II Examen PyO Lucas Canga 2011

1. Comportamiento organizacional Teoras de

- Capitulo 1 Robbins (1)

Roles de la administracin: Henry Mintzberg dijo que los gerentes
desempaaban 10 roles:
- Interpersonalesrepresentante (figura simblica), Lder (motiva y dirige)y
Enlace (redes de contacto).
-Decisorios negociador, Empresario, Manejador Conflictos, Asignador
Recursos
-Informativos vocero (transmite a los externos informacin), difusor
(transmite informacin a los internos) y vigilante (recibe informacin externa e
interna).

Organizacin: unidad social de 2 o ms personas que trabaja para lograr metas

comunes.
Gerente: persona que logra las metas a travs de los dems. Toma decisiones,
asigna recursos y dirige las actividades de los otros.
Funciones del gerente Planear (definir metas, establecer estrategia),
Organizar (determinar tareas a realizar), Dirigir (motivar a los empleador,
guiarlos) y Controlar (monitorear las actividades).

Aptitudes del gerente: Robert Katz identific 3 esenciales:

-Tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia
-Humanas: facilidad para trabajar, entender y motivar a otros
-Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticas
situaciones
Actividadesdel gerente: Fred Luthans identifica 4:
1) Administracin tradicional: tomar decisiones, planear y controlar.
2) Comunicacin: intercambiar informacin rutinaria y procesar documentos.

3) Administracin RRHH: motivar, disiplinar, manejar conflictos, capacitar,

asignar personal.
4) Formacin de redes: socializar, hacer poltica, interactuar con externos
Comportamiento organizacional (CO): investiga el efecto que tienen las
personas, grupos y estructura en el comportamiento dentro de la empresa.
- El comportamiento es predecible, y su estudio sistemtico es un medio
para hacer pronsticos.
Estudio sistemtico: busca relaciones entre causas y efectos, se basa en
evidencias cientficas.
- Administracin basada en evidencias: las decisiones administrativas se toman
con evidencia cientfica.
Intuicin sensacin visceral que no se apoya en las investigaciones.

Disciplinas que intevienen en el CO:

- Psicologia busca medir, explicar, a veces cambiar el comportamiento de
las personas.
- Psicologa social se centra en la influencia que tienen las personas entre s.
- Sociologa estudio de las personas en relacin con su ambiente social o su
cultura.
- Antropologa estudio de las sociedades para aprender sobre las personas y
sus actividades.

Retos del CO: responder a la globalizacin, trabajar en el extranjero, trabajar

con personas de diferentes culturas, luchar contra la reaccin anticapitalista,
administrar fuerza de trabajo diversa, estimular cambio e innovacin, crear
ambiente de trabajo positivo.

Desarrollo de un modelo de CO
Modelo abstraccin o simplificacin de la realidad
Variable dependiente es el factor que se intenta explicar, y que se ve
afectado por otros factores (variables independientes). Las principales
Variables dependientes son:
2

-Productividad: soy productivo si alcanzo las metas, y al costo ms bajo,

implica eficacia (capacidad de alcanzar las metas) y eficiencias (lograr metas al
menor costo).
-Ausentismo: inasistencia frecuente al trabajo, es un costo e interrumpe a los
empleados
-Rotacin: retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o
involuntario, si hay mucha rotacin hay muchos costos de reclutamiento,
seleccin y capacitacin.
* Comportamiento ciudadanos organizacional comportamiento que no
es parte de los requerimientos formales, pero promueve el funcionamiento
eficaz de la empresa. Las empresas necesitan de este comportamiento, es
decir, personas que vayan ms all de lo que formalmente se les pide.
-Satisfaccin en el trabajo: sentimiento positivo al trabajo propio, representa
una actitud, no un comportamiento.
Variable independiente presunta causa del cambio de la variable
independiente. Hay 3 tipos de variables independientes:
1. A nivel del Individuo: las personas entran a las organizaciones con ciertas
caractersticas que influyen en el comportamiento (raza, edad, sexo, etc).
2. A nivel Grupal: el comportamiento de las personas cambia cuando estn en
grupos a cuando estn solas.
3. A nivel Organizacional: el diseo de la organizacin, la cultura interna, las
polticas y prcticas de recursos humanos tienen efecto en las variables
dependientes.

- Organizacin y Management (2)

El modelo predominantes desde 1980 es el paradigma economicista, el cual
consiste en pensar que el objetivo de las empresas es el de maximizar los
beneficios y que las personas de la organizacin desean maximizar su
bienestar (ganando mucho con poco esfuerzo).
Existen 3 lneas de pensamiento que hasta el da de hoy existen. La de Taylor,
Fayol y Follet.

Taylor
- Personas son extensiones de las mquinas

- Management centrado en tareas mecnicas

- Estudiaba la energa necesaria, los descansos y las motivaciones para que las
personas trabajen.
- No se quera aprovechar al trabajador hasta su extenuacin para que la
empresa gana dinero, quera que la empresa ganara dinero por la realizacin
de las operaciones de manera eficiente
- Crea que los trabajadores eran incapaces de hacerlo por ellos mismos.
Necesitaban a alguien que estudiara los procedimientos, los descansos, la
comida, bebida (caloras). Con fsica y fisiologa usaban la fsica para calculas
las caloras y los descansos (cientficos).
- El ingeniero es capaz de decir cmo se debe hacer el trabajo, porque tiene la
formacin cientfica para hacerlo, basada en la experimentacin y la
observacin ms que en la intuicin o la prctica. Decide todo lo que deben
hacer los trabajadores.
- Introduce sistema de primas a los trabajadores, es decir, premiar sus
esfuerzos. El modo de motivacin de los empleados son los sistemas de
incentivos.
- Quera ensearles a los trabajadores a hacer las cosas racionalmente, por
ende, hacerlas mejor.
- Mayor control que mejor control.
- El inters de la empresa es lo ms importante.
- nica mejor manera de hacer las cosas conocida como funcin de
produccin que determina las producciones eficientes y que hay que llevar a
cabo.
- Los trabajadores son muy pobres, por lo cual sus motivaciones son slo las
econmicas. Taylor piensa en un obrero manual muy primitivo (rude).
- Divisin del trabajo, cada uno hace lo suyo.
- Planificacin central
Ingeniero (planificador central)

Controlador (capataz)

Empleado

- lo que no saba Taylor es que los factores individuales (entrenamiento,

espritu, etc) y sociales (manera de ejercer mando, trato a las personas) tienen
una influencia ms importante que la fsica.

Fayol
- Ingeniero en micas, cree que a los ingenieros no los han preparado para
dirigir. Eso pasaba porque no haba una teora del Management que se pudiese
ensear, por eso, haba que crearla.
- Observ que a distintos niveles de la organizacin se precisaban diferentes
tipos de capacidades y conocimientos. A nivel bajo, trabajador manual, las
capacidades tcnicas (85%) y en un directos general estas eran bajas (10%).
- Para dirigir una organizacin las capacidades administrativas (sobre las
tcnicas) eran las ms importantes. Estas capacidades son: planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
- No se centra en el trabajador como Taylor, sino en toda la empresa, todos los
niveles intermedios hasta llegar a los directivos. Como se centra en toda la
empresa, toman importancia los temas de contratacin, formacin, promocin,
etc.
- Piensa en personas enteras, en sus actitudes, en desarrollarlas, en tratarlas
de una manera conveniente.
- Divisin del trabajo, especializacin, teoras sobre administracin

Follet
- Lnea humanista de pensamiento
- Quera que las personas fueran activas, protagonistas del Management.
Llevar a la persona dentro del problema y hacer que l fuera lo que finalmente
decidiese, o por lo menos que fuera un factor importante.
- El Management se debe constituir en ciencia y en profesin, pero estaba muy
lejos de contar caloras como Taylor.
- A veces quien manda toma una autoridad arbitraria, crea que haba que
cambiarlas por otras actitudes basadas en la ciencia.
- Conflicto constructivo, los conflictos no se pueden evitar as que mejor hay
que aprovecharlos. Hay que entender al otro, no buscar culpables. 1ero
establecer entendimiento y 2do integrar los distintos intereses.
- Respuesta circular, cuando se trata de personas, cada movimiento
condiciona el futuro.
- Poder con, es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro.

- Dicen que Follet reinvent al ciudadano, porque le dio a cada personas sus
derechos dentro de la sociedad, como dentro de las organizaciones y frente al
jefe.

Barnard
- Las organizaciones dependen de su eficacia y de su eficiencia (que segn
Barnard es el grado en que se satisfacen los motivos personales de las
personas de las organizaciones).
- Propona un esquema de incentivos basada ms en la persuasin que en los
incentivos materiales.
- Pone nfasis en los motivos de las personas y en la posibilidad de que stas
se identifiquen con la organizacin, es decir, tomar decisiones que beneficien a
la empresa, no a uno mismo.
- Uno debe comportarse de la forma ms conveniente para la empresa (role
behavior) que para uno mismo.
Humanismo pragmtico
Drucker el Management necesita managers. Su significado de manager era:
personas de verdad, enteras, con capacidad de decisin, con iniciativa, con
poder por llevarla a cabo. Drucker visualizaba los problemas, los reales
(aunque fueran tontos) para darles salidas. Se basaba en la observacin, y
descubra faltas de sentido comn, que en la realidad no son fciles de
solucionar, puede decirse que esa fue la base de su xito.
Henry Ford controlaba a los managers al extremo, no les dejaba hacer, y
les daba rdenes constantemente (cosas que un BUEN manager no aceptara
jams).
Jeffrey Pfeffer mostr que al hacer caso a las personas y tratarlas de
manera adecuada se crean beneficios y deca que las creencias de los
profesionales (managers) deben estar basadas en hechos.
Robert Sutton pona nfasis en el tipo de personas que funcionaban en las
organizaciones y quera ir a personas que fueran ms all de la eficacia
inmediata.
Tendencias actuales
Institucionalismo: es una teora sociolgica muy alejada del espritu del
Management. Dice que las organizaciones se limitar a imitar lo que ven en su
entorno, se adaptan a cualquier situacin y van hacindose todos iguales.

Esta teora fue en su momento calificada de nueva, en oposicin a la teora

antigua de Selznick que deca los lderes infunden valores a las organizaciones
y les dan carcter y personalidad, de manera que fuera posible la identificacin
de las personas con la organizacin.
Positive organization behavior teora que dice que el optimismo conduce a
buenos resultados. Representada por Kim Cameron.
Un punto de vista distinto
Juan Antonio Prez Lopez su teora una la estructura y el rigor formal,
elementos pragmticos de la toma de decisin y la visin desde el interior de
problemas reales. l empieza a estudiar la relacin jefe-subordinado. El jefe
desea conseguir algo a travs de la accin del subordinado, a la medida que
estos resultados explcitos se producen lo llama eficacia. Pero adems existen
otros 2 tipos de resultados: el aprendizaje del jede y el aprendizaje del
subordinado.
Cuando se quiere tomar una decisin en una organizacin se debe atender al
menos a 3 criterios:
1. La eficacia de la decisin
2. El atractivo de la decisin
3. La unidad de la organizacin

- Caso Jubetes (3)

La seccin de pintado de los juguetes est compuesta por mujeres.
Antes esta seccin trabajaba a mano, pero para mejorar la produccin, hicieron
un cambio e implementaron tecnologa. Los resultados no fueron los
esperados. Las mujeres se quejaban de que los ganchos pasaban muy rpido,
haca mucho calor, poca ventilacin, el trabajo era sucio, etc. La velocidad de
los ganchos haba sido calculada por lo ingenieros.

El capataz no poda entender que bajaran las ganancias si ahora lo que tenan
que hacer las mujeres requera mucho menos esfuerzo. El capataz efecto una
reunin con las mujeres, las cuales repitieron las mismas quejas de antes.
Luego de la primera reunin se instalaron 3 ventiladores.
Con la 3era reunin se dieron cuenta que no podan trabajar a la velocidad de
los ganchos durante todo el da. Ellas pidieron controlar la velocidad de los
ganchos. Despus de pensarlo, los ingenieros aceptaron.
Los resultados: las mujeres usaban ms la velocidad alta y casi ningn gancho
entraba vaco al horno. Aument la produccin.
Toda esta decisin fue entre el capataz y las mujeres. Luego entraron en
conflicto los de direccin y los puestos ms altos. Finalmente se volvi al modo
primero de produccin (a mano), las mujeres se fueron, menos dos, y el
capataz sintindose pasado a llevar dej el empleo. La produccin baj.

2. Personalidad y Valores

- Captulo 4 Robbins (4)

Personalidad
Personalidad: suma total de formas en que reacciona una persona e
interacta con otros
Determinantes de la personalidad: -Herencia factores determinados al nacer

- Ambiente factores prolongados en

el tiempo
Rasgos de la personalidad: caractersticas duraderas que describen el
comportamiento de una persona
Test MBTI: prueba de personalidad, evala caractersticas y da 16 tipos de
personalidad
-Extrovertidos(E) Introvertido(I) los E son expresivos sociables y
asertivos, los I son silenciosos y tmidos
-Sensibles(S) Intuitivos(N) los S son prcticos, prefieren rutina, orden y
detalles, los N ven el panorama general, son ms inconscientes.
-Pensadores(T) Sentimentales(F) los T usan la razn y la lgica para
los problemas, los F se basan en sus valores y emociones personales.
Enjuiciadores(J) Perceptivos(P) los J desean tener control, gustan del
orden y estructura, los P son flexibles y espontneos.

Modelo de las 5 grandes

a. Extroversin: captura el nivel de comodidad con las relaciones que se
tienen, describe a alguien sociable, gregario y asertivo.
b. Adaptabilidad: propensin para aceptar puntos de vista ajenos, describe a
alguien de buen talante, cooperativo y confiado.
c. Meticulosidad: es una medida de la confiabilidad, son personas
responsables, confiables, persistentes y organizadas.
d. Estabilidad emocional: aptitud para manejar la tensin, personas
tranquilas, con confianza en si mismas, seguro-nervioso, deprimido-inseguro.
e. Apertura a la experiencia: fascinacin con lo nuevo, son personas
imaginativas, sensibles y curiosas
Atributos de las personalidad que intervienen en el CO
+ Autoestima : grado en que las personas gustan o no de s mismas y de si se
consideran capaces o eficaces
+ Maquiavelismo : el fin justifica los medios.
+ Narcisismo : quien tiene sentido grandioso de su propia importancia, reclama
admiracin, se siente con derecho a todo y es arrogante.

+ Automonitoreo : rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene

alguien para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
+ Propensin al riesgo : la propensin a aceptar o rechazar los riesgos tiene
efecto en el tiempo que lleva tomar una decisin.
+ Personalidad tipo A : est en lucha constante para lograr cada vez ms en
menos tiempo, si es necesario en contra de los dems. Son impacientes,
hiperquinticos, hacen o piensan mas de 2 cosas a la vez, no estan bien con su
tiempo libre, estn obsesionados con los nmeros.
+ Personalidad tipo B : opuesto al tipo A. Rara vez son tentados por el deseo
de tener ms. No experimentan sentido de urgencia ni de impaciencia, se
relajan sin culpa.
+ Personalidad proactiva : identifican oportunidades, muestran iniciativa,
emprenden acciones y perseveran para lograr cambios.

Valores
Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto
modo de conducta es preferible a otro.
Los valores tienen atributos de contenido (establece que un modo de
conducta es importante) y de intensidad (especifica qu tan imporante es). Si
ordeno los valores por su intensidad obtengo un sistema de valores.
Los valores son importantes para una organizacin porque dan el fundamento
para la comprensin de las actitudes y motivaciones de las personas.

Valores Terminales metas que le gustara alcanzar a una persona durante

su vida. (ej: sabidura, seguridad familiar, vida confortable, felicidad, etc)
Valores Instrumentales medios para alcanzar los valores terminales. (ej:
carioso, valiente, honesto, imaginativo, etc).
Algunos ejemplos de valores terminales e instrumentales de la encuesta de
valores de Rokeach:
Valores Terminales

Valores Instrumentales

Vida confortable

Capacidad

Felicidad

Responsabilidad

10

Amor maduro

Honestidad

Amistad verdadera

Servicio

Seguridad familiar

Valenta

Relacin personalidad-valores en el trabajo de Holland

Ajuste persona-trabajo se refiere a la adecuacin entre los requerimientos
de un puesto de trabajo con las caractersticas de cada persona.
Identifica 6 tipos de personalidades y propone que e ajuste entre stos y el
ambiente determina la satisfaccin y la rotacin dentro del trabajo
1. Realista: quien prefiere actividades fsicas de habilidad, fuerza o
coordinacin. Es conforme, prctico y tmido.
2. Investigador: prefiere actividades sobre su pensamiento, organizacin
o comprensin. Es curioso, original e independiente.
3. Sociable: gusta de actividades de ayuda y coolaboracin con otros. Es
amistoso y cooperativo.
4. Emprendedor: le gusta hablar e influir en otros. Es dominante,
ambicioso y energtico.
5. Artista: prefiere actividades de expresin creativa. Es idealista y
emocional.
6. Convencional: le gustan las actividades ordenadas, reguladas, con
reglas. No tiene mucha imaginacin y es conformista.

Ajuste persona-organizacin es importante que la persona se adapte a

la organizacin, a la cultura de sta. Si la organizacin es dinmica y
cambiante, necesita a una persona que pueda cambiar de tareas fcilmente y
se mueva de un equipo a otro sin drama. Las personalidades de las personas
deben ajustarte a la cultura organizacional.

- Guerrero Herido de Muerte (5)

Michael Eisner ha estado 20 aos al mando de Disney. Su personalidad es dura
y conflictiva, varios ejecutivos han renunciado a causa de ello.

11

Al principio Eisner logr triplicar los ingresos y ganar mucho. Hoy, en cambio,
las utilidades son bajas y las utilidades se mantienen iguales desde 1997.
Pixar es socio de Disney, pero la falta de tacto de Eisner acab con dicha
sociedad.
Eisner es temido, envidiado y odiado. Se ha autoasignado altar
remuneraciones, lo que molesta a los accionistas. Ha llegado a humillar a sus
subalternos.
Finalmente, Eisner fue destitudo del directorio de presidente de Disney.

3. Actitudes y comportamiento individual

- Captulo 3 Robbins (6)

12

Actitudes: enunciados de evaluacin (favorables o no) de los objetos,

personas o cosas. Reflejan cmo se siente alguien respecto a algo. Las
actitudes son complejas.
Componentes principales de las actitudes
a) Cognitivo opinin o creencia de una actitud, de cmo son las cosas. Mi
sueldo es bajo.
b) Afectivo segmento emocional de una actitud. Estoy triste porque mi
sueldo es bajo.
c) Comportamiento intencin de comportarse de cierto modo. Voy a
buscar otro trabajo porque aqu me pagan mal.
El comportamiento no siempre concuerda con las actitudes, esta
incompatibilidad entre actitud y comportamiento se llama disonancia
cognitiva.A mi me cargan los autos de 4 puertas pero si mi pap me regal
uno, lo uso. El deseo de reducir esta disonancia cognitiva est dado por la
importancia, la influencia y la recompensa.
Las actitudes pronosticas el comportamiento. Existen las variables
moderadoras (VM) que fortalecen la relacin entre actitud y
comportamiento.
Las VM ms fuertes son:
- Importancia: la importancia de la actitud refleja los valores fundamentales de
las personas.
- Especifidad: actitudes especficas producen comportamientos especficos.
- Accesibilidad: las actitudes que se recuerdan ms fcilmente pronostican
mejor el comportamiento.
- Presiones sociales: si existen presiones sociales sobre comportarse de cierto
modo, posiblemente no haya concordancia entre actitud y comportamiento
- Experiencia directa: si la actitud se relaciona con algo que la persona vivi, es
ms probable que concuerda con el comportamiento.

Principales actitudes hacia el trabajo

Satisfaccin en el trabajo sentimiento positivo respecto del trabajo

propio

13

Involucramiento en el trabajo grado en que una persona se identifica

con su trabajo, participa activamente y considera su desempeo como
algo importante para la organizacin.

Compromiso organizacional grado en que una personas se

identifica con una organizacin, con sus metas y desea seguir siendo
parte de ella.

El compromiso organizacional tiene 3 componentes distintos

1) Compromiso Afectivo: dedicacin emocional a la organizacin y compromiso
con sus valores.
2) Compromiso para continuar: valor econmico de tener el trabajo comparado
con NO tenerlo.
3) Compromiso normativo: obligacin de seguir en el trabajo por razones
morales, ticas, etc.

Actitudes
hacia el
Satisfaccin
en el trabajo

Involucramie
nto en el

Compromiso
Organizacion

Compromiso
afectivo

Compromiso
para

Compromiso
normativo

El compromiso organizacional de hoy no es tan fuerte como el de antes. En su

lugar, es de esperarse que el compromiso ocupacional se vuelva ms
relevante, ya que refleja el flujo de la fuerza de trabajo que se da hoy en da.
Percepcin del apoyo organizacional: grado en que una persona percibe
que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar.
Identificacin del empleado: involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de
una persona con el trabajo que realiza.

Satisfaccin en el trabajo
Cmo se mide? Se hace una clasificacin global y otra clasificacin que es la
suma de varios factores. Estos factores pueden ser: pago, supervisin, ascenso,

14

compaeros, etc. Los trabajos con variedad, independencia y control satisfacen

ms.
Autoevaluacin fundamental conclusiones ms importantes que las personas
tienen sobre sus aptitudes, competencias y utilidad como personas.

Efecto de los empleados satisfechos e insatisfechos

Existe una estructura terica sobre los comportamientos que es til para
entender las consecuencias de la satisfaccin y de la insatisfaccin
Respuestas a la
insatisfaccin del
trabajo:

Activo

Salida

Voz

Destructivo

Constructivo

Negligen
cia

Pasivo

Lealta
d

Salida: insatisfaccin expresada con un comportamiento de salir de la

organizacin
Voz: insatisfaccin expresada a travs de intentos activos y constructivos para
mejorar las condiciones.
Lealtad: insatisfaccin expresada por la espera pasiva de las condiciones para
mejorar.
Negligencia: insatisfaccin expresada al permitir que las condiciones
empeoren.

- Caso UTE (7)

Ute tena 31 aos y la definan como una mujer trabajadora, dinmica e inteligente. Se
fue a Espaa a practicar el idioma. Cuando lleg acept un trabajo que estaba por
debajo de sus capacidades, pero ella no tenia buen uso del idioma, as que acept, se

15

puso a trabajar en inversiones Madrid, donde solo haba 15 personas. El ambiente era
relajado, pero serio. Su jefe era Lantas, un tipo cercano. A los meses la compaa se
disolvi, Ute fue colocada en seguros Madrid. El ambiente ah no era como el de antes.
Su nuevo jefe Muoz an no hablaba con ella, y nunca tena tiempo para verla. Ute se
cas con Diego y qued embarazada. Muoz era machista y no le quiso dar mejor
trabajo porque Ute era mujer. Ute estaba enojada, pero el sueldo les vena bien al
matrimonio. Ute decidi pedir la reduccin de su jornada, de 8 horas a 4. Muoz se lo
tom muy mal, pero acept. As Ute poda estar con su hijo, pero tambin ayudando
econmicamente en la casa. Ms tarde seguros Madrid se fusion con seguros
Barcelona. La llegada de nuevas personas embarr el ambiente. Su nuevo jefe es Ars,
este le ofreci un trabajo mejor pero tena que trabajar horario completo. Ute no
acept, por su familia. Luego Ars dej seguros MB y lleg Lantas en su lugar. Ute
estaba feliz. Lantas tambin le ofreci un mejor trabajo, con un sueldo mejor, pero Ute
estaba en el dilema si la familia o el trabajo.

4. Motivacin

- Captulo 6 Robbins (8)

Motivacin proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo de una persona para lograr una meta.
Existen mltiples teora acerca de qu motiva a las personas
Teora de la jerarqua de las necesidades ( Maslow)
1. Fisiolgicas: hambre, sed
2. Seguridad: cuidado, proteccin a daos
3. Sociales: afecto, amistad
4. Estima: respeto, autonoma
5. Autorrealizacin: crecimiento, desarrollo
Maslow adems clasific las necesidades en 2 rdenes:
a) Orden inferior las que se satisfacen de forma externa (fisiolgicas,
seguridad)
b) Orden superior las que se satisfacen internamente (sociales, estima,
autorrealizacin)

Teora ERC (Alderfer)

Plante 3 grupos de necesidades fundamentales:
-

Existencia fisiolgicas, seguridad

16

Relacin sociales
Crecimiento estima y autorrealizacin

Teora X e Y (McGregor)
Propuso 2 visiones del ser humano:
1. Teora X:esta teora dice que a las personas no les gusta el trabajo, que son
flojas, y entonces deben ser obligados a trabajar.
2. Teora Y: dice que a las personas les gusta el trabajo, buscan
responsabilidad y practican la autorregulacin.

Teora de los 2 factores (Herzberg)

Piensa que la relacin de una persona con el trabajo es fundamental. Esta
teora relaciona los factores intrnsecos con la satisfaccin laboral y factores
extrnsecos con la insatisfaccin.
Existen 2 tipos de factores:

Higinicos tienen que ver con lo extrnseco (condiciones laborales,

salario, etc). Una persona puede entonces estar insatisfecho (s) o NO
insatisfecho (ni).

Motivadores tienen que con lo intrnsecos. Una persona puede estar

no satisfecha (ns) o satisfecha (s)

NI

NS

Higinicos
Motivadores
Extrnseco + Institucional

Intrnseco

+ Contributivo
Compromiso relacional contributivo
relacional afectivo

Compromiso

Teora de las necesidades (McClelland)

17

El logro, poder y la afiliacin son 3 necesidades importantes que ayudan a

explicar la motivacin:
-

Necesidad de logro: necesidad de sobresalir, obtener triunfos.

Necesidad de poder: necesidad que tengo de que los otros se comporten

de una forma que de otro modo no actuaran.

Necesidad de afiliacin: necesidad de tener relaciones amistosas y

cercanas.

Teoras contemporneas de la motivacin

Teora evaluacin cognitiva

Dice que dar recompensas extrnsecas por un comportamiento ya premiado de

forma intrnseca baja el nivel de motivacin. Un aporte a esta teora es la
autoconsistencia, que es el grado de consistencia entre las razones de una
persona para perseguir una meta y desarrollar sus intereses y valores.

Teora establecimiento de metas

Dice que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin llevan a un

mejor rendimiento. Una manera ms sistemtica de implementar esta teora es
a travs de la administracin por objetivos, que es un programa que incluye
metas especficas con retroalimentacin sobre el avance para lograrlas.

Teora eficacia personal (Bandura)

Se basa en la creencia que tiene una persona de que es capaz de hacer una
tarea. Hay 4 maneras de aumentar esta eficacia:
1. Dominio de aprobacin si en el pasado lo logr tengo ms confianza
de que ahora lo lograr de nuevo. (Esta es la ms importante segn
Bandura)
2. Modelado indirecto confo porque si el de al lado puede hacerlo
3. Persuasin verbal confo en que puedo hacerlo porque me
convencieron
4. Sacudida me mentalizo en que realmente me la puedo

Teora reforzamiento

18

Es la contraparte a la teora de las metas. Dice que el comportamiento est en

funcin de sus consecuencias. El reforzamiento condiciona el comportamiento,
es decir, esta teora tiene un enfoque conductista.

Teora equidad

Dice que las personas comparan sus aportes y resultados en el trabajo con las
de los otros, y luego responden para eliminar cualquier desigualdad. Me
comparo con el de al lado, si gano menos que l, me enojo y si gano ms, me
siento culpable. Esta teora dice que el SALARIO es la mayor causa de
comparacin.
Si los empleados perciben desigualdades, harn las siguientes eleccines:
1. Cambiar sus aportes
2. Cambiar sus resultados
3. Distorsionar las percepciones (de si mismo o de los otros)
4. Elegir una referencia distinta
5. Abandonar
Histricamente esta teora de ha centrado en la justicia distributiva
(percepcin de que la cantidad y asignacin de recompensa es justa). Ahora se
piensa ms en la justicia organizacional (lo que es justo en el trabajo
comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interaccin). Pero
adems hoy se toma en cuenta la justicia de procedimiento (la que se
percibe para determinar las recompensas).

Teora de las expectativas

Dice que la fuerza para actuar de cierta manera depende de la fuerza de la

expectativa que el acto ir seguido por un resultado atractivo. Se centra en 3
relaciones:
1. Esfuerzo-desempeo: percibo que al desarrollar esfuerzo, conducir al
desempeo
2. Desempeo-recompensa: el desempeo me llevar a recibir una
recompensa
3. Recompensa-metas personales: las recompensas satisfacen mis metas
personales; las recompensas son atractivas para elevar el potencial de
alguien.

Esfuerzo Desempeo Recompensa Metas

personales
19

- Ms all del garrote y la zanahoria (9)

El recurso ms importante de una organizacin son las personas.
Incentivo: acciones organizacionales que afectan la disposicin a cooperar de
la persona. Estas acciones pueden ser normas, polticas, reconocimientos,
premios, etc.
Cada persona, para cada situacin tiene una combinacin distinta de
factores emocionales. Esta combinacin se llama perfil motivacional.
Estos perfiles son dinmicos porque las personas cambian a travs del tiempo.
Distintos tipos de motivacin
Barnard identific que el gran desafo de una organizacin es lograr la
cooperacin de sus empleados.
El trabajo no es solo una accin, es interaccin. Plante el concepto de
disposicin a cooperar.
El entorno organizacional afecta a las personas de distintas maneras, puede
ser la estructura, la cultura o las acciones organizacionales.

El efecto de los incentivos en la motivacin puede verse de 2 perspectivas:

1. Locus causalidad: tiene que ver con la percepcin de la fuente del
incentivo.
2. Locus consecuencia: se refiere a la percepcin de quien recibe el
incentivo. La persona puede sentir al incentivo como una recompensa personal
o como una oportunidad para impactar a otros.

20

Motivacin
Intrnseca:
disposicin a
actuar basada en la satisfaccin que desea experimentar el hacer algo

Motivacin Extrnseca: disposicin a actuar basada en las recompensas

que se espera obtener de otros.

Motivacin Contributiva: disposicin a actuar basada en los beneficios

que espera que otros experimenten por su comporamiento

Motivacin Institucional: disposicin a actuar basada en el cumplimiento

de las normas o expectativas de la empresa

Los incentivos pueden impactar al mismo tiempo en distintas motivaciones:

Premio que aumenta mi ingreso (mot.
Extrnseca)
Recibo ascenso

Oportunidad de aprender (mot. Intrnseca)

Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, se

experimenta un conflicto motivacional.

Perfil motivacional
La importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de motivaciones
conforman el perfil motivacional. Son dinmicos, pueden cambiar por las
experiencias vividas.
Ajuste motivacional correspondencia entre la estructura de incentivos de
la empresa y el perfil motivacional de una persona. Esta correspondencia da
21

lugar a satisfaccin e insatisfaccin, que resultan en una mayor o menos

disposicin a cooperar.
Cooperaci
Perfil
motivacional

Ajuste

Incentivos

Desajus

No
Aprendiza
Cambio en

Aprendizaje motivacional creacin, refuerzo de las reglas de decisin de

una persona.
Aprendizaje calculativo veo costos y beneficios y luego evalo los
resultados.
Hay 2 tipos de conflictos motivacionales:
1. Intra-motivacional debo elegir entre motivaciones del mismo tipo.
Ejemplo 2 motivaciones extrnsecas: debo decidir entre ms sueldo o
ms vacaciones
2. Inter-motivacional debo elegir entre motivaciones de diferente tipo.
Ejemplo una motivacin intrnseca y una extrnseca: mayor sueldo o el
trabajo que me apasiona.

Caso Matas Crdenas (10)

Matas Crdenas trabaja en la constructora Itracsa, eso conlleva que muy seguido se
cambie de una ciudad a otra. Cuando se cas pens en que era mejor encontrar un
empleo fijo. Juan Roldn era el encargado de una obra, Matas se gan su confianza y lo
llam para varias obras ms, ya llevaba 10 aos en esto, de un lugar a otro. Ahora
tiene 3 hijos, con los cambios de colegios los nios les empez a ir mal. Matas tena un
hermano, Roque. Matas recibi la oferta de ascender, que significaba no tener un lugar
fijo, pero como no haba otra alternativa, acept. Estaba feliz porque se senta
responsable y trataba con los tcnicos directamente. Emilio Cifuentes, jefe de obra, vio
mucho potencial en Matas, cuando fue designado como jefe, quiso que Matas
estuviera en su equipo, en una obra en Salamanca. El equipo fue un xito. Pero a
Matas le preocupaba su familia. Ms tarde, Juan Roldn le ofreci a Matas un trabajo
ms estable, con oficina, y con igual sueldo, en Madrid. Cuando lleg al trabajo nuevo,
no le gust trabajar con papeles, a l le gustaba construir. Estaba muy angustiado
porque su familia necesitaba estabilidad pero l un trabajo que lo hiciera feliz y la
oficina lo angustiaba, a el le gustaban los ladrillos.

22

5. Equipos

- Captulo 9 Robbins (11)

Grupo: dos o ms personas que interactan, que son interdependientes y
se renen para lograr metas.
Tipos de grupos:
- Formal grupo de trabajo definido por la estructura de la organizacin.
- No formal no est estructurado, aparece como respuesta a la necesidad de
contacto social.
- De mando los integrantes reportan directamente al gerente asignado.
- De tarea trabajar juntos para hacer un trabajo.
- De inters trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.
- Amistoso se renen porque tienen caractersticas en comn.

Por qu nos reunimos en grupos?Porque los grupos nos dan:

1. Seguridad: nos sentimos ms fuertes, con menos dudas y resistimos ms
que estando solos.
2. Estatus: estar en grupo se ve importante para los dems, da
reconocimiento.
3. Autoestima: estar en grupo aumenta el bienestar de los miembros.
4. Sentido de pertenencia: siento que pertenezco, disfruto interactuar con
otros.
5. Poder: en el nmero est el poder
6. Lograr las metas: para lograr objetivos hay que reunir talentos y
conocimientos. 2 cabezas piensan ms que una.

Etapas del desarrollo de un grupo

Modelo de las 5 etapas
1. Formacin: esta etapa tiene mucha incertidumbre
2. Tormenta: surgen conflictos al desarrollarse el grupo
23

3. Normalizacin: se afianzan las relaciones y las cohesiones

4. Desempeo: el grupo es funcional por completo
5. Terminacin: etapa final, nos preocupamos por finalizar las actividades en
vez de hacerlo por el rendimiento de la tarea.

Modelo alternativo para grupos temporales

a. 1era reunin
b. Fase de inercia
c. Al final de la reunin tiene lugar una transicin (esta es la mitad de la vida
del grupo)
d. 2da fase de inercia
e. ltima reunin, la actividad aqu es muy acelerado
* Este patrn se llama modelo del equilibrio zigzagueante o puntuado
1era reunin Inercia Transicin Inercia Fin

Propiedades del grupo

Roles

Rol: conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien

con cierta posicin.
-

Identidad del rol: actitudes y comportamientos consistentes de un rol .

Percepcin del rol: punto de vista de alguien respecto del apoyo que
recibe para actuar en cierta situacin.

Expectativas del rol: lo que otros piensan de cmo debera actuar una
persona en cierta situacin. En el trabajo ayuda ver las expectativas de
los roles a travs del contrato sicolgico, que es un acuerdo no escrito
que establece lo que ambas partes esperan.

Conflicto de roles: una persona es confrontada por expectativas

divergentes en su rol.

24

Se realiz un experimento llamado Zimbardo, el cual clarific lo rpido que las

personas aprenden roles nuevos, cuando se les aplica presin.
Normas
Norma: estndar aceptado de comportamiento que comparten miembros del
grupo.
+ Grupos de referencia: grupo al que pertenece o espera pertenecer alguien y
con cuyas normas est de acuerdo.
+ Conformidad: ajusto mi comportamiento para seguir las normas del grupo
+ Comportamiento desviado: violar las normas, amenazando el bienestar del
grupo. Ejemplo: trabajar lento, abusar, mentir, sabotear, etc.

Estatus
Estatus: rango que los dems dan a grupos o personas
Qu determina el estatus?
Poder que alguien ejerce sobre los dems (el jefe tiene ms estatus)
Capacidad de alguien para contribuir a lograr metas (l es ms til, tiene
ms estatus)
Caractersticas personales

Estatus y normas: los miembros con estatus se pueden a veces apartar de las
normas, los con estatus resisten las presiones de la conformidad de sus
colegas.
Estatus e interaccin: los con estatus son ms asertivos, hablan con ms
frecuencia, interrumpen, inhiben la diversidad de ideas.

Tamao
Pereza social: las personas se esfuerzan menos cuando el grupo es ms
grande (+ tamao).
Los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para culminar tareas, y
los individuos se desempean mejor en estos grupos. Sin embargo, los grupos
grandes resuelven problemas mucho mejor que los chicos (la mayora gana).

25

Cohesin

Cohesin: grado en que los miembros del grupo se atraen entre s y estn
motivados para permanecer juntos
Cohesin y normas estn muy relacionadas:

Toma de decisiones en grupo

Fortalezas: generan informacin y conocimientos ms complejos, hay

ms diversidad y puntos de vista, y hay ms aceptacin de la solucin

Debilidades: consume ms tiempo llegar a acuerdo, hay presiones para

la conformidad, las discusiones pueden ser dominadas por algunos (con
estatus x ejemplo), y la responsabilidad se torna ambigua.

Qu es mejor, grupo o individuos? Depende:

- Exactitud: los grupos
- Velocidad: los individuos (xq los grupos se tienen que poner de acuerdo)
- Creatividad: grupos (2 piensan mejor que 1)

26

- Aceptacin: grupos (poder).

Pensamiento y desplazamiento de grupo

Pensamiento de grupo la norma del consenso supera la evaluacin realista
de cursos de accin (el grupo piensa as, as que ese curso de accin aun que
es correcto, no lo aceptamos).
Desplazamiento cambio en el riesgo de la decisin entre la del grupo y la del
individuo. (mi opinin se ve desplazada por el grupo).

Tcnicas para la toma de decisiones grupales

Grupos interactuantes: los miembros deben interactuar cara a cara

Lluvia de ideas: este proceso estimula todos y cada una de las opciones,
y stas no son juzgadas.

Grupo nominal: los miembros se renen, cara a cara para unificar sus
juicios sistemtica pero independientemente.

- Leardership in work teams (12)

Los equipos incluyen relaciones, reglas y sentimientos. No todos los equipos
son iguales.
Equipo: entidad viva que debe ser bien alimentada, por ello el rol del lder es
tan importante.
Liderar un equipo exige una comprensin y dominio prctico.
El 1er paso para liderar un equipo es entender qu constituye un equipo, y
como este puede mejorar o deteriorarse.
Qu hace a un equipo?
Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades
complementarias, que estn comprometidos con metas comunes, y que
adems se mantienen responsables.
Los equipos requieren de trabajo colectivo que es el resultado de la
contribucin conjunta de todos los miembros para lograr las metas.

27

Composicin de un equipo
La eleccin de los miembros es importante, pero no el factor decisivo.
El lder debe rodearse de personas que tengan la mezcla ideal entre tcnica,
poder de decisin y habilidades interpersonales. El lder debe tener en
cuenta a la gente que tiene y la diversidad. El lder ayuda a los miembros a
aprender de los otros, va desde los temas ms formales a los ms informales
que son relevantes para su trabajo y relacin.
Los grupos muy homogneos o muy heterogneos son ms eficaces que los
grupos con variedad intermedia, porque estos ltimos se dividen en coaliciones
que retrasan la toma de decisiones.

Desarrollo de un equipo
Hay 4 etapas clsicas al desarrollar un equipo:
1) Formacin en esta etapa las personas deben conocerse y establecer
criterios de decisin
2) De tormenta en esta etapa las personas responden a los retos del
equipo desde sus puntos de vista e intereses personales.
3) Normativa en esta etapa deciden algunas normas, reglas y procesos
para cumplir las metas.
4) Ejecucin en esta etapa se trabaja juntos de forma cooperativa.
Etapa

Formacin

Tormenta

Normativa

Ejecucin

Proceso

Confianza

Comunicacin

Organizacin

Colaboracin

Resultado

Unin

Decisiones

Plan de
accin

Logros

* en la etapa de formacin a travs de la confianza se crea la unin

Procesos
-

Confianza

El proceso de construir confianza parte con un ambiente seguro, donde los

miembros deben sentirse a salvo.
-

Comunicacin

28

La comunicacin crea el proceso de toma de decisiones que los miembros

deben tener para enfrentar los desafos. Consiste en los siguientes pasos:
Busca informacin definir el problema aclarar criterios generar
alternativas evaluar tomar decisiones
La COMUNICACIN es fundamental en un equipo.
-

Organizacin

En el proceso de organizacin, el lder debe procurar que el equipo considere

tanto los elementos duros (definir responsabilidades y plazos) como los
elementos suaves (normas para una conducta sana).
-

Colaboracin

En este proceso se comienza asegurando los recursos como: personas,

financiamiento y tcnica. El lder debe negociar para obtener estos recursos,
adems debe promover la comunicacin dentro del equipo.

Modelo Carmil
Este modelo reconoce 2 ciclos dentro de la formacin de equipos:

Ciclo Constructivo

El corazn de este ciclo son los objetivos compartidos (misin), estos son la
base de la identidad del equipo (confianza, comunicacin, organizacin y
colaboracin).

Ciclo Destructivo

El corazn de este ciclo son los objetivos individuales. Los lderes deben
reconocerlos pronto. El 1er sntoma de ellos son la formacin de coaliciones en
el proceso de comunicacin.
Si el lder detecta a tiempo un ciclo destructivo, debe guiar al equipo hacia la
etapa de tormenta y orientarlo a una ruta constructiva.

Dinmicas de las reuniones de trabajo

Estas deben ser importantes, no deben aplazarse. Es importante que tengan
hora de inicio y de trmino.
Estados de una reunin de trabajo:

29

- Los
en un
de
(13)

roles
equipo
trabajo

Existen 2 tipos de roles:

Constructivos

1. Contribuidor aporta informacin tcnica y datos. Es responsable, fiable,

eficiente y organizado.
2. Comunicador facilita el proceso de discusin, de involucramiento y
resolucin de conflictos. Es considerado, relajado y tiene tacto.
3. Cuestionador cuestiona objetivos, metas y principios (objetivamente). Es
honrado, tica y emprendedor
4. Constructor est dispuesto a trabajar y compartir el xito. Es orientado e
imaginativo.

Debilitadores

1. Dubitativo es inseguro, deja que otros decidan por l. Es callado e

introvertido.
2. Disperso se salta el proceso de trabajo acordado. Es nervioso y
espontneo
3. Diplomtico este quiere llegar rpido a la meta, evitando las discusiones
(que son necesarias). Es educad y ordenado.
4. Dominante impone sus opiniones, es ambicioso.
5. Derrotista es pesimista con las propuestas. Es pasivo y sincero.

Cmo disminuir los roles debilitadores?

30

Al dubitativo hay que animarlo a dar su opinin y reconocer sus aportes. Para
el disperso hay que encauzar el tema (no darle la oportunidad de que se
vaya) y cortar la digresin. Con el diplomtico hay que cuestionar el
procedimiento que est haciendo. Con el dominante hay que evitar que tenga
el monopolio en el debate y que suprima a los otros. Y finalmente con el
derrotista hay que ensearle a ver el lado positivo de las cosas.

- Caso equipo remo de la armada (14)

El coronel Stas Preczewski entrenador del equipo de remo de la armada est
muy frustrado, porque el bote suplente Junior Varsity frecuentemente le estaba
ganando al bote titular Varsity.
El entrenador haba elegido quien iba de titular midiendo su velocidad, fuerza y
coordinacin, los cuales demostraron que los 8 mejores remeros irian al titular.
Los 8 peores remeros eran del Junior Varsity.
Cmo era posible que el Junior le ganara al Varsity?
Muy simple, cuando el entrenador hizo las pruebas, las hizo de forma
individual. Pero el remo, como deporte, no premia por desempeo personal,
sino de grupo. En el Junior estaban los que individualmente eran los peores,
pero cuando se unieron, se conocieron, se dieron cuenta que formaban un gran
grupo. Ellos no buscaban el mrito personal, ni se culpaban unos a otros
cuando algo sala mal, en cambio los miembros del Varsity, siendo
individualmente los mejores, buscaban los premios y cuando algo sala mal se
culpaban unos a otros, no eran un buen equipo.
En el Junio se dio que los remeros se adaptaban a los movimientos imperfectos
del otro. En cambio en el Varsity eran ms cuadrados. En el Junios confiaban
unos con otros.
En el titular se daba que algo pasaba que la suma del total era MENOR que la
suma de sus partes.

31

6. Poder y poltica

- Captulo 14 Robbins (15)

Poder y Poltica
El poder y el comportamiento poltico son procesos naturales en cualquier
grupo y organizacin. El poder no siempre es malo. Hay que considerar al
peligro como un incentivo para lograr capacitacin e informacin que nos
ayude a usar esas fuerzas en forma productiva.
Poder: capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo
que B acte de acuerdo a los deseos de A.
Dependencia: relacin de B con A, cuando A tiene algo que B valora o
requiere.
Mientras ms dependencia, mayor ser el poder.
Qu es lo que crea dependencia?
Esta se incrementa cuando el recurso que yo controlo es importante, escaso o
insustituible.

Importancia: si nadie quiere lo que yo poseo, no crear dependencia.

Para generarla, lo que yo tenga debe ser considerado como importante.

32

Escasez: si algo es abundante, tenerlo no me dar poder. Un recurso

debe ser visto como escaso para que se cree dependencia.

No sustituible: entre menos sustitutos tenga un recurso, ms poder dar

tenerlo.

Liderazgo y Poder Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las
metas grupales. El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del
lder y las de sus seguidores. El liderazgo se centra en la influencia hacia abajo
sobre los seguidores, el poder NO.
Bases del poder

Poder formal: se basa en la posicin que tiene una persona en la

organizacin. Proviene e la capacidad de retar o premiar o de la
autoridad formal.

- Poder coercitivo este poder depende del miedo. Una persona reacciona a
este poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en
su cumplimiento.
- Poder de recompensa las personas cumplen porque hacerlo produce
beneficios (premios). Es opuesto al coercitivo.
- Poder legtimo las personas acepten la autoridad de un puesto.
Representa la autoridad formal para controlar y usar recursos organizacionales.

Poder personal: este poder se basa en las caractersticas nicas de

una persona

- Poder del experto tengo poder porque tengo aptitudes, conocimientos,

experiencia. Cuando las cosas se hacen ms especializadas necesitamos ms
de los expertos.
- Poder referentetengo poder porque tengo recursos o caractersticas
deseables. Los dems de pescan porque me respetan, me admiran, porque
quieren ser mis amigos.
* Las fuentes del poder PERSONAL son ms eficaces que del poder
formal.

Tcticas del poder

33

Tcticas para traducir las bases del poder en acciones concretas, existen 9
tcticas:
1. Legitimidad: legitimar basndose en la posicin de autoridad que se posee
o que una peticin est de acuerdo con las reglas de la organizacin.
2. Persuasin racional: presentar argumentos lgicos y evidencia basada en
hechos para demostrar que una peticin es razonable.
3. Apelar a la inspiracin: desarrollar compromiso emocional apelando a
valores, necesidades, etc.
4. Consulta: aumentar motivacin y apoyo involucrando a los dems en el
plan o cambio.
5. Intercambio: recompensar a cambio de seguir una peticin
6. Apelar a lo personal: pedir algo en base a la amistad o lealtad.
7. Congraciar: usar halagos, elogios para lograr algo.
8. Presin: usar amenazas
9. Coaliciones: usar el apoyo de otros para lograr alguna peticin

Tcticas del poder preferidas por direccin de la influencia

Influencia hacia arriba

Influencia hacia abajo

Influencia lateral

Persuasin racional

Persuasin racional

Persuasin racional

Apelar a la inspiracin

Apelar a lo personal

Presin

Coaliciones

Consulta

Consulta

Congraciar

Congraciar

Intercambio

Intercambio

34

Legitimar

Legitimar

Poltica: el poder en accin

Habilidad poltica: aptitud de influir en los dems de modo que favorezca
alcanzar sus propios objetivos.
Poltica organizacional: uso del poder para afectar la toma de decisiones en
una organizacin o en los comportamientos de los miembros.
Comportamiento poltico (CP): actividades que no requieren ser parte del
papel formal, pero que influyen (o tratan) en la distribucin de las ventajas y
desventajas al interior de sta.

CP legtimo: poltica normal de cada da (quejarse con supervisor,

saltarse cadena de mando, etc)

CP ilegtimo: viola las reglas implcitas del juego.

La poltica segn quien la mira

Expresin poltica

Expresin administracin
eficaz

Culpar a otros

Asignar responsabilidades

Crear conflictos

Estimular al cambio e innovacin

Arrogante

Confianza

Cuadrado

Planear

Formar coaliciones

Facilitar trabajo en equipo

Factores que influyen en el comportamiento poltico:

-

Factores individuales: personalidad, carcter

Factores organizacionales: la actividad poltica es una funcin de

organizaciones. Entre menos confianza haya, mayor ser el nivel de
comportamiento poltico

Cmo responden las personas a la poltica organizacional?

Cuando perciben a la poltica como una amenaza, responden con
comportamientos defensivos (comportamientos reactivos y protectores
para evitar accin, culpa o cambio).
Comportamientos defensivos
35

Evitar la accin

Evitar culpa

Evitar cambio

Sobre conformidad (esta

es la forma en que siempre
se ha hecho)

Pulir (proyectar buena

imagen)

Impedir cambio

Pasar a otro la
responsabilidad

Ir a la segura (evitar
situaciones desfavorables)

Autoproteccin (actuar
para defender los intereses
propios)

Hacerse el tonto (evitar

una tarea no deseada)

Justificar (dar
explicaciones)

Estirar (prologar tarea para

parecer ocupado)

Escape de cabra (echar la

culpa a factores externos)

Parar (parecer colaborador

en publico pero en privado
no hacer nada)

Falsear (manipular
informacin)

- Administre a su jefe (16)

Si el empleado forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el
entendimiento, ambos sern ms eficaces.
Los jefes necesitan de la cooperacin, confiabilidad y honestidad de sus
subordinados. Los ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para
conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades y obtener
recursos crticos.
Subordinado Jefe Ejecutivo

36

Lo ejecutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no

solo sus relaciones con los subordinados, sino tambin con los jefes.
Los subordinados deben entender las metas y presiones de su jefe. Sin
esa informacin el subordinado estar a ciegas y los problemas sern
inevitables.
Algunos se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas, se
niegan a reconocer que el jefe puede resultar seriamente perjudicado por sus
acciones.
Alguno se consideran poco dependientes de sus jefes, por eso, minimizan la
cantidad de ayuda e informacin que necesitan del jefe para desempear bien
sus propios trabajos.
Muchos ejecutivos suponen que el jefe mgicamente sabr qu informacin o
ayuda necesitan sus subordinados. Y otros ven al jefe como un padre que todo
lo sabe. Los jefes son imperfecto y falibles, no tienen conocimientos
enciclopdicos o percepcin extrasensorial; pero tampoco son enemigos.
Para crear una situacin de dependencia se necesita:
- Entender bien a la otra persona
- Usar esa informacin para desarrollar y gestionar una relacin de trabajo
saludable.
Administrar a su jefe requiere que usted lo entienda a el y su contexto.
El jefe es solo la mitad de la relacin. Uno debe conocerse y entenderse a si
mismo primero. Uno debe tomar conciencia de qu hay en uno que impide o
facilita el trabajo con su jefe y as tomar acciones que hagan la relacin ms
eficaz.
Desarrollar y gestionar la relacin
Aspectos a considerar:
- Estilos de trabajo compatibles
- Expectativas mutuas
- Confiabilidad y honestidad
- Buen uso del tiempo y los recursos

- Caso Lisa Benton (17)

37

Mientras estudiaba en Harvar, Lisa trabaj como ayudante de Kingston,

presidente de Right-away. El estaba muy satisfecho con su trabajo, Lisa se
ganaba a la gente porque trabajaba en lo que hiciera falta y as se relacionaba
bien con todos los empleados, de todos los niveles. Cuando se gradu, Lisa
deba elegir entre 2 trabajos: uno como directora de marketing de Right-away,
y el otro como ayudante del director de producto en Houseworld.
En Right-away le ofrecan un gran sueldo, pero le preocupaba asumir tanta
responsabilidad, la empresa no le pareca muy fascinante, sus oficina estaban
en reas feas de Chicago. En cambio en Houseworld recibira la formacin
clsica en marketing en un entorno estructurado, las personas que conoci en
la entrevista le parecieron bien formadas y profesionales. Las oficina estaban
ubicadas en el centr de Chicago. Houseworld le ofrecia la formacin adicional
en marketing que Lisa necesitaba en se momento de su carrera. Acept irse a
Houseworld. Kingston le dijo que estaba cometiendo un error.
Cuando lleg qued decepcionada por el recibimiento de la jefa, Deborah
Linton. A la jefa no les gustaban los MBA. Linton nunca tena tiempo para Lisa.
Lisa luego se senta como el niitos de los mandados. No se atreva a pedir
ms responsabilidad por la visin de los MBA que tena la jefa. No pescaban su
opinin, Lisa se senta mal, estaba desanimada.
Una vez la jefa se reuni con Lisa, y le enumer las cosas buenas y las malas
que tena. Le dijo que no tomaba la iniciativa y no daba su opinin, Lisa saba
que no la haban entendido, y que no haba entendido oportunidad de
expresarse.
Linton tena una relacin con Scoville (director asociado), y Lisa lo saba, pero
Scoville la trataba con aires de superioridad que Lisa no le gustaban. Scoville
odiaba a los MBA. Lisa ya se senta triste, no quera trabajar ms ah. Lisa vea
que a la jefa le preocupaban otros asuntos.
Lisa vio la posibilidad de hablar con Kingston para algun puesto de trabajo en
Right-away

7. Liderazgo y Confianza

- Captulo 13 Robbins (18)

38

Contextualizacin: es una forma de comunicacin que da forma al significado.

Es una manera de que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems
sus acontecimientos.
Contextualizar: forma de usar el lenguaje para manejar el significado.

Liderazgo Carismtico (Weber)

Carisma cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la
cual este permanece aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran
cualidades supernaturales.
Teora del liderazgo carismtico (House) dice que los seguidores hacen
atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias a los lderes cuando
observan ciertos comportamientos de ste.
Caractersticas del lder carismtico:

Visin y articulacin: tiene una visin que propone un futuro mejor

que el estatus quo.

Riesgo personal: para lograr la visin est dispuesto a sacrificarse.

Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: es perceptivo de

las aptitudes de los dems y responde a sus necesidades y sentimientos.

Comportamiento no convencional: adopta comportamientos que son

novedosos y que van contra las normas.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores

La evidencia sugiere un proceso de 4 etapas
1) Visin atractiva es una estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar
una meta. El lder hace de esta visin algo atractivo.
2) Enunciado de visin es una articulacin formal de la visin. La visin est
incompleta sin su enunciado.
3) Expectativas el lder comunica expectativas del alto desempeo y expresa
confianza
4) Emociones induce emociones y adopta comportamientos no
convencionales para demostrar valenta y conviccin respecto a la visin.

39

Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, ser nicas y ofrecer
un orden nuevo. Debe ofrecer un panorama mejor del futuro.
Las personas que laboran para lderes carismticos estn motivadas para hacer
un esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a que su lder les agrada y lo
respeta, expresan una satisfaccin ms grande.
El lado oscuro del liderazgo carismtico
Los lderes carismticos que piensan que la vida no los merece, no
necesariamente actan en el mejor inters de la organizacin. Muchos ocupan
su poder para transformar sus compaas a su imagen y semejanza.
Los peligros de ese carisma impulsado por el ego con los lderes que permiten
que si inters y metas personales se impongan al de la organizacin.

Lderes de nivel 5 lderes que tienen cuatro cualidades bsicas de

liderazgo (capacidad individual, aptitudes de equipo, competencia directiva y
aptitud para estimular a otros a un mayor desempeo) ms una quinta
dimensin que es una mezcla entre humildad personal y voluntad profesional.
Estos lderes canalizan sus necesidades de ego fuera de s mismo hacia la meta
de construir una gran organizacin. Son personas de las que no se oye hablar y
que tienen poca notoriedad en las publicaciones de negocios.

Liderazgo Transformacional
Lderes transaccionales Esta clase de lderes guan o motivan a sus
seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los
requerimientos del rol y la tarea.

Lderes transformacionales Inspiran a quienes los siguen para que

trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces
de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Estos lderes animan a
sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos.
Estos 2 lderes no son opuestos, si no que son complementarios, pero no tienen
la misma importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el
transaccional.

40

Caractersticas de los lderes

Lder Transaccional

Lder Transformador

Recompensa contingente
(recompensar esfuerzos)

Influencia Idealizada (da visin y

sentido a la misin)

Administracin por excepcin (activa)

(emprende acciones correctivas
cuando hay desviaciones de las
reglas)

Motivacin inspiradora (da grandes

expectativas)

Administracin por excepcin (pasiva)

(usa correctivos solo si no se estn
cumpliendo los estndares)

Estimulacin intelectual (promueve

inteligencia, racionalidad)

Dejar Hacer (evita tomar decisiones)

Consideracin individualizada (da

atencin personal)

Liderazgo autntico
Los lderes autnticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actan
abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias.
Sus seguidores los consideran personas ticas, por ende la 1era cualidad que
produce este liderazgo es la confianza.
Estos lderes comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y
siguen sus ideales, y eso produce que la gente tiene fe en estos lderes.

tica y liderazgo
El carisma tiene un componente de tica, porque los lderes faltos de ella
pueden usar su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y
dirigirlos hacia sus fines personales.
Los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para
servir a otros.
Adems, los lderes no pueden abusar de su poder (ser poco ticos) como
darse sueldos muy grandes.
La eficacia del liderazgo debe considerar los medios que usa un lder para
tratar de alcanzar sus metas, as como el contenido de stas.

41

Liderazgo carismtico socializado concepto que comprara a los lderes

que son modelos de conducta tica transmiten valores centrados en los dems
con los que estn centrados en s mismos.

Qu es la confianza?
Confianza: es una expectativa positiva de que otra persona no acta de
manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones.
La confianza tiene 7 dimensiones principales:
Expectativa positiva supone que hay conocimiento y familiaridad con la otra
parte. La confianza es un proceso que depende de la historia que se basa en
nuestras experiencias.
Oportunista se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier
relacin de confianza (no vaya el otro a revelar mis secretos).
Integridad se refiere a la honestidad y la veracidad.
Competencia agrupa el conocimiento y las aptitudes tcnicas e
interpersonales de un individuo.
Consistencia se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible
que es y su buen criterio para manejar situaciones.
Lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona
Apertura se refiere a que el otro me dir toda la verdad (tenemos la
confianza para que me diga te ves gorda).

Existen 3 tipos de confianza:

1) Confianza basada en la disuasin: es la confianza que se basa en el
miedo a las represalias si se viola la confianza. Las relaciones ms frgiles se
apoyan es este tipo de confianza.
Solo funcionar en la medida en que el castigo es posible, y lo veo posible.

2) Confianza basada en el conocimiento: la que se basa en lo predecible

del comportamiento gracias a una historia de interaccin. La mayora de las
relaciones organizacionales tienen sus races en esta confianza.

42

Proviene de la informacin. Este conocimiento se desarrolla con el tiempo. Lo

predecible genera confianza
3) Confianza basada en la identificacin: hay un contacto emocional entre
las partes. La confianza existe porque los participantes entienden las
intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que desean.
Se desarrolla hasta el punto en que cada uno acta para el otro. En este nivel
los controles son mnimos.

Principios bsicos de la confianza

La desconfianza destruya la confianza

La confianza genera confianza

La confianza puede volverse a ganar

Los grupos con desconfianza se destruyen

La desconfianza reduce la productividad

Roles del liderazgo contemporneo

Funcin del mentor

Mentor: empleado senior que impulsa y ayuda a otros menos experimentados

(su protegido). Los mentores presentan las ideas con claridad, saben escuchar
y logran empata con los problemas de su protegido.
Las relaciones de mentor se describen en 2 categoras: funciones de carrera y
funciones sicolgicas.

43

Funciones de Carrera

Funciones Sicolgicas

Influir para hacer que al protegido

se le den tareas difciles y visibles

Aconsejar al protegido en sus

ansiedades e incertidumbres para
ayudarlo a mejorar su autoconfianza

Entrenar al protegido para ayudarlo

a desarrollar sus aptitudes y lograr
los objetivos del trabajo

Compartir experiencias personales son

l

Auxiliarlo con su exposicin a

individuos influyentes dentro de la
organizacin

Brindarle amistad y aceptacin

Impulsarlo a avanzar y recibir

ascensos

Actuar como un rol de modelo

Escuchar sus ideas y uno como

mentor compartirlas al supervisor

Autoliderazgo

Hay un conjunto de procesos por lo que los individuos controlan su propio

comportamiento. Los lderes eficaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a
s mismos.

Liderazgo en lnea

No podemos ignorar la realidad de que los gerentes de hoy y los empleados

estn ligados cada vez ms por redes que por su proximidad geogrfica.
El componente verbal no existe en las interacciones por lnea. La estructura de
las palabras en la comunicacin digital tambin tiene el poder de motivar o
desmotivar al receptor.

Retos para la construccin del liderazgo

Liderazgo como atribucin:
Teora de la atribucin se refiere al modo con los que las personas tratan de
encontrar relaciones de causa y efecto
Teora de la atribucin del liderazgo dice que el liderazgo solo es una
atribucin de la gente hacia ciertos individuos (lder).
44

Lo que importa para ser caracterizado como un lder eficaz es proyectar la

apariencia de serlo, en lugar de centrarse en los logros reales.

- Liderazgo centrado en la misin (19)

En los ltimos aos el liderazgo ha sido definido como una relacin de
influencia en la que tanto lderes como colaboradores juegan un papel
relevante. Este enfoque se centra en la relacin que el lder es capaz de crear
con sus seguidores.
El modelo ms conocido de liderazgo es el modelo de liderazgo
transformacional.

Tipos de liderazgo
Dependiendo de la relacin de influencia que hay entre el lder y el
colaborador:

Transaccional la relacin de influencia es econmica. Este lder se

apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Hay
nfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Este lder mira al
corto plazo.

Transformador la relacin de influencia es profesional. El

colaborador no solo est interesado en la retribucin econmica, sino
tambin en el trabajo en s; el reto que supone, el aprendizaje que
conlleva, el atractivo que presenta.

El lder puede influir con premiso y castigos y adems ofreciendo un trabajo

atractivo para el colaborador. Este lder es inconformista, visionario y
carismtico. Tiene gran capacidad de comunicacin, que arrastra, que
convence.
Es un lder transaccional enriquecido. Consigue que las personas de
identifiquen con el y su visin y luego promueve un estilo de empowerment
(poner algo en poder de alguien o darle la posesin de ello).
Puede haber problemas si la visin personal del lder se convierte en un fin, o si
el lder se pone narcisista.

45

Trascendente la relacin de influencia es personal. El colaborador

est comprometido personalmente con el lder para llevar a cabo una
misin comn que vale la pena.

Este lder predica con el ejemplo, ganndose la credibilidad. Es un lder

generador de lderes. Esto lo consigue traspasando el sentido de la misin a
sus colaboradores, al nivel de responsabilidad que corresponda a cada uno, es
un proceso llamado ownership, que va ms all del empowerment.
Este lder est al servicio de la misin. Como lder de lderes exige una mayor
responsabilidad y prefiere compartir el xito con sus colaboradores en lugar de
acaparar medallas para si mismo. Es un lder ms ambicioso, pero a la vez,
ms humilde que el transformador.

Misin y liderazgo
Hablamos de personas con cualidades excepcionales, que han sabido crear un
equipo de lderes a su alrededor. Son individuos de principios y valores
personales intensamente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy da
tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misin
rica en contenido, credibilidad y urgencia.
Hay un caso particular de liderazgo trascendente llamado Liderazgo
centrado en la misin, para este tipo de liderazgo, dirigir equivale a generar
entre sus colaboradores nuevos lderes que puedan asumir la misin a su nivel
y realizarla con excelencia. Este liderazgo se puede transmitir a todos los
niveles de la organizacin
El lder tiene la responsabilidad directa de llevar a trmino una misin de la
cual participan sus colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado en la misin

Las herramientas de gestin son el motor y el lder es el facilitador del cambio
cultural en la empresa. Se ha desarrollado un modelo de cmo un directivo se
vuelve un lder centrado en la misin. Este modelo tiene 3 dimensiones
bsicas:

Compromiso

El liderazgo centrado en la misin empieza con el desarrollo del compromiso. El

compromiso es importante porque el trabajador se siente partcipe de una
misin que hay que llevar a trmino. Los colaboradores van asumiendo el
compromiso de la misin.
46

Ciclo del compromiso:

Compromiso
personal

Consistencia

MISIN

Transmitir el
compromiso

Urgencia
Compromiso personal (del lder) el compromiso con la misin puede ser
el mismo en un director general, en un mando medio o en el personal de base.
Cuando el lder acepta y asume este compromiso a travs de una misin
participada, se ha logrado desplegar la misin son xito.
Transmitir el compromiso hay que transmitir el compromiso, porque las
personas se sienten fuertemente atradas por la idea de participar de una
misin y valores comunes. El siguiente paso es transformar este compromiso
en sentido de urgencia.
Urgencia la idea es transformar el compromiso de la gente en resultados.
Para ello el lder debe crear un sentido de urgencia que concrete el compromiso
en retos especficos y exigentes. El lder tiene herramientas para generar este
sentido de urgencia, como por ejemplo los objetivos ligados a la misin, las
competencias ligadas a la misin o la evaluacin centrada en la misin.
El lder debe usar esas herramientas exigiendo siempre la excelencia por
sentido de misin. Esto consiste en generar apremio por el desarrollo de una
misin y unos valores con los que ambos, lder y colaborador, se sientan
comprometidos.
Consistencia la consistencia tiene 2 significados. El primero es la
coherencia entre los diferentes elementos que componen una misin. El
segundo est relacionado con la perseverancia del lder a lo largo del tiempo.
Si el lder no persevera, difcilmente lo harn los otros.

Cooperacin

Para que una organizacin funcione, es necesario cierto grado de cooperacin.

La falta de cooperacin entre personas es consecuencia directa de la falta de
motivos para cooperar, y no es que falten medios o algo as, sino que hay es

47

una falta de inters para cooperar. Esto es porque cooperar significa ir ms

all de los propios intereses, trascender al propio yo.
Para que el sistema genere esas actitudes de cooperacin, es necesario que los
directivos sigan el proceso adecuado de liderazgo.
Ciclo de cooperacin:
Identificar
interdependencias

Evaluacin del
servicio

MISIN

Compromisos de
apoyo

Identificar interdependencias es responsabilidad del lder conocer

Seguimiento
quienes son sus clientes internos y cuales son sus necesidades en el marco de
proactivo
la misin de la empresa. Identificar necesidades en el marco de la misin
consiste en determinar qu acciones son necesarias para que una persona o
departamento pueda contribuir mejor a la misin.
Podemos distinguir 3 tipos de necesidades de cooperacin:
1. Necesidades de cooperacin horizontal: necesidad de cooperacin entre
dos o ms reas de la empresa. Describe cmo diferentes reas cooperan.
2. Necesidades de cooperacin vertical: necesidad de cooperacin entre
directivo y subordinado. Consiste en el apoyo mutuo entre ambos.
3. Necesidades de cooperacin grupal: necesidades de cooperacin entre
miembros de un mismo departamento. Promueve el espritu de equipo, evita
competencias internas, facilita la comunicacin, la resolucin de conflictos, etc.

Compromisos de apoyo una vez identificadas las necesidades de

cooperacin, el lder debe buscar la forma de satisfacerlas de manera eficaz.
Para ello es necesario llegar a un acuerdo entre las partes mediante un proceso
de negociacin de expectativas.
Para un lder centrado en la misin, esta negociacin debe llevar verdaderos
compromisos de apoyo a la misin participada del otro.
Seguimiento proactivo es necesario que el lder fomente entre su gente y
el entorno una verdadera cultura de aprendizaje mutuo mediante un

48

seguimiento proactivo. ste nos debe llevar a identificar nuevos elementos de

cooperacin en las distintas relaciones.
Es necesario ir ajustando las expectativas y compromisos a la realidad de cada
momento, as como resolver los desajustes.
Evaluacin del servicio se evala el modo en que cada trabajador
contribuye a la realizacin de la misin. Los lderes y sus colaboradores son
evaluados entre otros aspectos por su contribucin a otras reas.
El objetivo de la evaluacin es el diagnstico constructivo para la mejora
continua. Lo que importa es aprender a cooperar mejor y ms eficientemente
por sentido de misin.

Cambio

Las competencias y el talento necesarios para realizar con excelencia la misin

evolucionan constantemente a medida que evolucionan las expectativas y las
necesidades.
La misin puede mantenerse intacta , sin embargo, la forma de llevarla a
trmino de modo excelente est en constante evolucin.
Ciclo del cambio
Identificar
oportunidades de
cambio
Generar nuevos
lderes

MISIN

Cambio personal

Cambio en los
colaboradores

Identificar oportunidades de cambio cuando un lder est

personalmente comprometido con una misin, nace una verdadera ambicin
que va ms all de los intereses a corto plazo; la bsqueda de la excelencia.
La excelencia es la mxima virtud de una organizacin por la cual sus
miembros buscan en todo momento realizar su misin de manera ms plena y

49

efectiva. La excelencia lleva al cambio. En la bsqueda da le excelencia el

cambio no es un fin, es un medio.
La misin genera el replanteamiento constante en la forma de hacer las cosas.
Anima a seguir el esfuerzo empezado.
El lder comprometido con una misin es el que va por delante e impulsa el
cambio buscando la evolucin que continuamente exige la excelencia en la
misin.

Cambio personal lo que cambian no son las empresas, las estructuras o los
procesos, lo que cambia son las personas, y en primer lugar el lder, quien
impulsa el cambio.
La misin requiere una constante actitud de aprendizaje, en este trayecto, el
lder debe tener la valenta para explorar nuevos caminos, superando la
incertidumbre que aquello comporta. Tambin es necesario ejercer la humildad
que siempre acompaa cualquier proceso de aprendizaje: saber escuchar,
dejarse ayudar, intentar nuevos mtodos, volver a intentar, etc.
El lder centrado en la misin no se aferra a sus planteamientos, ni tiene miedo
a perder la autoridad por admitir sus errores.
Promover el cambio en los colaboradores la excelencia en la misin no
se consigue de modo solitario, sino solidario. Muchos directivos buscan el
cambio de sus colaboradores aunque a menudo se quedan a un nivel
superficial. Esto ocurre porque al centrarse en los resultados, no se esfuerzan
en hacer referencia a la misin.
En esta fase lo ms crtico es que los colaboradores pasen de la mera
adaptacin al cambio en su interiorizacin. Esta interiorizacin se consigue
cuando los colaboradores lo entienden como algo necesario para lograr la
excelencia en la misin.
Este proceso es un verdadero ejercicio de coaching. El lder debe ser un coach
de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de
problemas y necesidades.

Generar nuevos lderes el paso que culmina el xito del cambio es

conseguir que los colaboradores del lder se conviertan en nuevos promotores
del cambio, es decir, nuevos lderes.
El lder centrado en la misin no es lder de vrtice, su liderazgo trasciende a
su ver a sus colaboradores es cascada hasta la base de la organizacin.
50

Es la misin la que convierte a un jefe en un lder. Cada lder busca la

excelencia en la realizacin de la misin a su nivel y promueve el cambio
necesario.

- Gerentes y lderes (20)

Cul es la manera ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su
propia respuesta.
Se ha establecido una nueva tica del poder que favorece el liderazgo colectivo
por encima del liderazgo individual, el culto del grupo por encima de la
personalidad del individuo.
Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el
equilibro de poder entre grupos rivales, no necesariamente asegura un lugar
para que la imaginacin, la creatividad o la conducta tica puedan guiar los
destinos de las corporaciones.
El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el
pensamiento y la conducta de otras personas.
John Rockefeller describe el conservadurismo de las organizaciones una
organizacin es un sistema, con una lgica propia y con todo el peso de la
tradicin y la inercia. La balanza se inclina a favor de lo intentado y lo probado,
y en contra de asumir riesgos y de avanzar en nuevas direcciones.

Personalidad del gerente v/s del lder

Una primera concepcin dice que un gerente es una persona que resuelve
problemas. Desde esta perspectiva el liderazgo es simplemente un esfuerzo
prctico para encaminar los asuntos; y para cumplir con su cometido. Un
gerente necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos
niveles jerrquicos. Ser gerente no requiere genio ni herosmo, sino ms bien,
perseverancia, determinacin, trabajo duro, inteligencia, capacidad analtica,
tolerancia y buena voluntad.
Otra concepcin del liderazgo dice que el lder tiene caractersticas msticas y
que solo las personas extraordinarias merecen participar del drama del poder y
la poltica. En este caso el liderazgo es un psicodrama en el que una persona
brillante y solitaria debe lograr controlarse a si misma como condicin previa
para controlar a los dems.

51

Los gerentes se ponen muy ansiosos ante la presencia del lder y el desorden
relativo que estos generan.
Gerentes y lderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a su
motivacin, su historia personal, en su modo de pensar y actuar.

Actitudes antes las metas

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta
pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades ms que de deseos.
Los lderes, ante las metas, son activos en vez de reactivos, forjan ideas en
lugar de responder a ellas. Adoptan una actitud personal y activa hacia las
metas. La influencia que un lder ejerce al modificar estados de nimo, evocar
imgenes y expectativas, y al establecer deseos y objetivos especficos,
determina la direccin que toma el negocio. El resultado final es que la gente
cambia la manera de pensar sobre lo que es deseable, posible y necesario.

Concepciones del trabajo

Los gerentes tienen a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la
interaccin entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar
decisiones. Las tcticas de los gerentes son por un lado, negociar y regatear y
por el otro premiar y castigar.
Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan
coordinar y equilibrar continuamente opiniones opuestas. Buscan encaminar
los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para ambas partes.
Los lderes actan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar
opciones, los lderes desarrollan nuevos enfoques a problemas de larga data y
estn abiertos a nuevas alternativas. Para ser eficaces, los lderes deben
traducir sus ideas en imgenes que entusiasmen a las personas y slo
entonces han de desarrollar opciones que den contenido a esas imgenes.
Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, de hecho, debido a su
temperamento suelen buscar el riesgo y peligro, sobre todo cuando la
oportunidad y la recompensa parecen prometedoras. La razn por la cual un
individuo busca arriesgarse mientras otro adopta una posicin ms
conservadora, depende ms de la personalidad que de una eleccin.

Relaciones con los dems

52

Los gerentes prefieren trabajar con personas. Evitan la actividad solitaria,

porque les genera ansiedad. Se relacionan con las personas de acuerdo al
papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de
decisiones, mientras que los lderes, que se preocupan de las ideas, se
relacionan de manera ms intuitivas y simpticas.
El gerente concentra su atencin en cmo se hacen las cosas, y el lderen
qu significan los acontecimientos y las decisiones de los
participantes.

Distintos sentidos del YO

William James describe 2 tipso bsicos de personalidad, el nacido 1 vez y
nacido 2 veces. Las personas del primer tipo son aquellas para las cuales
adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes
sobresaltos. Para los del segundo tipo, no ha sido tan fcil.
La personalidad del 1er se siente a gusto y en armona con su entorno, razn
por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes.
Para el del 2do tipo, el sentido del yo proviene de un sentimiento de profunda
separacin.
Los gerentes se ven a si mismos como conservadores y reguladores de un
determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del
cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incremente al
perpetuar y fortalecer las instituciones existentes: desempea un papel que
est en armona con los ideales del deber y de la responsabilidad.
Los lderes tienden a ser del 2do tipo de personalidad, personas que se sienten
separadas de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca
pertenecen a ellas.

Desarrollo del liderazgo

El desarrollo de toda persona empieza en la familia.
Los lderes son como los artistas y otras personas muy talentosas que a
menudo deben luchar contra la neurosis: su capacidad para funcionar vara
considerablemente, inclusive en el corto plazo y algunos lderes potenciales
pierden la batalla.

53

Las personalidades gerenciales forman mltiples vnculos de moderada

intensidad. En cambio los lderes establecen, y tambin rompen, intensos
vnculos persona a persona.
Las biografas psicolgicas de personas talentosas demuestran una y otra vez
el importante papel del maestro en el desarrollo de un individuo.

Pueden las organizaciones desarrollar lderes?

En la cultura de USA existe un mito que sostiene que las personas aprenden
mejor de sus pares. Supuestamente la amenaza de ser evaluado o incluso
humillado se atena en las relaciones entre iguales.
Trabajar en una relacin de uno a uno requiere una gran dosis de tolerancia
para el intercambio emocional, dado que existe una diferencia formal y
reconocida entre el poder de los participantes.

- Confianza relacin jefe-subordinado (21)

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por la confianza mutua que
hay entre los miembros del grupo. Lo lderes necesitan la confianza de sus
seguidores para llevar a cabo transformaciones o cambios en la organizacin.
Un clima de confianza fomenta la cooperacin y la colaboracin, hace posible
que los empleados expreses sus ideas y compartan con otros los recursos y el
conocimiento.
Todo esto se traduce en mayor satisfaccin, mayor compromiso organizacional
y mayor rendimiento.
La confianza parece algo difcil de conseguir en el contexto actual de
reducciones de plantilla (downsizing), y el uso creciente de trabajadores
temporales, la confianza de los trabajadores en sus jefes se ha visto
considerablemente disminuida.

Distintos enfoques sobre la confianza

Enfoque econmico

54

El estudio de la confianza emerge como respuesta a la incertidumbre que

siempre hay en la economa, y se estudia la confianza desde 2 perspectivas
diferentes dentro de este enfoque:
-

Teora de los costes de transaccin: esta teora dice que las

organizaciones son mecanismos ms eficientes que el mercado cuando
existen activos especficos con sus respectivos costes incurridos (sunk
costs), hay lmites en la habilidad de anticipar contingencias y procesar
informacin (bounded rationality) y cuando existe la posibilidad de
beneficiarse a expensas de otro (oportunismo).

En este esquema la confianza no es ms que el clculo racional de que los

beneficios de no ser oportunista en la interaccin son mayores que los
beneficios de serlo.
-

Teora de juegos: esta teora estudia la confianza a partir del dilema

del prisionero, el cual habla de 2 personas que tienen que trabajar juntas
en confianza, para lograr el mximo beneficio.

En ambas teoras se estudia la confianza en trminos de una eleccin racional,

una orientacin hacia el riesgo basada en el clculo racional. Esta visin de la
confianza basada en el clculo racional incluye varios elementos. El 1ero es la
formacin o el conocimiento que posibilita que una persona confe en otra. El
2do son los incentivos que tiene la persona en que se confa para cumplir, para
honrar era confianza.

Enfoque sociolgico

Los socilogos estudian la confianza en trminos de una actitud general hacia

otras personas y hacia la sociedad como un todo. Consideran que la confianza
es una caracterstica inherente a las relaciones entre personas u
organizaciones, que puede desarrollarse en contextos donde existen valores o
normas compartidas entre las partes.
Las normas sociales determinan tanto los comportamientos de las partes como
sus creencias sobre el comportamiento y las intenciones de los dems, y las
organizaciones promueven o inhiben las relaciones de confianza.
Proponen que para que exista confianza debe existir una afinidad social de
algn tipo.

55

La experiencia demuestra que la confianza puede desarrollarse entre personas

pertenecientes a culturas y circunstancias sociales muy diferentes, siempre
que se d el contexto necesario para el conocimiento mutuo.

Enfoque psicolgico

La psicologa analiza la confianza en trminos de las caractersticas de las

personas implicadas en la relacin de confianza y la acumulacin gradual del
conocimiento sobre la conducta de la otra parte. Desde esta visin se ve la
confianza como el resultado de ciertas caractersticas tanto de la persona que
confa, como sus percepciones acerca de la persona en la que se confa.
Estas ltimas percepciones pueden ser el resultado de una experiencia directa
o indirecta con la otra parte: las interacciones de las 2 partes en el pasado, o la
observacin de la persona en la que se confa con 3eras personas.

Definicin de confianza
Sin importar el enfoque, confianza se entiende como una relacin que incluye
cierta vulnerabilidad y expectativas positivas acerca del comportamiento
ajeno.
Confianza: disposicin de ser vulnerable a las acciones de otro, basado en
expectativas positivas acerca de las intenciones y los comportamientos del
otro.
La confianza no es un comportamiento, es una actitud hacia una persona
especfica, que puede ser la cauda o la consecuencia de estas acciones.
Reconocemos 3 elementos principales de la confianza:
1) La confianza es relacional
2) La confianza incluye vulnerabilidad
3) La confianza del subordinado en el jefe se apoya tambin en unas
expectativas positivas acerca de las intenciones y/o del comportamiento
del jefe. Estas expectativas se refieren a la creencia de que el jefe tiene
en cuenta las necesidades del subordinado.

Factores determinantes de la confianza

Factores personales

56

Se refieren a una serie de caractersticas, tanto del jefe como del subordinado,
que afectan al nivel de la confianza del subordinado en el jefe. Hay 3 tipso de
caractersticas:
1. Caractersticas Demogrficas: cuando 2 personas son similares en trminos
demogrficos (edad, gnero, raza) tienen ms facilidad para entenderse lo cual
facilita el desarrollo de la confianza.
2. Caractersticas de la persona: existen diferencias en la tendencia de la gente
a confiar en los dems (propensity of trust). Dependiendo de las experiencias
pasadas, la personalidad y el origen cultural, algunas personas estn ms
predispuestas que otra a confiar en los dems.
3. Competencia profesional del jefe: los subordinados juzgan si el jefe est
capacitado para llevar a cabo bien su trabajo, y en funcin de eso confan o no
en l. Es ms relevante la experiencia personal que el subordinado tiene en el
da a da con el jefe que su ttulo x ejemplo.
Comportamientos
Los subordinados juzgarn la confiabilidad de los jefes basndose en los
comportamientos que stos muestran en sus interacciones con ellos. Se
destacan 5 comportamientos de los jefes que generan confianza:
1. Consistencia si el comportamiento del jefe es coherente con el tiempo y
en distintas circunstancias, es decir, es predecible, el subordinado confiar ms
en l.
2. Integridad el subordinado percibe que el jefe adhiere a una seria de
principios y prcticas que el suboridinado acepta. Adems se da cuenta que es
coherente entre los valores, las palabras y las acciones, y as hay confianza.
Entonces, el subordinado espera que el jefe diga la verdad, cumpla sus
promesas y sea honesto.
3. Comunicacin los subordinados tienden a confiar ms en los jefes
receptivos, que estn dispuestos a escuchar y aceptar las ideas de los dems.
La transparencia en la comunicacin tambin es importante en la confianza.
4. Delegacin el grado en el que se involucra a los trabajadores en la toma
de decisiones tambin influye en el desarrollo de la confianza. La delegacin
del control, la participacin y la autonoma, son antecedentes de la confianza.
5. Consideracin los jefes crean confianza en sus subordinados
demostrando inters y respeto por los individuos. Los jefes muestran su inters
por los empleados a travs de 3 tipos de acciones: (1) demostrando
consideracin y sensibilidad por las necesidades e intereses de los empleados,
(2) actuando de forma que se protejan los intereses de los empleados, en vez

57

de fomentar el egocentrismo y el oportunismo y (3) abstenindose de explotar

a los dems y daar sus intereses en beneficio propio.
Matriz de confianza

Dinmica de

la confianza

La confianza evoluciona en el tiempo. La confianza no se desarrolla de forma

automtica con el paso de tiempo, sino en funcin de la calidad de las
interacciones entre las partes.
Una vez que el jefe y el subordinado empiezan a interactuar, la confianza se
desarrolla como consecuencia de la calidad de las interacciones entre ambos.
Desarrollo de la confianza:
Comportamien
to del jefe

Confianza del
subordinado

Confianza del
jefe

Respuesta del
subordinado

- Relacin basada en el clculo: las partes se aseguran que el otro cumplir

el contrato mediante mecanismos de control de la organizacin, que son
premiso o castigos.
- Relacin basada en el conocimiento mutuo: si los comportamientos de
ambas partes son honestos y consistentes en el tiempo, si hay un intercambio
transparente de informacin, y hay una participacin conjunta en la toma de
decisiones, el nivel de confianza de reforzar y sean menos necesarias
medidas coercitivas (premios, castigos).
- Relacin basada en la identificacin: las partes desarrollan confianza en
la medida en que se identifican con las necesidades, preferencias y las

58

prioridades del otro y actan para satisfacer necesidades ajenas. Esta

confianza aparece cuando el jefe demuestra un inters por las necesidades del
otro.
Poder y autoridad
Una importante consecuencia de la confianza entre jefe y subordinado es el
tipo de influencia que el jefe puede ejercer sobre el otro. En general, estas
influencias son de 2 tipos:
-

Poder (potestas): capacidad de influencia sobre otro que viene de la

posicin que ocupa el que lo tiene, es decir, por cargo.

Autoridad (auctoritas): capacidad de influencia sobre otro que viene de

la libre aceptacin de esa influencia por parte del otro. No la da un
puesto, sino las mismas personas.

- Caso Rob Parson (22)

Morgan Stanley es uno de los principales bancos de inversiones de USA desde
1935. La empresa tena un sistema de ascensos en que se suba o se sala,
tena un sistema jerrquico vertical.
Paul Nasr es su director gerente senior. La empresa necesitaba un buen
productor, una persona que entienda muy bien los negocios, que entienda las
necesidades de los clientes. Nasr busca personas que sacudan la cultura de la
empresa. En Morgan Stanley la imagen empresarial importa, la cultura
empresarial importa, y a la empresa le importa mucho la honorabilidad del
proceso.
Nasr deba encontrar a la persona adecuada para el rea mas dbil de la
empresa, y as hacerla muy rentable. Nasr senta que Rob Parson era la
persona ideal para es puesto.
Rob Parson tiene 10 aos de experiencia. Nasr 20. Recibi el cargo de director,
si haca las cosas bien, sera ascendido al cargo de director gerente. El cargo
de Rob era muy difcil de realizar, era un gran desafo para Rob. Para el puesto
haba que ser agresivo, no dejarse intimidar y no te puedes desanimar
fcilmente.
Pas el tiempo, y haba una preocupacin general por el estilo de Rob. Lo
describan como una persona hiriente. Sus colegas decan que tena falta de
capacidades para el trabajo en equipo, que pareca arrogante, dominante e
hipcrita. Adems siempre cree que tiene la respuesta correcta.
Nasr intentaba justificar sus comportamientos, deca es un gran tipo, solo dale
tiempo, todava no se adapta al sistema de Morgan Stanley.

59

Pero a la vez, Rob se senta frustrado con ciertos aspectos de la empresa, se

preguntaba si lo que realmente importaba era la forma o el fondo era
preferible para la empresa tener a gente con ttulo que hable bien o alguien
como yo, ms spero, pero que consiga clientes?
Mientras Rob trabajaba, la empresa paso de ser la nmero 10 a la numero 3.
De puertas para afuera el tipo era encantador, pero de puertas para
adentro
Haba una gran diferencia entre su conducta y la cultura de la empresa. Tiene
un gran empuje, una gran ambicin, pero a la vez tiene una gran cantidad de
pisotones que da cada da.
Rob reconoci finalmente que necesita mejorar su nivel de paciencia y ser
menos agresivo.

8. Conflicto

- Captulo 15 Robbins (23)

Conflicto: proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra
ha sufrido un efecto negativo, algo que a la primera parte le preocupa
Punto de vista tradicional del conflicto: todo conflicto es daino y debe
evitarse.
Punto de vista de las relaciones sobre el conflicto: el conflicto es un
fenmeno natural e inevitable en las organizaciones y grupos.
Punto de vista interaccionista del conflicto: el conflicto es una
fuerza positiva en el grupo, y es necesario para el desempeo efectivo
del grupo. No propone que todos los conflictos sean buenos. Hay 3 tipos
de conflictos de este punto de vista:
1) Funcional: conflicto que apoya las metas y mejora el desempeo
2) Disfuncional: conflicto que obstaculiza el desempeo
3) De Tarea:conflicto relacionado con el contenido y metas del trabajo.
Aqu estn los conflictos: derelacin (conflicto basado en las
relaciones interpersonales), de proceso (conflicto sobre cmo debe
hacerse el trabajo) y el conflicto de proceso(conflicto sobre la
forma en que se hace el trabajo).

60

El proceso del conflicto.Consta de 5 etapas:

1) Oposicin potencial o incompatibilidad hay condiciones que
generan oportunidades para que nazca el conflicto. Estas condiciones se
han condensado en 3:
a) Comunicacin: las barreras para la comunicacin son los modismos, malos
canales de comunicacin, etc. El potencial conflicto aumenta cuando hay poca
o mucha comunicacin.
b) Estructura: el tamao y la especializacin estimulan el conflicto. Cuando
ms grande el grupo y ms especializadas sean sus actividades, mayor
probabilidad de que haya conflicto.
c) Variables personales: incluyen personalidad, emociones y valores. Ciertos
tipos de personalidad pueden ocasionar conflictos. Las emociones tambin
(imagine a su jefa llegando irritada)
2) Cognicin y personalizacin por lo menos una de las partes debe
percibir el conflicto

Conflicto percibido: conciencia de una o ms partes de la existencia de

condiciones que pueden crear conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto, crea ansiedad,
tensiones, frustraciones y hostilidad.

3) Intenciones
Son decisiones de actuar de cierta forma. Las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones y el comportamiento de la gente. Hay 5
intenciones de manejo de conflicto:
a. Competir: deseo de satisfacer los intereses propios sin importar el efecto en
la otra parte.
b. Colaborar: cada una de las partes desea satisfacer por completo las
preocupaciones de todos los que intervienen.
c. Evitar: deseo de salirse o suprimir el conflicto.
d. Acomodarse: una de las partes quiere colocar los intereses del otro por
encima de los suyos.
e. Comprometerse: cada parte est dispuesta a ceder algo.

61

4) Comportamientos
Aqu los conflictos se hacen visibles. Esta etapa incluye expresiones, acciones y
reacciones que hacen las partes en conflicto. Esta etapa es un proceso
dinmico de interaccin. Los comportamientos de conflicto por lo general son
intentos de implementar las intensiones de cada parte, pero tienen una calidad
de estmulo que est separada de las intenciones.

Hay veces en que hay que apaciguar un conflicto y otras donde hay que
estimularlo. Para ello existen las tcnicas de administracin de conflictos.
Tcnicas de resolucin
Solucin del problema
Metas sper ordenadas
Expansin de recursos
Evitar

Tcnicas de estimulacin
Comunicacin
Introduccin personas
externas
Reestructurar la organizacin
Designar a un abogado del
diablo

Suavizar
Compromiso
Comando autoritario
Alteracin de la variable
humana
Alteracin de las variables
estructurales
5) Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias. Hay resultados funcionales (resulta una mejora del desempeo)
y disfuncionales (obstaculizan las metas).

- Gestin de conflictos (24)

62

La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto.

El conflicto puede aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca y la
capacidad de aprendizaje.
Algunos socilogos sostienen que la diferencia es fundamental en el desarrollo
de la cultura, que la expresin de las diferencias conduce a la creatividad y es
esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones interpersonales. Otros
sostienen que es necesario cierto grado de conflicto para el buen
funcionamiento de los grupos, que requieren tanto la armona como la falta de
sta.
El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga
dentro de ciertos cauces. El conflicto es una realidad dinmica.
La dinmica del conflicto
Hay 2 dimensiones del conflicto: la racional y la emocional
Conflicto racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y
suele ser explcito.
Conflicto emocional se caracteriza por afectar el plano personal.

La discrepancia solo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de

unidad. El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa
la sintona emocional, entrando en una confrontacin.
Causas de conflicto
Hay 3 grandes bloques de causas de conflictos: personales, tendencias
humanas conflictivas y causas contextuales:
Diferencias personales

63

Los conflictos interpersonales tienen su raz en las diferencias entre individuos

de todo tipo. Hay 4 grupos de diferencias:
1. Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos
El gnero, femenino o masculino ya condiciona nuestra manera de percibir la
realidad y en consecuencia, de enfrentarnos a ella. Las creencias, valores y
culturas condicionan fuertemente nuestra percepcin de la realidad al ser
esenciales en la formacin de las personalidades. Como los llevamos implcitos
en nuestra personalidad nos cuesta mucho entendernos con personas que
tiene diferentes creencias, valores o cultura. Finalmente los gustos, aunque no
son tan fuertes, si pueden producir conflicto, ya que pueden producir
irritabilidad entre las personas sobre todo si es sobre una realidad cotidiana.

2. Diferente personalidad
La psicologa social seala 4 grandes tendencias humanas de temperamento
que afectan a nuestro enfoque de la realidad y de las relaciones
interpersonales, a la manera como procesamos informacin y decidimos.

Racional: tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva

que le llega procedente de los sentidos. Para decidir sigue un proceso lgico de
pensamiento basado en la informacin.
Conceptual: se gua por la intuicin en el procesamiento de la informacin. Se
preocupa del porqu y para qu de las cosas, para poder tomar una decisin.
Sensitivo: se fija en la informacin que le llega de los sentidos y decide
teniendo en cuenta los valores y sentimientos de la gente y el entorno con que
se relaciona. Su sensibilidad le permite apreciar detalles que los dems no ven.
Emocional: intuye y siente. No necesita de datos objetivos para entender lo
que est pasando, sino que se hace rpidamente una idea global, y decide
teniendo en cuenta los valores y sentimientos de la gente y el entorno con que
se relaciona. Se centra en las personas, en el quin. Es muy comunicativo, y
suele ser polmico, porque para la persona emocional todo es posible.

64

3. Diferente formacin y experiencia

Puede ser un gran problema de comunicacin. Personas con distinta formacin
y experiencia pueden entender las cosas de forma muy distinta.

4. Diferentes necesidades y recursos

Todos tenemos objetivos y tareas que cumplir y presiones de tiempo,
presupuesto y puesto. Nuestras necesidades son grande y nuestros recursos
limitados, y en ocasiones tales necesidades y recursos pueden chocar con los
de los dems.

Tendencias humanas conflictivas

Hay una serie de importantes limitaciones que entorpecen la buena
comunicacin interpersonal:
- Orgullo es el exceso de estimacin de los propios mritos, que lleva a que
uno se crea superior a los dems. As nos cerramos a entender al otro, al
pensar que tenemos la razn. Y adems nos impide ser capaces de ceder, al no
estar dispuestos a perder.
- Envidia tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va al otro. Conlleva
una inmediata repercusin en las percepciones de justicia/injusticia que
podamos tener en nuestras relaciones interpersonales.
- Pereza repugnancia al trabajo, la lentitud acompaada de la falta de
inters. Si no hacemos lo que debemos, cuando debemos, puede traer
conflictos.
- Indiferencia desinters por los dems.
- Propensin a juzgar tendencia a etiquetar a una persona formando una
barrera hacia esa persona.
- Miedo a enfrentar el conflicto miedo de enfrentarse a la realidad por las
consecuencias que trae. Adems nos exponemos a quedar al descubierto si
comunicamos lo que sentimos.

Causas contextuales

65

+ La estructura del lugar de trabajo: en una empresa hay diseos

estructurales que facilitan el conflicto. Por ejemplo una marcada jerarqua
vertical que impida la toma de decisiones horizontal.
+ La duracin y diseo de las reuniones: las reuniones sin fin facilitar la
aparicin de fatiga e irritabilidad. No ser claro en stas tambin favorece la
dispersin y la confusin y con ellos los conflictos.
+ La asignacin de tareas y objetivos: hay que respetar los lmites que
estn claros, sino nace el conflicto. Esta asignacin debera seguir las
condiciones MARES (medibles, asequibles, relevantes, especficas y
seguibles).
+ Los estados de nimo: nuestro estado de nimo puede irradiar flujos
afectivos alrededor, positivos o negativos. Los negativos llevan ms fcilmente
al conflicto.

Prevencin de conflictos intiles

Las discrepancias son buenas solo cuando tiene un sentido. Cundo aparecen
las discrepancias intiles? Cuando no se comparten uno o ms elementos de la
toma de decisiones:
-

Los hechos relevantes

El problema y sus causas

Los criterios de decisin

Las posibles alternativas

Sugerencias para disminuir conflictos innecesarios:

Contar con las diferencias asumir que somos

diferentes y que vemos las cosas diferentes.

Escuchar as entendemos a los dems

Preguntar ayuda a la otra parte a definir sus ideas

Parafrasear repetir en voz alta lo que el otro dijo,

para confirmar si uno entendi bien.
Adoptar actitudes interiores constructivas como:

- Humildad: entender y no juzgar tan crtica y rpidamente

66

- Inters genuino por los dems: preocupacin real por su desarrollo personal
y profesional
- Diligencia: hacer lo que corresponde cuando corresponde y nadie sale
afectado
- Bsqueda de perspectivas: alejarse y poner en orden pensamientos propios,
y as recuperar la perspectiva.
- Bsqueda de la mejora continua: as nos desprendemos de gran estrs y
seremos ms capaces de reaccionar constructivamente ante el conflicto.

Resolucin constructiva del conflicto racional

1. Comunicar constructivamente las diferencias y sentimientos Exponer las
diferencias a partir de datos objetivos, buscando el entendimiento, no la
confrontacin. Los sentimientos hay que expresarlos con serenidad. Es
conveniente analizar las barreras para corregirlas.
2. Abrir un espacio entre deseable y aceptable ante la discrepancia hay que
ver lo aceptable en vez de los deseable. La idea es ambas partes es encontrar
un espacio de aceptabilidad.
3. Negociar consiste en buscar conjuntamente acuerdos a traves de cesiones
mutuas:
Ganar/ganar: es lo que todos deseamos. Resolver el problema de forma
creativa donde las 2 partes ganemos.
Ganar/perder: dejamos al otro ganar porque a veces por su autoridad debo
hacerlo (ejemplo jefe-subordinado)
Perder/ganar: nos lleva a considerar el sacrificio, el perder en una determinada
situacin, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin.
Perder/perder: todos perdemos u.u

Resolucin constructiva del conflicto emocional

La confrontacin es desencadenada por el desacuerdo emocional. Se produce
algo en la discrepancia: malas caras, malas palabras, juicios malos, etc. Se
desarrolla una dinmica corrosiva que lleva a un proceso de feeback
emocionalmente destructivo

67

Cmo
tratar entonces constructivamente una confrontacin?
1) Dar un feedback emocionalmente constructivo

Una disculpa sincera implica varios elementos:

- Aceptar el error que cometimos
- reflexionar sobre su causa
- disposicin interior al cambio para no volver a herir al otro
- decir propiamente lo siento
- reparar el dao si es posible
- reforzar la relacin daada

El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y

necesario en toda relacin. Pero tambin puede darse un silencio que esconde
una actitud inmadura y destructiva.

Causas

Consecuencia

Orgullo

Desconfianza

Insensibilidad

Venganza / Insensibilidad

Evitar conflicto

Se agrava el conflicto
68

Venganza

Insensibilidad / Venganza

Hay que evitar el silencio emocional si se quiere solucionar el conflicto.

2) Ayuda externa
Hay distintos tipos de ayuda externa:
- Mediacin buscar el consenso a travs de un 3ero, el cual debe ser
alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. Facilita el encuentro. Este
tercero no puede tomar partido.
- Arbitraje nos comprometemos a decidir segn las reglas de juego
objetivas aplicadas por un tercero neutral: el rbitro. Difiere de la mediacin
porque el rbitro puede ser un amigo comn.
- Consejo diagnstico y tratamiento del conflicto con un especialista.
- Alejamiento alejarse es un mal menor necesario para volver a conseguir
cierto sosiego y libertad interior. A veces es bueno evitar en lo posible el
contacto fsico con la otra parte.
- Tribunales este es un caso extremo que hay que evitar. Cuando todas las
alternativas han fallado, es vlido hacerlo.

3) Terminacin
Se da por finalizada y se evita toda relacin con el otro. Esto no es fcil cuando
trabajan juntas.

- Caso Martin Brass (26)

Tom Fuller: vicepresidente de fabricacin. Tena gran trayectoria tcnica, pero
no tena capacitacin formal en el aspecto gerencial.
Harry Smith: encargado de supervisar el departamento de mantenimiento, su
experiencia tcnica era fundamental. Lo consideran un gerente con un enfoque
vertical y haba indicios de conflictos interpersonales en el pasado

69

Jim Jones: capataz de mantenimiento. Reportada directamente a Smith. Era un

tipo muy orgulloso.
El problema es que Jones y Smith pelean porque lo que hace Jones no es
suficientemente bueno para el criterio de Smith. Smith vuelve loco a Jones y
acaba con su paciencia. Jim tiene rdenes estrictas de Smith de no hacer nada
que no est en el programa. Si le ofrecan a Jim algo que no estaba en l, este
deca que le preguntaran a Smith porque Jim no tenia esa autoridad, eso
enojaba a Smith.
Para Smith, Jim debera ser capaz de ver un trabajo urgente y tomarlo sin pedir
mi aprobacin. Debiera saber reconocer una solicitud de prioridad alta apenas
la vea (a pesar que le dije que no cambiara nada del programa). No puede
contar con Jim en casos de emergencia, pareciera que este est al borde de
una crisis nerviosa. Solo quiero que Jim haga su trabajo, que le dedique toda su
atencin y se comprometa. Que no tuviera que recurrir a mi ante un pequeo
problema, necesito saber que puedo confiar en el.
Pero Jim se siente humillado y abusado por Smith, no puedo seguir soportando
que abusen as de mi paciencia. Est contento con su cargo, pero las reuniones
se le hacen aburridas. Cuando ve que los edificios estn en pie, se pone feliz.
Smith no le permite manejar las cosas y le hace muy difcil aportar su 100% en
el trabajo. Es con el nico que no logro llevarme bien. El cree que
constantemente estoy intentando molestarlo. No da rdenes claras, se da
vueltas. Nunca estoy seguro si est lanzando una indirecta o solo haciendo un
comentario. Smith adems se pone nervioso cuando sale una idea nueva. Es
difcil trabajar con l porque tiene psimo carcter. Grita y golpea el escritorio.
Incluso me ataca frente a mis hombres, lo que me quita autoridad. No se lleva
demasiado bien con nadie. Ha tenido problemas con la supervisin de toda la
lnea. No lo soporto ms, no me deja pensar x mi mismo, y todo lo que hago
est mal para el.
A Jim le gustara quedarse en MB, pero necesita que le den libertad. Necesita
que Smith acepte y aprecie que mi prioridad es el trabajo.
Tom Fuller ya no sabe qu hacer con el problema que tienen Jim y Smith.

70

9. Cambio

- Captulo 19 Robbins (27)

Todas las empresas estn en ambientes inestables, por lo que deben cambiar,
a veces, radicalmente.
Cambio: hacer las cosas de manera diferente
Fuerzas para el cambio: tecnologa, naturaleza de la fuerza laboral,
competencia, choques econmicos, tendencias sociales, poltica mundial.
Cambio planeado actividades para el cambio que son intencionales y estn
orientadas a alguna meta
Agente del cambio persona que acta como motor y asume la
responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio
Resistencia al cambio: las organizaciones y sus miembros se resisten al
cambio. Vemos el cambio como algo amenazador. Esta resistencia hace que el
comportamiento sea estable y predecible. Pero las empresas de hoy deben
estar abiertas al cambio.

Orgenes de la resistencia al cambio

Fuentes individuales
Orgenes organizacionales
Hbito
Inercia estructural
Seguridad
Centro limitado del cambio
Factores econmicos
Inercia del grupo
Miedo a lo desconocido
Amenaza a la experiencia
Procesamiento selectivo
Amenaza a relaciones de poder
de informacin
Amenaza a la asignacin dada de
recursos

71

Cmo lograr vencer la resistencia al cambio?

A travs de: Educacin, comunicacin, participacin, coercin, apoyo,
compromiso, justicia, manipulacin, cooptacin.

Modelo 3 etapas Lewin

Para el cambio exitoso las organizaciones deben seguir 3 etapas:
-

Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la

resistencia individual y de la conformidad grupal.
Movimiento: proceso que transforma a las organizaciones del status
quo al estado final deseado.
Congelamiento: estabilidad la intervencin para el cambio al balancear
las fuerzas que lo impulsoras (dirigen el comportamiento lejos del
estatus quo) y restrictivas (obstaculizan el movimiento del equilibrio
existente).

Plan 8 etapas de Kotter

1. Establecer sentido de urgencia donde el cambio es necesario
2. Formar una coalicin con el poder de dirigir el cambio
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la
visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin
5. Dar poder a otros para que acten contra las barreras del cambio.
6. Planear para crear y recompensar triunfos
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer ajustes.

72

8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los nuevos

comportamientos y el xito de la organizacin.

Investigacin de la accin
Proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos para
seleccionar curso de accin basado en el anlisis de dichos actos. Tiene 5
etapas:

Diagnstico Anlisis Retroalimentacin Accin

Evaluacin
Brinda una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado.
Desarrollo Organizacional (DO)
Es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas en valores
humanistas y democrticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
El DO valora el crecimiento humano y organizacional. Tiene 5 valores bsicos:
Respetar a las personas: las personas son seres responsables,
conscientes y cuidadosos, deben ser tratados con dignidad y respeto
Confianza y apoyo: una organizacin eficar y saludable tiene confianza,
autenticidad, apertura y clima de apoyo.
Igualdad de poder: quitar el nfasis en la autoridad y el control
jerrquicos.
Confrontacin: no hay que esconder los problemas
Participacin: + involucramiento + compromiso

Algunas de las tcnicas del DO para lograr el cambio son:

Capacitar para la sensibilidad: buscan el cambio en el

comportamiento a travs de la interaccin en un grupo no estructurado
(tambin llamados grupos T).

Retroalimentacin de la encuesta: uso de cuestionarios para ver las

diferencias entre percepciones, seguido de un anlisis y soluciones
sugeridos.

Consultora del proceso: reunin donde un consultor ayuda a un

gerente a percibir, entender y actuar respecto de los eventos del
proceso.

73

Formacin de equipos: gran interaccin de los miembros para

aumentar la confianza y apertura

Desarrollo intergrupal: cambiar las actitudes, estereotipos y

percepciones que tiene los grupos unos de otros.

Indagacin apreciativa: identifica cualidades nicas y fortalezas

especiales de una organizacin en vez de buscar solo problemas.

Creacin de cultura para el cambio

2 enfoques:
1) Estimular una cultura de innovacin. Hay caractersticas de las
organizaciones innovadoras, son estructurales, culturales y de recursos
humanos.
Innovacin: nueva idea de cambio que se aplica para iniciar o mejorar algo
(un producto o servicio).
Fuentes de innovacin:
-

Estructurales: facilitan la interaccin a travs de las fronteras

departamentales.

Culturales: estimulan la experimentacin

RRHH: los miembros son capacitados y desarrollados.

2) Crear una organizacin que aprende. Es decir, aquella que ha

desarrollado la capacidad para adaptarse y cambiar.
Aprendizaje de 1 lazo: si hay un error, se corrige pensando en la rutina y
polticas anteriores. (ms comn)
Aprendizaje de 2 lazos: si hay un error, se corrige modificando objetivos,
polticas y rutinas (ms brigido)
Administracin del aprendizaje Es necesario establecer la estrategia,
redisear la estructura de la organizacin y transformar la cultura
organizacional.

Estrs en el trabajo

74

Estrs: condicin dinmica donde una persona se ve confrontada con lo que

desea y lo difcil que percibe conseguirlo.
Hay estrs bueno y malo.
Estresores de desafo asociados con la carga de trabajo, presin y urgencia.
Estresores de estorbo aquello que me produce estrs y que me lleva a no
cumplir las metas.
El estrs se asocia con la demanda (lo que se me pide) y los recursos (con lo
que cuento):
- Demandas: responsabilidades, presiones, incertidumbres
- Recursos: todo aquello sobre lo que tengo control y que uso para resolver
las demandas.

Fuentes potenciales del estrs:

1. Ambiente: la incertidumbre (econmica, poltica) y los cambios
tecnolgicos.
2. Organizacin: las demandas exigidas (tareas, roles, interpersonales).
3. Personales: tengo problemas familiares, econmicos, o mi tipo de
personalidad es propensa al estrs.

Qu es lo que diferencia a las personas sobre su capacidad de

manejar el estrs?
La percepcin, sta moderar la relacin entre una condicin de estrs
potencial y la reaccin de una persona ante este.
Consecuencias del estrs: sntomas fisiolgicos, psicolgicos o de
comportamiento.

Manejo del estrs

Nivel personal

Nivel Organizacional

75

Reducir el nivel de estrs

Capacitar, redisear

Administrar mejor el tiempo

Seleccionar personal adecuado

Ejercitarse, relajarse

Involucrarse

Buscar apoyo

Mejorar la comunicacin

-Caso Enrique Ostal (28)

Ostal asumi la gerencia general de D&S. Tiene que enfrentar el desafo
de la fusin con Falabella. Cuando lleg a D&S el panorama no era el ideal,
pero para l las condiciones estaban dadas para seguir adelante.
Su llegada a D&S fue bien acogida. Es un hombre que lo considerado
inteligente, con manejo poltico, que conoce a la empresa y viene con ideas
claras.
l crea que la empresa deba focalizarse en su negocio principal, buscando
crecimiento y competividad a travs de la productividad y precios bajos.
El problema que tena D&S era la fuga de talentos.
D&S como organizacin se haba complejizado, para enfrentar este
problema Ostal:
- Simplific la estructura, decidi terminar con las excesivas divisiones
independientes
- Simplific los procesos, dar ms poder a las tiendas y mejorar la integracin
con los proveedores.
Uno de los cambios ms difciles fue de pasar de una cultura paternalista a
una basada en el mrito. Con ello se eliminaban algunas regalas.
Para Ostal estar presente es fundamental. La clave para l es que los
empleados ven que sus esfuerzos producen resultados y eso mejora sus
compensaciones, y adems eso los motiva.
D&S sigue siendo una buena empresa donde trabajar, lo cual es muy valorado
en la empresa del retail donde la rotacin e insatisfaccin laboral son altos.

- La eleccin de estrategias para el cambio (29)

76

No hay nada ms difcil de emprender que introducir un nuevo orden de

cosas. Hay una preocupacin por la capacidad de las organizaciones de
responder al cambio. Muchas veces se teme al cambio porque significa una
reestructuracin del status quo.
Cada vez ms ejecutivos deben enfrentarse a nuevas normativas
gubernamentales, nuevos productos, el crecimiento, una mayor competencia,
los avances tecnolgicos y una fuerza de trabajo cambiante.
Diagnosticar la resistencia
Las personas o grupos pueden reaccionar al cambio de muchas formas, realizar
una evaluacin correcta requiere de una profunda reflexin. Todas las
personas que se ven afectadas por el cambio experimentan cierto desorden
emocional. Incluso los cambios que parecen positivos o racionales implican
prdida e incertidumbre. Para predecir qu forma puede adoptar la
resistencia, se deben conocer las 4 razones ms comunes que explican por qu
la gente se resiste al cambio:
1. Deseo de no perder algo valioso se resisten porque piensan que
perdern algo valioso, las personas que se enfocan en ellas y no en la
organizacin suelen manifestarse en politiquera o comportamiento
politiquero. Este comportamiento nace cuando lo que es beneficioso para una
persona no lo es para la organizacin.
2. Una mala comprensin respecto al cambio la gente percibe que las
prdidas sern mucho mayores que las ganancias. Se da cuanto no existe
confianza entre la persona que propone el cambio y los empleados. Pocas son
las organizaciones que tienen un alto nivel de confianza.
3. La idea de que el cambio no tiene sentido las personas evalan la
situacin de manera distinta que los ejecutivos o los que quieren introducir el
cambio.
4. Baja tolerancia al cambio se resisten al cambio porque temen no ser
capaces de desarrollar las nuevas habilidades y comportamientos que dicho
cambio requiere de ellos. El principal obstculo para el crecimiento
organizacional es la incapacidad de los ejecutivos de cambiar sus actitudes y
comportamientos con la rapidez que la organizacin necesita. A veces son
emocionalmente incapaces de hacer la transicin.
A veces tambin las personas se resisten al cambio para no quedar en
evidencia, pues aceptar el cambio sera admitir que alguna de las acciones del
pasado estaban erradas.
Lidiar con la resistencia

77

Educacin y comunicacin: una de las formas ms comunes de

superar la resistencia. La comunicacin de ideas ayuda a la gente a
apreciar la necesidad de un cambio y su lgica. El proceso de educacin
puede incluir charlas, presentaciones, etc. Pero es importante la buena
relacin de quien expone y quien escucha, sino se pueden cegar.

Participacin y compromiso: se puede evitar la resistencia si se

incluye a los opositores en aspectos de diseo e implementacin.

Facilitacin y apoyo: puede incluir capacitar a los empleados en nueva

habilidades, darles tiempo libre despus de un periodo exigente o
simplemente escuchar y dar apoyo. La facilitacin y el apoyo son mas
eficaces cuando las causas principales de la resistencia son el miedo y la
ansiedad.

Negociacin y acuerdo: ofrecer incentivos a los opositores. Es

especialmente conveniente cuando est claro que alguien sufrir
prdidas a causa del cambio y su poder de resistencia es considerable.

Manipulacin y cooptacin: la manipulacin implica un uso muy

selectivo de la informacin. Una forma comn de manipulacin es la
cooptacin que significa darle una persona una funcin deseable en el
diseo o implementacin del cambio, ideal que se alguien que los otros
opositores respetan. Si las personas sienten que las estn engaando
para que no se opongan, pueden responder de manera muy negativa.

Coercin explcita e implcita: fuerzan a las personas a aceptar el

cambio al amenazarlas en forma explcita o implcita (perder el trabajo,
perder posibilidad de ascenso, etc). Usar este mtodo es muy riesgoso.

El error ms comn de los ejecutivos es usar solo un mtodo sin importar

la situacin en que se encuentren. El segundo error ms grande es gestionar
el cambio de una manera desarticulada y gradual, sin una estrategia bien
diseada.

La eleccin de la estrategia: la estrategia de cambio requiere una

implementacin muy rpida, un plan de accin claro y escasa participacin de
los dems. Este tipo de estrategia elimina cualquier resistencia.

78

Mtodo

Educacin y
comunicacin

Participacin y
compromiso

Facilitacin y
apoyo

Negociacin y
acuerdo

Manipulacin
y cooptacin

Coercin

Situacin en que se
usa comnmente

Ventajas

Desventajas

Cuando hay poca

comunicacin o
informacin inexacta

Las personas
terminarn
ayudando en la
implementacin del
cambio

Puede tardar mucho

si hay muchas
personas
involucradas

Cuando los ejecutivos no

tengan toda la
informacin para disear
el cambio y los dems
tienen un gran poder de
resistencia

Las personas
estarn
comprometidas y
sus ideas se
integrarn al plan
del cambio

Puede tardar mucho

si los participantes
disean un cambio
inadecuado

Cuando la gente se
resiste por problemas de
adaptacin

Cuando hay
problemas de
adaptacin, este es
el mejor mtodo

Puede tardar mucho,

ser costo, y an as
fallar

Cuando unos claramente

perdern con el cambio
y esos tiene un gran
poder de resistencia

Es una manera fcil

de evitar una mayor
resistencia

Cuando las otras tcticas

no funcionan o cuestan
mucho
Cuando la rapidez es
fundamental y los
ejecutivos tienen poder
considerable

Es costoso

Puede ser rpida y

econmica ante la
resistencia

Puede provocar
problemas en el
futuro si la gente se
siente manipulada

Es rpido y puede
superar cualquier
tipo de resistencia

Puede ser peligrosos

si la gente se enoja

79

-Aprietos D&S (30)

Un directorio dividido y un lder impredecible complican el crecimiento presente y
futuro de la mayor supermercadista de Chile
Lder: Nicols Ibez. Su difcil temperamento a complicado la gestin de la firma
Navegar en su bote ocenico Stella Artois y cuidar de sus negocios personales haban
sido las mayores prioridades de Ibez, al punto que casi ni se le vea en las oficinas de
D&S, de la cual su familia es el accionista controlador, y l, el lder visible.
Algunos ejecutivos aseguran que cuando Ostal asumi la gerencia general el 2006,
una de sus exigencias habaa sido que Ibez no se metiera en su gestin.
Ibaez se caracteriza porque le gusta manejar los negocios, cambiar los procesos y dar
constantes golpes de timn.
En mayo de 2007 Ibaez anunci la fusin de su empresa con Falabella, el cual fue el
ms grande negocio del ao.
La superintendencia de valores y seguros detect que algunos familiares involucrados
haban comprado acciones, usando informacin privilegiada, lo cual gener un conflicto
al interior del directorio de la compaa. El directorio est desmembrado y debilitado.
Fuera del micrfono dicen que no existe tal problema.
Nicols Ibez, quien fue director de la escuela de negocios de la UAI es considerado
un genio gerencial, capaz de combinar su alta formacin con su enorme sentido
prctico.
Por otro lado, Ostal tiene un gran desafo para D&S: recuperar el valor perdido y
reencaminar la compaa al crecimiento.
D&S ha crecido menos que sus rivales en los ltimos aos, y ahora adems han nacido
nuevos competidores chilenos. Tambin influye la dependencia del formato de
hipermercados, que va en retroceso.
Ostal desea contrarrestar el Factor Ibez, como ya algunos llaman a las dificultades
operativas que derivan del temperamento y la personalidad del accionista controlador,
es una persona impredecible. Cambia constantemente de rumbo, interrumpe procesos
aunque eso signifique pasarse por algo los planes de largo plazo.Es sabido que lo peor
para una empresa es cambiar las polticas una y otra vez, eso es no tener poltica.
El carcter de Ibez es difcil de digerir por su plana ejecutiva, muchos de los cuales
optaron por mudarse a las oficinas de competidoras y otras industrias. Su complicada
personalidad tambin le ha trado problemas a la hora de hacer negocios. Ibez es un
buen emprendedor, pero un mal administrador.
En paralelo a este problema interno, D&S est en un crculo virtuoso porque la
compaa est creciendo en la ltima lnea. Dicen que aquellos que los critican es

80

gente que no exige ms que la competencia o que no entiende del negocio. Y Aclaran
que muchas de las decisiones no las toma Ibez, sino todo un directorio.

10. Cultura

- Captulo 17 Robbins (31)

Institucionalizacin: condicin que ocurre cuando una organizacin cobra

vida propia y se vuelve inmortal.
Qu es la cultura organizacional?
Es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organizacin de otra. Hay 7 caractersticas principales:
1. Innovacin y aceptacin del riesgo
2. Atencin al detalle
3. Orientacin a los resultados
4. Orientacin a la gente
5. Orientacin a los equipos
6. Agresividad
7. Estabilidad

La cultura organizacional es un trmino descriptivo, es decir, tiene que ver

con la manera en que los empleados perciben las caractersticas de la cultura,
NO si les gusta. En cambio la satisfaccin laboral es un trmino evaluativo.
Dentro de una cultura organizacional puede haber subculturas:
Subcultura: minicultura dentro de una organizacin, definida por los
departamentos y la geografa (mcdonald tiene subculturas).
Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y varias subculturas.
Cultura dominante: aquella que expresa los valores fundamentales que
comparte la mayora de los miembros de la organizacin, la cual le da
distincin.
Valores nucleares: son los valores principales aceptados en la organizacin.
81

Se dice que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento

de sus miembros. Entre ms miembros acepten los valores nucleares y ms
grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte es la cultura.
Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con
intensidad y extensamente.

Cules son las funciones de una cultura?

a) Definir fronteras la cultura crea diferencias entre una organizacin y otra
b) Sentido de identidad transmite sentido de identidad, de pertenecer, a sus
miembros.
c) Compromiso facilita que se creen compromisos, que van ms all del
inters personal.
d) Estabilidad dan estabilidad al sistema social.
e) Sentido y control sirve como mecanismo que gua y conforma las actitudes
y comportamientos de los miembros.

Crear y sostener una cultura

Cmo empieza una cultura

La fuente final de una cultura son sus fundadores, estos tienen gran efecto en
la cultura temprana, tienen una visin y no estn restringidos por culturas o
temas anteriores. Los fundadores crean una cultura a partir de cero.

Mantener viva la cultura

Una vez que nace la cultura hay prcticas dentro de la organizacin que actan
para mantenerla, dndoles a los miembros experiencias similares:
1. Seleccin: identificar y contratar a quien tenga conocimiento, aptitudes y
las habilidades necesarias.
2. Alta direccin: a travs de los actos de los gerentes se establecen las
normas de la organizacin
3. Socializacin: este es un proceso que adapta a los empleados a una
cultura de la organizacin, posee 3 etapas:

82

Etapa previa a la llegada: perodo de aprendizaje, que ocurre antes

de que el nuevo miembro se una a la organizacin.

Etapa de encuentro: el nuevo miembro ve lo que la organizacin es

realmente y se enfrenta a que sus expectativas no coincidan con la
realidad.

Etapa de metamorfosis: el nuevo miembro cambia y se ajusta al

trabajo, al grupo y a la organizacin.

Productividad
Previo a la llegada Encuentro Metamorfosis

Compromiso
Rotacin

Cmo aprenden la cultura los miembros?

Historias stas dan explicaciones y legimitidad a las prcticas actuales
(la cosa es as porque en el pasado pas esto)
Rituales son secuencias repetitivas de la actividades que expresan y
refuerzan los valores nucleares de la organizacin
Smbolos materiales stos transmiten a los miembros quien es ms
importante, el grado de igualdad deseable y los tipos de
comportamiento.
Lenguaje es normal que se usen apodos para todo, esta terminologa
es un denominados comn que une a los miembros.

Cultura organizacional tica

Qu puede hacer la direccin para crear una cultura ms tica?
- Ser un rol modelo visible
- Comunicar expectativas ticas
- Dar capacitacin sobre tica
- Recompensar actos ticos y castigarlos los no ticos
- Brindar mecanismos de proteccin

83

Cultura organizacional POSITIVA

Es aquella que se enfoca en desarrollar las fortalezas, en recompensar y
castigar y que se recalca la utilidad y crecimiento individuales.

Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el lugar de trabajo reconocimiento de que las personas
tiene una vida interior que alimenta y es alimentada por el trabajo que tiene
lugar en el contexto de la comunidad.
Hay 4 caractersticas evidentes en las organizaciones espirituales:
1. Sentido intenso de propsito
2. Confianza y respeto
3. Prcticas humansticas del trabajo
4. Tolerancia

- Qu es la cultura de una organizacin (32)

La cultura organizacional afecta y regula la manera en que los miembros de la
organizacin piensan, sienten y actan dentro del marco de la organizacin.
La cultura es el resultado de experiencias comunes de aprendizaje.
La cultura constituye la base de la identidad del grupo y de los pensamientos,
creencias y sentimientos compartidos. Una de las funciones ms importantes y
decisivas de los lderes es crear y manejar la cultura.
Hay muchas definiciones de cultura:
- conductas regulares observadas que ocurren cuando la gente interacta
- normas que evolucionan en grupos cerrados de trabajo
- valores dominantes adoptados por una organizacin
- filosofa que orienta la poltica de una organizacin hacia los empleados y los
clientes
- reglas para llevarse bien con otras personas de la organizacin
- sensacin o clima de una organizacin particular

84

Para Edgar Schein, uno de los principales eruditos de cultura organizacional

del mundo, estos significados que podran reflejar la cultura de una
organizacin, no captan la esencia de sta.
Schein cree que la cultura es una propiedad de una unidad social definida en
forma independiente, una unidad cuyos miembros comparten un significativo
nmero de experiencias comunes al abordar exitosamente problemas internos
y externos. Debido a esas experiencias comunes, con el tiempo este grupo de
personas se habr formado una visin compartida de la forma en que funciona
el mundo que los rodea y de los mtodos para resolver problemas que sern
eficaces en ese mundo. Esta visin compartida del mundo ha llevado a la
formacin de suposiciones y creencias bsicas. Estas suposiciones y creencias
bsicas son respuestas aprendidas a los problemas que el grupo ha enfrentado
a medida que sus miembros han tratado de trabajar juntos para sobrevivir ante
las amenazas enfrentadas en el ambiente externo.
Schein define la cultura como un resultado aprendido de una experiencia
grupal. Afirma que la cultura solo se encuentra donde existe un grupo definible
con una historia significativa de haber estado juntos.
La cultura es dinmica por cuanto puede evolucionar con las nuevas
experiencias.
Schein afirma que los gerentes que quieren moldear la cultura de su
organizacin si caer en crisis, solo pueden tener xito si hacen 2 cosas:
1) Hacer un significativo esfuerzo por comprender los antecedentes de la
actual cultura, la evolucin inicial de la cultura de la organizacin derivada de
la resolucin exitosa de problemas particulares.
2) Crear un conjunto de nuevos problemas que la organizacin debe enfrentar
en forma repetida y exitosa.

Resumiendo, Schein define la cultura organizacional como:

Un patrn de suposiciones bsicas que han funcionado lo suficientemente
bien para considerarse vlidas y, por tanto, para ensearse a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con
esos problemas.

Antecedentes de la cultura
Una organizacin se enfrenta a un desafo, y se esfuerza por superarlo con
xito. Al final de sus esfuerzos iniciales por abordar el problema, utilizando
85

mtodos para trabajar juntos y los criterios de toma de decisiones que haban
decidido, en grupo podra no haber tenido mucho xito. Pero la siguiente vez
que el problema se presente, el grupo nuevamente se sent e ide una forma
diferente de trabajar juntos para resolver el problema, y esa forma tuvo ms
xito que la anterior. Entonces, la prxima vez harn las cosas como la vez
pasada porque tuvieron ms xito que la anterior, y as seguirn
continuamente.
Schein seala que llega un momento en la historia de una organizacin cuyos
miembros han logrado resolver vez tras vez tipos de problemas cuando surge
el mismo tipo de problema, y el grupo ni siquiera se ha preguntado si deberan
resolverlo como lo han hecho antes. Simplemente suponen que usarn los
mismos procesos de trabajar juntos y las mismas bases para tomar decisiones
que produjeron xitos en el pasado.
Es cuando estos mtodos de resolucin de problemas se adoptan por
suposicin que se convierten en la cultura de la organizacin. En otras
palabras, la cultura est compuesta por procesos (formas de trabajar juntos) y
por criterios compartidos para la toma de decisiones, que en cierto momento
de la historia de la organizacin se debatieron explcitamente, pero que se han
empleado con tanto xito y tan a menuda que se llegan a adoptar por
suposicin.

Valores de la organizacin son los criterios compartidos para la toma de

decisiones. Los valores sirven como pautas normativas, morales y funcionales.
El ejercicio de los valores de la toma de decisiones requiere la definicin y
aceptacin de ciertos parmetros como medidas de valor, de lo bueno o lo
malo, de lo mejor y lo peor.

Los fundadores ejercen una extraordinaria influencia sobre la cultura de sus

organizaciones, sin embargo, es a travs de la aplicacin repetida y exitosa de
las inclinaciones iniciales del fundador que estas opiniones penetran en la
cultura de la organizacin.
Las suposiciones bsicas y los valores constituyen la base
fundamental de la cultura de la organizacin.

Cultura como herramienta del gerente general

86

Una cultura slida es una de las herramientas ms poderosas que un gerente

puede usar. Conforme crece su organizacin lo mximo que el gerente puede
esperar es que las personas que toman decisiones las tomen de manera que
sea consistente con las metas de la empresa. La nica forma en que esto
puede ocurrir es si la organizacin ha desarrollado fuertes valores que los
empleados apliquen por instinto.
En otras palabras, una cultura fuerte es esencial para la toma de decisiones a
medida que se expande el tamao y el alcance de la empresa.
Es imposible que el gerente participe o supervise todos los procesos. Una
cultura fuerte es una poderosa herramienta mediante la cual los buenos
gerentes garantizan la consistencia.

Cultura, aptitudes e impedimentos

El dilema del gerente es que la cultura tambin puede ser un impedimento en
los momentos en que el cambio es crtico. La bsqueda de una nueva
estrategia a menudo requiere formas de trabajar y criterios para tomar
decisiones que no coinciden con las creencias que se han desarrollado.
Es importante que el gerente entienda la cultura en forma clara, rigurosa y
detallada, por ejemplo: cuando el gerente se une a otra empresa, cuando la
empresa compra a otra o cuando el gerente est coordinando los esfuerzos de
diferentes grupos funcionales dentro de la empresa.

Qu se debe buscar al unirse a una organizacin diferente

Para evitar confusiones hay que distinguir entre los artefactos de la cultura y
la cultura misma.
Artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura, constituyen el
ambiente fsico y social de la organizacin. Estas caractersticas observables
pueden incluir el espacio fsico, la produccin tecnolgica, las producciones
artsticas, la ropa o el comportamiento.
El gerente puede descubrir que un grupo visiblemente informal (por ejemplo x
la ropa) podra en realidad ser muy rgido respecto a la forma en que se espera
que la gente trabaje junta, tome decisiones, etc.

87

En vez de juzgar esos patrones, el nuevo gerente debe recordar que esos
patrones tuvieron su origen en un conjunto de problemas que el grupo enfrent
repetidamente y resolvi con xito. Entender cuales fueron esos problemas, y
el contexto en que se resolvieron, es el punto de partida para determinar si la
cultura de la organizacin le permitir a sta tener xito en el futuro. Los
artefactos NO son aleatorios.

Schein ofrece 3 formas para lograr una comprensin ms profunda de la

cultura de un grupo cuando uno se incorpora a este desde el exterior:
1. Schein seala que cada grupo tiene lmites y que al definirse bien la cultura,
se desarrolla consenso sobre quien es parte del grupo y quien no. Hay que
entender las reglas de facto para la inclusin que a menudo revela muchos de
los aspectos culturales importantes de un grupo particular.
2. Para entender la cultura del grupo hay que estudiar la estructura de poder
de la organizacin. Con base en sus suposiciones culturales, una organizacin
debe generar un consenso sobre las reglas y criterios para que una persona
pueda obtener, mantener y perder el poder.
3. Schein seala que una de las caractersticas ms importantes de una cultura
es su sistema de recompensas y castigos. Una vez que uno ha identificado que
tipo de conducta son heroicas y cuales pecaminosas uno puede inferir las
creencias y suposiciones que se encuentran detrs de esas evaluaciones.

Si entendemos y enfrentamos con xito una nueva situacin cultural entonces

sentimos regocijo, si no entendemos, sentimos cautela y sentido de peligro.
Se debe tener cuidado al evaluar y al reaccionar a la cultura de una
organizacin.

Schein cree que la socializacin ptima ocurre cuando el nuevo miembro

aprende las partes de la cultura que son esenciales para la supervivencia y el
funcionamiento continuo de la organizacin, sin socializarse en exceso,
adoptando las creencias de la organizacin en una forma tan plena que no
pueda ayudar a la organizacin a ver las cosas en forma diferente.

Evaluar la cultura en las fusiones y adquisiciones

88

Cuando una compaa compra a otra, est comprando 3 clases de factores que
han contribuido al desempeo de la compaa adquirida:
- sus recursos incluyen personas, tecnologa, etc. Estos son los ms fciles
de observar y de evaluar.
- sus procesos y valores algunos de stos pueden ser explcitos, pero
muchos de los ms importantes estn ocultos como formas supuestas de
trabajar juntos y tomar decisiones: la cultura de la organizacin.
Debido a que la cultura tiene una influencia tan poderosa sobre lo que la
organizacin adquirida puede y no puede hacer, evaluarla e una de las tareas
ms cruciales del gerente de la compaa compradora.
Los gerentes compradores deben 1ero tener una clara comprensin de su
propia cultura. Y luego es crtico que entienda la de la otra compaa. Se
presentan problemas con fusiones y compras cuando la compaa compradora
integra a s misma a la compaa adquirida, como mnimo hay choques de
cultura. Con frecuencia el resultado es que sus procesos, valores y cultura se
evaporan muy rpidamente.

El papel de las culturas en el manejo de los procesos transfuncionales

Schein conforme un grupo adquiere historia, adquiere cultura
Los grupos ms eficaces son los que forman una cultura propia con su propio
lenguaje, suposiciones de acciones de operacin y conjuntos de actitudes.
Establecer y mantener un sentido de unin entre los miembros del grupo para
que sean capaces de lograr cosas que las personas no pueden lograr en forma
individual, es de hecho un importante objetivo de cualquier gerente.
El conflicto y la competencia entre grupos a menudo puede impedir la
colaboracin y la comunicacin eficaz entre diferentes grupos de la misma
organizacin.

El manejo de la cultura es una parte compleja y vital de la tarea de un gerente.

Debe lograr que el variado y disperso conjunto de personas que constituye la
mayora de las organizaciones trabaje unido en forma coherente, consistente e
intencional.

89

- Southwest Airlines (33)

La lnea se fund a pesar de que no haba mucha demanda. El amor
desempeaba un papel importante en el marketing inicial de la lnea.
Southwest se apodaba el alguien de all arriba que le quiere. Un servicio con
amor tambin significaba salidas frecuentes y puntuales, adems de tarifas
bajas.
Sus trayectos eran cortos, que la gente poda hacer en auto, pero por los bajos
precios de Southwest la gente prefera el avin, adems era ms rpido.
Southwest no incorpor acciones como reservar asiento que otras aerolneas si
hacan. Lleg a ser la lnea nmero 1 en California. Ofrecan un servicio mejor y
ms cmodo y a un precio que vale la pena dejar el auto y viajar con ellos.
Haba ganado 12 veces la triple corona por tener el menor nmero de quejas,
retrasos y maletas perdidas.
Southwest se haba diferenciado de las dems a travs de su nfasis en el
servicio, las operaciones, el control de costes, el marketing, su gente y su
cultura corporativa.
Queran personas abiertas de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con
la gente y que quiera ayudar, no queremos trabajadores con risas forzadas.
No coordinaban su servicio con otras lneas areas.
Es difcil ofrecer un excelente servicio a bajos costos, pero eso haca southwest.
Personas
La funcin de este departamento es traer nuevos empleados. Identifican
actitudes ms que habilidades a travs de entrevistas rigurosas. Un jurado
selecciona a auxiliares de vuelo hacindole una pregunta ridcula frente a los
otro 50 candidatos.
A toda persona que viene de parte de un empleado de southwest se le concede
una entrevista.
La compaa era clasificada como uno de los mejor 10 empleos, lo cual
demostraba la satisfaccin de los empleados. es un lugar lindo para trabajar,
dicen que es como una gran familia.
La formacin de equipos tena lugar en la universidad de las personas de
southwest, y se enseaba a servir mejor a los clientes. Haz lo que quieras
para complacer a un clientes, mientras te sientas cmodo, queremos que la
gente pida perdn, no gracias.

90

Para las ocasiones especiales (matrimonios, nacimientos) todo southwest

celebraba, eran como una familia. tenemos la plantilla mas leal que existe.
Los sueldos de southwest estn por debajo de otras lneas, pero nadie se va
porque se sienten comprometidos con la organizacin.
La cultura corporativa
Lo que diferencia a southwest es una ptina de espiritualidad.
Nadie llega a menos de 3 metros de otra persona sin decir Hola. Son como una
linda familia.
Reglas no escritas de southwest:
1. Tienes que ser compasivo con tus clientes internos y externos
2. Tienes que tener una actitud positiva
3. Tienes que querer trabajar y utilizar el sentido comn
4. Tienes que tener un gran sentido del humor
5. No puedes ser un elitista
Para mantener el ambiente, la empresa organiza reuniones 4 veces al ao,
donde nacen proyectos destinados a conservar el espritu familiar, y que
siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el espritu de
colaboracin, y que estemos trabajando todos para una meta comn.
En southwest la comunidad es lo ms importante. Sin el xito de la comunidad
no puedes tener xito personal.

11. Poder y Autoridad

- Clase
Fuentes de poder en la organizacin: Jefe Posicin y Personales (historia en
la empresa, habilidades y conocimientos).
Fuentes de autoridad en la organizacin: Colaborador habilidades difciles
de reemplazar, tiene conocimiento e informacin, tiene relaciones personales e
interdependencia con gente importante.
Pasos para gestionar al jefe

Entender al jefe: sus metas, objetivos, presiones, fortalezas, debilidades,

puntos ciegos, estilo de trabajo.

91

Entenderse a s mismo: fortalezas, debilidades, estilo de trabajo,

reaccin frente a la autoridad.

Gestionar la relacin: - Establecer forma de trabajo continuo

-Usar las fortalezas y compensar las

debilidades
-Aclarar expectativas mutuas
-Entregar informacin relevante
-Ser confible y honesto
-Usar bien tiempo y recursos
Muchos conflictos entre jefe y colaborador se deben a: deficit de liderazgo
del jeef o mala gestin de la relacin por parte del colaborador.
Autoridad del jefe
Autoridad

Caracterstica

Formal

Dada por la
empresa,
contractual

Informal

Dada por cada

individuo, relacional

Mecanismo de
accin
Sistema de
incentivos (dinero,
premios)
Convencer
(persuadir), hacer
atractivo (desafos),
involucrar (objetivos
comunes)

Motivacin
Extrnseca Relacional
Intrinseca Contributiva

Fuentes autoridad informal

Individuales: semejanza, reputacin
Relacionales (comportamientos): consistencia, integridad, comunicacin,
delegacin, consideracin, lealtad
Matri z de confianza

92

Autoridad informal esfuerzo adicional mximo (aprendizaje e identifiacin).

Autoridad formal Esfuerzo mnimo requerido (contrato).
Aspectos ticos (consecuencias en las personas),
aspectos prcticos (consecuencias en los objetivos)
Usos incorrectos: abusar de la autoridad formal, no
usarla cuando es necesario por falta de experiencia, poca confianza, poco
apoyo, usarla innecesariamente

93

94