
llevar a cabo una buena gestin de los riesgos son:

Se reduce los costes del proyecto

Se mejora la satisfaccin del cliente

Se incrementa la capacidad y probabilidades de xito

Facilita el desarrollo del proyecto

Disminuye drsticamente las sorpresas en los proyectos

Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto

evitando problemas que podran causar prdidas inesperadas y no
planificadas

Por tanto, es un proceso iterativo y recurrente a lo largo de toda la vida del

proyecto.

Pg. 57

Cuadro 3: Grupo de procesos de Gerencia De Proyecto

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

reas de
conocimiento

Gestin de
los riesgos
del proyecto

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Planificar
gestin
riesgos

la
de

Identificar
riesgos

los

Analizar
cualitativamente
los riesgos

Analizar
cuantitativamente
los riesgos

Planificar
la
respuesta a los
riesgos

Seguimiento
y control

Cierre

Controlar los
riesgos

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

3.4.4 Actividades de Gestin de Riesgos

La gestin de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la
planificacin de la gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos,
las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un
proyecto; la mayora de estos procesos se actualizan durante el proyecto:
Desarrollar un plan de gestin de riesgos Decidir cmo planificar las
tareas relacionadas con la gestin de riesgos para un proyecto, es decir,
cmo se va a realizar dicha gestin.
Identificar riesgos Determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto y
documentar sus caractersticas.
Analizar riesgos - Realizar un anlisis cuantitativo de los riesgos y
condiciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto, medir

Pg. 58

la probabilidad y consecuencias de los riesgos y estimar sus implicaciones

sobre los objetivos del proyecto.
Planificar la respuesta de riesgos Creacin de planes de accin para
gestionar los riesgos identificados. Desarrollar procedimientos y tcnicas
para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos
del proyecto.
Controlar y monitorizar riesgos Monitorizar, revisar y actualizar el estado
de los riesgos y los planes de respuesta. Monitorizar riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos, buscar la presencia de disparadores de riesgo,
ejecutar planes de reduccin de riesgos y evaluar su efectividad a travs del
ciclo de vida del proyecto.
Cierre de la gestin de riesgos documentar lecciones aprendidas como
parte del proceso de cierre del proyecto, registrar mejoras para procesos de
gestin de riesgos, plantillas y herramientas y para otros procesos del
proyecto, plantillas y herramientas para reducir futuras exposiciones a
riesgos.
El siguiente grfico brinda una descripcin general de los procesos de Gestin
de los Riesgos del Proyecto, a saber:

Pg. 59

Cuadro 4:

Gestin De Riesgos
11.1 Plan de Gestin de riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin del Proyecto.
Acta de constitucin del proyecto.
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la
Empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Tcnicas Analticas
Juicio experto
Reuniones
.3 Salidas
Plan de Gestin de Riesgos

11.2 Identificacin de riesgos

.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de RRHH
Lnea base del alcance.
Estimacin de Costos de las actividades
Estimacin de las duraciones de las
actividades.
Registro de interesados.
Documentos del proyecto
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Revisiones de documentacin
Tcnicas de recopilacin de informacin
Anlisis de listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de expertos

11.3 Anlisis cualitativo de riesgos

.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Evaluacin de probabilidad e impacto
de los riesgos.
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos
sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Juicio de expertos.
.3 Salidas
Actualizacin a los documentos del
proyecto

.3 Salidas
Registro de riesgos

11.4 Anlisis cuantitativo de

riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin de cronograma.
Registro de riesgos
Factores ambientales de la
Empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Tcnicas de recopilacin y
representacin de datos.
Tcnicas de anlisis cuantitativo de
riesgos y de modelado.
Juicio de expertos

11.5 Plan de respuesta a riesgos

.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Registro de riesgos
.2 Herramientas y tcnicas
Estrategias para riesgos negativos o
amenazas.
Estrategias para riesgos positivos u
oportunidades.
Estrategias de respuestas de contingencia
Juicio experto
.3 Salidas
Actualizaciones al plan de gestin del
proyecto
Actualizaciones a los documentos del
proyecto

.3 Salidas
Actualizacin a los documentos del
proyecto

11.6 Control de riesgos

.1 Entradas
Plan de Gestin del proyecto.
Registro de riesgos.
Datos de desempeo del trabajo.
Informes de desempeo
.2 Herramientas y tcnicas
Revaluacin de los riesgos
Auditorias de los riesgos
Anlisis de variacin de las tendencias
Medicin del rendimiento tcnico
Anlisis de la reserva
Reuniones sobre el estado del proyecto
.3 Salidas
Informacin de desempeo del trabajo.
Solicitudes de cambio
Plan para la direccin del proyecto
actualizado
Documento de proyecto actualizado.
Activos de los procesos de la
organizacin actualizados.

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI. PMBOK 5 Edicin

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS.

Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual se define cmo
realizar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. Una
Pg. 60

planificacin cuidadosa y explcita mejora la probabilidad de xito de los otros

cinco procesos de gestin de riesgos.
Figura 7:
ENTRADAS

HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Tcnicas Analticas
Juicio experto
Reuniones

Plan de gestin del Proyecto.

Acta de constitucin del proyecto.
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

SALIDAS
Plan de Gestin de Riesgos

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas
Plan de gestin del Proyecto.
Acta de constitucin del proyecto.
Registro de Interesados.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin. Los activos de los procesos de la
organizacin que pueden influir en el proceso Planificar la Gestin de
Riesgos incluyen, entre otros:
Las categoras de riesgo
Las definiciones comunes de conceptos y trminos
Los formatos de declaracin de riesgos
Las plantillas estndar
Los roles y las responsabilidades
Los niveles de autoridad para la toma de decisiones
Las lecciones aprendidas

Pg. 61

 Los registros de los interesados, que son tambin activos crticos que
deben revisarse como componentes para establecer planes eficaces de
gestin de riesgos.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas Analticas. Las tcnicas analticas son usadas para comprender y
definir el total del contexto de la gestin de riesgos del proyecto, la cual es
una combinacin de la actitud de los interesados y la exposicin del riesgo
de la estrategia de un proyecto dado, por ejemplo un anlisis del perfil del
riesgo de los interesados puede ser utilizada para calificar y clasificar el
riesgo y tolerancia, otras tcnicas como el uso de hojas de valoracin del
riesgo estratgico se utilizan para proporcionar una evaluacin de alto nivel
de la exposicin al riesgo del proyecto. En funcin de estas evaluaciones el
equipo puede asignar los recursos apropiados y centrarse en la gestin de
las actividades del riesgo.
Juicio de expertos. El juicio de expertos es necesario para evaluar la
probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin
dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos son aquellas
personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares relativamente
recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto especfico son
expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos especficos de dicho
proyecto. La obtencin del juicio de expertos en materia de riesgos se logra
a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. Debe tenerse en
cuenta la parcialidad de los expertos en este proceso.

Pg. 62

Reuniones,

Puede

efectuarse

una

revisin

estructurada

de

la

documentacin del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los

archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra informacin. La calidad
de los planes, as como la consistencia entre dichos planes y los requisitos y
supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto.
Salidas
Plan de Gestin de Riesgos. Las entradas clave del plan de gestin de
riesgos al proceso Identificar los Riesgos son las asignaciones de roles y
responsabilidades, la provisin para las actividades de gestin de riesgos en
el presupuesto y en el cronograma, y las categoras de riesgo, que a veces
se expresan como una Estructura de Desglose del Riesgo. El plan de
gestin de riesgos describe la manera en que se estructurar y realizar la
gestin de riesgos en el proyecto. Pasa a ser un subconjunto del plan para la
direccin del proyecto.
IDENTIFICACIN LOS RIESGOS.
Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas. Entre las
personas que participan en la identificacin de riesgos se pueden incluir: el
director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de
gestin de riesgos (si est asignado), clientes, expertos en la materia externos
al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto,
interesados y expertos en gestin de riesgos.

Pg. 63

Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden

descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a
lo largo de su ciclo de vida.
Figura 8:
ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de RRHH
Lneas de base del alcance.
Estimacin de Costos de las actividades
Estimacin de las duraciones de las actividades.
Registro de interesados.
Documentos del proyecto
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Revisiones de documentacin
Tcnicas de recopilacin de informacin
Anlisis de listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de expertos

SALIDAS
Registro de riesgos

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de la calidad.
Plan de gestin de Recursos Humanos
Lneas de base del alcance.
Estimacin de Costos de las actividades.
Estimacin de las duraciones de las actividades.
Registro de interesados.
Documentos del proyecto. Los documentos del proyecto incluyen, entre
otros:
Registro de supuestos.

Pg. 64

 Los informes del desempeo del trabajo.

Informes sobre el valor ganado.
Los diagramas de red.
Las lneas base.
Otra informacin del proyecto que resulte valiosa para la identificacin
de riesgos.
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Herramientas y tcnicas
Mtodos de Identificacin de Riesgos
a.- Tcnicas de identificacin de riesgos
Tcnicas de recopilacin de informacin
Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de ideas sobre un tema. La lluvia o
tormenta de ideas, habitualmente conocida como brainstorming, es una
tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. La
meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos
del proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a
menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al
equipo. Se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el

Pg. 65

liderazgo de un facilitador. Los riesgos luego son identificados y

categorizados por tipo y sus definiciones son refinadas.
Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto,
interesados y expertos en la materia puede servir para identificar riesgos.
Las entrevistas son una de las principales fuentes de recopilacin de datos
para la identificacin de riesgos.
Revisiones

de

documentacin.

Puede

efectuarse

una

revisin

estructurada de la documentacin del proyecto, incluyendo los planes, los

supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra
informacin. La calidad de los planes, as como la consistencia entre dichos
planes y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de
riesgo en el proyecto.
Tcnicas de Organizacin de Informacin
Diagramas de afinidad. Es una forma de organizar la informacin reunida
por ejemplo en sesiones de lluvia/tormenta de ideas. El diagrama de afinidad
ayudar a agrupar elementos que estn relacionados, en este caso los
riesgos. Tras finalizar una lluvia de ideas, por ejemplo, se transfieren todos
los datos a notas (post it). Luego se renen todas estas notas en grupos
similares, y las notas que sean similares se consideran de afinidad mutua.
Una vez agrupadas y revisadas, se asigna un nombre a cada grupo de notas
por medio de discusin en grupo, de tal forma que dicho nombre transmita el
significado de las notas en muy pocas palabras. Despus de que los grupos
estn ordenados, se deben pegar las notas (Post it) en una hoja de rotafolio.
Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo.

Pg. 66

Por ltimo, el equipo deber discutir la relacin de los grupos y sus

elementos correspondientes con el problema. El uso de un diagrama de
afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la
clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El diagrama de
afinidad generalmente se relaciona con: - Lluvia de ideas - Diagramas de
rbol - Diagramas de causa - efecto
Anlisis mediante lista de control. Las listas de control para identificacin
de riesgos pueden ser desarrolladas basndose en informacin histrica y
en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos anteriores similares
y de otras fuentes de informacin. El nivel ms bajo de la RBS tambin
puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control
puede ser rpida y sencilla, es imposible elaborar una que sea exhaustiva.
Se debe tener cuidado de explorar elementos que no aparecen en la lista de
control. La lista de control debe revisarse durante el cierre del proyecto, a fin
de mejorarla para su uso en futuros proyectos.
b.- Buenas Prcticas
Algunas buenas prcticas recomendables a la hora de identificar riesgos son: Examinar cada elemento de la estructura de desglose del trabajo (WBS) Bsqueda de datos en el histrico de proyectos similares para desarrollar un
listado de riesgos potenciales, con la ayuda de lecciones aprendidas - Revisar
esfuerzo

de gestin de

riesgos de proyectos similares

- Examinar

documentacin o base de datos de las lecciones aprendidas - Entrevista a

expertos en la materia - Entrevista a involucrados en el negocio clientes,
subcontratista, proveedor, terceras partes - Examinar fuentes especficas de

Pg. 67

riesgos del proyecto en documentos relacionados con: o Definicin de alcance

o Especificacin de requisitos

o Especificacin de diseo

relacionados con solicitud de propuestas

o Documentos

o SOW (Statement of Work) o

Acuerdos del contrato - Analizar reas de incertidumbre - Analizar razones por

las que se han tomado las decisiones
c.- Juicio de expertos. Los expertos con experiencia apropiada, adquirida en
proyectos o reas de negocio similares, pueden identificar los riesgos
directamente. El director del proyecto debe identificar a dichos expertos e
invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto, y a sugerir los posibles
riesgos basndose en sus experiencias previas y en sus reas de
especializacin. Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en este
proceso
Salidas
Registro de riesgos Las salidas principales del proceso Identificar los
Riesgos son las entradas iniciales al registro de riesgos. El registro de
riesgos contiene al final los resultados de los dems procesos de gestin de
riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento
en el nivel y tipo de informacin contenida en el registro de riesgos conforme
transcurre el tiempo. La preparacin del registro de riesgos comienza en el
proceso Identificar los Riesgos con la siguiente informacin, y luego queda a
disposicin para otros procesos de direccin de proyectos y de Gestin de
los Riesgos del Proyecto.

Pg. 68

ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

El proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los
riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan,
as como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al
riesgo por parte de la organizacin asociados con las restricciones del proyecto
en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rpido y econmico de
establecer prioridades para la planificacin de la respuesta a los riesgos y
sienta las bases para realizar el anlisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.
Figura 9:
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.

Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos.

Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Juicio de experto.

SALIDAS
Actualizacin a los documentos del proyecto

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Herramientas y tcnicas

Pg. 69

OS MODERADO

O BAJO

probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada

riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos investiga el
efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal como el
cronograma, el costo, la calidad o el desempeo, incluidos tanto los efectos
negativos en el caso de las amenazas, como positivos, en el caso de las
oportunidades.
Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican por orden de
prioridad de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto
sobre los objetivos del proyecto. El mtodo tpico para priorizar los riesgos
consiste en utilizar una tabla de bsqueda o una Matriz de Probabilidad e
Impacto. La organizacin establece normalmente las combinaciones
especficas de probabilidad e impacto que llevan a calificar un riesgo de
importancia alta, moderada o baja, junto con la correspondiente
importancia para la planificacin de la respuesta a los riesgos.
Figura 10: Matriz de Probabilidad e Impacto y nivel de riesgo (PMBOK)

PROBABILIDAD

MATRIZ DE RIESGO

PROBABILIDAD

O ALTO

Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. La evaluacin de la

CC
MP
P
RP
MI

0.9
0.7
0.5
0.3
0.1

0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0.05
MB

0.09 0.18 0.36

0.07 0.14 0.28
0.05 0.10 0.20
0.03 0.06 0.12
0.01 0.02 0.04
0.1
0.2
0.4
B
M
A
IMPACTO

0.72
0.56
0.40
0.24
0.08
0.8
MA

PROBABILIDAD
Muy improbable
Relativamente probable
Probable
Muy probable
Casi certez

CODIGO
MI
RP
P
MP
CC

NIVEL DE RIESGO ALTO

NIVEL DE RIESGOS MODERAD

NIVEL DE RIESGO BAJO

IMPACTO
Muy bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy Alto

CODIGO
MB
B
M
A
MA

Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. Para ser creble, un

anlisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin parcialidades. El
anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar

Pg. 70

el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestin. Implica

examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,
fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo. Si la calidad
de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos de mayor
calidad.
Categorizacin de riesgos. Los riesgos del proyecto pueden categorizarse
por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS), por rea del proyecto
afectada (p.ej., utilizando la EDT) u otra categora til (p.ej., fase del
proyecto) para determinar qu reas del proyecto estn ms expuestas a los
efectos de la incertidumbre. La agrupacin de los riesgos en funcin de sus
causas comunes puede llevar al desarrollo de respuestas efectivas a los
riesgos.
Evaluacin de la urgencia del riesgo. Los riesgos que requieren
respuestas a corto plazo pueden ser considerados de atencin ms urgente.
Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar una respuesta
a los riesgos, los sntomas y las seales de advertencia, y la calificacin del
riesgo. En algunos anlisis cualitativos, la evaluacin de la urgencia de un
riesgo puede estar asociada con la calificacin del riesgo, la cual se
determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto para obtener una
calificacin final de la severidad del riesgo.
Juicio de experto. El juicio de expertos es necesario para evaluar la
probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin
dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos son aquellas
personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares relativamente
recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto especfico son
Pg. 71

expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos especficos de dicho

proyecto. La obtencin del juicio de expertos en materia de riesgos se logra
a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. Debe tenerse en
cuenta la parcialidad de los expertos en este proceso.
Salidas
Actualizacin a los documentos del proyecto.
Actualizaciones al Registro de Riesgos: El registro de riesgos se inicia
durante el proceso Identificar los Riesgos. El registro de riesgos se actualiza
con la informacin procedente del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos y luego se aade a los documentos del proyecto. Las
actualizaciones al registro de riesgos provenientes del proceso Realizar el
Anlisis Cualitativo de Riesgos incluyen:
Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto:
La matriz de probabilidad e impacto puede utilizarse para clasificar los
riesgos segn su importancia individual. La utilizacin de combinaciones de
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto sobre los objetivos
en caso de que suceda otorgar a los riesgos un orden de prioridad y los
clasificar en grupos segn sean de riesgo alto, de riesgo moderado o de
riesgo bajo. Los riesgos pueden enumerarse por prioridades en forma
separada para el cronograma, el costo y el desempeo, puesto que las
organizaciones pueden acordar mayor importancia a un objetivo o a otro.
Luego, el director del proyecto puede utilizar la lista de prioridades de
riesgos para centrar su atencin en aquellos elementos de gran importancia
(riesgo alto) para los principales objetivos, cuya respuesta puede llevar a

Pg. 72

obtener mejores resultados para el proyecto. Se debe incluir una descripcin

de los fundamentos para la evaluacin de la probabilidad y del impacto de
los riesgos considerados importantes para el proyecto.
Riesgos agrupados por categoras: La categorizacin de riesgos puede
revelar causas comunes de riesgos o reas del proyecto que requieren
atencin especial. Descubrir las concentraciones de riesgos puede mejorar
la efectividad de las respuestas a los riesgos.
Causas de riesgo o reas del proyecto que requieren particular atencin:
Descubrir las concentraciones de riesgos puede mejorar la efectividad de las
respuestas a los riesgos.
Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo: Los riesgos que
requieren una respuesta urgente y aqullos que pueden ser tratados
posteriormente pueden incluirse en grupos diferentes.
Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta adicionales: Algunos
riesgos pueden justificar un mayor anlisis, incluido el anlisis cuantitativo de
riesgos, as como una accin de respuesta.
Listas de supervisin para riesgos de baja prioridad: Los riesgos que no se
han evaluado como importantes en el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo
de Riesgos pueden incluirse en una lista de supervisin para un monitoreo
continuo.
Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de riesgos: Conforme se
repite el anlisis, puede hacerse evidente una tendencia para determinados
riesgos, que puede hacer ms o menos urgente o importante la respuesta a
los riesgos o un anlisis ms profundo.

Pg. 73

ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en
analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el Anlisis Cualitativo de
Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto.
Figura 11:
TECNICAS Y HERRAMIENTAS

SALIDAS

Tcnicas de recopilacin y representacin

de datos.
Tcnicas de anlisis cuantitativo de
riesgos y de modelado.
Juicio de expertos

Actualizacin a los documentos del

proyecto

ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.
Plan de gestin de cronograma.
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin de cronograma.
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de recopilacin y representacin de datos.

Pg. 74

 Entrevistas: Las tcnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en

datos histricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos
sobre los objetivos del proyecto. La informacin necesaria depende del tipo
de distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar. Por ejemplo, para
algunas distribuciones comnmente usadas, la informacin se podra
recopilar agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y
ms probables. Tambin se encuentra informacin adicional sobre las
estimaciones por tres valores en el proceso Estimar la Duracin de las
Actividades y en el proceso Estimar los Costos. La documentacin de la
lgica de los rangos de riesgo y de los supuestos que subyacen a stos es
un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede
suministrar informacin sobre la fiabilidad y la credibilidad del anlisis.
Distribuciones

de

probabilidad:

Las

distribuciones

continas

de

probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y la simulacin

representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las
actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto.
Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para representar eventos
inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un
rbol de decisiones. El Grfico 2.1 muestra dos ejemplos de distribuciones
continuas ampliamente usadas. Estas distribuciones describen formas que
son compatibles con los datos que se compilan habitualmente durante el
anlisis cuantitativo de riesgos. Las distribuciones uniformes pueden
emplearse nicamente cuando no hay un valor obvio que sea ms probable
que cualquier otro entre los lmites alto y bajo especificados, como en la
etapa inicial de la concepcin de un diseo.

Pg. 75

Figura 12:

Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado. Las tcnicas

comnmente usadas abarcan tanto los anlisis orientados a eventos como a
los orientados a proyectos, e incluyen:
Anlisis de sensibilidad: El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar qu
riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este mtodo
evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto
afecta el objetivo que est siendo examinado, cuando todos los dems
elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base. Una
representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama con forma
de tornado, que es til para comparar la importancia y el impacto relativos de
las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con respecto a las
que son ms estables.
Anlisis del valor monetario esperado (EVM): El anlisis del valor
monetario esperado (EMV) es un concepto estadstico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o
no (es decir, anlisis bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las
oportunidades se expresar por lo general con valores positivos, mientras

Pg. 76

que el de los riesgos ser negativo. El valor monetario esperado requiere

una suposicin de neutralidad del riesgo, que no se trate ni de una aversin
al riesgo ni de una atraccin por ste. El valor monetario esperado para un
proyecto se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su
probabilidad de ocurrencia, y sumando luego los resultados. Este tipo de
anlisis se utiliza comnmente en el anlisis mediante rbol de decisiones.
Figura 13: rbol de decisiones

Modelado y simulacin: Una simulacin de proyecto utiliza un modelo que

traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su
impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones iterativas
se realizan habitualmente utilizando la tcnica Monte Carlo. En una
simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante
iteracin) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o
duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteracin a
partir de las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de
las iteraciones, se calcula una distribucin de probabilidad (p.ej., el costo
total o la fecha de conclusin). Para un anlisis de riesgos de costos, una
Pg. 77

simulacin emplea estimaciones de costos. Para un anlisis de los riesgos

relativos al cronograma, se emplean el diagrama de red del cronograma y
las estimaciones de la duracin. El Grfico siguiente muestra la salida de
una simulacin de riesgos relativos a los costos e ilustra la probabilidad
respectiva de alcanzar una meta especfica en materia de costos. Pueden
desarrollarse curvas similares para los resultados del cronograma.
Figura 14:

Juicio de expertos: El juicio de expertos (que idealmente recurre a expertos

con experiencia relevante y reciente) se requiere para identificar los
impactos potenciales sobre el costo y el cronograma, para evaluar la
probabilidad y definir las entradas (tales como las distribuciones de
probabilidad) a las herramientas.
El juicio de expertos tambin participa en la interpretacin de los datos. Los
expertos deben ser capaces de identificar las debilidades de las
herramientas, as como sus fortalezas relativas. Los expertos pueden
determinar cundo una determinada herramienta puede o no ser la ms
Pg. 78

apropiada, teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la

organizacin.
Salida
Actualizacin de documentos del proyecto
Actualizaciones al Registro de Riesgos: El registro de riesgos se actualiza
para incluir un informe cuantitativo de riesgos que detalla los enfoques
cuantitativos, las salidas y las recomendaciones. Incluye:
Anlisis probabilstico del proyecto: Se realizan estimaciones de los
resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto, enumerando
las fechas de conclusin y los costos posibles con sus niveles de confianza
asociados. Esta salida, a menudo expresada como una distribucin
acumulativa, puede utilizarse con las tolerancias al riesgo por parte de los
interesados para permitir la cuantificacin de las reservas para contingencias
de costo y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para
reducir el riesgo de desviacin de los objetivos del proyecto establecidos a
un nivel aceptable para la organizacin.
Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo: Con los
riesgos que afronta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de alcanzar
los objetivos del proyecto de acuerdo con el plan actual utilizando los
resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
Lista priorizada de riesgos cuantificados: Esta lista de riesgos incluye los
riesgos que representan la mayor amenaza o presentan la mayor
oportunidad para el proyecto. Se incluyen los riesgos que pueden tener el
mayor efecto en las contingencias de costos y aqullos que tienen ms

Pg. 79

probabilidad de influir en la ruta crtica. En algunos casos, estos riesgos

pueden identificarse por medio de un diagrama con forma de tornado, que se
genera por medio de los anlisis de simulacin.
Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos:
Conforme se repite el anlisis, puede hacerse evidente una tendencia que
lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los riesgos. La informacin
histrica de la organizacin relativa al cronograma, al costo, a la calidad y al
desempeo del proyecto debe reflejar los nuevos elementos de comprensin
adquiridos a travs del proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Dicho historial puede adoptar la forma de un informe de anlisis cuantitativo
de riesgos. Este informe puede presentarse en forma separada o integrada
al registro de riesgos.
PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS.
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a
los objetivos del proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el
Anlisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
(en el caso de que ste se aplique). Incluye la identificacin y asignacin de
una persona (el propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la
responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del
riesgo, ser rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas dentro del
contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben
estar a cargo de una persona responsable. Tambin deben ser oportunas. A

Pg. 80

menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias

opciones.
Figura 15:
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

ENTRADAS
Plan de gestin de riesgos.
Registro de riesgos

Estrategias para riesgos negativos o amenazas.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
Estrategias de respuestas de contingencia
Juicio experto

SALIDAS
Actualizaciones al plan de gestin del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Registro de riesgos
Herramientas y tcnicas
Estrategias para riesgos negativos o amenazas. Las tres estrategias
siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden
tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir.
La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o
amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias,
descritas a continuacin, consisten en evitar, transferir, mitigar o aceptar.
Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del
proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. El director del
proyecto tambin puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de
los riesgos o cambiar el objetivo que se encuentra amenazado.
Ejemplos de lo anterior son la ampliacin del cronograma, el cambio de
estrategia o la reduccin del alcance. La estrategia de evasin ms
drstica consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos

Pg. 81

que surgen en etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados

aclarando los requisitos, obteniendo informacin, mejorando la
comunicacin o adquiriendo experiencia.
Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o
parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de
la respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una
tercera persona la responsabilidad de su gestin; no lo elimina. La
transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms efectiva
cuando se trata de la exposicin a riesgos financieros. Transferir el
riesgo casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte
que asume el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser
bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas
de cumplimiento, fianzas, certificados de garanta, etc. Pueden
emplearse contratos para transferir a un tercero la responsabilidad de
riesgos especficos. Por ejemplo, cuando un comprador dispone de
capacidades que el vendedor no posee, puede ser prudente transferir
contractualmente al comprador parte del trabajo junto con sus riesgos
correspondientes. En muchos casos, el uso de un contrato de margen
sobre el costo puede transferir el costo del riesgo al comprador,
mientras que un contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al
vendedor.
Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la
probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones
tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o
su impacto sobre el proyecto, a menudo es ms efectivo que tratar de

Pg. 82

reparar el dao despus de ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones

tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos complejos,
efectuar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable. Por
ejemplo, la mitigacin puede requerir la creacin de un prototipo para
reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o
producto a uno de tamao real. Cuando no es posible reducir la
probabilidad, una respuesta de mitigacin puede abordar el impacto del
riesgo, dirigindose a los vnculos que determinan su severidad. Por
ejemplo, disear redundancia en un sistema puede permitir reducir el
impacto causado por un fallo del componente original.
Aceptar: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible
eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que
el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la direccin
del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede
ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere ninguna accin,
excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del proyecto
aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptacin
activa

ms comn consiste en establecer una

reserva

para

contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o

recursos necesarios para abordar los riesgos.
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos
potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta
estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o
Pg. 83

amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias,

descritas a continuacin, son explotar, compartir, mejorar o aceptar.
Explotar: Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con
impactos positivos, cuando la organizacin desea asegurarse de que la
oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la
incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando
que la oportunidad definitivamente se concrete. Algunos ejemplos de
explotacin directa de las respuestas incluyen la asignacin al proyecto
de recursos ms talentosos de la organizacin para reducir el tiempo
hasta la conclusin o para ofrecer un costo menor que el planificado
originalmente.
Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de
la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para
capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de
acciones para compartir incluyen la formacin de asociaciones de
riesgo conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o
uniones temporales de empresas, que pueden establecerse con el
propsito expreso de tomar ventaja de la oportunidad, de modo que
todas las partes se beneficien a partir de sus acciones.
Mejorar: Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los
impactos

positivos

de

una

oportunidad.

La

identificacin

maximizacin de las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de

impacto positivo pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia.
Algunos ejemplos de mejorar las oportunidades incluyen la adicin de
ms recursos a una actividad para terminar ms pronto.
Pg. 84

 Aceptar: Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de

tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera
activa.
Estrategias de respuestas de contingencia: Algunas estrategias estn
diseadas para ser usadas nicamente si se presentan determinados
eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del proyecto
elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar bajo determinadas
condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes seales de
advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan la respuesta
para contingencias, tales como no cumplir con hitos intermedios u obtener
una prioridad ms alta con un proveedor, deben definirse y rastrearse.
Juicio experto El juicio de expertos constituye una entrada procedente de
partes con slidos conocimientos, que atae a las acciones que deben
tomarse en el caso de un riesgo especfico y definido. La experiencia puede
ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una formacin
especializada, conocimientos, habilidad, experiencia o capacitacin en la
elaboracin de respuestas a los riesgos.
Salidas
Actualizaciones al plan de gestin del proyecto
Plan de gestin del cronograma: El plan de gestin del cronograma se
actualiza para reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados
por las respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la
tolerancia o al comportamiento en relacin con la carga y nivelacin de
recursos, as como actualizaciones al cronograma mismo.

Pg. 85

 Plan de gestin de costos: El plan de gestin de costos se actualiza para

reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las
respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la
tolerancia o al comportamiento en relacin con la contabilidad de los costos,
el seguimiento y los informes, as como actualizaciones al presupuesto y a la
utilizacin de las reservas para contingencias.
Plan de gestin de calidad. El plan de gestin de calidad se actualiza para
reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las
respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la
tolerancia o al comportamiento en relacin con los requisitos, el
aseguramiento o el control de calidad, as como actualizaciones a la
documentacin de requisitos.
Plan de gestin de las adquisiciones: El plan de gestin de las
adquisiciones puede actualizarse para reflejar cambios a nivel de la
estrategia, tales como modificaciones en cuanto a la decisin de hacer o
comprar, o en el o los tipos de contrato, motivadas por las respuestas a los
riesgos.
Plan de gestin de RRHH: El plan para la direccin de personal, que forma
parte del plan de gestin de los recursos humanos, se actualiza para reflejar
los cambios en la estructura organizacional del proyecto y en las
aplicaciones de recursos, motivadas por las respuestas a los riesgos. Esto
puede incluir cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en
relacin con la asignacin del personal, as como actualizaciones a la carga
de recursos.

Pg. 86

 Estructura de desglose del trabajo: Como consecuencia de nuevo trabajo

(o del trabajo omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la EDT
puede actualizarse para reflejar estos cambios.
Lnea base del cronograma: Como consecuencia de nuevo trabajo (o del
trabajo omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la lnea base del
cronograma puede actualizarse para reflejar estos cambios.
Lnea base del desempeo de costos: Como consecuencia de nuevo
trabajo (o del trabajo omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la
lnea base del desempeo de costos puede actualizarse para reflejar estos
cambios.
Actualizaciones a los documentos del proyecto Entre los documentos del
proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:
Actualizaciones al registro de supuestos: Conforme se dispone de nueva
informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los
supuestos cambiarn en consecuencia. El registro de supuestos debe
revisarse para adaptarlo en funcin de esta nueva informacin. Los
supuestos pueden incorporarse en el enunciado del alcance o en un registro
de supuestos separado.
Actualizaciones a la documentacin tcnica: Conforme se dispone de
nueva informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los
riesgos, los mtodos tcnicos y los entregables fsicos pueden cambiar. La
documentacin de apoyo debe revisarse para adaptarla en funcin de esta
nueva informacin.
Es tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios:

Pg. 87

 Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que todas las
estrategias de respuesta se han implementado.
Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en
prctica una respuesta a un riesgo.
MONITOREO Y CONTROL DE LOS RIESGOS.
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la
efectividad del proceso contra los riesgos a travs del proyecto. Las respuestas
a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la direccin del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del
proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos,
riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica tcnicas, tales como el
anlisis de variacin y de tendencias, que requieren el uso de informacin del
desempeo generada durante la ejecucin del proyecto.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la seleccin de
estrategias alternativas, la ejecucin de un plan de contingencia o de reserva,
la implementacin de acciones correctivas y la modificacin del plan para la
direccin del proyecto. Monitorear y Controlar los Riesgos tambin incluye una
actualizacin a los activos de los procesos de la organizacin, incluidas las
bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de
gestin de riesgos para beneficio de proyectos futuros.

Pg. 88

Figura 16:
ENTRADAS

Plan de direccin del proyecto.

Registro de riesgos.
Datos de desempeo del trabajo.
Informes de desempeo

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Revaluacin de los riesgos

Auditorias de los riesgos
Anlisis de variacin de las tendencias
Medicin del rendimiento tcnico
Anlisis de la reserva
Reuniones sobre el estado del proyecto

SALIDAS

Informacin de desempeo del trabajo.

Solicitudes de cambio
Plan para la direccin del proyecto actualizado
Documento de proyecto actualizado.
Activos de los procesos de la organizacin actualizados

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas
Plan de Gestin del proyecto. El plan para la Gestin del proyecto,
contiene el plan de gestin de riesgos, que incluye la tolerancia a los riesgos,
los protocolos y asignaciones de personas (incluidos los propietarios de los
riesgos), el tiempo y otros recursos para la gestin de los riesgos del
proyecto.
Registro de riesgos. El registro de riesgos tiene entradas clave que
incluyen los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las
respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de implementacin
especficas, los sntomas y las seales de advertencia de riesgos, los
riesgos residuales y secundarios, una lista de supervisin de los riesgos de
baja prioridad y las reservas para contingencias de tiempo y costo.
Datos de desempeo del trabajo. La informacin sobre el desempeo del
trabajo relativa a los diferentes resultados de desempeo incluye, entre
otras:
El estado de los entregables.
El avance del cronograma.
Los costos incurridos.

Pg. 89

 Informes de desempeo. Los informes de desempeo, toman datos de las

mediciones del desempeo y los analizan para brindar informacin sobre el
desempeo del trabajo del proyecto, incluyendo el anlisis de variacin, los
datos sobre el valor ganado y los datos para proyecciones.
Herramientas y tcnicas
Revaluacin de los riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos a
menudo trae como resultado la identificacin de nuevos riesgos, la
reevaluacin de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. Deben
programarse peridicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. La
cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer
dependern de la manera en que el proyecto avanza con relacin a sus
objetivos.
Auditoras de los riesgos Las Auditoras de los riesgos examinan y
documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus
causas, as como la efectividad del proceso de gestin de riesgos. El director
del proyecto es el responsable de asegurar que las auditoras de riesgos se
realicen con una frecuencia apropiada, segn se defini en el plan de
gestin de riesgos. Las auditoras de riesgos pueden incluirse durante
reuniones de rutina de revisin del proyecto, o bien, pueden celebrarse
reuniones de auditora especficas para este fin. El formato de la auditora y
sus objetivos deben definirse claramente antes de efectuar la auditora.
Anlisis de Variacin y de Tendencias: Muchos procesos de control
utilizan el anlisis de variacin para comparar los resultados planificados con
los resultados reales. Con el propsito de monitorear y controlar los eventos

Pg. 90

de riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto

utilizando la informacin relativa al desempeo. El anlisis del valor ganado,
as como otros mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del
proyecto pueden utilizarse para monitorear el desempeo global del
proyecto. Los resultados de estos anlisis pueden pronosticar la desviacin
potencial del proyecto a su conclusin con respecto a las metas de costo y
cronograma. La desviacin del plan de lnea base pueden indicar el impacto
potencial de amenazas u oportunidades.
Medicin del Desempeo Tcnico: La medicin del desempeo tcnico
compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con el
cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del proyecto.
Requiere la definicin de medidas objetivas cuantificables del desempeo
tcnico que puedan usarse para comparar los resultados reales con los
planificados. Tales mediciones del desempeo tcnico pueden incluir pesos,
tiempos de transaccin, nmero de piezas defectuosas entregadas,
capacidad de almacenamiento, etc. Una desviacin, como ofrecer una mayor
o menor funcionalidad con respecto a la planificada en un hito, puede ayudar
a predecir el grado de xito que se lograr en cumplir con el alcance del
proyecto y tambin puede mostrar el grado de riesgo tcnico que enfrenta el
proyecto.
Anlisis de Reserva: A lo largo de la ejecucin del proyecto, pueden
presentarse algunos riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las
reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El anlisis
de reserva compara la cantidad de reservas para contingencias restantes

Pg. 91

con la cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con

objeto de determinar si la reserva restante es suficiente.
Reuniones sobre el Estado del Proyecto: La gestin de los riesgos del
proyecto debe ser un punto del orden del da en las reuniones peridicas
sobre el estado del proyecto. El tiempo requerido para tratar este asunto
variar dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su
prioridad y dificultad de respuesta. La gestin de riesgos se vuelve ms
sencilla conforme se practica ms a menudo. Los debates frecuentes sobre
los riesgos aumentan las posibilidades de que las personas identifiquen los
riesgos y las oportunidades.
Salidas
Informacin de desempeo del trabajo.
Solicitudes de cambio La implementacin de planes de contingencia o
soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio. Las
solicitudes de cambio se preparan y envan al proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones
tanto correctivas como preventivas recomendadas.
Acciones

correctivas

recomendadas:

Las

acciones

correctivas

recomendadas incluyen los planes de contingencia y los planes para

soluciones alternativas. Estos ltimos son respuestas que no se planificaron
inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos emergentes no
identificados previamente o aceptados de manera pasiva.

Pg. 92

 Acciones

preventivas

recomendadas:

Las

acciones

preventivas

recomendadas se utilizan para asegurar la conformidad del proyecto con el

plan para la direccin del proyecto.
Plan para la direccin del proyecto actualizado Si las solicitudes de
cambio aprobadas tienen efecto sobre los procesos de gestin de riesgos,
los documentos relativos a los componentes del plan para la direccin del
proyecto se revisan y emiten nuevamente para reflejar los cambios
aprobados. Los elementos del plan para la direccin del proyecto que
pueden actualizarse son los mismos que los del proceso Planificar la
Respuesta a los Riesgos.
Documento de proyecto actualizado. Los documentos del proyecto que
pueden actualizarse como resultado del proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos son los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos.
Activos de los procesos de la organizacin actualizados Los seis
procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto producen informacin que
puede utilizarse para proyectos futuros y debe reflejarse en los activos de los
procesos de la organizacin. Entre los activos de los procesos de la
organizacin que pueden actualizarse, se incluyen:
Plantillas correspondientes al plan de gestin de riesgos, incluidos la matriz
de probabilidad e impacto y el registro de riesgos La estructura de desglose
de riesgos.
La estructura de desglose de riesgos. las lecciones aprendidas
procedentes de las actividades de gestin de los riesgos del proyecto.

Pg. 93

 Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre
del proyecto. Se incluyen las versiones finales del registro de riesgos y de
las plantillas del plan de gestin de riesgos, las listas de control y la
estructura de desglose de riesgos.

Pg. 94

4. DIAGNOSTICO DE PROYECTOS TIPO DE DEFENSAS RIBEREAS EN

LA REGIN DE CUSCO
Para poder efectuar un Diagnostico es necesario saber la cantidad de
proyectos similares que se formularon en la Regin Cusco en el periodo 2010
2013, para ello recurrimos a la fuente oficial del Estado que es el SEACE.
El diagnostico se realizara tomando en consideracin las observaciones
efectuadas a cada proyecto en el desarrollo del estudio, para con ellas
determinar los principales problemas y/o debilidades presentados.

4.1

Determinacin del Universo para el Anlisis Estadstico

Para determinar la poblacin representativa de la investigacin primeramente

se evalu el nmero de proyectos que se licitaron entre los aos 2010 2013
(se inicia en el ao 2010 por que en febrero del 2010 se presentaron lluvias
extraordinarias que generaron una demanda de proyectos de defensas
ribereas).
Esta

informacin fue

recabada

del SEACE

(Sistema Electrnico de

Adquisiciones y Contrataciones del Estado) que es el lugar donde se licitan

todos los servicios de consultora en proyectos de defensas ribereas, el
resultado fue que entre los aos mencionados se licitaron 76 proyectos valor
que vendra a representar la poblacin o universo del anlisis estadstico. En el
siguiente cuadro se detalla las caractersticas principales de estos estudios:

Pg. 95

PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS LICITADAS EN LA REGION DEL

CUSCO DESDE EL AO 2010 AL AO 2013

Cuadro 5: Proyectos de defensas ribereas licitadas en la regin del Cusco (2010 al 2013)

AO

PERFILES FACTIBILIDADES

EXPEDIENTES
TECNICOS

TOTAL

2010

2011

2012

21

11

32

2013

30

35

TOTAL

55

21

76

Fuente: Elaboracin propia en base a Informacin del OSCE

4.2

Muestra representativa

Para poder determinar el tamao de la muestra es necesario definir los

siguientes conceptos:

Muestra: Se llama muestra a una parte de la poblacin a estudiar que sirve

para representarla (n)

Poblacin: Una poblacin se precisa como un conjunto finito o infinito de

personas u objetos que representan caractersticas comunes (N)

Porcentaje de confianza: Es el porcentaje de seguridad que existe para

generalizar los resultados obtenidos.

Porcentaje de Error: Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una

hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera o la inversa: rechazar la
2

hiptesis verdadera por considerarla falsa ( Z )

Porcentaje de error: Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una

hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera o la inversa: rechazar la
hiptesis verdadera por considerarla falsa (d)

Pg. 96

Variabilidad: Es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se

rechaz la hiptesis que se requiere investigar en alguna investigacin
anterior o en un ensayo previo a la investigacin actual (p y q)
Luego de ello de acuerdo a la estadstica para determinar el tamao de la
muestra es necesario proceder de acuerdo a una muestra finita.

4.3

Clculo del Tamao de la Muestra

Para el presente caso se tiene que la poblacin es finita por lo tanto se sigue el
procedimiento para tal fin que se resume en la aplicacin de la formula
siguiente:

N Z2 p q
d 2 * N 1 Z2 * p * q

Donde:

N: Total de la poblacin

Z2 = 1.962 errores tpicos (si el nivel de confianza es del 95% y = 0.05, se

toma en relacin al 95% de confianza equivale a 1,962 (como ms usual) o
en relacin al 99% de confianza equivale a 2,58, valor que queda a criterio
del investigador.

p = proporcin esperada (en este caso 5% =0.05) Valor usual

variabilidad positiva

q = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95) Nivel de satisfaccin variabilidad

negativa

Pg. 97

d = Lmite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se

tiene su valor, suele utilizarse un valor que vara entre el 1% (0,01) y 9%
(0,09), valor que queda a criterio del encuestador. (en este caso asumimos
un 6% - caso promedio)

Luego de aplicar la formula mostrada el resultado nos muestra que es

necesario contar con 31 proyectos que seran representativas de la poblacin.

4.4

N Z2 p q
d 2 * N 1 Z2 * p * q

76 1.96 * 0.05 0.95

30.64 31
0.06 * 76 1 1.96 * 0.05 * 0.95
2

Documentos Identificados

La relacin de los proyectos (documentos de observaciones) que se lograron

obtener para su anlisis, provienen directamente de los registros propios de
LAG YACUCONSUL (15 proyectos que representan 23 documentos), de los
registros de personas naturales y empresas que ofertan servicios de
Consultora en proyectos similares, registros internos que mantienen diferentes
instituciones que trabajan proyectos similares como El Gobierno Regional del
Cusco, Proyecto Especial Sierra Centro Sur y Municipalidades de la Regin del
Cusco, de ellos especialmente el Municipio de Echarati que fue la que
demando mayor nmero de proyectos de este tipo en la Regin en los ltimos
4 aos (16 proyectos que representan 17 documentos).

Pg. 98

Cuadro 6: Documentos de Observaciones por tipos de proyectos de acuerdo al nivel de Estudio

Tipo
Perfiles
Factibilidad
Exp. Tecnico
Total

Cantidad
20
2
18
40

Cuadro 7: Relacin de Proyectos y documentos identificados para el Anlisis

Item
1

Descripcin
COSAPI

Exp. Tecnico Chaullay

Perfil Chaupimayo
Perfil Ivochote
Perfil Shimaa
Perfil Kiteni
Perfil Miaria
Perfil Monte Carmelo
Perfi Nuevo Mundo
Municipalidad
2 - 16
Perfil Puente Echarati
Distrital de Echarati
Perfil Palma Real
Expediente Chaupimayo
Expediente Palma Real
Expediente Ivochote
Perfil Kiteni Obs 1
Perfil Kiteni Obs 2
Expediente Shimaa
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 01
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 02
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 03
17 - 22
EGEMSA
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 04
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 05
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 06
Perfil Hatun Isla - Mollebamba
Perfil Tinta
Perfil Cconchomayo
23 - 29Gobierno Regional del CuscoPerfil Huaccoto San Jeronimo
Perfil Sacllo
Factibilidad Huatanay
Expediente Tecnico Huaro
Municipalidad Provincial Factibilidad La Balsa 30
de la Convencin
Encuentro ro Chuyapi
Municipalidad Distrital Expediente Platanal Derrumbe 1
31 - 32
de Maranura
Expediente Platanal Derrumbe 2
Expediente Tec. Huchuy Qosqo
Expediente Tec. Accosca Calca
33 - 36
PESCS
Expediente Tecnico Lucre
Perfil Pitumarca 1
Perfil Yanatile 1
Municipalidad Distrital
37 - 39
Expediente Tecnico Yanatile 1
de Quellouno
Expediente Tecnico Yanatile 2
40 Municipalidad Prov. CanchisPerfil Pitumarca 2

Pg. 99

Una vez identificados los documentos se evaluaron los tipos de observaciones

efectuados a los proyectos divididos en las partes que representan el contenido
bsico de un estudio. Los resultados se pueden apreciar en el siguiente cuadro,
segn el cual y de acuerdo al diagrama de Pareto efectuado se concluye que
las observaciones estn principalmente orientadas a los costos y presupuestos
con 445 observaciones (31%), seguido de los estudios bsicos con 270
observaciones (19%), identificacin y resumen con 194 observaciones(13%) y
planos con 172 observaciones (12%). Ver cuadro Nro. 9 y figura 17.
Cuadro 8: Numero de observaciones por tipo de contenido

Contenido del Estudio

Costos y presupuestos
Estudios Bsicos
Identificacin y Resumen Ejecutivo
Planos
Aspectos Generales y Mem. Descriptiva
Formulacin y Evaluacin
Permisologa
Otros
Memoria de Clculo
Anexos
Especificaciones Tecnicas
Total

Num. de Obs.
445
270
194
172
100
86
79
37
26
20
12
1441

%
% Acumulado
31%
31%
19%
50%
13%
63%
12%
75%
7%
82%
6%
88%
5%
93%
3%
96%
2%
98%
1%
99%
1%
100%

Figura 17: Diagrama de Pareto

Pg. 100

As mismo, a continuacin podemos apreciar el detalle de las principales observaciones efectuadas de

acuerdo al contenido mostrado anteriormente:
Cuadro 9: Detalle de las Observaciones con mayor incidencia
DETALLE DE LAS OBSERVACIONES CON MAYOR INCIDENCIA
Contenido
Descripcion
La numeracion y unidades entre los metrados, Costos unitarios y esp. Tecnicas
deben coincidir
Tomar en cuenta la modalidad de Ejecucin del Proyecto para realizar el presupuesto
Realizar el Calculo analitico de Gastos Generales, Supervisin y Liquidacion
Revisar los redimientos de las Partidas, costos de mano de obra, equipo y maquinaria
Costos y
Adjuntar cotizaciones de materiales y equipo incidente
Presupuestos Explicar con mayor detalle la partida canteras y accesos
Mayor definicin en la partida de Movilizacion y Desmovilizacin
Incluir programacion de obras, adquisicion de materiales, ruta critica
Mayor detalle en el sustento de los metrados, inlcuir formula polinomica
Verificacin del calculo de los metrados, debido a la existencia de metrados mal
formulados
Mayor detalle con el Estudio Hidrologico e Hidraulico
Informes tecnicos de los Estudios de Impacto Ambiental
Estudios Basicos Mayor detalle con el Estudio Geologico
Mayor detalle con la Topografia en Campo
Mayor detalle con el Estudio Geotecnico
Mayor detalle del Arbol de Causa y Efectos del Proyecto
Definir el tipo de modalidad de Ejecucion del Proyecto
Identificacion y
Detallar los niveles de Inundacin y la generacion de caudales maximos
Resumen
Mejorar el analisis de Riesgos de Proyecto
Ejecutivo
Incluir y mejorar las encuestas socio economicas y padrones
Descripcin y Verificacin de la Situacin Actual del Proyecto
Justificar adecuadamente el proyecto
Adjuntar plano de Hidrologia
Plano de Ubicacin de Canteras
Plano de accesos a Canteras (Ubicacin y Localizacin)
Planos
Plano con el diseo del Muro de Gavion
Adjuntar planos de Secciones Transversales y Perfiles Longitudinales
Mejorar el detalle de planos para obras
Tramitar autorizacion de ejecucion de obra ante la AAA
Tramitar el Certificado de Inexistencia de Restos Arqueologicos
Aspectos
Tramitar el Estudio de Impacto Ambiental
Generales
Tramitar permisos de canteras, derecho de va, botaderos
Adjuntar actas de conformidad varios por parte de los beneficiarios

En base a lo evaluado podemos concluir que los principales problemas que se

presentan a la hora de formular estudios de proyectos de defensas ribereas
son: la falta de atencin a los aspectos de Costos y Presupuestos, mayor
detalle de los estudios bsicos como hidrologa, geologa, impacto ambiental y
otros, justificar adecuadamente el proyecto y tramitar oportunamente las
licencias que corresponden para el tipo de proyecto.

Pg. 101

Adicionalmente incluimos a continuacin 04 tipos de proyectos de defensas

ribereas en las cuales se muestra la complejidad de su formulacin.

4.5

Tipos de Proyectos de defensa Ribereas en la Regin del Cusco

Con la intencin de mostrar los tipos y consideraciones a tener en cuenta de

defensas ribereas que se demandan en la regin del Cusco es que a
continuacin se incluye el resumen de 04 proyectos formulados por LAG
Consultores y el IMA (Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente) en el
transcurso de los ltimos 5 aos:
El primero es el demandado por EGEMSA (Empresa de Generacin Elctrica
Machupicchu S.A.) el ao 2010 y que se desarrolla a un promedio de 4800
msnm, en un ro regulado ubicado en el origen de cuenca y que se denomina:
EXPEDIENTE TCNICO PARA ESTABILIZACIN DE TALUDES DE LA
CUENCA DEL RIO SIBINA SALKA, luego se presentan los proyectos sobre
el ro Vilcanota, tramos del ro ubicados en la selva alta, estos son:
INSTALACION DE DEFENSA RIBEREA EN LOS SECTORES DE
PLATANAL Y DERRUMBE, DISTRITO DE MARANURA y el proyecto
propuesto para proteger las riberas de la ciudad de Quillabamba capital del
Distrito de Santa Ana y provincia de la Convencin, el que se desarrolla a una
altura de 1050 msnm y se denomina: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEL
PROYECTO INSTALACION DE DEFENSA RIBEREA EN LA MARGEN
IZQUIERDA DEL RIO VILCANOTA SECTORES DE LA BALSA PUENTE
PAVAYOC ENCUENTRO RIO CHUYAPI DEL DISTRITO DE SANTA ANA,
PROVINCIA DE LA CONVENCION. Este proyecto fue formulado el 2013.

Pg. 102

El cuarto proyecto se denomina. AMPLIACIN Y MEJORAMIENTO

SISTEMA

DE

PROTECCIN

GESTIN

DE

RIESGOS

DEL

CONTRA

INUNDACIONES EN 38 KM. DEL CAUCE DEL RO HUATANAY EN LAS

PROVINCIAS DE CUSCO Y QUISPICANCHIS REGIN CUSCO, a nivel de
factibilidad, se desarrolla a 3300 msnm y se ubica en un tpico valle interandino
siendo formulado el ao 2012 por el IMA (Instituto de Manejo de Agua y Medio
Ambiente).
Caractersticas a tomar en cuenta de los principales proyectos de acuerdo al servicio

Cuadro 10:

prestado
Tempe
ratura
Regin
media
(C)
Debajo
Puna - Janca
de 0

Proyecto

Altitud
(msn
m)

Meses de
Lluvia

Sibina - Salka

4800

Oct - Mayo

Huatanay

3300

Dic - Abril

12

Maranura

1100

Dic - Abril

24

La BalsaChuyapi

1050

Dic - Abril

24

Quechua
Selva alta o
Rupa Rupa
Selva alta o
Rupa Rupa

Accesibilid Visibilidad
ad
topografa
Mala
Buena a
regular
Mala a
regular
Mala a
regular

Ubicaci
n en la
cuenca

Mano de
obra no
calificada

Hosped
aje

Alimentaci
n

Regular a
mala

Alta

No se
encuentra

Inexiste
nte

Malo - No
existe

Buena

Media

Variable

Existe

Existe

Regular a
mala
Regular a
mala

Media baja
Media baja

No se
encuentra
No se
encuentra

Regular

Regular

Existe

Existe

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro resumen se aprecian proyectos que se pueden ubicar en la regin

Puna Janca, Quechua o en la selva alta o Rupa Rupa, estas caractersticas
condicionan la forma de planificar la intervencin en cada uno de ellos dado
que en el proyecto Sibina Salka no se encuentra mano de obra no calificada
para el apoyo en los trabajos de campo, del mismo modo en los proyectos
ubicados en la Selva alta no se encuentra mano de obra no calificada o es muy
cara debido a la alta demanda existente en la zona de trabajo, esta situacin es
similar en el proyecto Huatanay.
Del mismo modo en el proyecto Sibina Salka la visibilidad topogrfica vara de
acuerdo al clima este normalmente debe efectuarse entre las 9am hasta las
3pm debido a que por las maanas se tiene que esperar a que se descongele

Pg. 103

la nieve que cubre el suelo y por la tarde no se puede continuar trabajando

debido a que el clima se vuelve adverso totalmente con vientos y nieve. Este
problema no se tiene en el proyecto Huatanay, sin embargo, en selva alta la
visibilidad tambin es difcil debido a que la cobertura vegetal no permite
visualizar los prismas y esto obliga a cambiar el tipo de instrumento topogrfico
a utilizar. Incluimos el proyecto Maranura y Huatanay debido a que en estos
proyectos se presentaron las mayores observaciones con respecto a los costos
y presupuesto del proyecto as como relacionados a la permisologa que
dificultaron la aprobacin de los estudios.
Cuadro 11:

Nombre
Proyecto
Ubicacin

HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 01

del Expediente Tcnico para estabilizacin de taludes de la cuenca del rio

Sibina Salka
Ubicacin Poltica
Regin
: Cusco
Departamento : Cusco
Provincia
: Canchis y Quispicanchis
Distrito
: Santa Ana
Sectores
: Checacupe y Pitumarca.
Ubicacin geogrfica:
Este=282,230.73 a 284,530.63
Norte=8 445,589.39 a 8 459,874.46
Altitud Media: 4,800 msnm.

Objetivo
General
Planteamiento
hidrulico

A 223 Km de Cusco (5,00 hrs. Aprox. en camioneta)

Reducir la vulnerabilidad del ro Sibina entre los sectores Sibina y Cullunuma.
Se plantearon las siguientes obras en 02 sectores Sibina y Cullunuma.
Sector Sibina
Tramo I - A
Se plantea la construccin de muros con gaviones de 2.00m de altura, con
base antisocavante en una longitud de 2.00m, 560 m de longitud para la
estabilizacin de deslizamiento de taludes, 940 m de muros con gaviones
para la proteccin en curvas y 130 m de longitud de muros con gaviones
para la proteccin de puentes.
As como el tratamiento de afluentes en las progresivas KM 1+060, KM
1+340, KM 1+540, KM 3+080, KM 4+080, KM 4+200 y KM 4+540.
Tramo I B
Se plantea la construccin de muros con gaviones de 3.00 2850 m de altura
en una longitud de para la estabilizacin de deslizamiento de taludes, en las
progresivas KM 4+700 7+520. Y la colocacin de diques transversales con
gaviones en las progresivas KM 6+260, KM 6+340, KM 6+440, KM 6+540,
KM 6+640, KM 6+740, KM 6+820 y KM 6+920.
Tratamiento de afluentes en las progresivas KM 5+040, KM 5+980, KM
6+000, KM 6+200, KM 6+540, KM 6+620, KM 7+240, KM 7+340 y KM
7+360.

Pg. 104

Construccin de un canal de drenaje de las siguientes dimensiones base

0.20m, altura 0.25 m y de una longitud 4.32 Km.
Ejecucin de medidas agronmicas mediante plantacin de especias nativas
5.60 has.
Sector Cullunuma
Tramo II
Construccin de 02 desarenadores en las progresivas KM 0+025 y KM
0+160.
Tramo III
Se plantea la construccin de muros con gaviones de 3 m de altura en una
longitud de para la estabilizacin de deslizamiento de taludes.
Ejecucin de medidas agronmicas mediante plantacin de especias nativas
2.40 has.
S/ 16,684,410.39 Nuevos Soles

Presupuesto

Cuadro 12:

Nombre
Proyecto
Ubicacin

HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 02

del Instalacin de defensa riberea en los sectores de Platanal y

Derrumbe, distrito de Maranura - La Convencin Cusco.
Ubicacin Poltica
Regin
: Cusco
Departamento
: Cusco
Provincia
: La Convencin
Distrito
: Maranura
Sectores
: Platanal y Derrumbe
Ubicacin geogrfica:
El rea del proyecto se encuentra en la Hoja 28Q (Quillabamba) de la carta
Nacional y definido por las siguientes coordenadas geogrficas:
Ubicacin Geo referencial.
Coordenadas UTM de la parte media a intervenir:
Norte
:
8 563 116
Este
:
754 422
Altitud
:
1100 msnm

Objetivo
General
Planteamiento
hidrulico

Componentes

A 200 Km de Cusco (4,00 hrs. Aprox. en camioneta)

Reducir la vulnerabilidad de la margen izquierda del ro Vilcanota entre los
sectores de Platanal y Derrumbe por las mximas avenidas del ro
Vilcanota.
Para la instalacin de la defensa riberea en el ro Vilcanota en los sectores
de Platanal y Derrumbe, se ha considerado la construccin de obras civiles
para la defensa riberea en la margen izquierda del ro Vilcanota.
En la Margen Izquierda se plantea la construccin de muros con Gaviones
en una longitud total de 3,245 m, se plantea 04 secciones tipo, la seccin
Tipo IV con una altura de 5.0 m y 4.0 m de base para el primer tramo KM
0+000 KM 0+380; KM 0+395 0+790, la seccin Tipo II con una altura de
4.0 m y 3.50 m de base en los tramos entre Km 0+790 KM 1+690, Km
2+010 - Km 2+070 y Km 2+710 Km 3+260; la seccin Tipo III con una
altura de 4.50 m y 4.0 m de base para el tramo entre Km 1+690 KM
2+010; y la seccin Tipo I con una altura de 3.50 m y 3.0 m de base para el
tramo entre Km 2+070 KM 2+710. La base antisocavante de los muros es
enrocado con piedra de dimetro medio D50=1.00m sobre una cama de
arena de e=0.20 m y con geo textil de 700 gr/cm.
Infraestructura
Construccin de muro de gaviones en la margen izquierda del ro
Vilcanota en una longitud de 3,245 m de 3.5 a .5.0 m de altura, con
base antisocavante con enrocado de piedra =1.00m. Y 38
espigones con enrocado de piedra m=1.00m.
Proteccin de quebrada Derrumbe KM 2+212, con diques

Pg. 105

transversales con gaviones

Transporte de materiales y equipos a pie de obra.
Seguridad y Salud en obra
MITIGACIN DE IMPACTOS AMBIENTALES.
MEDIDAS DE REDUCCIN DE RIESGOS.
CAPACITACIN.
Presupuesto

S/. 29 651,327.40 Nuevos Soles.

Cuadro 13:

Nombre
Proyecto
Ubicacin

Estudio de factibilidad del Proyecto Instalacin de defensa riberea

del en la margen izquierda del rio Vilcanota sectores de la Balsa Puente
Pavayoc encuentro rio Chuyapi del distrito de Santa Ana, provincia
de La Convencin.
Ubicacin Poltica
Regin
: Cusco
Departamento : Cusco
Provincia
: La Convencin
Distrito
: Santa Ana
Sectores
: La Balsa, Puente Pavayoc y encuentro de Ro Chuyapi.

Objetivo General

Planteamiento
hidrulico

Componentes

Presupuesto

HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 03

Ubicacin geogrfica:
Norte : Entre 8 574 760.5602 a 8 578 079.7610
Este
: Entre 750 826.8315 a 749 711.6618
Altitud media: 928 a 948 msnm
El acceso de Cusco a Quillabamba es mediante una carretera asfaltada de
237 Km de longitud, en camioneta 4 horas.
Reducir la vulnerabilidad de la margen izquierda del ro Vilcanota entre los
sectores de La Balsa-Encuentro ro Chuyapi por las mximas avenidas del
ro Vilcanota.
Para la instalacin del servicio de proteccin en el ro Vilcanota, se
consider la construccin de obras civiles para la defensa riberea en la
Margen Izquierda del ro de acuerdo a los TdR de las bases de licitacin.
En la Margen Izquierda se plantea la construccin de muros con gaviones y
de concreto armado, en una longitud de 4,070 m en el ro Vilcanota ms
20m como complemento en el ro Chuyapi de alturas variables entre 3.5m a
8m.
Los muros con gaviones de diferentes dimensiones como A: 5x1x1m, B:
5x1.5x1m y E: 5x1.5x0.5m con alambre de 3.7mm de espesor de 3Zn+Al
con apertura de malla de 8x10cm con recubrimiento de PVC. Para los
muros mayores a 6m se adiciona un colchn reno de 5x2x0.3m de las
mismas caractersticas de los gaviones caja. As mismo en las progresivas
KM 2+200 2+230, KM 2+280 2+320 y KM 2+325 2+600, en una
longitud de 345 m se plantea muros de concreto armado fc=280 kg/cm de
8 m de altura adicionalmente 2m de altura con gavin tipo colchn reno,
alcanzando una altura total de 10 m. Se considera rellenos con material
propio compactado con equipo en los espaldones de los gaviones, as
como geotextil no tejido de 300 gr/cm MARVs.
La base antisocavante se plantea en los primeros 360 m con dados de
concreto de 1 m y luego con enrocado de piedra dimetro medio de 1m en
una longitud de 3,730 m, sobre una cama de arena de 0.20m con geotextil
700 gr/cm MARVs en la base.
Infraestructura
Acondicionamiento paisajstico
Mitigacin de impactos ambientales
Medidas de reduccin de riesgos
Capacitacin
S/ 63,832,550.88 Nuevos Soles
Cuadro 14:

HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 04

Pg. 106

Nombre
Proyecto

del

Ubicacin

Objetivo
General
Planteamient
o hidrulico

Ampliacin y Mejoramiento del Sistema de Proteccin y Gestin de

riesgos contra inundaciones en 38 km. del cauce del ro Huatanay en las
provincias de Cusco y Quispicanchis Regin Cusco.
Ubicacin Poltica
Regin
: Cusco
Departamento : Cusco
Provincia
: Cusco y Quispicanchis
Distrito
: Santiago, Wanchaq, San Sebastin, San Jernimo,
Saylla, Oropesa y Lucre
Ubicacin geogrfica:
Norte : Entre 8512953.68 a 8488883.48
Este
: Entre 156939.78 a 196792.73
Altitud media: 3,300 msnm
Baja vulnerabilidad de la poblacin en la zonas urbanas y rurales ante
avenidas extremas del ro Huatanay en las provincias de Cusco y
Quispicanchis - Regin Cusco
Este proyecto est formulado bajo los criterios de gestin de riesgos, el mismo
que busca proteger las orillas del cauce del ro Huatanay a travs de la
construccin de defensas ribereas en zonas donde no existan y reparar
aquellas que lo ameriten; tratar la faja marginal en todo el cauce con obras de
infraestructura, forestacin y revegetacin; y al mismo tiempo capacitar,
sensibilizar a la poblacin, organizaciones de base e Instituciones. Las
acciones a realizar son las siguientes:
Construccin y reparacin de defensas ribereas
El objetivo es mejorar las condiciones de seguridad a travs de la construccin
de obras de defensa riberea con caractersticas hidrulicas que permitan
establecer una recuperacin por si solo del ro, cuyos parmetros hidrulicos
de estabilidad de cauce no motiva el cambio estructural en la propuesta de las
obras de defensa riberea utilizando otro tipo de materiales o afecte la faja
marginal.
Cuadro 15:

Longitudes de reparacin y construccin por mrgenes

1.1 Infraestructura de proteccin

Margen Izquierda
Construccin con muros gaviones
Construccin con enrocados
Construccin de muros ciclpeo o
armado
Margen Derecha
Construccin con muros gaviones
Construccin con enrocados
Construccin de muros ciclpeo o
armado

Unidad

Cantidad

m
m

24205
16150

2480

m
m

27518
13057

2030

Fuente: Elaboracin de DEPGA-IMA

Recuperacin de la vegetacin riberea

Consolidar y acondicionar el mbito fsico y paisajstico de la faja marginal del
cauce del ro Huatanay, que permita al mismo tiempo la proteccin del curso y
su desarrollo fluvial, las actividades inherentes a l y la seguridad de la
poblacin aledaa.

Pg. 107

Cuadro 16:

Superficie de la faja marginal para ser tratada

1.2 Tratamiento de la faja

marginal
Construccin de infraestructuras
de proteccin
Reforestacin
Revegetacin

Unidad

Cantidad

ha

ha
ha

75
18

Fuente: Elaboracin de DEPGA-IMA

Promocin de la organizacin social

Tiene como objetivo realizar un conjunto de acciones que sirven de bisagra,
de articulador de la capacitacin, difusin y sensibilizacin; en la medida que
se debe recoger las opiniones, sugerencias, visin y valoracin de los propios
pobladores respecto a lo que piensan, creen, se imaginan y que deberan
hacer para recuperar el ro Huatanay.
Adecuada proteccin ante altas avenidas
Fortalecer las organizaciones de la poblacin para la gestin de desastres
Capacitacin para la articulacin de la institucionalidad local para atender el
Componentes ro.
Monitoreo del cauce del ro Huatanay
Mitigacin de riesgos
Plan de manejo ambiental
Presupuesto S/ 191,521,396.00 Nuevos Soles

4.6

Estimacin de Costos y cronograma de ejecucin de un estudio tipo

Con la experiencia adquirida en los diferentes tipos de proyectos de Defensas

Ribereas que se formularon en los ltimos aos y luego de las lecciones
aprendidas, en los siguientes cuadros se presentan la estimacin de costos y
cronograma de ejecucin de estudios para un proyecto tipo de defensa
riberea de 1km de longitud promedio en condiciones generales de dificultad y
magnitud. Para ello se ingresa al MS Project las actividades principales de un
estudio, los recursos que intervienen en cada actividad, hitos, sus duraciones y
sus costos, el resultado de ello es el costo medio de un proyecto que equivale a
S/. 77,657 y el tiempo medio resultante es de 55 das calendario. Estos datos
nos servirn para efectuar los anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.

Pg. 108

Cuadro 17:

Estimacin de Costos

ITEM

DESCRIPCION

1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.2.1
1.5.2.2
1.5.2.3
1.5.2.4
1.5.3
1.5.3.1
1.5.3.2
1.5.4
1.5.4.1
1.5.4.1.1
1.5.4.2
1.5.4.2.1
1.5.4.2.2
1.5.4.3
1.5.4.3.1
1.5.4.3.2
1.5.5
1.5.5.1
1.5.5.2
1.6
1.6.1
1.6.1.1
1.6.1.2
1.6.2
1.6.2.1
1.6.3
1.6.4
1.6.5
1.6.6
1.6.7
1.6.8
1.6.9
1.6.10
1.6.11

ELABORACION DEL EXPEDIENTE TECNICO DEFENSA RIBEREA

INICIO
RECOPILACION DE INFORMACION EXISTENTE
PLAN DE TRABAJO PARA LA ELABORACION DEL ESTUDIO
APROBACION DEL PLAN DE ELABORACION DEL ESTUDIO
INFORME 01: INFORME INICIAL
RECONOCIMIENTO DE TERRENO
INVESTIGACIONES EN CAMPO
Levantamientos Topogrficos y Cartografa
Hidrologa e Hidrulica Fluvial
Geologa y Geotecnia, investigaciones in situ
Ensayo de Laboratorio de Mecnica de Suelos y Rocas
ASPECTOS SOCIALES
Elaboracin de Padrn de afectados
Permisologa
ESTUDIOS BASICOS
ESTUDIOS TOPOGRAFICOS
Trabajo de Gabinete - Informe
ESTUDIOS HIDROLOGICOS E HIDRAULICOS
Estudio Hidrolgico
Estudio Hidrulico
ESTUDIOS GEOLOGICOS Y GEOTECNICOS
Geologa regional y local
Estudio de Canteras
DEL PROYECTO DE INGENIERIA
Planteamiento hidrulico del proyecto
APROBACION DEL PLANTEAMIENTO HIDRULICO
INFORME 02: INFORME FINAL
PROYECTO DE INGENIERIA
Diseo Hidrulico - Estructural
Ingeniera de detalle - Obras civiles
MEDIO AMBIENTE
Estudio de Impacto ambiental
ELABORACION DE PLANOS
METRADOS
COSTOS Y PRESUPUESTOS
ESPECIFICACIONES TECNICAS
PROGRAMACION DE OBRAS Y RECURSOS
CONSOLIDADO DE TODOS LOS INFORMES
EDICION DEL INFORME FINAL
IMPRESIN
PRESENTACION DEL INFORME FINAL
REVISION
LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES
COSTO DIRECTO
GASTOS GENERALES (10%)
UTILIDAD (10%)
SUB TOTAL 1
IGV (18%)
TOTAL PRESUPUESTADO

MONTO (S/.)

2,640.00
3,776.00

2,560.00
2,531.84
2,886.56
2,193.28
4,000.00
2,666.48
2,800.00

3,91.92
4,599.84
1,599.84
1,333.20
1,333.20
3,520.00
2,640.00

5,280.00
2,640.00
6,000.00
2,959.20
999.84
1,839.84
1,839.84
1,093.28
826.56
826.56
413.28

11,466.40
77,656.96
11,648.54
7,765.70
97,071.20
17,472.82
114,544.02

Son S/. 114,544.02 (Ciento catorce mil quinientos cuarenta y cuatro con 02/100
Nuevos soles) Incluye IGV.

Pg. 109

Cuadro 18:

Estimacin de Costos y Cronograma de formulacin del Estudio para 1km de longitud

Pg. 110

5. APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS EN

PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION DEL CUSCO

Una planificacin cuidadosa y explcita de la gestin del riesgo mejora la
probabilidad de xito de los cinco procesos posteriores que define la gua
PMBOK. Este proceso se define en las fases tempranas, previo al anlisis de
riesgos, permite establecer una metodologa clara y contener los requisitos
mnimos para una adecuada estrategia de gestin del riesgo.
La propuesta se desarroll en base a la metodologa de PMI basada en la Gua
del PMBOK 5ta edicin.

5.1

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS.

Figura 18:

ENTRADAS

HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Tcnicas Analticas
Juicio experto
Reuniones

Plan de gestin del Proyecto.

Acta de constitucin del proyecto.
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

SALIDAS
Plan de Gestin de Riesgos

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.1.1 Entradas del Plan de Gestin de riesgos

Plan de gestin del Proyecto. El Plan de Gestin del proyecto se
encuentra en el Anexo 8.7.
Acta de constitucin del proyecto. El acta de constitucin del proyecto se
encuentra en el Anexo 8.7, tem 1.1
Registro de Interesados. El registro de interesados se encuentra en el
Anexo 8.7, tem 1.3

Pg. 111

 Factores Ambientales de la Empresa.

En el presente caso la Consultora YACUCONSUL EIRL LAG, mantiene
como personal de planta a 04 profesionales, todos Ingenieros Civiles, a los
cuales de acuerdo a las exigencias del proyecto se suman profesionales
externos como Ing. Gelogos, topgrafos, tcnico aforador, economista,
Bilogo, Ing. Agrcola, Ing. Agrnomo e Ing. Electricista, el contrato que se
ofrece es por producto.
Normalmente

los

contratos que

se

efectan

son

con

el estado

(Municipalidades) por las caractersticas sociales de los proyectos de

defensas ribereas, estos contratos devienen de procesos de licitacin.
Los estudios son revisados normalmente a nivel de pre inversin por la OPI
(Oficina de Programacin e Inversiones) y por la oficina de Supervisin en
los casos de los Expedientes Tcnicos. Ellos son los que emiten
observaciones a los expedientes los cuales deben ser levantados de
acuerdo a contrato.
El paradigma de la empresa es dedicarse nicamente a proyectos de la
lnea como son los que tienen mayor incidencia en las especialidades de
Hidrulica, hidrologa, como son las defensas ribereas, centrales
hidroelctricas, riegos y otros afines dada la mayor experiencia de los
profesionales en este tipo de proyectos.
Sin embargo, la experiencia de la consultora se limita a la formulacin de
estudios a nivel de pre inversin e inversin mas no a la ejecucin de obras
o supervisin de obras lo que creemos es una limitante.
Activos de los procesos de la organizacin.

Pg. 112

No

se

cuenta

con documentacin

sobre

lecciones aprendidas o

experiencias en gestin de riesgos en proyectos similares tanto en nuestra

empresa como a nivel nacional.
Como se coment anteriormente la consultora trabaja solamente una vez
firmado el contrato el cual garantiza que el trabajo a realizar ser retribuido,
sin embargo, en ocasiones no se llega a evaluar los costos ofertados por las
diferentes entidades o no se llega a leer detalladamente los Trminos de
Referencia de las bases de licitacin lo que ya en ocasiones gener
retrasos, disminucin de la calidad del producto y reduccin de las
utilidades.
Lo que si representa un capital interesante de la consultora es el nmero de
documentos de observaciones que obran en archivos los cuales devienen
de 23 documentos de defensas ribereas formulados en la regin Cusco,
as como sus respectivos contratos, bases de los concursos de licitacin y
cartas que se generaron en los procesos de formulacin de los proyectos.

5.1.2 Herramientas y tcnicas del Plan de Gestin de riesgos

La experiencia internacional indica que la gestin del riesgo es una actividad
iterativa que se va actualizando conforme los estudios en el tema o las
empresas, adquieren ms y ms conocimientos del tema. El fin ltimo es que
cada nuevo proyecto contenga incorporado un mayor grado de blindaje en
aquellos temas que con anterioridad ocasionaron perjuicios.
En Per, no existe precedente que indique una fuente confiable de cules
riesgos son los ms frecuentes y a los que se exponen los proyectos de
defensas ribereas; slo existe referencia de documentos en los cuales se

Pg. 113

plasman las observaciones que efectan las OPIs (Oficina de Programacin e

Inversiones) de las entidades del Estado y consultores externos que son
contratados para este fin, estos documentos para esta tesis son la base para
encontrar los riesgos.
Directamente de los registros propios de LAG YACUCONSUL, o sea,
los documentos de observaciones que fueron efectuados a los
proyectos que desarroll la consultora para diferentes entidades del
estado.
De los registros de personas naturales y empresas que ofertan
servicios de Consultora en proyectos similares.
A travs de registros internos que mantienen diferentes instituciones
que trabajan proyectos similares como El Gobierno Regional del
Cusco, Proyecto Especial Sierra Centro Sur y Municipalidades de la
Regin del Cusco, de ellos especialmente el Municipio de Echarati que
fue la que demando mayor nmero de proyectos de este tipo en la
Regin en los ltimos 4 aos.
Taller de Identificacin de riesgos en Proyectos de Defensa Riberea
con expertos como el Ing. Ignacio Infantas Olivera y el equipo del
Proyecto de la Defensa Riberea del ro Huatanay Instituto de Manejo
de Agua y Medio Ambiente del Cusco.
Remisin de formulario de la identificacin preliminar de riesgos a
Expertos nacionales como son: Empresa PRODAC (Producto de Acero
Casado), TDM (Tecnologa de Materiales), Freyssinet - Tierra Armada,

Pg. 114

Mansen + Kuroiwa Ingenieros Asociados, con la intencin de validar y

priorizar los riesgos identificados.
Determinacin de la Poblacin o Universo
Para determinar la poblacin representativa de la investigacin primeramente
se evalu el nmero de proyectos que se licitaron entre los aos 2010 2013
(se inicia en el ao 2010 por que en febrero del 2010 se presentaron lluvias
extraordinarias que generaron una demanda de proyectos de defensas
ribereas).
Esta

informacin fue

recabada

del SEACE

(Sistema Electrnico de

Adquisiciones y Contrataciones del Estado) que es el lugar donde se licitan

todos los servicios de consultora en proyectos de defensas ribereas, el
resultado fue que entre los aos mencionados se licitaron 76 proyectos valor
que vendra a representar la poblacin o universo del anlisis estadstico.
PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS LICITADAS EN LA REGION DEL
Cuadro 19:

Proyectos
de defensas
ribereas
licitadas
la regin del Cusco
CUSCO
DESDE
EL AO
2010 AL
AOen
2013

AO

PERFILES FACTIBILIDADES

EXPEDIENTES
TECNICOS

TOTAL

2010

2011

2012

21

11

32

2013

30

35

TOTAL

55

21

76

Fuente: Elaboracin propia (2010 2013)

Determinacin de la Muestra representativa

De acuerdo al analisis efectuado en el Capitulo 4, el numero de proyectos
requerido como muestra es de 31.

Pg. 115

5.1.3 Salidas del Plan de Gestin de riesgos

Pg. 116

Plan de Gestin De Riesgos

Nombre del proyecto

Siglas del proyecto

EXPEDIENTE TECNICO DEL PROYECTO DEFENSA RIBEREA

SCETPDR

Proceso
Planificacin de gestin
de riesgos.

Identificacin de riesgos

Anlisis cualitativo de
riesgos

Anlisis cuantitativo de
riesgos

Metodologa de Gestin de riesgos

Descripcin
Herramientas
Elaborar Plan de gestin de Gua de fundamentos de
riesgos
direccin
de
proyectos,
PMBOK, Talleres, Formatos y
formularios,
Juicio
de
Expertos
Identificar que riesgos pueden Revisin de documentacin
afectar al proyecto y documentar Tormenta de ideas
sus caractersticas
Anlisis de afinidad y lista de
control
Juicio de expertos y buenas
practicas.
RBS
Evaluar probabilidad e impacto
Revisin de documentacin
Establecer
ranking
de Tormenta de ideas
importancia
Anlisis de afinidad y lista de
control
Juicio de expertos y buenas
practicas.
RBS
Evaluar probabilidad e impacto Modelado
y
simulacin
global.
Montecarlo (Risky Project)
Calculo
de
reserva
de Juicio de Experto
contingencia.

Fuentes de informacin
Registros YACUCONSUL y otras entidades
Archivos histricos de proyectos de instituciones varias

Documentos de Observaciones recopilados

Consultores y proveedores tecnolgicos.
Archivos histricos de proyectos de instituciones
varias.

Documentos de Observaciones recopilados

Consultores y proveedores tecnolgicos.
Archivos histricos de proyectos de instituciones
varias.

Documentos proyecto tipo

Pg. 117

Planificacin
de
respuesta a los riesgos

Definir respuestas a riesgos.

Planificar
ejecucin
respuestas.

Control de riesgos

Verificar la ocurrencia de riesgos.

Supervisar la ejecucin de
respuestas.
Verificar
efectividad
de
respuestas.
Verificar la aparicin de nuevos
riesgos.

Roles y responsabilidades
Proceso
Planificacin de gestin
riesgos.

de

Estrategia de Respuesta a las

amenazas y oportunidades
(Risky Project)
Juicio de Experto
Revaluacin
de
riesgos
(Modelado
y
simulacin
Montecarlo - Risky Project
Anlisis de Variacin de
tendencias

Roles
Equipo de Gestin Riesgos
Lder
Miembros

LAG
LAG, JPG

Dirigir actividad, responsable directo.

Proveer definiciones, Ejecutar actividad

Equipo de Gestin Riesgos

Lder
Miembros

LAG
LAG, JPG

Dirigir actividad, responsable directo.

Proveer definiciones, Ejecutar actividad

Equipo de Gestin Riesgos

Lder
Miembros

LAG
LAG, JPG

Dirigir actividad, responsable directo.

Proveer definiciones, Ejecutar actividad

Equipo de Gestin Riesgos

Lder
Miembros

LAG
LAG, JPG

Dirigir actividad, responsable directo.

Proveer definiciones, Ejecutar actividad

Planificacin de respuesta a los

riesgos

Equipo de Gestin Riesgos

Lder
Miembros

LAG
LAG, JPG

Dirigir actividad, responsable directo.

Proveer definiciones, Ejecutar actividad

Seguimiento y control de riesgos

Equipo de Gestin Riesgos

Lder
Miembros

EC
R
FQP

Dirigir actividad, responsable directo.

Proveer definiciones, Ejecutar actividad

de

Identificacin de riesgos

Anlisis cualitativo de riesgos

Anlisis cuantitativo de riesgos

Personas

Documentos de Observaciones recopilados

Consultores y proveedores tecnolgicos.
Archivos histricos de proyectos de instituciones
varias.
Registros YACUCONSUL (Nuevos proyectos)

Responsabilidades

Pg. 118

Proceso
Planificacin
de
gestin de riesgos.
Identificacin
riesgos

de

Anlisis cualitativo
de riesgos
Anlisis
cuantitativo
de
riesgos
Planificacin
de
respuesta a los
riesgos
Seguimiento
y
control de riesgos

Presupuesto de Gestin de Riesgos

Personas
Materiales
Equipos
Lder
$500
Miembros $350
$850
$300
$500
Lder
$500
Miembros $350
$850
$300
$500
Lder
$250
Miembros $175
$425
$300
$500
Lder
$1000
Miembros $700
$1700
$400
$700
Lder
$500
Miembros $350
$850
$300
$500
Lder
$500
Miembros $350
$850
$300
$500
Total

Total

$1,650

$1,650

$1,225

$2,800

$1,650

$1,650
$10,625

Periodicidad de la gestin de riesgos

Proceso
Planificacin
de
gestin de riesgos.
Identificacin
de
riesgos
Anlisis cualitativo de
riesgos
Anlisis cuantitativo
de riesgos
Planificacin
de
respuesta
a
los
riesgos
Seguimiento y control
de riesgos

Momento de ejecucin

Entregable del WBS

Al inicio del proyecto

Plan del proyecto

Al inicio del proyecto

En cada re planificacin
del proyecto
Al inicio del proyecto
En cada re planificacin
del proyecto
Al inicio del proyecto
En cada re planificacin
del proyecto
Al inicio del proyecto
En cada re planificacin
del proyecto
En cada ciclo de control
del proyecto

Plan del proyecto

Re planificacin
proyecto.
Plan del proyecto
Re planificacin
proyecto.
Plan del proyecto
Re planificacin
proyecto.
Plan del proyecto
Re planificacin
proyecto.
Monitoreo quincenal
riesgos

Formatos de la gestin de riesgos

Planificacin de gestin de riesgos.
Identificacin de riesgos
Anlisis cualitativo de riesgos
Anlisis cuantitativo de riesgos
Planificacin de respuesta a los riesgos
Seguimiento y control de riesgos

Periodicidad
de ejecucin
Una vez

del

Una vez
Quincenal

del

Una vez
Quincenal

del

Una vez
Quincenal

del

Una vez
Quincenal

de

Quincenal

Plan de Gestin de riesgos

Registro de riesgos
Identificacin y evaluacin cualitativa
Identificacin y evaluacin cuantitativa
Plan de respuesta a riesgos
Informe de monitoreo de riesgos
Solicitud de cambio

Fuente: Elaboracin propia

Pg. 119

5.2

IDENTIFICACIN LOS RIESGOS.

Figura 19:
ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de RRHH
Lneas de base del alcance.
Estimacin de Costos de las actividades
Estimacin de las duraciones de las actividades.
Registro de interesados.
Documentos del proyecto
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Revisiones de documentacin
Tcnicas de recopilacin de informacin
Anlisis de listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de expertos

SALIDAS
Registro de riesgos

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.2.1 Entradas de la identificacin de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.07 Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.03.
Plan de gestin del cronograma. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del
Proyecto. tem 2.04.
Plan de gestin de la calidad. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.05. Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de Recursos Humanos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del
Proyecto. tem 2.06 Plan de gestin de la recursos humanos.
Lneas de base del alcance. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.02
Estimacin de Costos de las actividades. Ver anexo 8.7. Plan de gestin
del Proyecto. tem 2.03

Pg. 120

 Estimacin de las duraciones de las actividades. Ver anexo 8.7 Plan de

gestin del Proyecto. tem 2.04
Registro de interesados. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto. tem
1.3.
Documentos del proyecto.
Documentos de adquisicin.
Factores ambientales de la Empresa. Ver tem 5.1.1
Activos de los procesos de la organizacin. Ver tem 5.1.1

5.2.2 Herramientas y tcnicas de identificacin de riesgos

En la regin del Cusco no se cuenta con documentos sobre diagnsticos,
lecciones aprendidas u otro tipo de sistematizacin sobre el Diseo o Servicios
de Consultora de proyectos en general. En esta situacin de incertidumbre se
plantearon Mtodos de Identificacin de Riesgos de forma de contar con
insumos para poder llegar a los objetivos planteados en la presente tesis. A
continuacin detallamos el proceso llevado a cabo para tal fin:
Las tcnicas de identificacin de riesgos empleada en la presente tesis fueron:
Tormenta de ideas, entrevistas y revisiones de documentacin as mismo, otros
mtodos utilizados fueron el Juicio de expertos y las buenas prcticas.

Tormenta de Ideas: Con la participacin de un especialista en el tema

como facilitador del Taller se pudo llevar a cabo 02 reuniones con el equipo
de consultores de la empresa YACUCONSUL EIRL LAG as como con el
equipo de trabajo del Proyecto Defensa Riberea Huatanay del Proyecto
Especial Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente, en estos talleres y

Pg. 121

en base a lluvia de ideas pudimos encontrar una relacin de riesgos que

forman parte del INPUT requerido.

Entrevistas y juicio de expertos: A travs de ella su logr obtener datos e

informacin de inters, se remitieron encuestas a empresas y personas con
experiencia en el Diseo de Defensas ribereas y se solicit en el formato la
priorizacin o calificacin de los riesgos previamente identificados. El
resultado fue consolidar la relacin de riesgos presentados y su valoracin
en ALTO, MEDIO y BAJO.

Revisiones de documentacin y buenas practicas: Los nicos

documentos en los cuales se plasman si el proyecto formulado est a
satisfaccin del cliente son las cartas que remiten las OPIs (Oficinas de
Programacin e Inversiones) para el caso del estado y los dueos del
proyecto para el caso de la empresa privada, en estos documentos se
mencionan las debilidades, incumplimientos, faltantes, incongruencias y
otros del estudio que reflejan de alguna forma los riesgos que el Consultor
debe o debi prever al momento de aceptar la responsabilidad de formular
el proyecto. Para contar con documentacin fuente tuvimos que recurrir a
diferentes entidades que disean y ejecutan proyectos de defensas
ribereas y a nuestros propios archivos de los cuales extrajimos el nmero
de

observaciones

efectuados

por

cada

proyecto,

clasificacin

cuantificacin de observaciones, observaciones ms comunes y de ellas los

riesgos que forman parte del registro de riesgos de la presente tesis.
Para poder procesar toda la informacin recopilada se usaron tcnicas de
organizacin de la informacin como los diagramas de afinidad y Anlisis
mediante lista de control.
Pg. 122

De acuerdo a la evaluacin estadstica vimos en 5.1 Plan de Gestin de

Riesgos, 5.1.2 Herramientas y Tcnicas del Plan de Gestin de Riesgos
que la cantidad de proyectos requeridos para efectuar una evaluacin
confiable es de 31.
Se logr recopilar 31 proyectos (40 documentos), provenientes de
diferentes entidades pblicas como son: Municipalidad Distrital de Echarati
con 15 documentos, Gobierno Regional del Cusco con 07 documentos,
EGEMSA con 06 documentos, Proyecto Especial Sierra Centro Sur con 04
documentos, Municipalidad Distrital de Quellouno con 03 documentos,
Municipalidad Distrital de Maranura con 02 documentos, COSAPI con 01
documento, Municipalidad Provincial de Canchis con 01 documento y la
Municipalidad Provincial de La Convencin con 01 documento. De los
cuales 20 son observaciones a estudios a nivel de perfil, 18 de expedientes
tcnicos, 2 de estudios a nivel de factibilidad.
De los 40 documentos, se logr extraer un total de 1441 observaciones y
luego de efectuado el diagrama de Pareto de estas observaciones respecto
al contenido de los estudios evidenciamos que las actividades que
involucran los metrados, presupuesto de obras y presupuesto analtico,
estudios bsicos, identificacin y resumen ejecutivo, planos, aspectos
generales y memoria descriptiva representan ms del 80% de las
observaciones efectuadas.
Del total de los documentos 20 fueron de estudios a nivel de perfil, 02 a
nivel de factibilidad y 18 a nivel de expediente tcnico.

Pg. 123

Cuadro 20:

Nmero de
Observaciones
Costos y presupuestos
445
Estudios Bsicos
270
Identificacin y Resumen Ejecutivo
194
Planos
172
Aspectos Generales y Memoria Descriptiva
100
Formulacin y Evaluacin
86
Permisologa
79
Otros
37
Memoria de Clculo
26
Anexos
20
Especificaciones Tcnicas
12
Total
1441
Tipo de Observaciones

%
31%
19%
13%
12%
7%
6%
5%
3%
2%
1%
1%

% Acumulado
31%
50%
63%
75%
82%
88%
93%
96%
98%
99%
100%

Figura 20:

Fuente: Elaboracin propia

En anexos podemos encontrar los documentos recopilados escaneados a

diferentes entidades sobre observaciones a diferentes proyectos de
defensas ribereas, modelo de la encuesta o formato de valoracin de
riesgos y en el anexo fotogrfico las fotos de los talleres efectuados.
A continuacin se muestra el proceso desarrollado para la identificacin de
riesgos:

Pg. 124

Cuadro 21:

Fuente: Elaboracin propia

5.2.3 Salidas de la identificacin de riesgos

Pg. 125

Cuadro 22:

Registro de Riesgos.

Fuente: Reporte RiskyProject Elaboracin propia.

Pg. 126

Figura 21: RBS

PROYECTO
DEFENSA RIBEREA
1 KM

DIRECCION DE
PROYECTOS

ESTIMACION

PLANIFICACION

DE LA
ORGANIZACIN

CONTROL

COMUNICACIN

Inadecuada
estimacin del costo
del estudio

Inadecuada gestin
interna de la
informacin

Baja productividad del

personal

Inadecuada
comunicacin cliente consultor

Cambio de alcance

Inadecuada
elaboracion del
cronograma de
estudio

Ocurrencia de
incidentes, accidentes
y/o enfermedad de
personal

Ambiguedad de
alcance

Retraso en
actividades de la ruta
critica

Errores u omisiones
en metrado de metas
fsicas para el
presupuesto de obra
Inadecuada
estimacin de costos
unitarios del
presupuesto de Obra

RECURSOS

Renuncia de personal
especialista

EXTERNO

FINANCIACION

Retraso en pagos al
Consultor

SUBCONTRATISTAS
Y PROVEEDORES

Proveedores no
fiables (laboratorios y
personal externos)

REGULATORIO

MERCADO

CLIENTE

Cambios en normativa

Disponibilidad de
personal

La entidad no facilite
la informacin

Otras entidades no
faciliten la Informacin

Conflictos sociales y
polticos

Disponibilidad de
equipos

La entidad genera
retraso en inicio de
actividades

Deficiente
coordinacin con
Autoridades y
beneficiarios

Dificultad en obtener
los permisos
requeridos para la
aprobacin del
Proyecto

CONDICIONES
CLIMATICAS

Retraso de
actividades por Clima
adverso

REQUISITO

Inade
identific
necesidad
usua

5.3

ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

El anlisis de riesgo cualitativo evala los riesgos identificados en la fase

anterior establece la importancia de cada uno de ellos a travs de un anlisis
cualitativo. Dicho proceso consiste en asignar una probabilidad de ocurrencia y
un impacto del riesgo relacionado con su materializacin; posteriormente se
prioriza el riesgo, se aplica la matriz de probabilidad e impacto y se clasifica la
categora de riesgo.
Figura 22:
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.

Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos.

Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Juicio de experto.

SALIDAS
Actualizacin a los documentos del proyecto

Fuente: Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.3.1 Entradas del anlisis cualitativo de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.07.

Lnea de base de alcance. Se encuentran en el anexo 8.7 Plan de

gestin del Proyecto. tem 2.03.

Registro de riesgos. Ver cuadro 23.

Factores ambientales de la Empresa. Ver tem 5.1.1

Activos de los procesos de la organizacin. Ver tem 5.1.1

Pg. 128

5.3.2 Herramientas y tcnicas del anlisis cualitativo de riesgos

Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. La evaluacin

de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos
investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del
proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el desempeo,
incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como
positivos, en el caso de las oportunidades.

Criterio de probabilidad.
La probabilidad de ocurrencia del riesgo se divide en 5 categoras, que se
presentan a continuacin:
Cuadro 23:

Categoras
de probabilidad de ocurrencia de los riesgos
PROBABILIDAD
PROBABILIDAD
Muy improbable
Relativamente probable
Probable
Muy probable
Casi certez

CODIGO
MI
RP
P
MP
CC

NIVEL DE RIESGO ALTO

NIVEL DE RIESGOS MODERADO
NIVEL DE RIESGO BAJO

Fuente: Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

IMPACTO
CODIGO
Muy bajo
MB
Criterio de impacto. Bajo
B
Moderado
M
Alto
A
El impacto define los
posibles efectosMA
sobre los
Muy Alto

objetivos del proyecto y

en caso de ocurrencia, es una forma cualitativa de medir importancia de

los riesgos identificados. La clasificacin asociada a cada impacto y
definicin, se presenta a continuacin:

Pg. 129

Cuadro 24:

Objetivo
del
proyecto
Coste

Tiempo

Alcance

Calidad

Muy bajo/
0.05
Aumento de
coste
insignificante
Aumento de
tiempo
insignificante
Disminucin
del alcance
apenas
perceptible
Degradacin
de la calidad
apenas
perceptible

Definicin de impactos negativos

Se muestran escalas relativas o numricas

Bajo /
Moderado
Alto /
0.10
/0.20
0.40
Aumento del
Aumento del
Aumento del
costo <10%
costo del 10costo del 2020%
40%
Aumento de Aumento
de Aumento de
tiempo <5%
tiempo del 5- tiempo del 1010%
20%
reas de
reas de
Reduccin del
alcance
alcance
alcance
secundarias
principales
inaceptable
afectadas
afectadas
para el
patrocinador
Solo las
La reduccin
Reduccin de
aplicaciones
de la calidad
la calidad
muy exigentes
requiere la
inaceptable
se ven
aprobacin del
para el
afectadas
patrocinador.
patrocinador

Muy alto/
0.80
Aumento del
costo >40%
Aumento
de
tiempo
del
>20%
El elemento
terminado del
proyecto es
efectivamente
inservible.
El elemento
terminado del
proyecto es
efectivamente
inservible

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Para definir los rangos de los impactos en los servicios de Consultora

de Proyectos de Defensas Ribereas se ha revisado la ley 29873 Ley de
contrataciones del estado y su reglamento, Capitulo IV Adelantos,
adicionales, reducciones y ampliaciones. Artculo 174 Adicionales y
Reducciones, expresa que para alcanzar la finalidad del contrato y
mediante resolucin previa, el Titular de la Entidad podr disponer la
ejecucin de prestaciones adicionales hasta por el lmite del veinticinco
por ciento (25%) del monto del contrato original, para lo cual deber
contar con la asignacin presupuestal necesaria.
As mismo en el Captulo III Incumplimiento del contrato, Artculo 165.Penalidad por mora en la ejecucin de la prestacin dice: En caso de
retraso injustificado en la ejecucin de las prestaciones objeto del
contrato, la Entidad le aplicar al contratista una penalidad por cada da
de atraso, hasta por un monto mximo equivalente al diez por ciento

Pg. 130

(10%) del monto del contrato vigente o, de ser el caso, del tem que
debi ejecutarse. En todos los casos, la penalidad se aplicar
automticamente y se calcular de acuerdo con la siguiente frmula:
Penalidad diaria = 0.10 x Monto
F x Plazo en das
Donde:
F tendr los siguientes valores:
a) Para plazos menores o iguales a sesenta (60) das, para
bienes, servicios y ejecucin de obras: F = 0.40.
b) Para plazos mayores a sesenta (60) das:
b.1) Para bienes y servicios: F = 0.25.
b.2) Para obras: F = 0.15.
Cuando se llegue a cubrir el monto mximo de la penalidad, la Entidad
podr resolver el contrato por incumplimiento. Para efectos del clculo
de la penalidad diaria se considerar el monto del contrato vigente.
En la presente tesis planteamos un proyecto tipo de Defensa riberea
que consta de 1.0 Km de longitud, tiene un costo de estudios total de S/.
114,544 para un plazo de ejecucin de 55 das calendario.
Con estas consideraciones y con la frmula de aplicacin de penalidad
diaria obtenemos una penalidad diaria de S/. 542 y para alcanzar el 10%
de penalidad mxima (S/. 11,454) deberan pasar 22 das que equivale a
un 40% del plazo total del estudio.

Pg. 131

De acuerdo a lo evaluado anteriormente ajustamos el cuadro de Escalas

de Impactos que para el Costo planteamos vare desde un 5% hasta el
25% permitido por Ley.
Del mismo modo para el caso del tiempo planteamos que este vare
desde 5% hasta el 40% permitido de modo de evitar la resolucin del
contrato.
Escala de impactos negativos propuesta para consultora de proyectos

Cuadro 25:

Objetivo
del
proyecto
Coste

Tiempo

Calidad

Muy bajo/
0.05
Aumento de
coste
insignificante
<5%
Aumento de
tiempo <5%
Degradacin
de la calidad
apenas
perceptible

Escalas relativas o numricas

Bajo /
Alto /
Moderado /0.20
0.10
0.40
Aumento del
Aumento del
Aumento del
costo del 5costo del 10costo del 1510%
15%
20%
Aumento de
tiempo del 510%
Solo las
aplicaciones
muy exigentes
se ven
afectadas

Aumento de
tiempo del 1020%
La reduccin de
la calidad
requiere la
aprobacin del
patrocinador.

Muy alto/
0.80
Aumento del
costo del 20-25%

Aumento de
tiempo del 2030%
Reduccin de
la calidad
inaceptable
para el
patrocinador

Aumento de
tiempo
del 30-40%
El elemento
terminado del
proyecto es
efectivamente
inservible

Fuente: Elaboracin propia

La escala de impactos positivos es simtrica a la escala mostrada en el

cuadro superior.

Matriz de probabilidad e impacto.

La combinacin de la probabilidad, el impacto y la prioridad de anlisis,
se renen en la matriz de probabilidad e impacto que se presenta en la
siguiente figura:
Matriz de probabilidad e impacto

Cuadro 26:

AMENAZAS

PROBABILIDAD

OPORTUNIDADES

CC

0.9

0.05

0.09

0.18

0.36

0.72

0.72

0.36

0.18

0.09

0.05

MP

0.7

0.04

0.07

0.14

0.28

0.56

0.56

0.28

0.14

0.07

0.04

0.5

0.03

0.05

0.10

0.20

0.40

0.40

0.20

0.10

0.05

0.03

RP

0.3

0.02

0.03

0.06

0.12

0.24

0.24

0.12

0.06

0.03

0.02

MI

0.1

0.01

0.01

0.02

0.04

0.08

0.08

0.04

0.02

0.01

0.01

Pg. 132

0.05
0.1
0.2
0.4
0.8
0.8
0.4
0.2
0.1 0.05
MB
B
M
A
MA
MA
A
M
B
MB
IMPACTO
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI
Cuadro 27:

Amenaza

Oportunidad

Respuestas preferentes por tipo de riesgo

Tipo de riesgo
Bajo
Moderado
Alto
Bajo
Moderado
Alto

Respuesta preferente
Aceptar con plan de contingencia
Mitigar o transferir
Evitar
Compartir y mejorar
Compartir y mejorar
Explotar

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Criterio de prioridad. Como resultado del anlisis cualitativo donde se

considera la probabilidad y el impacto de cada riesgo, adicionalmente se
debe clasificar la prioridad que tiene el anlisis de dicho riesgo. La
clasificacin de la prioridad definida en 3 niveles, se presenta a
continuacin:

PROBABILIDAD
CODIGO
MI
RP
P
MP
CC

NIVEL DE RIESGO ALTO

NIVEL DE RIESGOS MODERADO
NIVEL DE RIESGO BAJO

IMPACTO
Muy bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy Alto

CODIGO
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI
MB
B
M
A
MA

MATRIZ DE RIESGO
PROBABILIDAD

Figura 23:
PROBABILIDAD
Muy improbable
Relativamente probable
Probable
Muy probable
Casi certez

CC
MP
P
RP
MI

0.9
0.7
0.5
0.3
0.1

0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0.05
MB

0.09 0.18 0.36

0.07 0.14 0.28
0.05 0.10 0.20
0.03 0.06 0.12
0.01 0.02 0.04
0.1 0.2 0.4
B
M
A
IMPACTO

Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. Para ser creble,

un anlisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin
parcialidades. El anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una
tcnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para
su gestin. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la
exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el
riesgo. Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario
recopilar datos de mayor calidad.

Pg. 133

0.72
0.56
0.40
0.24
0.08
0.8
MA

Categorizacin de riesgos.

Los riesgos del proyecto pueden

categorizarse por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS), por rea

del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT) u otra categora til (p.ej.,
fase del proyecto) para determinar qu reas del proyecto estn ms
expuestas a los efectos de la incertidumbre. La agrupacin de los
riesgos en funcin de sus causas comunes puede llevar al desarrollo de
respuestas efectivas a los riesgos.

Evaluacin de la urgencia del riesgo. Los riesgos que requieren

respuestas a corto plazo pueden ser considerados de atencin ms
urgente. Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar
una respuesta a los riesgos, los sntomas y las seales de advertencia, y
la calificacin del riesgo. En algunos anlisis cualitativos, la evaluacin
de la urgencia de un riesgo puede estar asociada con la calificacin del
riesgo, la cual se determina a partir de la matriz de probabilidad e
impacto para obtener una calificacin final de la severidad del riesgo.

Juicio de experto. El juicio de expertos es necesario para evaluar la

probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin
dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos son
aquellas personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares
relativamente recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto
especfico son expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos
especficos de dicho proyecto. La obtencin del juicio de expertos en
materia de riesgos se logra a menudo mediante talleres de facilitacin o
entrevistas. Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en
este proceso.

Pg. 134

5.3.3 Salidas del anlisis cualitativo de riesgos

Se realiz la actualizacin a los siguientes documentos del proyecto

Registro de Riesgos. Ver cuadro 23.

Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del

proyecto. Ver cuadros N 29-31.

Riesgos agrupados por categoras. Ver cuadro N 32.

Asimismo para definir la probabilidad de ocurrencia de riesgos se ha realizado

una matriz, donde se verifica la frecuencia de ocurrencia de riesgos en los
proyectos tomados como muestra.

Pg. 135

Matriz de riesgos vs Probabilidad de ocurrencia en los proyectos de defensas ribereas

Personal

Ocurrencia de incidentes,
enfermedad de personal
ORGANIZACIN INTERNA
Comunicacin Interna y Externa

Interna

Financiamiento

de

Inadecuada identificacin de necesidades de los

usuarios

Cambios en normativa

Retraso en pagos por parte de la entidad

1
1

Disponibilidad de equipos

1
1

Retraso de actividades por Clima adverso

1
1

Autoridades

con

Retraso en actividades de la ruta critica

Deficiente coordinacin
beneficiarios

1
1

1
1

Inadecuada estimacin del costo del estudio

Reconocimiento de terreno

Est estabiliza ro Sibina - Inf 03

LA Plan de trabajo para la elaboracin Plan de trabajo para la

Inadecuada elaboracin de cronograma de estudio
del estudio
elaboracin del estudio
Dependencia de empresas consultoras externas

Reconocimiento de terreno

Est estabiliza ro Sibina - Inf 02

La entidad genera retrasos en inicio de actividades

PLAN DE TRABAJO PARA
ELABORACION DEL ESTUDIO

Disponibilidad de personal

informacin Recopilacin de informacin

Otras entidades no faciliten la Informacin
existente
Inadecuada gestin interna de la informacin

1
1

Est estabiliza ro Sibina - Inf 01

Expediente Shimaa
1

La entidad no facilite la informacin

RECOPILACIN DE INFORMACION Recopilacin
EXISTENTE
existente

Perfil Kiteni Obs 2

y/o

Inadecuada comunicacin cliente - consultor

Financiamiento

1
1

accidentes

Perfil Kiteni Obs 1

Expediente Ivochote

Perfil Puente Echarati

EGEM

Expediente Palma Real

Perfil Nuevo Mundo

Expediente Chaupimayo

Perfil Monte Carmelo

Baja productividad del personal

Personal

Comunicacin
Externa

Perfil Miaria

Renuncia de personal especialista

Perfil Kiteni

RBS 4

Perfil Shimaa

RBS 3

Perfil Ivochote

RBS 2

Municipalidad
Distrital de Echarati

Perfil Chaupimayo

RBS 1

Exp. Tcnico Chaullay

COS
API

Perfil Palma Real

Cuadro 28:

Ensayo de Lab. de Mec. de Suelos Ensayo de Lab. de Mec. de Proveedores no fiables (laboratorios y personal
y Rocas
Suelos y Rocas
externos)
Elaboracin
afectados

de

Padrn

de Elaboracin de Padrn de Deficiente coordinacin

afectados
beneficiarios

ASPECTOS SOCIALES
Permisologa

Permisologa

Trabajo de Gabinete

Estudios Hidrolgicos e hidrulicos

ESTUDIOS BASICOS (GABINETE)

Estudios
Geotcnicos

Geolgicos

Estudio de Impacto Ambiental

Autoridades

Conflictos sociales y polticos

con

Autoridades

Ingeniera de detalle - Verificacin

e Informacin recopilada en campo insuficiente

1

Permisologa

Dificultad en obtener los permisos requeridos para la

aprobacin del Proyecto

Geologa y geotecnia

Informacin recopilada en campo insuficiente

Permisologa

Dificultad en obtener los permisos requeridos para la

aprobacin del Proyecto

de

Impacto

1
1

Dependencia de empresas consultoras externas

Dificultad en obtener los permisos requeridos para la

aprobacin del Proyecto

Elaboracin
de No se toma en cuenta los procedimientos de const.
adecuados y ms beneficiosos
Planteamiento hidrulico

1
1

Estudio
Ambiental

Inadecuada identificacin de necesidades de los

usuarios

PROYECTO DE INGENIERIA

Cambio de alcance

Diseo - Memoria de clculo

Otras entidades no faciliten la Informacin

Permisologa

Planteamiento hidrulico

Elevado nmero de solicitudes de cambio

Estudios Hidrolgicos
hidrulicos

Dificultad en obtener los permisos requeridos para la

aprobacin del Proyecto

Deficiente coordinacin
beneficiarios
Estudios Topogrficos

con

Elevado nmero de solicitudes de cambio

Ambigedad de alcance

1
1

Informacin recopilada en campo insuficiente

Elaboracin de planos

Incompatibilidad de especialidades

Metrados

Errores u omisiones en metrado de metas fsicas del

presupuesto de obra

Inadecuada estimacin de los costos unitarios del

presupuesto de obra

Proveedores no fiables (laboratorios y personal

Diseo

Costos y presupuestos

1
1

Incompatibilidad de especialidades

Cuadro 29:

Registro de Riesgos Costos

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 138

Cuadro 30:

Registro de Riesgos Duracin

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 139

Cuadro 31:

Registro de Riesgos - Calidad

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 140

Cuadro 32:

RBS 01

RBS 02

Riesgos agrupados por categoras

RBS 03

RBS 04
Inadecuada estimacin del costo del estudio

Estimacin

Cambio de alcance
Ambigedad de alcance
Inadecuada gestin interna de la informacin

Planificacin

Inadecuada elaboracin del cronograma de estudio

Retraso en actividades de la ruta critica
Baja productividad del personal

Direccin de proyectos
Ocurrencia de incidentes, accidentes y/o enfermedad de personal
Control

Proyecto

Errores u omisiones en metrado de metas fsicas para el presupuesto de obra

Inadecuada estimacin de costos unitarios del presupuesto de Obra
Inadecuada comunicacin cliente - consultor
Otras entidades no faciliten la Informacin
Comunicacin
Deficiente coordinacin con Autoridades y beneficiarios
Inadecuada comunicacin cliente - consultor
Recursos

Renuncia de personal especialista

De la organizacin
Financiacin
Externo

Retraso en pagos al Consultor

subcontratistas y Proveedores Proveedores no fiables (laboratorios y personal externos)

Pg. 141

Regulatorio

Cambios en normativa
Conflictos sociales y polticos
Dificultad en obtener los permisos requeridos para la aprobacin del Proyecto
Disponibilidad de personal

Mercado
Disponibilidad de equipos
La entidad no facilite la informacin
Cliente
La entidad genera retraso en inicio de actividades
Condiciones Climticas

Retraso de actividades por Clima adverso

Requisitos

Inadecuada identificacin de necesidades de los usuarios

Tecnologa

Tecnologa nueva no probada

Incompatibilidad de especialidades

Complejidad e interfaces
Dilacin en la entrega de las observaciones del estudio
Tcnico

Rendimiento y fiabilidad

Informacin recopilada en campo insuficiente

No se toma en cuenta los procedimientos de const. adecuados y ms beneficiosos
Elevado nmero de solicitudes de cambio

Calidad
Detallado deficiente de especificaciones tcnicas con errores e incoherencias
Programacin de obra mal efectuado
Fuente: Elaboracin propia.

Pg. 142

5.4

ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.

Figura 24:
ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.
Plan de gestin de cronograma.
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

TECNICAS Y HERRAMIENTAS

SALIDAS

Tcnicas de recopilacin y representacin

de datos.
Tcnicas de anlisis cuantitativo de
riesgos y de modelado.
Juicio de expertos

Actualizacin a los documentos del

proyecto

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.4.1 Entradas del anlisis cuantitativo de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7. Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.07.

Plan de gestin de costos. Ver anexo 8.7. Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.03.

Plan de gestin de cronograma. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.04.

Registro de riesgos Ver cuadro 23

Factores ambientales de la Empresa. Ver tem 5.1.1

Activos de los procesos de la organizacin. Ver tem 5.1.1

5.4.2 Herramientas y tcnicas del anlisis cuantitativo de riesgos

Tcnicas de recopilacin y representacin de datos.

Distribuciones de probabilidad: Las distribuciones continas de
probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y la simulacin
representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de
las actividades del cronograma y los costos de los componentes del
Pg. 143

proyecto. Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para

representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un
posible escenario en un rbol de decisiones. El Grfico 2.1 muestra dos
ejemplos de distribuciones continuas ampliamente usadas. Estas
distribuciones describen formas que son compatibles con los datos que
se compilan habitualmente durante el anlisis cuantitativo de riesgos.
Las distribuciones uniformes pueden emplearse nicamente cuando no
hay un valor obvio que sea ms probable que cualquier otro entre los
lmites alto y bajo especificados, como en la etapa inicial de la
concepcin de un diseo.
Figura 25:

Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado. Las

tcnicas comnmente usadas abarcan tanto los anlisis orientados a
eventos como a los orientados a proyectos, e incluyen:
Anlisis de sensibilidad: El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar
qu riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este
mtodo evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento del

Pg. 144

proyecto afecta el objetivo que est siendo examinado, cuando todos los
dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base.
Una representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama con
forma de tornado, que es til para comparar la importancia y el impacto
relativos de las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con
respecto a las que son ms estables.
Modelado y simulacin: Una simulacin de proyecto utiliza un modelo
que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en
su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones
iterativas se realizan habitualmente utilizando la tcnica Monte Carlo. En
una simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas veces
(mediante iteracin) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de
costos o duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada
iteracin a partir de las distribuciones de probabilidad para estas
variables. A partir de las iteraciones, se calcula una distribucin de
probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusin). Para un
anlisis de riesgos de costos, una simulacin emplea estimaciones de
costos. Para un anlisis de los riesgos relativos al cronograma, se
emplean el diagrama de red del cronograma y las estimaciones de la
duracin. El Grfico siguiente muestra la salida de una simulacin de
riesgos relativos a los costos e ilustra la probabilidad respectiva de
alcanzar

una

meta

especfica

en

materia

de

costos.

Pueden

desarrollarse curvas similares para los resultados del cronograma.

Pg. 145

Figura 26:

RiskyProject Professional
RiskyProject es un software avanzado de gestin de riesgos de proyecto
con anlisis integrado de riesgos. La mayora de proyectos contienen
muchos parmetros inciertos: la duracin de tarea, el principio y el final,
las incertidumbres en los costos y los recursos, las incertidumbres en la
calidad, la seguridad, la tecnologa, y los otros. RiskyProject analiza el
cronograma de los proyectos con los riesgos y las incertidumbres,
calcula la oportunidad que los proyectos sern completados dentro de
un perodo de tiempo dado y de su presupuesto, los rangos de los
riesgos, y los resultados en formatos que son fciles para leer y
entender.
RiskyProject ayuda realizar gestin de riesgo de proyecto:

Identifica los riesgos de proyecto.

Ordena por rango riesgos.

Pg. 146

Identifica los planes de mitigacin y de respuesta.

Maneja las propiedades de riesgo, incluyendo descripciones,

probabilidades e impactos, los costos asociados con riesgos, las
estrategias de mitigacin, y toda otra informacin acerca de los
riesgos.

Facilita las revisiones de riesgo, abrindose, y cerrando riesgos, la

conversin de riesgos para los tpicos y la leccin aprendida

Guarda el historial de riesgos

RiskyProject realiza ambos anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgo.

RiskyProject se integra con otros software de gestin de proyecto como
KickStart, Primavera, FastTrack, Project, Sciforma PS8, y otros.

RiskyProject utiliza la metodologa de la cadena de eventos, analiza las

incertidumbres de los proyectos definidas por los riesgos mltiples (los
eventos). Un ejemplo de evento sera un retraso de tarea debido a los
cambios en requisitos. En muchos casos, un evento puede causar otro
evento u otros eventos mltiples, lo cual significativamente el afecto el
project schedule. RiskyProject recalculates project schedule mltiple
times para la distribucin de cmputos de resultados posibles y
probabilidades de obtener los resultados.

Pg. 147

Figura 27:

Juicio de expertos: El juicio de expertos (que idealmente recurre a

expertos con experiencia relevante y reciente) se requiere para identificar
los impactos potenciales sobre el costo y el cronograma, para evaluar la
probabilidad y definir las entradas (tales como las distribuciones de
probabilidad) a las herramientas.
El juicio de expertos tambin participa en la interpretacin de los datos. Los
expertos deben ser capaces de identificar las debilidades de las
herramientas, as como sus fortalezas relativas. Los expertos pueden
determinar cundo una determinada herramienta puede o no ser la ms
apropiada, teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la
organizacin.

5.4.3 Salida del anlisis cuantitativo de riesgos

Se realiz la actualizacin de los siguientes documentos del proyecto
Registro de Riesgos. Ver cuadro 23.
Anlisis probabilstico del proyecto. Ver figura N 28

Pg. 148

 Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. Ver figuras

N 29 - 30.
Lista priorizada de riesgos cuantificados. Ver figuras N 31-33
Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
Ver figuras N 34-36.

Pg. 149

Figura 28: Anlisis probabilstico del Proyecto

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 150

Figura 29: Probabilidad de alcanzar el objetivo de costo

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 151

Figura 30: Probabilidad de alcanzar el objetivo de tiempo

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 152

Figura 31: Lista priorizada de riesgos cuantificados. Categora Costos

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 153

Figura 32: Lista priorizada de riesgos cuantificados. Categora Duracin

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 154

Figura 33: Lista priorizada de riesgos cuantificados. Categora Calidad

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 155

Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgo.

Figura 34: Reporte RiskyProject Cost Analysis (Anlisis de costos)

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 156

Figura 35: Reporte RiskyProject: Resumen final del proyecto

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 157

5.5

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso
de que ste se aplique). Incluye la identificacin y asignacin de una persona (el
propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de
cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del
riesgo, ser rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas dentro del
contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar
a cargo de una persona responsable. Tambin deben ser oportunas. A menudo,
se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.
Figura 36:
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

ENTRADAS
Plan de gestin de riesgos.
Registro de riesgos

Estrategias para riesgos negativos o amenazas.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
Estrategias de respuestas de contingencia
Juicio experto

SALIDAS
Actualizaciones al plan de gestin del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.5.1 Entradas del plan de respuesta de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.07

Registro de riesgos Ver cuadro 23.

Pg. 158

5.5.2 Herramientas y tcnicas del plan de respuesta de riesgos

Estrategias para riesgos negativos o amenazas. Las tres estrategias

siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden
tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de
ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos
negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas
estrategias, descritas a continuacin, consisten en evitar, transferir, mitigar
o aceptar.
Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del
proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. El director del
proyecto tambin puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de
los riesgos o cambiar el objetivo que se encuentra amenazado. Ejemplos
de lo anterior son la ampliacin del cronograma, el cambio de estrategia
o la reduccin del alcance. La estrategia de evasin ms drstica
consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos que surgen
en etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados aclarando los
requisitos, obteniendo informacin, mejorando la comunicacin o
adquiriendo experiencia.
Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o
parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la
respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una
tercera persona la responsabilidad de su gestin; no lo elimina. La
transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms efectiva cuando
se trata de la exposicin a riesgos financieros. Transferir el riesgo casi
siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume el

Pg. 159

riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas

e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento,
fianzas, certificados de garanta, etc. Pueden emplearse contratos para
transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos especficos. Por
ejemplo, cuando un comprador dispone de capacidades que el vendedor
no posee, puede ser prudente transferir contractualmente al comprador
parte del trabajo junto con sus riesgos correspondientes. En muchos
casos, el uso de un contrato de margen sobre el costo puede transferir el
costo del riesgo al comprador, mientras que un contrato de precio fijo
puede transferir el riesgo al vendedor.
Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la
probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones
tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su
impacto sobre el proyecto, a menudo es ms efectivo que tratar de
reparar el dao despus de ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones
tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos complejos,
efectuar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable. Por
ejemplo, la mitigacin puede requerir la creacin de un prototipo para
reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o
producto a uno de tamao real. Cuando no es posible reducir la
probabilidad, una respuesta de mitigacin puede abordar el impacto del
riesgo, dirigindose a los vnculos que determinan su severidad. Por
ejemplo, disear redundancia en un sistema puede permitir reducir el
impacto causado por un fallo del componente original.
Aceptar: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible
eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que
Pg. 160

el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la direccin

del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede
ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere ninguna accin,
excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del proyecto
aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptacin
activa

ms

comn

consiste

en

establecer

una

reserva

para

contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o

recursos necesarios para abordar los riesgos.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos
potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta
estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o
amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias,
descritas a continuacin, son explotar, compartir, mejorar o aceptar.
Explotar: Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con
impactos positivos, cuando la organizacin desea asegurarse de que la
oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la
incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando
que la oportunidad definitivamente se concrete. Algunos ejemplos de
explotacin directa de las respuestas incluyen la asignacin al proyecto
de recursos ms talentosos de la organizacin para reducir el tiempo
hasta la conclusin o para ofrecer un costo menor que el planificado
originalmente.

Pg. 161

 Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de

la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para
capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de
acciones para compartir incluyen la formacin de asociaciones de riesgo
conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o uniones
temporales de empresas, que pueden establecerse con el propsito
expreso de tomar ventaja de la oportunidad, de modo que todas las
partes se beneficien a partir de sus acciones.
Mejorar: Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los
impactos positivos de una oportunidad. La identificacin y maximizacin
de las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo
pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia. Algunos ejemplos de
mejorar las oportunidades incluyen la adicin de ms recursos a una
actividad para terminar ms pronto.
Aceptar: Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de
tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.

Estrategias de respuestas de contingencia: Algunas estrategias estn

diseadas para ser usadas nicamente si se presentan determinados
eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del
proyecto elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar bajo
determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes
seales de advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan
la respuesta para contingencias, tales como no cumplir con hitos
intermedios u obtener una prioridad ms alta con un proveedor, deben
definirse y rastrearse.

Pg. 162

Juicio experto El juicio de expertos constituye una entrada procedente de

partes con slidos conocimientos, que atae a las acciones que deben
tomarse en el caso de un riesgo especfico y definido. La experiencia
puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una formacin
especializada, conocimientos, habilidad, experiencia o capacitacin en la
elaboracin de respuestas a los riesgos.

5.5.3 Salidas del plan de respuesta de riesgos

Actualizaciones al plan de gestin del proyecto

Plan de gestin del cronograma:
Plan de gestin de costos:

Plan de gestin de calidad. Ver anexo 8.7. Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.05.

Plan de gestin de las adquisiciones:

Plan de gestin de RRHH: Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.
tem 2.06.

Estructura de desglose del trabajo: Ver anexo 8.7 Plan de gestin del
Proyecto. tem 2.2.2
Lnea base del cronograma:
Lnea base del desempeo de costos:
Actualizaciones

los

documentos

del

proyecto

Entre

los

documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

Actualizaciones al registro de supuestos: Conforme se dispone de

nueva informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los
riesgos, los supuestos cambiarn en consecuencia. El registro de
Pg. 163

supuestos debe revisarse para adaptarlo en funcin de esta nueva

informacin. Los supuestos pueden incorporarse en el enunciado del
alcance o en un registro de supuestos separado.

Actualizaciones a la documentacin tcnica: Conforme se dispone

de nueva informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a
los riesgos, los mtodos tcnicos y los entregables fsicos pueden
cambiar. La documentacin de apoyo debe revisarse para adaptarla
en funcin de esta nueva informacin.

Es tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios:

Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que
todas las estrategias de respuesta se han implementado.

Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en

prctica una respuesta a un riesgo.

Pg. 164

Cuadro 33:
FACTOR DE RIESGO

Proyecto de Ingeniera

Contratos mal definidos

Ambigedad de Alcance

Solicitudes de cambio constantes

Solicitudes de cambio

MITIGAR

Organizacin interna

Desmotivacin de personal

Baja productividad del personal

Incumplimiento de hitos

Retraso de actividades

MITIGAR

Proyecto de Ingeniera

Cambio de Alcance

Solicitudes de cambio constantes

Solicitudes de cambio

MITIGAR

Cambios en normativa

Inestabilidad poltica

Solicitudes de cambio

Conflictos sociales y polticos

Reclamos de la poblacin

Mala concepcin del proyecto

Cambios en polticas de
Comunicacin externa
Estado
Cambios en polticas de
Aspecto Sociales
Estado
Inadecuada estrategia de
Aspecto Sociales
trabajo

DESCRIPCION DE RIESGOS

TRIGGER / DISPARADOR

EFECTO

TIPO DE
RESPUESTAS

COD.

CAUSA RAIZ

Analisis causal
RESPUESTAS
PLANIFICADAS

RESPONSABLE DE
LA RESPUESTA

Revisin detalle
Recursos
Humanos
Revisin detalle

Jefe de Equipo
Responsable
Administrativo
Jefe de Equipo

TRANSFERIR

Entidad

Jefe de Equipo

Retraso de actividades

TRANSFERIR

Social

Jefe de Equipo

Inasistencia de autoridades

Retraso de actividades

MITIGAR

Social

Socilogo

Observaciones del cliente

Disminucin de la calidad
del producto

MITIGAR

Expertos

Experto Externo

Limitada participacin de beneficiarios

Retraso de actividades

TRANSFERIR

Social

Jefe de Equipo

Incumplimiento de hitos

Retraso de actividades

TRANSFERIR

Entidad

Jefe de Equipo

Proyecto de Ingeniera

Falta de experiencia

Aspecto Sociales

Inadecuada estrategia de
trabajo

Levantamiento de Obs

Desinters de la autoridad
edil

Deficiente coordinacin con los

Autoridades y beneficiarios
Detallado deficiente de
especificaciones tcnicas con
errores e incoherencias
Dificultad en obtener los permisos
requeridos para la aprobacin del
Proyecto
Dilacin en la entrega de las
observaciones del estudio

Alta demanda de equipos

Disponibilidad de equipos

Convocatorias desiertas

Prdidas econmicas

MITIGAR

Recursos varios

Alta demanda laboral

Disponibilidad de personal

Convocatorias desiertas

Prdidas econmicas

MITIGAR

Recursos
humanos

Responsable
Administrativo
Responsable
Administrativo

Elevado nmero de solicitudes de

cambio
Errores u omisiones en metrado de
metas fsicas para presupuesto de
obra
Inadecuada comunicacin cliente consultor
Inadecuada elaboracin de
cronograma de estudio
Inadecuada estimacin del costo del
estudio
Inadecuada estimacin de costo
unitarios del proyecto
Inadecuada identificacin de
necesidades de los usuarios
Inadecuada gestin interna de la
informacin
Incompatibilidad de especialidades

Observaciones del cliente

Retraso de actividades

MITIGAR

Expertos

Jefe de Equipo

Observaciones del cliente

Disminucin de la calidad
del producto

MITIGAR

Expertos

Experto Externo

Inoportuna respuesta de documentos

Disminucin de la calidad
del producto

MITIGAR

Entidad

Jefe de Equipo

Incumplimiento de hitos

Retraso de actividades

MITIGAR

Revisin detalle

Jefe de Equipo

MITIGAR

Recursos
Humanos

Responsable
Administrativo

MITIGAR

Expertos

Experto Externo

MITIGAR

Informacin

Especialistas

MITIGAR

Informacin

Especialistas

MITIGAR

Expertos

Jefe de Equipo

10
11

Plan de trabajo de
Estudio
Plan de trabajo de
Estudio

12

Levantamiento de Obs

Inconsistencia de propuestas
de PH

13

Proyecto de Ingeniera

Falta de experiencia

14

Organizacin interna

Desinters de la autoridad
edil

15
16

Plan de trabajo de
Estudio
Plan de trabajo de
Estudio

Tersa ambiguos
Falta de experiencia

17

Proyecto de Ingeniera

Falta de experiencia

18

Proyecto de Ingeniera

Falta de experiencia

Recopilacin de inf.
Existente
Proyecto de Ingeniera

Inadecuada sistematizacin
de datos
Inadecuada coordinacin de

19
20

Necesidad de implementar actividades

Prdidas econmicas
no previstas
Disminucin de la calidad
Observaciones del cliente
del producto
Disminucin de la calidad
Observaciones del cliente
del producto
Disminucin de la calidad
Desorganizacin
del producto
Observaciones del cliente
Disminucin de la calidad

Pg. 165

especialidades
21
22
23

Proyecto de Ingeniera

Falta de experiencia

Plan de trabajo de
Estudio
Recopilacin de inf.
Existente

Dilatacin de trmites por

parte de la Entidad
Inadecuada sistematizacin
de datos

Informacin recopilada en campo

insuficiente
La entidad genera retrasos en el
inicio de actividades
La entidad no facilite la informacin
No se toma en cuenta los
procedimientos constructivos
adecuados y beneficiosos
Ocurrencia de incidentes,
accidentes y/o enfermedad de
personal
Otras entidades no faciliten la
Informacin
Programacin de obra mal
efectuada
Proveedores no fiables (laboratorios
y personal externos)

24

Proyecto de Ingeniera

Inexistencia de
retroalimentacin

25

Organizacin interna

Falta de previsin en
seguridad

26

Recopilacin de inf.
Existente

Inadecuada sistematizacin
de datos

27

Proyecto de Ingeniera

Falta de experiencia

28

Investigaciones en
campo

Informalidad de proveedores

29

Organizacin interna

Mejores ingresos

Renuncia de personal especialista

Investigaciones en
campo
Plan de trabajo de
Estudio

Ejecucin de actividades en
poca de lluvias
Bajos rendimientos del
personal
Planificacin presupuestal
deficiente

Retraso de actividades por Clima

adverso
Retraso en actividades de la ruta
crtica

30
31
32

Organizacin interna

Retraso en pagos al Consultor

Observaciones de la Entidad

del producto
Disminucin de la calidad
del producto

MITIGAR

Informacin

Especialistas

Previsin de
tiempo

Jefe de Equipo

Incumplimiento de hitos

Prdidas econmicas

TRANSFERIR

Inoportuna respuesta de documentos

Retraso de actividades

MITIGAR

Entidad

Jefe de Equipo

Solicitudes de cambio constantes

Disminucin de la calidad
del producto

MITIGAR

Expertos

Especialistas/Jefe de
Equipo

Ocurrencia de incidentes

Prdidas econmicas

MITIGAR

Recursos
Humanos

Responsable
administrativo

Inoportuna respuesta de documentos

Retraso de actividades

MITIGAR

Entidad

Jefe de Equipo

Incumplimiento de hitos

Disminucin de la calidad
del producto

EVITAR

Previsin de
tiempo

Especialistas

Incumplimiento en la entrega de
trabajos

Retraso de actividades

EVITAR

Recursos Varios

Demanda Laboral

Retraso de actividades

MITIGAR

Incumplimiento de hitos

Retraso de actividades

ACEPTAR

Incumplimiento de hitos

Retraso de actividades

TRANSFERIR

Recorte presupuestal

Acumulacin de deudas

MITIGAR

Recursos
Humanos
Previsin de
tiempo
Previsin de
tiempo
Entidad

Especialistas/Administ
rativo
Responsable
Administrativo
Jefe de Equipo
Jefe de Equipo
Jefe de Equipo

Fuente: Elaboracin propia.

Pg. 166

Cuadro 34:

Planes de respuesta a riesgos Reporte RiskyProject

Fuente: Reporte RiskyProject - Elaboracin propia.

Pg. 167

5.6

CONTROL DE LOS RIESGOS.

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan

planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la
efectividad del proceso contra los riesgos a travs del proyecto. Las respuestas a
los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la direccin del proyecto
se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe
monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o
que se vuelven obsoletos.
Figura 37:
ENTRADAS

Plan de direccin del proyecto.

Registro de riesgos.
Datos de desempeo del trabajo.
Informes de desempeo

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Revaluacin de los riesgos

Auditorias de los riesgos
Anlisis de variacin de las tendencias
Medicin del rendimiento tcnico
Anlisis de la reserva
Reuniones sobre el estado del proyecto

SALIDAS

Informacin de desempeo del trabajo.

Solicitudes de cambio
Plan para la direccin del proyecto actualizado
Documento de proyecto actualizado.
Activos de los procesos de la organizacin actualizados

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.6.1 Entradas del control de los Riesgos

Plan de Gestin del proyecto. El plan para la Gestin del proyecto, contiene
el plan de gestin de riesgos, que incluye la tolerancia a los riesgos, los
protocolos y asignaciones de personas (incluidos los propietarios de los
riesgos), el tiempo y otros recursos para la gestin de los riesgos del proyecto.
Registro de riesgos. El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen
los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las respuestas
acordadas a los riesgos, las acciones de implementacin especficas, los
sntomas y las seales de advertencia de riesgos, los riesgos residuales y

Pg. 168

secundarios, una lista de supervisin de los riesgos de baja prioridad y las

reservas para contingencias de tiempo y costo.
Datos de desempeo del trabajo. La informacin sobre el desempeo del
trabajo relativa a los diferentes resultados de desempeo incluye, entre otras:
El estado de los entregables.
El avance del cronograma.
Los costos incurridos.
Informes de desempeo. Los informes de desempeo, toman datos de las
mediciones del desempeo y los analizan para brindar informacin sobre el
desempeo del trabajo del proyecto, incluyendo el anlisis de variacin, los
datos sobre el valor ganado y los datos para proyecciones.

5.6.2 Herramientas y tcnicas del control de los Riesgos

Revaluacin de los riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos a menudo
trae como resultado la identificacin de nuevos riesgos, la reevaluacin de los
riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. Deben programarse
peridicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. La cantidad y el
nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer dependern de la
manera en que el proyecto avanza con relacin a sus objetivos.
Auditoras de los riesgos Las Auditoras de los riesgos examinan y
documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus
causas, as como la efectividad del proceso de gestin de riesgos. El director
del proyecto es el responsable de asegurar que las auditoras de riesgos se
realicen con una frecuencia apropiada, segn se defini en el plan de gestin
de riesgos. Las auditoras de riesgos pueden incluirse durante reuniones de
Pg. 169

rutina de revisin del proyecto, o bien, pueden celebrarse reuniones de

auditora especficas para este fin. El formato de la auditora y sus objetivos
deben definirse claramente antes de efectuar la auditora.
Anlisis de Variacin y de Tendencias: Muchos procesos de control utilizan
el anlisis de variacin para comparar los resultados planificados con los
resultados reales. Con el propsito de monitorear y controlar los eventos de
riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto utilizando la
informacin relativa al desempeo. El anlisis del valor ganado, as como otros
mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del proyecto pueden utilizarse
para monitorear el desempeo global del proyecto. Los resultados de estos
anlisis pueden pronosticar la desviacin potencial del proyecto a su conclusin
con respecto a las metas de costo y cronograma. La desviacin del plan de
lnea base pueden indicar el impacto potencial de amenazas u oportunidades.
Medicin del Desempeo Tcnico: La medicin del desempeo tcnico
compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con el
cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del proyecto. Requiere
la definicin de medidas objetivas cuantificables del desempeo tcnico que
puedan usarse para comparar los resultados reales con los planificados. Tales
mediciones del desempeo tcnico pueden incluir pesos, tiempos de
transaccin, nmero de piezas defectuosas entregadas, capacidad de
almacenamiento, etc. Una desviacin, como ofrecer una mayor o menor
funcionalidad con respecto a la planificada en un hito, puede ayudar a predecir
el grado de xito que se lograr en cumplir con el alcance del proyecto y
tambin puede mostrar el grado de riesgo tcnico que enfrenta el proyecto.

Pg. 170

 Anlisis de Reserva: A lo largo de la ejecucin del proyecto, pueden

presentarse algunos riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las
reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El anlisis de
reserva compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la
cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con objeto de
determinar si la reserva restante es suficiente.
Reuniones sobre el Estado del Proyecto: La gestin de los riesgos del
proyecto debe ser un punto del orden del da en las reuniones peridicas sobre
el estado del proyecto. El tiempo requerido para tratar este asunto variar
dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su prioridad y
dificultad de respuesta. La gestin de riesgos se vuelve ms sencilla conforme
se practica ms a menudo. Los debates frecuentes sobre los riesgos aumentan
las posibilidades de que las personas identifiquen los riesgos y las
oportunidades.

5.6.3 Salidas del control de los Riesgos

Informacin de desempeo del trabajo.
Solicitudes de cambio La implementacin de planes de contingencia o
soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio. Las
solicitudes de cambio se preparan y envan al proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones tanto
correctivas como preventivas recomendadas.
Acciones

correctivas

recomendadas:

Las

acciones

correctivas

recomendadas incluyen los planes de contingencia y los planes para

soluciones alternativas. Estos ltimos son respuestas que no se planificaron

Pg. 171

inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos emergentes no

identificados previamente o aceptados de manera pasiva.
Acciones

preventivas

recomendadas:

Las

acciones

preventivas

recomendadas se utilizan para asegurar la conformidad del proyecto con el

plan para la direccin del proyecto.
Plan para la direccin del proyecto actualizado Si las solicitudes de cambio
aprobadas tienen efecto sobre los procesos de gestin de riesgos, los
documentos relativos a los componentes del plan para la direccin del proyecto
se revisan y emiten nuevamente para reflejar los cambios aprobados. Los
elementos del plan para la direccin del proyecto que pueden actualizarse son
los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Documento de proyecto actualizado. Los documentos del proyecto que
pueden actualizarse como resultado del proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos son los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos.
Activos de los procesos de la organizacin actualizados Los seis procesos
de Gestin de los Riesgos del Proyecto producen informacin que puede
utilizarse para proyectos futuros y debe reflejarse en los activos de los
procesos de la organizacin. Entre los activos de los procesos de la
organizacin que pueden actualizarse, se incluyen:
Plantillas correspondientes al plan de gestin de riesgos, incluidos la matriz de
probabilidad e impacto y el registro de riesgos La estructura de desglose de
riesgos.
La estructura de desglose de riesgos. las lecciones aprendidas procedentes
de las actividades de gestin de los riesgos del proyecto.
Pg. 172

 Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre
del proyecto. Se incluyen las versiones finales del registro de riesgos y de las
plantillas del plan de gestin de riesgos, las listas de control y la estructura de
desglose de riesgos.

Para el CONTROL de RIESGOS se aplic la metodologa empleada a 04 nuevos

proyectos formulados por la Consultora como son: Defensa Riberea Sanganato,
Descanso, Rosalina - Quellomayo y San Luis. En estos se pudo verificar que las
observaciones de redujeron sustancialmente.
Cuadro 35:

Pg. 173

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1

CONCLUSIONES

1. En la Regin del Cusco se verific que las entidades pblicas y privadas no

cuentan con la sistematizacin de la documentacin de sus experiencias como
lecciones aprendidas y no conformidades del cliente de forma de mejorar
progresivamente sus procesos.
2. Luego de efectuado el diagnostico a los proyectos de defensas ribereas
formulados en la regin Cusco podemos comentar que en cada uno de ellos
presentan diferentes condiciones de trabajo, los mismos que deben tomarse
en cuenta para futuras intervenciones como: aspectos relacionados a la poca
de lluvias, temperatura, disponibilidad de mano de obra, visibilidad topogrfica,
instrumentos a utilizar, hospedaje, alimentacin y otros que influirn
directamente en los costos y tiempos de implementacin del estudio.
3. Una de las herramientas utilizadas para la identificacin de riesgos fue El
Taller participativo de identificacin de riesgos que permiti interactuar y
socializar entre todos y darnos cuenta de la importancia de la gestin de
riesgos, as mismo, creemos que los colegas participantes se capacitaron en
PMI y riesgos.
4. Otra herramienta utilizada para la identificacin de riesgos fue la Revisin de
documentos que de acuerdo al anlisis estadstico se requeran 31 proyectos
como muestra representativa y se logr recopilar 31 proyectos, de los cuales
se analiz un total de 1441 observaciones y luego de efectuado el diagrama
de Pareto de estas observaciones vemos que estn principalmente orientadas
a los costos y presupuestos con 445 observaciones (31%), seguido de los
Pg. 174

estudios bsicos con 270 observaciones (19%), identificacin y resumen con

194 observaciones (13%) y planos con 172 observaciones (12%).
5. De acuerdo al anlisis cualitativo de riesgos efectuado con el RiskyProject
podemos concluir que los riesgos ms crticos en COSTOS resultaron:
dificultad en obtener permisos requeridos, inadecuada identificacin de
necesidades de usuarios e informacin recopilada en campo insuficiente. En
TIEMPO resultaron: baja productividad del personal, incompatibilidad de
especialidades y renuncia de personal especialista. En CALIDAD: proveedores
no fiables, inadecuada estimacin de los costos del estudio e incompatibilidad
de especialidades.
6. Luego del anlisis cuantitativo de riesgos con el RiskyProject podemos
concluir que existe un 54% de probabilidad de que el costo del estudio resulte
menor a S/. 127,692.31 (Costo Directo previsto: S/. 77,657), Existe un 53% de
probabilidad de que el estudio se concluya en un tiempo menor a 89.44 das
(Plazo previsto: 55 das). As mismo, de acuerdo a la clasificacin MS Project
Risk el score del caso de estudio se encuentra en la zona de amenaza media
(de 1.5 a 2) parmetros que indican que la sensibilidad del estudio a la
ocurrencia de los riesgos identificados es medio - alto.
7. El incremento de costos luego del Anlisis Cuantitativo llega a un 64% lo que
supera el 25% permitido por Ley, as mismo, el incremento de tiempo llega a
un 62% lo que supera el 40% establecido por Ley. Estos valores nos muestran
una situacin crtica de riesgos en la formulacin del Estudio.
8. Del mismo modo aplicado el anlisis cuantitativo podemos concluir que las
principales actividades que afectan al proyecto en sus costos son: Diseo de
Obras civiles, Ingeniera de detalle verificacin de constructabilidad y los
Pg. 175

estudios bsicos, as mismo, las principales actividades que afectan al tiempo

son: Ingeniera de detalle verificacin de constructabilidad, Diseo de Obras
civiles y anlisis de alternativas del proyecto.
9. Para el plan de respuesta preventivo a los riesgos previstos se agruparon
riesgos similares y en base a ello se logr presupuestar 08 planes a saber:
Recursos humanos con S/. 1,810, Entidad con S/. 4,990, Informacin con S/.
4,990, Revisin detalle con S/. 4,490, Recursos varios con S/. 3,540, Previsin
de tiempo con S/. 2,490, Social con S/. 4190 y Expertos con S/. 5,740.
10. El ejercicio de revisar, sistematizar, seleccionar y ponderar los documentos
encontrados de observaciones efectuadas nos sirvi para poder reconocer
nuestras fortalezas y debilidades como consultores, as mismo, nos permite
aplicar lo aprendido en los nuevos proyectos.
11. Estamos convencidos que al aplicar la Gestin de Proyectos (Gestin de
riesgos) los problemas de: incremento de costos de obra estimados en los
estudios entre las etapas de Pre inversin al expediente tcnico as como del
expediente tcnico a la obra sern controlados o mitigados.
12. Como aporte de la presente Tesis incluimos en la propuesta de Gestin de
Proyectos un listado de actividades que deben cumplirse en la etapa de
campo de los estudios para defensas ribereas, la cual venimos aplicando con
xito en los nuevos proyectos que se formulan en la consultora.

Pg. 176

6.2

RECOMENDACIONES

1. Recomendamos que la propuesta planteada en la tesis puede generalizarse y

ser aplicada a otro tipo de proyectos en la fase de formulacin del proyecto,
consultora o Diseo, as mismo, se pueden generar nuevos temas de tesis
con el objetivo de concluir con el proceso de la gestin de riesgos que es el
Monitoreo, control y cierre que en la presente tesis no se cubren.
2. De acuerdo a los resultados encontrados en la presente tesis recomendamos
que el Estado (OSCE) incluya en los procesos de licitacin de servicios y
consultora de obras (Estudios a nivel de pre inversin y expedientes tcnicos)
la gestin de riesgos la cual debe convertirse en un instrumento de toma de
decisiones para justificar el incremento o no de los costos de los estudios.
3. Se

recomienda

que

las

entidades

pblicas

y privadas

establezcan

mecanismos de sistematizacin de la informacin que se genera cuando se

formulan proyectos para que estos sirvan a futuro para el anlisis de lecciones
aprendidas.

Pg. 177

7. BIBLIOGRAFIA

Instituto Nacional de Tecnologas de la Comunicacin INTECO, Gua avanzada

de gestin de riesgos, Diciembre de 2008.
PMBOK 5th Edition, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Risky Project Professional User Guide, Version 6, INTAVER Institute, 2012
Risky Project Professional Getting Started Guide, Version 6, INTAVER Institute,
2012.
Planificacin y control de proyectos con el MS Project 2010, Bussines and
Marketing School, SIG Editorial, 2010 Francisco Llamazares Redondo.
Direccin de Proyectos Gua Ejecutiva, Ing. Rubn Gmez Snchez Soto,
2013.
Copias de los cursos de la Maestra en Gerencia de la Construccin Cusco I,
UPC, 2011 2013.
Sergio Sebastin Rodrguez, Proyecto de fin de carrera: Metodologa para la
gestin del riesgo en proyectos, Universidad Autnoma de Madrid - Escuela
Politcnica Superior Ingeniera de Telecomunicacin, Espaa, Setiembre de
2012.
Juan Carlos Vsquez Ayala, Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil: El lean
Design y su aplicacin a los proyectos de edificacin, Pontificia Universidad
Catlica de Lima. Per, 2006.
Fernando Echevarra Cavali, Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil:
Asegurando el valor en proyectos de construccin: una gua estratgica para la

Pg. 178

seleccin y contratacin del equipo del proyecto, Pontificia Universidad Catlica

de Lima. Per, 2007.
Luis Gerardo Neyra Garca, Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil:
Asegurando el valor en proyectos de construccin: un estudio de las tcnicas y
herramientas utilizadas en LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA PARA,
Pontificia Universidad Catlica de Lima. Per, 2008.
Ministerio de Economa y Finanzas Direccin General de Programacin
Multianual del Sector Pblico- DGPM - Gua Metodolgica para Proyectos de
Proteccin y/o Control de Inundaciones en reas Agrcolas o Urbanas cuya
autora es la Ing. Teresa Velsquez Bejarano 2006
Ley de Recursos Hdricos, Ley N 29338.
Absaln Vsquez Villanueva, Manejo de Cuencas Alto Andinas, Tomo 2. Edit.
Escuela Superior de Administracin de Aguas Charles Sutton. 2000.
Juan P. Martn Vide, Ingeniera de Ros, Alfaomega grupo Editor, Mxico,
Octubre de 2002.
Alarcn, Luis F.; Mardones, Daniel A. 1998. Improving the design- construction
interface. Proceedings IGLC. Guaruja, Brazil.
Orihuela, Pablo, Orihuela, Jorge. 2003. Aplicaciones del lean design a
proyectos inmobiliarios de vivienda.
Importancia de la aplicacin de la gestin de riesgos en los grandes proyectos
de infraestructura, Ing. Rubn Gmez Snchez, Ingeniera y Servicios
Tecnolgicos SAC.

Pg. 179

Enlaces web
PMI - Project Management Institute, www.pmi.org

IGLC International Group for Lean Construction, http://iglc.net/

Pg. 180

8. ANEXOS

8.1

Marco lgico de la tesis

8.2

Anexo Fotogrfico

8.3

Relacin de estudios de proyectos defensas ribereas licitados en la

regin de Cusco.

8.4

Resolucin de Declaratoria de emergencia por eventos de mximas

avenidas en la regin de Cusco

8.5

Documentos de observaciones a estudios de proyectos de defensas

ribereas en la regin de Cusco.

8.6

Anlisis a documentos de observaciones de estudios de proyectos de

defensas ribereas en la regin de Cusco.

8.7

Plan de Gestin del proyecto propuesto.

Pg. 181