Gestión de La Tecnológica

Wikilibro
Gestin de la tecnologa
Flix Bellido
Enero 2012
Este documento es una compilacin del Wikilibro de

Gestin de la Tecnologa (versin de Enero 2012).
Para una mayor actualizacin, se recomienda
consultar el wiki de EOI en http//www.eoi.es/wiki.
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a sta. http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/es/
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ndice
Captulo 1. Definiciones en Gestin de la tecnologa ........................................ 3
Captulo 2. Gestin de la Tecnologa ............................................................ 4
Seccin 1. Modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a su naturaleza .............. 9
Seccin 2. Los modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo al tipo de negocio .... 10
Seccin 3. Modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a la organizacin ........... 12
Captulo 3. Modelos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica ............................ 13
Captulo 4. Herramientas de Gestin de la Tecnologa ..................................... 15
Seccin 1. Herramientas de evaluacin tecnolgica: ................................... 17
Seccin 2. Herramientas de Planificacin Estratgica de la Tecnologa en Gestin
de la tecnologa .................................................................................. 22
Seccin 3. Herramientas de Implementacin Tecnolgica .............................. 26
Captulo 5. Referencias ........................................................................... 30
EOI Escuela de Organizacin Industrial: http://www.eoi.es/wiki
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Captulo 1. Definiciones en Gestin de la tecnologa

Resumen
Gestin (definicin segn RAE): Accin y efecto de gestionar (Hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera).
Tecnologa (definicin segn RAE): Conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el
aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico.
Gestin de la Tecnologa: es un conjunto de disciplinas de gestin que permite a las
organizaciones crear ventajas competitivas a partir de fundamentos tecnolgicos
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Captulo 2. Gestin de la Tecnologa

Resumen
A lo largo de la historia de la humanidad la tecnologa ha sido siempre un vector de empuje y de
cambio, ha sido un importante factor para diferenciar las sociedades modernas de las
decadentes, las fabricas productivas de las obsoletas e incluso los individuos libres de los
subyugados. Es pues la tecnologa el motivo por el cual avanza la sociedad?... tenderamos a
pensar que no. Es muy probable que la tecnologa no sea la causa del avance social, industrial o
individual, tan slo un efecto ms que retroalimenta dicho avance, y que la verdadera causa del
progreso humano resida en la creatividad.
Cuando el entorno social, industrial e individual es proclive a la creatividad humana, es decir, se
fomenta, apoya, alienta y respeta la manera de pensar de los hombres y las mujeres,
curiosamente las sociedades avanzan y con ello aparecen tecnologas que refuerzan dicho
avance, conquistando logros relevantes como as lo demuestra la historia de la humanidad. As
pues, y llevando esta reflexin al terreno del management, podemos entender que si deseamos
favorecer el desarrollo, la aceptacin o la implantacin de tecnologas en la sociedad o en
nuestra propia organizacin, deberemos primero crear un entorno creativo dentro de la misma
que motive a sus miembros, ciudadanos en general, operarios, directivos, clientes y proveedores
a crear conjuntamente el futuro de la organizacin, ms an en los casos en lo que la tecnologa
resulte ser un factor clave de competencia.
Pero, qu es la tecnologa?... segn un excelente artculo de Michael P. Bigwood publicado en la
revista Research-Technology Management de Industrial Research la tecnologa es el uso del
conocimiento cientfico para satisfacer una necesidad, esta definicin describe certeramente el
concepto de tecnologa como un puente que une la ciencia y los mercados. La tecnologa se
apalanca pues en la investigacin, ya sea experimental o no, para desarrollar nuevos productos,
bienes y servicios. En este sentido las famosas curvas de la S nos permiten visualizar las cuatro
fases
del
ciclo
de
vida
tecnolgico:
aparicin,
crecimiento,
madurez
envejecimiento/obsolescencia.
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Y la innovacin, es lo mismo que la tecnologa?... en principio debemos contestar que no. La

innovacin es el proceso por el cual llevamos conceptos nuevos al mercado, es decir una
innovacin tiene que venderse para considerarse como tal, de lo contrario estaramos hablando
de una invencin. As pues la invencin es el desarrollo de una nueva idea con aplicaciones
potenciales, mientras que la innovacin son precisamente estas aplicaciones desarrolladas que
se ponen en el mercado y tienen precio.
En relacin con las curvas de la S, cada una de las fases parece corresponder a niveles
crecientes de aceptacin de la innovacin, por contraposicin con la evolucin de sus costes
unitarios de elaboracin.
Ejemplo: curvas de la S progresivas
Gestin por Proyecto: es la organizacin de los recursos para alcanzar unos objetivos
predeterminados en el tiempo establecido y con los costes definidos. Los proyectos nacen y
mueren, lo que constituye la principal diferencia con los procesos. Para saber ms:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos
Planificacin
Estratgica:
es
el
proceso organizacional por el que se define e implementa la direccin de la empresa y la

distribucin de sus recursos para cumplir con el modelo de negocio (estrategia). Para saber ms:
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
Algunos ejemplos de elementos intangibles del management son: Liderazgo: es la capacidad del
gestor por motivar e influir en el equipo para que trabajen positivamente en el logro comn de
objetivos. Para saber ms: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
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Inteligencia emocional: es la capacidad del gestor por reconocer las emociones y los
sentimientos, tanto propios como ajenos, y su habilidad por controlarlos. Para saber ms:
http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional
Negociacin: es la capacidad del gestor por identificar las necesidades, tanto propias como
ajenas, tanto personales como organizativas, para satisfacerlas de comn acuerdo. Para saber
ms: http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n
Bueno, y ahora cmo definimos la gestin de la tecnologa?, quizs como el conjunto de
estrategias y actividades que usan el factor tecnologa para crear, mantener o mejorar las
ventajas competitivas de la organizacin. Las empresas intensivas en actividades de generacin
de conocimiento, como la I+D, crean su propio factor tecnolgico, mientras que las empresas
muy orientadas a los mercados han de adquirir dicho factor. As, y en el contexto empresarial la
gestin tecnolgica tiene beneficios relevantes tales como:
Reduccin de los costes de operacin
Creacin de nuevos productos y/o nuevos mercados
Adaptacin a la dinmica del mercado
Mejora del servicio al cliente
Reorganizacin de operaciones administrativas, entre otras
En el ao 1985, Michael Porter, Profesor de Economa en la Escuela de Negocios de Harvard

public el libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance donde
muestra como la tecnologa tiene el potencial para cambiar la estructura de las empresas
industriales e incluso crear nuevos sectores empresariales. Ms an, en este libro describe cmo
la tecnologa funciona como un ecualizador restando capacidad competitiva a los lderes de
mercado en favor de nuevas empresas que adoptan o desarrollan el factor tecnolgico. A fecha
de hoy, en el ao 2012 estas conclusiones podran clasificarse de verdades de perogrullo pero
hace 25 aos supusieron una verdadera revolucin que fortaleci la supremaca norteamericana
en muchas reas industriales y empresariales gracias a la apuesta por el factor tecnolgico, y
comenzaron a aplicarse desde una perspectiva poltica en nuestro pas desde el inicio de la
dcada de los 90s .
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Dos aos despus del libro publicado por el profesor Porter, en 1987, el Consejo Nacional de
Investigacin de EEUU defini la gestin tecnolgica como la interaccin de las disciplinas de
ingeniera, ciencia y administracin para planificar, desarrollar e implementar capacidades
tecnolgicas para perfilar y cumplir los objetivos estratgicos y operacionales de una
organizacin.
Como resultado de la definicin y creacin de esta nueva disciplina, prestigiosas escuelas
norteamericanas de ingeniera y administracin de empresas crearon los programas de postgrado
y master en gestin tecnolgica, de entre las cuales quizs el mejor exponente sea el Instituto
Tecnolgico de Massachussetts (MIT) y su bien conocida MIT Sloan School of Management . A
principios de la dcada de los aos 2000, inspirado por el fenmeno de la globalizacin, el MIT
cambi el nombre de su Programa de Gestin Tecnolgica pasando a incluir en el ttulo los
trminos de Innovacin y Liderazgo, en concreto se denomina MIT Sloan Fellows Program in
Innovation and Global Leadership.
Es interesante destacar que en el ao 2010, el libro que ms descargas acumul en cuestiones de
gestin tecnolgica es el escrito por el profesor del MIT Eric Von Hippel , especialista mundial en
gestin de la innovacin, llamado Democratizing Innovation.
Y por lo tanto, Cules son los Modelos de Gestin Tecnolgica?, en este punto y sobre todo en el
contexto espaol es muy importante aclarar previamente que el concepto de Gestin
Tecnolgica es diferente y necesita ser separado del concepto de Gestin de la investigacin. En
Espaa, y quizs con demasiada frecuencia tendemos a confundir tecnologa con investigacin y
viceversa, siendo claramente dos conceptos diferentes que se apoyan mutuamente pero con
objetivos distintos: la investigacin tiene por objetivo producir conocimiento; y la tecnologa
productos, bienes y servicios. As pues, la Gestin de la I+D se refiere al proceso por el cual una
empresa dirige sus laboratorios de investigacin y otras operaciones para alcanzar nuevos
conocimientos que sienten las bases del desarrollo de nuevas tecnologas; mientras que la
Gestin Tecnolgica se centra en la implementacin de la tecnologa en el modelo de negocio de
la organizacin, incluyendo la generacin de dicha tecnologa, a partir de conocimiento interno
o externo a la organizacin, as como su aplicacin, diseminacin y medida del impacto. Por lo
tanto, un modelo de Gestin Tecnolgica no es la Gestin de la I+D, esto es una falsa creencia
popular en Espaa que en otros pases de mayor arraigo tecnolgico tienen superado desde hace
dcadas o incluso siglos.
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Esta va es la que se contempla en la visin http://ec.europa.eu/europe2020/targets/eutargets/index_es.htm , por ejemplo en su actual desarrollo a travs de Horizon2020
(http://ec.europa.eu/research/horizon2020/index_en.cfm), y cuya proyeccin sobre el plano
nacional, recientemente actualizada y reforzada a travs de la Ley de la Ciencia, la Tecnologa y
la Innovacin 14/2011 - estableciendo un marco general para el fomento y la coordinacin de la
investigacin cientfica y tcnica con el fin de contribuir al desarrollo sostenible y al bienestar
social mediante la generacin y difusin del conocimiento y la innovacin.
Desde la Escuela de Organizacin Industrial EOI se han emprendido actuaciones formativas
especficas desde 2010, dentro del marco definido en la Estrategia Estatal de Innovacin E2i
vinculadas al eje personas, de manera que se ha podido desarrollar un ciclo formativo en Gestin
de la Innovacin Tecnolgica dentro del programa Inncorpora . Para ello se ha seguido un
modelo de referencia, basado en la metodologa Temaguide desarrollada por Cotec, en el que el
proceso de innovacin se ha entendido formado por una serie de procesos bsicos
(fundamentalmente aquellos recogidos en los Manuales de Oslo y de Frascati : estrategia
tecnolgica, desarrollo de productos, innovacin de procesos, adquisicin de tecnologa,
innovacin organizativa e interfaz comercial), de manera que sea posible abordar la gestin de
la innovacin por parte de empresas de tamaos y sectores muy variados. Dentro de los
contenidos de carcter general desarrollados en Inncorpora y en particular en aquellos
vinculados genricamente con Innovacin y Competitividad cabe sealar la visin aportada de la
innovacin
como
factor
clave
para
el
crecimiento
econmico.
http://www.eoi.es/blogs/cafecon/la-innovacion-factor-clave-para-el-crecimiento-economico/
Los Modelos de Gestin Tecnolgica se clasifican atendiendo a tres parmetros: la naturaleza, el
negocio y la organizacin.
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Seccin 1. Modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a su

naturaleza
Los modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a su naturaleza son:
Gestin Tecnolgica cerrada o closed innovation
Gestin Tecnolgica abierta o open innovation
La diferencia radica en que en el modelo cerrado la tecnologa emerge y se implementa

internamente en la organizacin sin que agentes externos puedan contribuir, mientras que en el
modelo abierto la tecnologa se beneficia de la colaboracin con clientes, proveedores y otros
agentes externos con los que colabora la organizacin. El modelo abierto de Gestin Tecnolgica
o open innovation no debe confundirse con el trmino open source que no permitira la
explotacin tecnolgica exclusiva por parte de la organizacin (i.e. patentes). La principal
referencia de la prctica del open innovation es el libro Open Innovation: The new imperative
for creating and profiting from technology del profesor Henry Chesbrough de UC Berkely .
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Seccin 2. Los modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo al

tipo de negocio
Los modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo al tipo de negocio son:
Gestin Tecnolgica por conocimiento
Gestin Tecnolgica por posicin de mercado
Las empresas basadas en el conocimiento o knowledge-based business son generadoras de su

propia tecnologa y por lo tanto el principal activo es la tecnologa.
Este activo dentro de la organizacin se encuentra protegido como:
Secreto industrial, que correspondera al know-how de la organizacin:
Modelos de utilidad, que correspondera al equipamiento; y/o
Los ttulos de patente, que corresponderan al producto, proceso o aplicacin. Cuando el

principal activo de una empresa es la tecnologa, las actividades empresariales se orientan
hacia desarrollar, proteger, validar, explotar y vender la tecnologa propietaria, as
funcionan por ejemplo las empresas que trabajan en los sectores de biotecnologa, software,
electrnica o nanotecnologa.
En este contexto se recomienda consultar dos referencias bibliogrficas de los aos 90 pues
fueron capaces de predecir el xito, por ejemplo, de las empresas de informtica y de biofarmacia precisamente por ser negocios tecnolgicos basados en el conocimiento:
2020 Vision por Stan Davis (http://www.monitortalent.com/talent/Stan-Davis-Profile.html)
Creating the Knowledge-Based Business: Key Lessons from an International Study of Best
Practice (http://www.skyrme.com/pubs/kmreport.htm)
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Por otro lado, y para las empresas enfocadas en ganar y/o mantener cuota de mercado o market
share-driven business la tecnologa se pone al servicio de las actividades empresariales, como
por ejemplo la logstica, las operaciones, el marketing o la atencin al cliente, es decir son
usuarios de tecnologa y no desarrolladores de la misma. En este tipo de empresas es importante
mantener una vigilancia continua tecnolgica, de la que hablaremos ms tarde, para evitar
quedar obsoletos.
Adems, en multitud de sectores industriales tales como el qumico, energtico o de
telecomunicaciones, nos encontramos con modelos mixtos, es decir, son desarrolladores a la vez
que usuarios de tecnologa. De ser este el caso de nuestra organizacin, parece aconsejable
dividir bien ambos modelos de negocio dentro de la organizacin, incluida en algunos casos hasta
la toma de decisiones estratgicas, ya que los objetivos de ambos modelos de gestin son
claramente diferentes y diferenciadores.
Un ejemplo ilustrativo del error cometido por no separar ambos modelos de negocio es la
Industria Farmacutica, en donde despus de dcadas de inversin en I+D se dieron cuenta que
los departamentos internos de I+D consuman el 80% del presupuesto para el desarrollo de
nuevas molculas pero curiosamente el 80% de las molculas que llevaban a ensayo clnico
provenan de colaboraciones externas. Como consecuencia, y despus de las ingentes inversiones
improductivas en I+D, la gran mayora de las empresas farmacuticas se deshicieron de gran
parte de sus Departamentos de I+D y fortalecieron las colaboraciones externas con empresas
biotecnolgica y crearon unidades independientes (i.e. empresas) para desarrollar los proyectos
internos ms interesantes.
Se recomienda por su carcter anticipador y divulgador consultar la noticia al respecto publicada
por
el
Wall
Street
Journal
el
de
julio
de
2010
en
relacin
este
asunto:
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704569204575328580921136768.html?mod=WSJ
_hpp_MIDDLENexttoWhatsNewsForth
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Seccin 3. Modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a la

organizacin
Los modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a la organizacin:
Gestin tecnolgica orientada a personas
Gestin tecnolgica orientada a procesos
La diferencia entre ambos modelos de gestin tecnolgica radica en que hay organizaciones, y/o
departamentos dentro de una misma organizacin, cuyos productos estn basados en personas,
es decir en capital intelectual, mientras que hay otras cuyos productos estn basados en
procesos u operaciones.
La gestin tecnolgica en ambos tipos de organizaciones y/o departamentos se realizar de
manera diferente. El modelo de gestin tecnolgica orientada a personas (Human Resource
Management Technology) se dirige a maximizar su rendimiento como capital intelectual, la
tecnologa pues debe de favorecer la motivacin, la inter-relacin, la creatividad y la
identificacin con la organizacin, a la vez que fomentar el rigor y la profesionalidad en el
desempeo de las tareas. En este contexto, la tecnologa se integra en la vida profesional del
individuo y debe de servir tanto para su ptimo desempeo como para su control
Por otro lado, el modelo de gestin tecnolgica orientada a procesos (Process Management
Technology) se dirige a obtener la mxima eficiencia posible de los mismos. En este sentido, la
gestin tecnolgica debe encaminarse a ofrecer la mejor solucin posible al consumo de
materias primas, energa y tiempo (de realizacin y flujos) en los procesos dentro del contexto
organizativo y de sus recursos econmicos y humanos. La disciplina de la ingeniera y en
concreto de la ingeniera de la organizacin industrial desarrolla todos estos aspectos.
Para saber ms:
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management
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Captulo 3. Modelos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica

Resumen
La innovacin tecnolgica ha sido tradicionalmente un proceso lineal con una secuencia clara de
actividades que incluyen la investigacin, el desarrollo, la produccin, el marketing y la
comercializacin. Para cada uno de estos pasos se crean equipos con funciones claras que
elaboran y aaden valor sobre la entrega del paso anterior, as pues los investigadores prueban
los conceptos y demuestran la tecnologa, los ingenieros desarrolladores lo transforman en un
producto, mientras que los ingenieros de produccin lo producen en condiciones de mercado, y
los comercializadores generan la demanda y/o atienden la oferta del producto.
No obstante la propia definicin de este modelo se sabe que no es correcta pues en mltiples
ocasiones hay que volver atrs en el proceso hasta afinar el producto con el mercado y por lo
tanto es un proceso interactivo entre los diferentes pasos, lo cual da pie a presentar el modelo
de innovacin tecnolgica alternativo al lineal que se denomina chain-linked o de eslabones de
una cadena.
Este modelo se basa en:
El desarrollo puede moverse hacia delante o hacia atrs en el proceso
Existe comunicacin continua entre todos los implicados de los diferentes eslabones
Los cientficos y los ingenieros trabajan conjuntamente y de igual a igual e incluso

generan plataformas tecnolgicas de las que emanan diferentes productos
Las capacidades se desarrollan e implementan por grupos, y no por individuos, que

pueden estar dentro o fuera de la organizacin
Los usuarios de la tecnologa son una de las fuentes de informacin ms importantes para
la innovacin tecnolgica
La aceptacin de una nueva tecnologa por parte de la sociedad depende casi siempre de
un pequeo grupo de usuarios potenciales a los que deberemos convencer.
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Para ms informacin consultar: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Tipping_Point

Si en el modelo chain-linked de innovacin tecnolgica le aadimos una accin de control
transversal que dirija el proceso desde el punto de vista estratgico para la organizacin, accin
que no se inserta como un paso ms de la cadena sino en paralelo, estaramos hablando del
Strategic Technology Roadmapping, que corresponde a una estrategia para llevar innovaciones al
mercado en funcin de las invenciones de la organizacin. Esta estrategia de alcanzar el
mercado se denomina technology push.
Para saber ms: http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_push
Si en el modelo chain-linked de innovacin tecnolgica le aadimos una accin de control

transversal que dirija el proceso desde el punto de vista de las necesidades del mercado, accin
que no se inserta como un paso ms de la cadena sino en paralelo, estaramos hablando del
Strategic Marketing Roadmapping, que corresponde a una estrategia para llevar innovaciones al
mercado en funcin de la demanda del mismo. Esta estrategia de alcanzar el mercado se
denomina market pull.
Para ms informacin consultar: http://en.wikipedia.org/wiki/Push%E2%80%93pull_strategy
Por ltimo, hay que recordar que las organizaciones normalmente saben qu modelo de gestin
de la innovacin tecnolgica tienen, sin embargo no tienen por qu ser plenamente consciente
de su estrategia de innovacin tecnolgica si sta no se encuentra bien definida, argumentada y
compartida. Lo primero pues para tener una adecuada gestin de la innovacin tecnolgica es
disponer de una estrategia de innovacin definida y compartida. Y tu organizacin, tiene bien
definida y compartida su estrategia de innovacin?... y cmo gestiona la innovacin
tecnolgica?...esto y otras cuestiones debern ser percibidas y respondidas por los gestores
tecnolgicos en cada caso.
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Captulo 4. Herramientas de Gestin de la Tecnologa

Resumen
management tool is a document, framework, procedure, system or method that enables a
company to achieve or clarify an objective. Brady et al (1997) La gestin de la tecnologa y en
particular de la innovacin tecnolgica se apoya en diferentes herramientas que permiten
planificar, evaluar e implementar adecuadamente este importante activo dentro de la
organizacin. Estas herramientas no difieren por lo general de las propias del management si
bien se adaptan teniendo en cuenta el factor tecnolgico, en este sentido uno de los mejores
recursos online sobre herramientas de gestin lo proporciona en su gua la empresa Bain &
Company :
http://www.bain.com/management_tools/tools_overview.asp?groupCode=2.
Esta gua ofrece una descripcin detallada de las diferentes herramientas del management as
como el resultado de una encuesta realizada entre empresas sobre la importancia de dichas
herramientas, de hecho las tres ms importantes son el benchmarking, la planificacin
estratgica y la definicin de la visin y la misin de la organizacin. Para estudiar con detalle
stas y otras herramientas de gestin tecnolgica las clasificaremos atendiendo a su cometido,
ya sea de evaluacin, de planificacin estratgica o incluso de implementacin. As pues las
herramientas fundamentales resultan las siguientes:
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Herramientas de evaluacin tecnolgica:

1. Anlisis de mercado
2. Vigilancia tecnolgica
3. Inteligencia competitiva
4. Prospectiva tecnolgica
5. Benchmarking
6. Valoracin financiera
Herramientas de planificacin estratgica de la tecnolgica

1. Roadmapping tecnolgico
2. Matrices de decisin
3. Anlisis de portfolio
Herramientas de implementacin tecnolgica

1. Auditorias Tecnolgicas
2. Certificacin
3. Ingeniera y reingeniera
4. Gestin de proyectos y redes
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Seccin 1. Herramientas de evaluacin tecnolgica:

La evaluacin de la tecnologa es un ejercicio analtico consistente en valorar informacin,
conocimiento y resultados experimentales en funcin del impacto que tiene sobre la tecnologa
de la organizacin, tanto la desarrollada internamente como la que pueda adquirirse
externamente. Los procesos de evaluacin son inherentes al ser humano, as el propio cerebro
procesa decenas de sonidos e imgenes por minuto para valorar si una situacin representa algn
tipo de oportunidad o de amenaza. Cierto es que no somos siempre conscientes de este proceso
que sistemticamente realiza nuestro cerebro, de hecho, y en gran medida, se realiza de forma
subconsciente valorando los estmulos que recibimos en funcin fundamentalmente de:
experiencias pasadas y
emociones propias. Para saber ms como funciona este proceso se recomienda leer el libro
Emotional Intelligence de Daniel Goleman
(http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional)
Cuando estamos hablando de evaluacin tecnolgica, y si como gestores tecnolgicos nos

enfrentamos a esta tarea, es importante conocer que tenemos una predisposicin natural a
evaluar y por lo tanto a incluir nuestras experiencias pero tambin nuestras emociones en dicho
proceso. Las emociones se trasladan y se muestran durante el proceso de evaluacin en frases
como yo creo que a mi me parece pienso que o incluso en actitudes del tipo
defensivas o amenazantes por parte del evaluador tecnolgico. Este factor emocional en el
proceso de evaluacin puede ser fuente de valoraciones subjetivas, prejuicios o juicios de valor
en la evaluacin tecnolgica y es muy aconsejable controlarlo, y en la medida de los posible
evitarlo.
As pues la evaluacin tecnolgica debera ser idealmente un proceso objetivo de valorar datos
en funcin de experiencias pasadas y, como en casi todas las ocasiones no disponemos de dicha
experiencia, tendremos que incorporarla en forma de informacin escrita, conocimiento de otras
personas y experimentacin.
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La evaluacin tecnolgica es pues un proceso sistemtico de:

1. Identificacin clara del objeto a evaluar;
2. Identificacin de fuentes de informacin, conocimiento y experimentacin;
3. Extraccin de datos de dichas fuentes;
4. Valoracin de cada dato extrado en funcin de su relevancia sobre el objeto que estamos
evaluando;
5. Interrelacin de los datos obtenidos con mayor valoracin para establecer cules son las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) del objeto a evaluar. Para saber ms
sobre DAFO: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
Este proceso en la prctica resulta ser iterativo e interactivo ya que nos moveremos
continuamente entre los cinco pasos.
Las Herramientas ms importantes de evaluacin tecnolgica son:

Anlisis de mercado
Se trata de conocer y medir el mercado al que se dirige la innovacin tecnolgica que propone la
organizacin, en concreto deberemos estudiar el volumen de facturacin del mercado y su
segmentacin, los productos y sus cuotas de mercado, el crecimiento en ventas del mercado, las
principales compaas con productos, la estructura del mercado y cmo actan los diferentes
actores entre ellos, los canales de comercializacin y los mrgenes comerciales. En el fondo se
trata de disponer de un buen conocimiento del entorno en el que queremos introducir una nueva
innovacin tecnolgica, este conocimiento es considerado como uno de los factores clave que
constituyen el corazn de una empresa y que por lo tanto deben ser bien dominados por la
organizacin. Para ms informacin ver: http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_mercado
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Flix Bellido
Como ejemplo de estudios de mercado se recomienda consultar la pgina web del ICEX que
dispone
de
estudios
en
diferentes
sectores
de
diferentes
pases:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519172_5620598_0_0_1,00.html
Elementos principales que componen un anlisis de mercado tecnolgico:
Tamao del mercado por volumen de ventas de los productos
Crecimiento o decrecimiento anual de ventas
Margen comercial de los productos y beneficios de las empresas
Estructura de costes de produccin y comercializacin
Canales de distribucin
Tendencias de mercado y futuros nuevos productos asociados
Tendencias de consumo y demandas de consumidores
Legislacin vigente en relacin a la produccin y comercializacin de productos
Vigilancia Tecnolgica
El factor tecnolgico como elemento competitivo en las organizaciones es de naturaleza
dinmica, la tecnologa que hoy supone ventajas es posible que maana se convierta en
desventaja frente a otros desarrollos, por ello es importante mantener siempre un proceso de
estudio, anlisis y en la medida de lo posible de prueba, de los desarrollos tecnolgicos de otras
organizaciones, sean o no competidores. Este proceso sistemtico de anlisis del nuevo
conocimiento y de las tcnicas asociadas, as como sus desarrollos y sus aplicaciones se
denomina Vigilancia Tecnolgica. Saber en todo momento la tecnologa estado del arte que
puede influir en los mercados a los que se dirige nuestra organizacin, permite tomar decisiones
antes que los dems.
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Flix Bellido
A travs de los estudios de Vigilancia Tecnolgica, se detectan fuentes de informacin esenciales

para hacer frente a las decisiones tecnolgicas, se extrae informacin relevante sobre
tendencias
tecnolgicas,
novedades,
invenciones,
potenciales
socios
competidores,
aplicaciones tecnolgicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de

mercado que pueden condicionar el xito de una innovacin tecnolgica. Toda esta informacin
codificada y analizada brinda a un decisor, ya sea una empresa o institucin cientfica, la
posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnolgicas, minimizando la incertidumbre.
Como botn de muestra cabe mencionar el ejemplo de la batalla de Sony y Toshiba por la
supremaca de la tecnologa HD o de reproduccin en alta definicin, en donde la adopcin
temprana de la tecnologa anti-copia, desarrollada por una empresa tercera, en los discos BlueRay de Sony consigui el apoyo de las principales productoras de cine por su tecnologa,
desplazando a la tecnologa HD de Toshiba del mercado.
Para consultar informes de Vigilancia Tecnolgica se recomienda visitar las pginas de la
Fundacin
Madrimasd
(especializados
en
cuatro
grandes
reas
cientfico-tecnolgicas:
Biotecnologa; Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones; Materiales, Tecnologa

Aeroespacial y Nanotecnologa; Tecnologas Medioambientales y Energa), la Fundacin Estatal
Genoma Espaa que dispone de mltiples estudios en el campo de la Biotecnologa
(http://www.gen-es.org/12_publicaciones/PUBLICACIONES.CFM?pg=0006&n=1 y la pgina de la
OEPM (Oficina Espaola de Patentes y Marcas) que produce los llamados Boletines de Vigilancia
Tecnolgica:
http://www.oepm.es/cs/Satellitec=Page&cid=1147369840478&classIdioma=_es_es&idPage=1147
369840478&pagename=OEPMSite%2FPage%2FtplListaInfoGeneral_C&flag=2&flagCont=1&canal=CA
N1
Las organizaciones involucradas en la innovacin tecnolgica por lo general disponen de sistemas
internos para hacer vigilancia tecnolgica, de tal manera y forma que recogen informacin de
metabases de datos profesionales (p.e. Dialog) y analizan dicha informacin utilizando tanto
algoritmos (software) como personal experto y con amplia experiencia en evaluacin y desarrollo
tecnolgico.
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Los elementos principales que componen un sistema de vigilancia tecnolgica son:
Personal entrenado y con conocimiento tcnico
Metodologa de recogida y almacenaje de informacin
Acceso a bases de datos online de publicaciones, patentes y productos
Software de anlisis de informacin en base a descriptores y/o semntica
Expertos internos e internos para el anlisis de la informacin relevante
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Flix Bellido
Seccin 2. Herramientas de Planificacin Estratgica de la

Tecnologa en Gestin de la tecnologa
La planificacin estratgica o strategic planning es el proceso por el cual la organizacin toma
una direccin concreta (estrategia) y distribuye los recursos paran seguir dicha direccin
(planificacin). Este proceso puede llevarse a cabo para la toma de decisiones a diferentes
niveles, tales como a nivel de proyecto, de programa y/o de organizacin. Para llevar a cabo una
planificacin estratgica adecuada en la organizacin lo primero a realizar es definir y compartir
internamente los conceptos de Visin, Misin, Objetivos y Actividades de la organizacin:
Visin: es el escenario futuro que deseamos, o creemos que se va a producir, en el

entorno en el que se mueve nuestra organizacin (i.e. el mundo en el siglo XXI ser un
entorno de comunicacin wireless)
Misin: es el propsito fundamental de nuestra organizacin para alcanzar, y/o estar en

consonancia, con la visin previamente definida por la organizacin (i.e. ser lder en
dispositivos wireless de comunicacin para la navegacin por satlite)
Objetivos: es el conjunto de resultados que queremos alcanzar en la organizacin dentro

del contexto de la misin organizativa previamente definida (i.e. desarrollar y vender
100.000 dispositivos GPS de implantacin en vehculos, aviones y barcos)
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Flix Bellido
Actividades: el conjunto de operaciones a desarrollar e implementar por la organizacin,

que requieren de personas y consumen recursos, para alcanzar los objetivos previamente
definidos (i.e. diseo y fabricacin de procesadores de seal GPS)
La planificacin estratgica consiste pues en organizar internamente las actividades y los

recursos de la organizacin para alcanzar objetivos que estn en lnea bien con la demanda
actual y/o futura del mercado o bien con la oferta tecnolgica actual y/o por desarrollar.
La planificacin estratgica debe pues acomodar la organizacin para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes.
Para saber ms: http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning
A continuacin se introducen brevemente tres de las herramientas que ms se utilizan para la
planificacin estratgica en las organizaciones: roadmapping, matrices de decisin y anlisis de
portfolio.
Roadmapping tecnolgico
Se trata de una herramienta para la planificacin estratgica que une los recursos (incluida la
tecnologa) a los objetivos del negocio. Esta herramienta se suele representar como un grfico
de mltiples capas organizadas en funcin del tiempo, es decir, se planifica un camino a seguir
en un tiempo determinado para alcanzar un objetivo. Este camino se pavimenta a travs de 6
temas: mercado, modelo de negocio, productos, servicio, tecnologa y recursos.
Para saber ms: http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_roadmap
Ejemplos de "Roadmapping"
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Flix Bellido
Matrices de decisin
Se trata de nuevo de una herramienta para la planificacin estratgica que se representa
mediante un grfico ortogonal simple, es decir, celdas que relacionan dos temas entre si y
normalmente se usa para relacionar la tecnologa, los productos y los mercados.
Anlisis de Portfolio
Esta herramienta se utiliza para seleccionar o priorizar los proyectos de innovacin tecnolgica
dentro de una cartera o portfolio de proyectos. El anlisis tipo incluye una representacin en dos
dimensiones que relacionan dos asuntos clave, tales como inversin, riesgo, capacidades y/o
beneficios. Entre las metodologas ms conocidas, muchas de ellas a su vez basadas en
aproximaciones tipo de anlisis jerrquico de procesos AHP, Analytical Hierarchy Process - cabe
sealar el IPTS-TIM, concebido para ayudar a estructurar la evaluacin y la temprana
identificacin de tecnologas innovadoras e incrementar sus posibilidades de llegar al mercado.
Para saber ms: http://tutor2u.net/business/strategy/ge_matrix.htm y
http://en.wikipedia.org/wiki/Analytic_Hierarchy_Process
Portada de la aplicacin IPTS-TIM
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Flix Bellido
Parmetros de la aplicacin IPTS-TIM
Mapa tecnolgico resultante de la parametrizacin
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Flix Bellido
Seccin 3. Herramientas de Implementacin Tecnolgica

La implementacin tecnolgica es el proceso por el cual incorporamos la tecnologa para
monitorizar los procesos de negocio en nuestra organizacin, y todo ello de acuerdo al Plan
Estratgico previamente establecido.
Auditorias Tecnolgicas
La auditora tecnolgica es un proceso de revisin del estado y uso de la tecnologa dentro de
una organizacin, de tal manera que se recogen datos, se realizan entrevistas y se analiza la
informacin disponible para establecer el grado de optimizacin en el uso tecnolgico, este
proceso se puede llevar a cabo tanto interna como externamente, y tiene como resultado la
identificacin
de
cuellos
de
botella,
puntos
dbiles,
capacidades
infrautilizadas
sobreutilizadas, as como nuevas oportunidades, entre otros aspectos. La auditora tecnolgica

se debe enmarcar dentro del proceso de mejora continua de cualquier organizacin, adems de
que su realizacin facilita la implantacin de un sistema de gestin en I+D (segn norma
UNE166002). Desde la EOI se han desarrollado diversas herramientas especficas, como por
ejemplo la metodologa Competinnova , que sigue un enfoque similar al del modelo EFQM , que
permite analizar tanto agentes facilitadores de la innovacin en general como resultados, lo cual
permite efectuar un diagnstico de la entidad y establecer una serie de actuaciones a tomar
para su mejora. Si bien el modelo permite dar a conocer la situacin de la empresa en materia
de innovacin e identificar puntos de mejora, lo que en todo caso resulta positivo,
Competinnova no es estrictamente aplicable a cualquier tipo de empresa. Entre los ejemplos
metodologas de xito contrastado en el entorno europeo, desarrolladas desde inicio de los 90s
dentro
de
iniciativas
europeas
vinculadas
la
implantacin
de
metodologas
InnovationManagement Techniques , cabe sealar tambin el de Syntens , muy orientado a

Pymes.
Para ms informacin: http://www.innocamaras.org/metaspace/portal/13626/13847-auditoriay-diagnostico?pms=1,14007,13918004,view,normal,0
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Flix Bellido
Certificacin
"La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de
las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa,
producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones
tcnicas." (AENOR)
La certificacin es siempre una herramienta de gran inters para la I+D+i, ya no slo porque
permite a la organizacin desarrollar, fabricar y/o poner en el mercado productos, bienes o
servicios de acuerdo a un estndar, sino tambin porque genera beneficios fiscales para las
organizaciones recogidas en el artculo 35 de la Ley de Impuestos de Sociedades. AENOR
(http://www.aenor.es), con el apoyo del Ministerio de Ciencia e Innovacin, ha elaborado una
serie de normas UNE cuyo objeto es promover y sistematizar las actividades de investigacin,
desarrollo e innovacin en el sistema Ciencia-Tecnologa-Empresa espaol:
UNE 166000:2006 "Gestin de la I+D+i: Terminologa y definiciones de las actividades de

I+D+i" (http://www.aenor.es/desarrollo/certificacion/productos/tipo.asp?tipop=9)
UNE 166001:2006 "Gestin de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i"

(http://www.aenor.es/desarrollo/certificacion/sistemas/descripcion2.asp?tipos=7)
UNE 166002:2006 "Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i"

(http://www.aenor.es/desarrollo/certificacion/productos/tipo.asp?tipop=60)
UNE 166006:2006 EX "Gestin de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnolgica"

(http://www.aenor.es/desarrollo/certificacion/sistemas/descripcion2.asp?tipos=29)
La certificacin de proyectos de I+D+i es pues una evaluacin tcnica y contable mediante la

cual se determina la naturaleza de un proyecto, y en concreto si se trata de un proyecto de
investigacin, desarrollo o innovacin tecnolgica, segn los requisitos establecidos por el Real
Decreto 4/2004.
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Flix Bellido
Esta certificacin se tiene que emitir a travs de una agencia acreditada por la ENAC
(http://www.enac.es/web/enac/inicio) y permite acceder al informe motivado que emite el
Ministerio de Ciencia e Innovacin a travs del CDTI (Para ms informacin consultar
http://www.cdti.es/index.asp?MP=8&MS=227&MN=2).
Este informe al ser vinculante permite justificar las deducciones fiscales por I+D+i frente al
Ministerio de Economa y Hacienda, proporcionando seguridad jurdica total en su aplicacin en
el Impuesto sobre Sociedades. De entre las diversas fuentes en las que se establecen estas
definiciones destaca el Marco Comunitario sobre ayudas estatales de investigacin y desarrollo e
innovacin (2006/C 323/01), que a su vez se encuentra alineado con las definiciones
establecidas en el Manual de referencia sobre innovacin ya mencionado anteriormente, el
Manual de Oslo. Las definiciones recogidas por el Marco Comunitario son las siguientes:
Investigacin: actividades cuyo objetivo es la adquisicin de nuevos conocimientos que

puedan resultar de utilidad para la creacin de nuevos productos, procesos o servicios o
contribuir a mejorar considerablemente los ya existentes.
Desarrollo: adquisicin, combinacin, configuracin y empleo de conocimientos y

tcnicas ya existentes, de ndole cientfica, tecnolgica, empresarial o de otro tipo, con
vistas a la elaboracin de planes y estructuras o diseos de productos, procesos o
servicios nuevos, modificados o mejorados. Se incluye la elaboracin de proyectos,
diseos, planos y dems tipos de documentacin siempre y cuando no vaya destinada a
usos comerciales, as como el desarrollo de prototipos y proyectos piloto. El desarrollo
experimental no incluye las modificaciones habituales o peridicas efectuadas en los
productos, lneas de produccin, procesos de fabricacin, servicios existentes y otras
actividades en curso, aun cuando dichas modificaciones puedan representar mejoras.
Innovacin:
aplicacin
de
un
mtodo
de
produccin
suministro
nuevo
significativamente mejorado, incluyendo cambios significativos en cuanto a tcnicas,

equipos y/o programas informticos (innovacin tecnolgica y en materia de procesos),
aplicacin de nuevos mtodos organizativos a las prcticas comerciales (innovacin
comercial), la organizacin del centro de trabajo o las relaciones exteriores de la
empresa (innovacin en materia de organizacin), y otras.
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Flix Bellido
Gestin de proyectos y redes

La gestin de proyectos como ya hemos comentado es un conjunto de actividades planificadas,
organizadas y ejecutadas por personas para conseguir un objetivo previamente definido. Adems
y como los proyectos de I+D+i requieren de diferentes capacidades tanto internas como
externas, que inicialmente se constituyen en una red informal, tendremos que hablar tambin
de la gestin de redes. El dominio en la gestin de proyectos y redes es pues una tarea
imprescindible para cualquier organizacin que quiera innovar y requiere de diferentes
herramientas tangibles e intangibles.
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Flix Bellido
Captulo 5. Referencias
Resumen
Research-Technology Management del Industrial Research Institute (http://www.iriweb.org/).
Artculo titulado Managing the New Technology Exploitation Process en el que su autor Michael
P.
Bigwood
parafrasea
Jay
E.
Paap,
un
renombrado
profesor
de
Caltech
(http://www.irc.caltech.edu/6-jay-e-paap.aspx)
Este
libro,
disponible
en
la
biblioteca
EOI,
puede
consultarse
online
en:
http://books.google.com/books?id=SIexi_qgq2gC&dq=the+innovator's+dilemma&printsec=frontco
ver&source=bn&hl=en&ei=19RzTLCxCcGclgeA98DICA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4
&sqi=2&ved=0CC4Q6AEwAw#v=onepage&q&f=false
http://books.google.es/books?id=vHFBAYaDerwC&dq=Technological+Innovation:+Oversights+and
+Foresights:&printsec=frontcover&source=bn&hl=es&ei=izdLTLb0JOeV4gbxqc2aDA&sa=X&oi=boo
k_result&ct=result&resnum=4&ved=0CCgQ6AEwAw#v=onepage&q&f=false
http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=mporter
Los clusters como fuente de competitividad: el caso de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco*.
J
Mitxeo
et
al.
Universidad
del
Pas
Vasco
Euskal
Herriko
Unibertsitatea.
http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/413.pdf
http://mitsloan.mit.edu/ Enlace a su web personal, que incluye la posibilidad de descargas
bajo licencia Creative Commons: http://web.mit.edu/evhippel/www/books.htm Europa 2020.
Concretamente, la Unin ha establecido para 2020 cinco ambiciosos objetivos en materia de
empleo, innovacin, educacin, integracin social y clima/energa. En cada una de estas reas,
cada Estado miembro se ha fijado sus propios objetivos. La estrategia se apoya en medidas
concretas
tanto
de
la
Unin
como
de
los
Estados
miembros.
http://ec.europa.eu/europe2020/index_es.htm
30
Flix Bellido
Horizon 2020. Es el nombre para el sistema europeo que contemplar a partir de 2013 2017 la
financiacin integral que cubra todos los fondos para la investigacin y la innovacin, cubiertos
en la actualidad a travs del Programa Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, el
Programa Marco para la Competitividad y la Innovacin (CIP) y el Instituto Europeo de Innovacin
y Tecnologa (EIT): http://ec.europa.eu/research/horizon2020/index_en.cfm?pg=home
http://www.micinn.es/portal/site/MICINN/menuitem.29451c2ac1391f1febebed1001432ea0/?vgn
extoid=6ba4259e8e5f6210VgnVCM1000001d04140aRCRD
Publicacin
en
el
BOE:
http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2011-9617
Estrategia Estatal de Innovacin
http://www.micinn.es/portal/site/MICINN/menuitem.7eeac5cd345b4f34f09dfd1001432ea0/?vgn
extoid=72cfb53b972e4210VgnVCM1000001d04140aRCRD Eje personas de la E2i: Inncorpora.
http://www.micinn.es/portal/site/MICINN/menuitem.dbc68b34d11ccbd5d52ffeb801432ea0/?vgn
extoid=9c67aa23df768210VgnVCM1000001d04140aRCRD Fundacin Cotec: TEMAGUIDE: Pautas
Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas (1998)
http://www.cotec.es/index.php/publicaciones/show/id/163/titulo/temaguide--pautasmetodologicas-en-gestion-de-la-tecnologia-y-de-la-innovacion-para-empresas-1998/id_pagina/70/categoria_show_coleccion/Gesti%C3%B3n+de+la+tecnolog%C3%ADa+y+la+inno
vaci%C3%B3n%3A+Temaguide/categoria_show_id/36
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE. Manual de Oslo.
http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE. Manual de Frascati.
http://www.micinn.es/stfls/MICINN/Investigacion/FICHEROS/ManuaFrascati2002_sp.pdf&sa=U&ei=6FbfTsrOD4Hf8APK7LnYBA&ved=0CBAQFjAA&usg=AFQjCNEss3dht0WIdM7i_
CnteCM-h32B3g
31
Flix Bellido
Inncorpora EOi. Juan Mulet (Fundacin COTEC). http://www.eoi.es/blogs/cafecon/lainnovacion-factor-clave-para-el-crecimiento-economico/ Transparencias:

http://www.eoi.es/aula/mod/resource/view.php?id=63188
http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=4hTRWStFhVgC&oi=fnd&pg=PR9&dq=Open+Innovatio
n:+The+new+imperative+for+creating+and+profiting+from+technology&ots=XqYCVTt7yF&sig=EAH
AmqFqYMFqLf9dB82buUzf0g4#v=onepage&q&f=false
http://www.davidmeermanscott.com/documents/secrets_market_driven_leaders.pdf
Artculo
publicado
en
HR
management
sobre
Technology
aids
the
human
touch
(http://www.hrmreport.com/article/Technology-aids-the-human-touch/)
Gua Bain & Company en
http://www.bain.com/management_tools/tools_overview.asp?groupCode=2
http://danielgoleman.info/topics/emotional-intelligence/
Madrimasd: http://www.madrimasd.org/vigtecnologica/
Espaa - Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnologa (ENCYT). Ejercicio de Prospectiva a 2020.
Se han analizado las tendencias de futuro de doce grandes reas de conocimiento cientfico
tecnolgico, con la participacin de un total de 260 panelistas y se encuest a casi 3.000
expertos del sector pblico y privado. http://www.oei.es/salactsi/1358241103.pdf
Quizs la herramienta informtica de mayor difusin en el mbito acadmico espaol sea el
software IPTS-TIM, concebido para ayudar a estructurar la evaluacin y la temprana
identificacin de tecnologas innovadoras e incrementar sus posibilidades de llegar al mercado.
Este software ha sido desarrollado por el Instituto de Estudios de Prospectiva Tecnolgica de
Sevilla,
pertenenciente
al
Centro
Comn
de
Investigacin
de
la
Unin
Europea.
http://www.p2pays.org/ref/24/23995.pdf
32
Flix Bellido
Modelo Competinnova EOi: http://www.eoi.es/blogs/redepyme/ser-mas-competitiva-a-travesde-la-innovacion-eoi-competiinova-map/

European Foundation for Quality Management.
http://www.efqm.org/en/tabid/132/default.aspx
Innovation Management Techniques
http://cordis.europa.eu/documents/documentlibrary/45740791EN6.pdf
http://ec.europa.eu/cip/files/docs/consultation-syntens_en.pdf
http://www.syntens.nl/eu/Pages/home.aspx
Mediateca Para visualizar los videos de Inncorpora: http://www.videolan.org/vlc/
Metodologas
de
Gestin
de
la
Innovacin:
http://www.eoi.es/mediateca/video/1070
http://www.eoi.es/mediateca/video/1131
Savia
http://www.eoi.es/savia/pubman/faces/viewItemFullPage.jsp?itemId=eoi:75052:3
http://www.eoi.es/portal/guest/evento/1801/encuentro-con-morinosuke-kawaguchi
33

Gestión de La Tecnológica

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Reconocimiento Debe reconocer los crditos de la obra de la manera

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Captulo 1. Definiciones en Gestin de la tecnologa

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Captulo 2. Gestin de la Tecnologa

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Y la innovacin, es lo mismo que la tecnologa?... en principio debemos contestar que no. La

proceso organizacional por el que se define e implementa la direccin de la empresa y la

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Reduccin de los costes de operacin

Creacin de nuevos productos y/o nuevos mercados

Adaptacin a la dinmica del mercado

Mejora del servicio al cliente

Reorganizacin de operaciones administrativas, entre otras

En el ao 1985, Michael Porter, Profesor de Economa en la Escuela de Negocios de Harvard

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Seccin 1. Modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a su

Gestin Tecnolgica cerrada o closed innovation

Gestin Tecnolgica abierta o open innovation

La diferencia radica en que en el modelo cerrado la tecnologa emerge y se implementa

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Seccin 2. Los modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo al

Gestin Tecnolgica por conocimiento

Gestin Tecnolgica por posicin de mercado

Las empresas basadas en el conocimiento o knowledge-based business son generadoras de su

Secreto industrial, que correspondera al know-how de la organizacin:

Modelos de utilidad, que correspondera al equipamiento; y/o

Los ttulos de patente, que corresponderan al producto, proceso o aplicacin. Cuando el

2020 Vision por Stan Davis (http://www.monitortalent.com/talent/Stan-Davis-Profile.html)

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Seccin 3. Modelos de Gestin Tecnolgica de acuerdo a la

Gestin tecnolgica orientada a personas

Gestin tecnolgica orientada a procesos

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Captulo 3. Modelos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica

Este modelo se basa en:

El desarrollo puede moverse hacia delante o hacia atrs en el proceso

Los cientficos y los ingenieros trabajan conjuntamente y de igual a igual e incluso

Las capacidades se desarrollan e implementan por grupos, y no por individuos, que

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Para ms informacin consultar: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Tipping_Point

Para saber ms: http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_push

Si en el modelo chain-linked de innovacin tecnolgica le aadimos una accin de control

Para ms informacin consultar: http://en.wikipedia.org/wiki/Push%E2%80%93pull_strategy

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Captulo 4. Herramientas de Gestin de la Tecnologa

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Herramientas de evaluacin tecnolgica:

Herramientas de planificacin estratgica de la tecnolgica

Herramientas de implementacin tecnolgica

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Seccin 1. Herramientas de evaluacin tecnolgica:

Cuando estamos hablando de evaluacin tecnolgica, y si como gestores tecnolgicos nos

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La evaluacin tecnolgica es pues un proceso sistemtico de:

Las Herramientas ms importantes de evaluacin tecnolgica son:

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Tamao del mercado por volumen de ventas de los productos

Crecimiento o decrecimiento anual de ventas