1. Los gerentes, los jefes de divisin y los de seccin y todos los
responsables por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades del cc y de los crculos de cc 2. Deben asistir a las conferencias de los crculos de CC y visitar industrias y empresas donde se est aplicando el sistema. Estas mismas oportunidades se deben otorgar a los supervisores y a los futuros dirigentes de crculos 3. Escjase a la persona que se encargara de promover las actividades de los crculos de cc en la empresa. Esta persona debe estudiar el asunto y preparar un texto simplificado para la capacitacin de dirigentes y miembros de los crculos de CC 4. La empresa comienza en seguida a capacitar dirigentes de crculos y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los crculos. No hay que ensearles cosas demasiado difciles. El plan de estudio debe limitarse a los principios bsicos de las actividades de los CC de calidad, como enfocar la calidad y la garanta de calidad, el control y como mejorarlo, y como enfocar los mtodos estadsticos. En cuanto a las siete herramientas del CC , bastara con el diagrama de causa efecto, la grfica de Pareto, el histograma, la hoja de verificacin y el principio de estratificacin lo dems se puede ir enseando cuando las actividades de los crculos de CC ya estn bien encaminadas. 5. Los dirigentes as capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los crculos de CC. El nmero de personas en cada crculo no debe pasar de diez miembros. Los mejores grupos estn constituidos por tres a seis personas. Cuando el nmero es demasiado grande, los elementos participantes sufre. 6. Al principio, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como dirigentes de los crculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posicin de liderazgo sea electiva, independientemente de la posicin que las personas ocupen en la compaa. Cuando se inicie un crculo con un gran nmero de participantes, divdanse en grupos pequeos, como subgrupos o mini grupos. En cuanto al liderazgo, asegrese de que haya un sistema adecuado de rotacin 7. En seguida, los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido. Tienen que dedicar tiempo a esto y utilizar en sus explicaciones los datos y problemas que existen en su lugar inmediato de trabajo. si es necesario, la persona que promueve el control de calidad en la empresa puede ayudar en este proceso educativo, pero el mejor mtodo sigue siendo que el dirigente ensee a su propio grupo. Ensear es aprender, y con la misma experiencia de ensear a los miembros el dirigente a aprender muchsimo.
8. Una vez que han estudiado y han adquirido una compresin
bsica del CC, los miembros proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigacin. Este es el principio de las actividades de un crculo de CC. El dirigente y los miembros escogern el tema de comn acuerdo, en intima consulta entre s pero sin interferencia de afuera. Al principio no siempre les es fcil saber que estn haciendo. A veces se necesita consultar a los supervisores o al promotor del CC en la empresa, acerca del tema que se va a investigar. Pero la gua ser la actuacin voluntaria y la independencia. una advertencia: al superior se le debe informar en cuanto al tema elegido. Los trabajadores deben estar en capacidad de identificar los problemas que hay en su propio lugar de trabajo, sin necesidad de que otros se los vengan a sealar. Esta es la razn de mi insistencia se los vengan a sealar. Esta dependencia. Una vez que las actividades del crculo de CC estn bien encaminadas, se hace ms y ms fcil identificar los problemas. COMO LLEVAR LAS ACTIVIDADES A LA PRCTICA DEL CIRCULO DE CC Para llevar a la prctica las actividades de un crculo de CC, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Como promover un circulo de CC a escala nacional Como promoverlo en una empresa Que puede hacer un circulo de CC individual Como promover en una empresa Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una divisin que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una divisin de control de calidad, las actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin. Evtese la divisin de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la divisin de control de calidad, mientras que las actividades de los crculos de CC estn en manos de la divisin de personal. Esto es contario a nuestro propsito. Qu puede hacer un crculo de CC individualmente? Cada crculo debe ocuparse de varios problemas; deber escoger su propio tema independientemente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy til la siguiente historia del CC 1. 2. 3. 4.
Escoger un tema (fijar metas)
Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema. Evaluar la situacin actual Anlisis (investigacin de causas)
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
6. Evaluar los resultados 7. Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin 8. Repaso y reflexin, consideracin delos problemas restantes 9. Planeancion para el futuro Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solucin de problemas Los crculos de control de calidad emprenden sus actividades de acuerdo con lo que estos pasos sugieren, y cuando llegan a su meta hacen pblica su experiencia en la conferencia de crculos de CC. Las charlas, desde luego, siguen el esquema indicado por estos nueve pasos. En el CC los resultados son importantes, como es obvio, pero el proceso lo es an ms. Mediante la historia del CC, podemos estudiar concretamente los mtodos para alcanzar las metas y resolver los problemas son analticos? Son cientficos? Y evaluar los esfuerzos, el pensamiento, el entusiasmo y la tenacidad de las personas que toman parte. Hay quienes se fan de su propia experiencia, de su sexto sentido de sus corazonadas. De vez en cuando pueden tener xito, pero ese xito no se puede duplicar ni se puede evitar la repeticin en caso de fracaso. Esta es otra razn para que en las actividades de CC se sigan muy de cerca los nueve pasos antes mencionados. A medida que los miembros continan resolviendo sus temarios, los mtodos que han estudiado, tales como el diagrama de causa y efecto y la grfica de Pareto, les resultan insuficientes. Querrn estudiar ms y dominar las siete herramientas del CC. Quiz quieran estudiar mtodos ms refinaos y adquirir conocimientos de fsica, qumica, electrnica y otras disciplinas ntimamente relacionadas con su trabajo. La experiencia que adquieren en la solucin de problemas es sumamente importante. Con ella, los empleados van madurando, y a medida que repitan el proceso de adquirir nuevos conocimientos, sus capacidades se amplan an ms. Estas capacidades crecen en tal forma que llegan hasta resolver problemas que no pueden ser resueltos por los ingenieros con formacin universitaria. EVOLUCIN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CRCULOS La evaluacin de las actividades de los crculos de CC no debe limitarse al anlisis de sus resultados, especialmente cuando los resultados se dan en trminos monetarios. Los resultados se dan en trminos monetarios. Los resultados monetarios hay que tomarlos con escepticismo, pues pueden variar de un lugar de trabajo a otro. Por ejemplo, una planta dedicada a la
produccin masiva, un esfuerzo pequeo puede ocasionar una
economa de muchos millones de dlares. Sin embargo, en un lugar que nuca haya tenido un programa de control de calidad, una vez que se introducen los CC, es posible que se realicen economas de millones. Por otra parte, un esfuerzo continuo de mejoramiento de la gerencia que dure varios aos, no siempre muestra resultados en trminos monetarios. As pues, la evaluacin debe atender a factores tales como la manera en que se dirigen las actividades de los crculos de CC, la actitud y el esfuerzo que se muestre para resolver los problemas, y el grado de cooperacin que exista en un equipo. A continuacin doy un ejemplo de evaluacin ponderada.
Seleccin del tema
20 puntos Esfuerzo cooperativo 20 puntos Comprensin de las condiciones reinantes Y de los mtodos de anlisis 30 puntos Resultados 10 puntos Estandarizacin y prevencin de repeticiones 10 puntos Reflexin (replanteamiento) 10 puntos Total 100 puntos
POR QU FRACASO EL MOVIMIENTO DE CERO DEFECTOS EN
LOS ESTADOS UNIDOS? Poco despus de iniciarse las actividades de los crculos de control de calidad en el Japn, los estados unidos comenzaron su movimiento de cero defectos (CD) con grupos pequeos. La secretaria de defensa no celebraba contratos de suministro con empresas que no participaran en ese movimiento, de modo que este arraigo bien por un tiempo. Sin embargo, ha desaparecido por completo y parece que se est remplazando con crculos de CC 1. El movimiento de CD se convirti en un simple movimiento de voluntad. Se insista en que no habra defectos si cada uno daba lo mejor de s. 2. Partiendo de tal supuesto, no se enseaban los mtodos de ejecucin de control de calidad a los participantes
Era un movimiento sin herramientas y sin bases cientficas.
3. Se afirmaba que si tal normas operativas se cumplan estrictamente, habra buenos productos. En nuestros circulo de control de calidad insistimos en que el circulo examine todas las normas operativas vea cmo funcionan y las modifique. El crculo sigue las normas nuevas, las examina otra vez y repite el proceso de modificacin, observacin, cte. La reiteracin de este proceso traer mejoras en la tecnologa misma. 4. En algunos sectores, los estados unidos han sentido fuertemente la influencia del llamado mtodo Taylor. Los ingenieros fijan las normas y especificaciones del trabajo y los trabajadores se limitan a obedecerlas. Lo malo de este enfoque es que los trabajadores se consideran como maquinas, haciendo caso omiso de su humanidad. 5. La palabra lanzamiento del movimiento de CD sonaba muy bien pero no implicaba en realidad una orden para que los trabajadores emprendieran una campaa por la cual sentan muy poco entusiasmo? 6. Los trabajadores cargaban con toda la responsabilidad por los errores y los defectos. De ordinario a los trabajadores solamente los corresponde entre un 20 y un 25 por ciento de la culpa: el resto hay que imputarlo a los gerentes y a sus ayudantes. En el movimiento de CD se achacaban a los trabajadores errores por los cuales no eran responsables. 7. El movimiento se volvi puro espectculo. La secretaria d defensa resolvi no contratar suministros con quienes no participaran en el CD. Solo obtuvo aceptaciones que se quedaban en el papel. 8. No haba un centro encargado de promover el movimiento en todo el pas. Si hubiera habido una organizacin como la conferencia de crculos de CC, que ofreciera oportunidades para el desarrollo mutuo, podran haber sido distintos.
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD
Qu es auditoria de control de calidad? Cuando se implanta el control de calidad una de las tareas ms importantes es vigilar la manera como se lleva a cabo,
preguntndose: se est conduciendo bien o no? Dnde estn sus
debilidades? La auditora de control de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza el diagnstico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener. La auditora (o diagnostico) de calidad es parecida a la auditoria del proceso de control, pero no es lo mismo. En la auditoria de CC, revisamos como se ha emprendido el control, como le incorpora la fbrica calidad a determinado producto, el control de los subcontratistas, como se manejan las quejas de los clientes y como se pone en prctica la garanta de calidad en cada paso de la produccin, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo. En suma es una revisin que determina si el sistema de control de calidad est funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer errores graves. La tendencia ms moderna en materia de auditoria de CC es hacer una revisin del control total de calidad estudiando todo el sistema de administracin. Cae dentro de ese concepto.
AUDITORIA DE CC POR PERSONAS DE AFUERA
Hay cuatro categoras de auditoria de CC por personas de afuera Estas son: 1. Auditoria de CC del proveedor por el comprador. 2. Auditoria de CC efectuada con propsito de certificacin 3. Auditoria de CC para premio Deming de aplicacin y la medalla japonesa de control de calidad 4. Auditoria de CC por un consultor AUDITORIA DESDE ADENTRO 1. Auditoria por el presidente. 2. Auditoria por el jefe de la unidad jefe de divisin, gerente. (de planta, gerente de sucursal, etc.) 3. Auditoria por el personal. 4. Auditoria mutua de CC.