Introduccin

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un

verdadero triunfo social que facilita la superacin individual ayudando a los dems
mediante la capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas
con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente
somos y nos permite moldear nuestro carcter y personalidad.
En grupo, los problemas son siempre un obstculo y demoran en resolverse. En
equipo, los problemas son desafos que estimulan el crecimiento. Se les enfoca
positivamente y se les da rpida solucin.
En resumen, el trabajo en equipo aumenta la productividad y la eficiencia para
resolver acertadamente y la rapidez para obtener resultados. Otro aspecto
importantes es Un verdadero lder Debe ser formador de voluntades y un forjador
de entusiasmo. Para ello no podr estar ausente entre sus atributos la capacidad
para comunicar con claridad su pensamiento, su visin de futuro y sus emociones.
Debe ser, adems, un gran entrenador de mtodos, procedimientos, soluciones y
actitudes. Un gran impulsor de ideas, un motivador apasionado y un creador
audaz. Tambin hablamos de los tipos de liderazgo:

Liderazgo formal
Liderazgo informal
Liderazgo autoritario
Liderazgo democrtico
Liderazgo liberal laissez faire
Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional o carismtico
Liderazgo en el trabajo
liderazgo individual
liderazgo ejecutivo
liderazgo institucional

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Identificar pautas de trabajo en equipo y liderazgo para fortalecer el

ambiente organizacional y el mejoramiento de los resultados de los
diferentes trabajos que se ejecutan dentro de la vida diaria.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer el concepto de trabajo en equipo.
Conocer el concepto de liderazgo.
Reconocer el papel de los lderes en la direccin de trabajos en equipo.
Aprender a elaborar estrategias para fomentar el trabajo en equipo.

Definicin de Trabajo en Equipo

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma
determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los
tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas,

que aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales
(experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir
decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede

organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo
general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de
tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas
de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del
equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de

necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida,
incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de
trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual

dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La
cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste
todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se
observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las
siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados

Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones

de stos.

Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo,
ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan,
ocultan informacin, etc.).

. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y

cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la
comunicacin es ms fluida y todos los integrantes sienten que tienen la
oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza la
motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se
esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que
satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie
de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie
de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que
funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo
efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus
habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de
mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando
solidaridad

Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias

Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de usar

en la evaluacin del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros

Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos

Utilidad: Las razones que, fundamentalmente, justifican el trabajo en equipo son:

Eficacia. La accin grupal suele ser ms segura y efectiva que la gestin
individual o la simple adicin de acciones individuales.
Colaboracin: las ayudas pedaggicas facilitadas a los estudiantes se optimizan
con mayor facilidad, a la vez que permite analizar problemas comunes.
Coherencia. Exige a los profesores el acuerdo en planteamientos comunes y
criterios y principios de actuacin coherentes.
El trabajo en equipo se fundamenta en las siguientes caractersticas
a) Voluntariedad
b) Relacin entre iguales
c) Lealtad y confianza
d) Implica un tiempo extraescolar
e) Participacin en el diseo de los objetivos que se pretenden alcanzar
f) Acordar la metodologa de trabajo
g) Analizar y discutir en comn el proceso y los resultados

Sus principales finalidades educativas son:

Estimular a los alumnos
Resolver situaciones relacionadas con el mundo real o su actividad profesional
(toma de decisiones)
Realizar trabajos colaborativos: planificar, decidir, etc.
Fomentar el aprendizaje autnomo
Desarrollar destrezas comunicativas: argumentar, promover, decidir, etc.
Desarrollar actividades interpersonales

 Promover el compromiso individual y la responsabilidad personal

Valorar el funcionamiento del grupo con el fin de mejorar su efectividad
Sus mayores dificultades y limitaciones son:
Exigencias del alumnado, particularmente las derivadas de horarios y
disponibilidad de espacios
Confusin y conflicto para establecer una tarea en comn (decisin y
distribucin de tareas)
Determinar el nmero de participantes por equipo, que ha de ajustarse al tipo
de tarea y a los objetivos del aprendizaje. Adems, ha de promoverse la
heterogeneidad.
Inconvenientes procesuales: falta de dilogo, de organizacin, de compromiso,
desconfianza entre los miembros del grupo, etc.

Proceso de elaboracin: La complejidad de la sociedad en la que vivimos

obliga a adoptar responsabilidades y decisiones compartidas. Por ello la
metodologa de aprendizaje activo en equipo es un vehculo fundamental que
permite la adecuacin del proceso de formacin dentro del aula. La tarea del
profesor, como motor, gua y orientador, es fundamental para asegurar que se
consiga el aprendizaje y la satisfaccin personal de todos sus miembros. Ello
exige identificar respecto a:
OBJETIVOS: Por tanto, debe estudiar en contextos reales, promover la
participacin, evitar las dependencias, ser activo y cooperativo, hacer que se
sienta corresponsable del aprendizaje de todos, realizar tareas con la finalidad de
alcanzar los objetivos del grupo y utilizar las habilidades sociales y pequeo grupo.
Lo que se pretende es un aprendizaje activo para que los alumnos potencien su
capacidad de autoaprendizaje.
METODOLOGA: El docente que trabaja con sus estudiantes en equipo debe:
a) Ensear a trabajar a los alumnos juntos (en cooperacin);
b) Asignarles tareas a cada uno;
c) Seguir las actividades de grupo y hacer sugerencias al respeto;
d) Controlar la composicin del grupo;
f) Fomentar la conversacin durante las actividades del grupo;
g) Disponer la organizacin del aula para favorecer el trabajo.

Ahora bien, son muchos los mtodos de trabajo y las herramientas que se pueden
aplicar dependiendo de:
a) caractersticas del grupo;
b) ambiente y tamao;
b) objetivos que se persiguen;
b) habilidades del lder del grupo.
EVALUACIN: Evaluacin inicial o de diagnstico (comprobar el grado de
cohesin, el nivel de dominio de la temtica, la capacidad de proposicin y
autonoma, el manejo de las relaciones interpersonales, la capacidad de
planificacin y de produccin) y una evaluacin formativa (permite que los equipos
encuentren sus dificultades y autorregulen su propio proceso para avanzar). Se
pretende conseguir que sean capaces de autoevaluar su funcionamiento y el
resultado de su trabajo fomentando la colaboracin (vase ejemplos)
RECURSOS: El profesor dotar a cada grupo los materiales y recursos
didcticos para facilitar su proceso de enseanza-aprendizaje (planificacin,
tcnicas de grupo, aulas, temas a tratar, liderazgo, metodologas especiales,
intervencin diferenciada, anlisis posterior a la experiencia, etc.)
Grupo versus Equipo

Grupo

Equipo

Miembros de trabajo interdependiente

Los miembros trabajan de forma que trabajan en pro de los objetivos
independiente y a menudo no estn personales y del equipo, y que entienden
trabajando hacia el mismo objetivo.
que estos objetivos se logran mejor
mediante el apoyo mutuo.
Los miembros se centran principalmente Los miembros sienten un sentido de
en s mismos porque no estn pertenencia hacia su papel en el grupo
involucrados en la planificacin de los porque se comprometieron con los
objetivos de su grupo y sus objetivos.
objetivos que ayudaron a crear.
Los miembros tienen sus tareas y se les Los miembros colaboran juntos y utilizan
dijo lo que deban hacer, rara vez se les su talento y experiencia para contribuir al
pide opinin.
xito de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo
Los miembros basan su xito en la
que dicen y tienen miedo de hacer
confianza y alientan a todos los
preguntas. Ellos pueden no comprender
miembros a expresar sus opiniones,
plenamente lo que est sucediendo en
distintos puntos de vista y preguntas.
su grupo.

Cada miembro hace un esfuerzo

Los miembros no confan entre ellos al
consciente
para
ser
honesto,
no comprender plenamente el papel que
respetuoso, y escuchar el punto de cada
cada miembro desempea en su grupo.
persona.
Los miembros son animados a ofrecer
Los miembros pueden tener mucho que
sus habilidades y conocimientos, as
aportar, pero se ven frenados por una
cada miembro es capaz de contribuir al
relacin cerrada con cada miembro.
xito del grupo.
Los miembros ven el conflicto como una
Los miembros se sienten incmodos por parte de la naturaleza humana y
las diferentes opiniones o desacuerdos reaccionan ante ella, tratndola como
porque lo consideran una amenaza. No una oportunidad para conocer nuevas
hay grupo de apoyo para ayudar a ideas y opiniones. Todo el mundo quiere
resolver problemas.
resolver los problemas de forma
constructiva.
Los miembros participar en igualdad en
Los miembros pueden no participar en la la toma de decisiones, pero cada
toma de decisiones colectivas, y la miembro entiende que el lder puede ser
conformidad se valora ms que que necesite para tomar la decisin final
resultados positivos.
si el equipo no puede llegar a un
acuerdo de consenso.
TCNICAS DE GRUPO:
1. Grupo de discusin. De temas libres o conversacin organizada sobre un tema
escolar. Esta tcnica se centra en profundizar en los conocimientos mediante un
anlisis crtico de los temas, estimulando la comunicacin interpersonal, la
tolerancia y el trabajo en equipo.
2. Mesa redonda. Para confrontar posiciones sobre un tema. Un grupo de expertos
(entre 3 y 6) dialogan entre s en torno a un tema ante la clase. La conversacin se
desarrolla en un tono informal y ameno; cada cual expone sus puntos de vista que
pueden ser coincidentes, complementarios o dispares. La clase acta como grupo
espectador y al final puede entablarse un dilogo general con la mesa.
3. Philips 6-6. Se subdivide un grupo grande en subgrupos de seis personas y
discuten una temtica en seis minutos. Luego, en la puesta en comn, entran
todos los grupos a generar la discusin.
Objetivos: a) Reunir un buen nmero de interpretaciones sobre un tema; b) Evitar
el monopolio interpretativo y participativo; c) Estimular el trabajo de aquellos
participantes tmidos o pasivos.
4. Role-playing. Se trata de una dramatizacin, en el que los alumnos discuten lo
observado y plantean soluciones. Objetivos: a) Promover un ambiente de inters y

de estudio en torno a la discusin de un problema; b) Identificar a los alumnos con

el problema tratado, buscando que personalicen su tratamiento y la reflexin sobre
las actitudes que en l estn implicadas. Es muy til para el tratamiento de temas
y problemas de ndole moral (valores, formacin de actitudes, etc.) c)
Profundizar en los distintos aspectos de un problema utilizando una metodologa
diferente a la charla o la leccin magistral.

Procedimiento de uso
1) Informar al alumno (al inicio del curso mediante la programacin de la
asignatura).
2) Propuesta de trabajos en grupo.
3) Eleccin de temas a investigar.
4) Constitucin de los grupos trabajo.
5) Eleccin del portavoz del grupo.
6) Ejecucin de las tareas (agenda de trabajo).
7) Exposicin de los resultados en el aula.
8) Evaluacin del trabajo. Supondr una valoracin global del resultado final del la
investigacin y, a su vez, supondr la autoevaluacin y coevaluacin de los
propios alumnos.
La Sinergia del trabajo en equipo
El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los
resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los
esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va a
depender de una buena organizacin y de que el objetivo sea realmente comn,
comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son
superiores a los esperados, generando una gran motivacin y una gran cohesin o
unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente modo:
2+2=5
Variantes

a) Segn los participantes componentes del equipo.

INDIVIDUAL (acordado con cada uno de los alumnos)
GRUPAL (acordado con grupos o equipos de trabajo)
b) Segn el momento de uso: a largo plazo, a medio plazo, de una sesin. Para
realizarlos en el centro o fuera de l, de bsqueda de datos, de composicin
personal, etc.
c) Segn por la forma de utilizacin. Depender de las caractersticas del grupo

El trabajo en equipo tiene cinco caractersticas principales:

a) Complementariedad. Cada miembro se centra en un rea determinada del
proyecto del grupo y que se pondr en comn.
b) Coordinacin. El grupo debe de actuar de forma organizada.
c) Dilogo, comunicacin. Es un mtodo de aprendizaje que permite que los
miembros de un equipo se abran al flujo de una inteligencia ms amplia, que exige
tener la mente abierta para estar en condiciones de poder intercambiar todo
aquello que la mente de los individuos es capaz de generar. Para ello, los
miembros deben de estar dispuestos e interesados en aprender a escuchar.
d) Confianza. Para conseguir sus objetivos debe utilizar una serie de habilidades
sociales y de pequeo grupo: conocerse, confiar entre s, aceptarse, resolver de
forma creativa y constructiva los conflictos que surjan.
e) Responsabilidad personal, compromiso individual. Cada miembro se
compromete a aportar lo mejor de s mismo para llegar a la consecucin de los
objetivos de todo el equipo. Se trata, pues, de un compromiso individual y una
responsabilidad personal para conseguir los objetivos del grupo.

En definitiva, estamos ante una metodologa de enseanza-aprendizaje en la que

no slo ensean los docentes, sino que los alumnos tambin se ensean
mutuamente.
Rendimiento en el trabajo en equipo
El que un equipo de trabajo obtenga resultados ms o menos positivos, va a
depender, como hemos visto, de las personas que lo integran, del modo en que
esas personas se organicen para lograr los objetivos, y de la compatibilidad entre
las metas personales y los objetivos del equipo.
Desde el punto de vista de las competencias, podramos decir que los resultados
de un equipo de trabajo, dependen bsicamente, de tres competencias clave:

SABER: esta competencia engloba las caractersticas diferenciales entre los

miembros del equipo de trabajo, as como determinadas caractersticas del
equipo como tal.

PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en

funcionamiento todos sus recursos para el logro de los objetivos.

QUERER: hablamos de motivacin, de la compatibilidad entre objetivos

personales y objetivos del equipo.

A continuacin, vamos a analizar cada una de estas competencias.

Ventajas y problemas del Trabajo en Equipo

Ventajas
Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es el
efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van ms all de las
capacidades de los componentes del equipo. Pero para las personas y las
organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican a
continuacin.
Para las Personas

Incremento del aprendizaje individual al compartir conocimientos, experiencias,

puntos de vista, etc.

Satisfaccin de necesidades sociales

Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de persuasin

Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

Toma de decisiones con ms informacin

Desarrollo de proyectos complejos

Diagnstico y solucin de problemas

Creatividad

Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones

Fuerza laboral ms flexible

Problemas
El trabajo en equipo, si no est bien gestionado puede tambin provocar algunos
problemas que se indican a continuacin:

Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo

Conflictos interpersonales e individualismos

Toma de decisiones ms arriesgadas

Menos esfuerzo de algunos componentes

Presin hacia el conformismo y la uniformidad

Incapacidad de llegar a acuerdos

Mayor consumo de tiempo

Tcnicas de Discusin en el trabajo en equipo

Existen diversas tcnicas para trabajar con equipos pequeos. Los equipos
discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador. Entre
los principales se encuentran los siguientes:
Grupo de discusin
El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de
anlisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeo discuta
libremente sobre un tema, normalmente conducido por un coordinador.
Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema, tomar una decisin,
etc.
Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con
precisin. Comienza la discusin libre e informal entre los miembros del equipo. El
coordinador puede utilizar algn breve intervalo para recapitular lo tratado,
destacar

los

objetivos

logrados,

insistir

en

algn

aspecto

tratado

superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que todos
participen en la discusin y controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusin, y
tras un breve resumen de las conclusiones a las que se ha llegado (realizado por
el coordinador o por un secretario), se toma la decisin.
Mtodo del caso
Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta
todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar
las habilidades de anlisis y solucin de problemas desde una perspectiva global,
teniendo en cuenta toda la informacin disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy importante, en una
primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar
presentes en la informacin aportada. A continuacin, se identificarn los
problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre son obvios, y

para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el
caso. Una vez identificados los problemas se podr abordar la bsqueda de
soluciones, examinando la viabilidad de cada una de ellas.
Tormenta de ideas
Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un
clima informal, altamente permisivo, sin crticas ni tensiones, estimulando el
desarrollo imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.
En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de los
componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces
irracionales), al problema o tema propuesto. Es una tcnica eminentemente
creativa.
El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre l.
El coordinador precisa el tema y explica la tcnica. Debe insistir en que las
personas digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen que no es
relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo, generan un mejor
clima y pueden sugerir propuestas ms "serias". Conviene designar un secretario
que toma nota de todas las aportaciones.
En una primera fase de creacin los miembros del equipo van aportando ideas
que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se permite la asociacin de
ideas, las aportaciones ms disparatadas pueden inspirar ideas que, de no ser por
ellas, no se habran producido. Es importante la cantidad, cuanto mayor sea el
nmero de ideas, ms posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Adems,
aparte de dar sus propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que
las ideas de otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una.
En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se
eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarn a cabo,
con qu medios, etc.
Gestin del Tiempo en el trabajo en equipo

A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que la

eficiencia en los resultados depender de que no se consuma tiempo en exceso, y
para ello es importante una buena gestin del mismo.
Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o
estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que se abordarn diversas
fases del trabajo. Es importante que el coordinador u otro miembro del equipo
lleve un control del tiempo invertido en cada una de estas etapas.
En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los objetivos a lograr y
se escoger el mtodo de trabajo ms adecuado para ello, estableciendo las
normas a seguir (turno de intervenciones, cmo se va a tomar la decisin), y
asignado los roles necesarios (coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta etapa
consumir, como mximo el 20% del tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como
mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado para
realizar la tarea y se harn respetar las normas establecidas.
La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin final, y
consumir, como mximo, el 20% del tiempo.
Reglas para el buen funcionamiento del equipo
Para evitar la aparicin de los potenciales problemas que antes se han sealado,
hay que dar importancia a aspectos como la eleccin de las personas que forman
el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus caractersticas diferenciales,
establecer claramente los objetivos, y organizarse del mejor modo para el logro de
los mismos. Pero, adems, los componentes del equipo deben respetar una serie
de normas:

Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems

El equipo no es monopolio de nadie

Compartir xitos y fracasos

Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin, formas de

tomar decisiones, etc.)

Realizar crticas constructivas

Controlar las emociones

Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza

Roles de los miembros en el trabajo en equipo

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo.
Lo usual es que cada persona asume un rol segn su personalidad. Hasta el
momento, no existe una clasificacin de roles con los que todos los tericos estn
de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificacin: moderador,
colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros

integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma
autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica, orientadora o relajada.

El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de

todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de

hacerlas.

El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los
integrantes del equipo, como con las personas ajenas a l.

El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se

dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.

Fomentar el trabajo en equipo en una Organizacin

Cmo construir una cultura de trabajo en equipo?
Fomentar el trabajo en equipo es la creacin de una cultura de trabajo en la que
prime el valor de la colaboracin. En un entorno de trabajo en equipo, la gente
entiende y cree que el pensamiento, la planificacin, las decisiones y acciones son

mejores cuando se hacen en forma cooperativa. La gente reconoce, e incluso

asimila, la creencia de que "ninguno de nosotros es tan bueno como todos
nosotros."
Es difcil encontrar lugares de trabajo que ejemplifican el trabajo en equipo. En
Estados Unidos, las instituciones, como escuelas o estructuras familiares hacen
hincapi en ganar, ser el mejor. Los trabajadores rara vez se plantean el trabajo en
equipo y la colaboracin real.
Crear una cultura de trabajo en equipo

Los jefes ejecutivos comunicarn la expectativa clara de que se espera que el

trabajo en equipo y la colaboracin son la base. Nadie es dueo de su trabajo
o el proceso por s mismo. Las personas que realizan los procesos de trabajo y
los puestos estn abiertos y receptivos a las ideas y las aportaciones de otros
en el equipo.

El trabajo en equipo es recompensado y reconocido. El Llanero Solitario,

aunque sea un excelente trabajador, se valora menos que la persona que logra
sus resultados con otros mediante el trabajo en equipo. La Compensacin,
bonus y premios dependen de las prcticas de colaboracin tanto como
contribucin individual y al grupo.

Los miembros de la organizacin hablan de identificar el valor de una cultura

de trabajo en equipo. Si los valores son formalmente por escrito y compartido,
trabajo en equipo es uno de los cinco o seis clave.

Los objetivos deben ser alcanzables, motivantes y consensuados. Adems

deben depender del rendimiento individual, pero tambin del equipo.

El sistema de gestin del rendimiento y la valoracin del personal pone nfasis

en el trabajo en equipo. A menudo, las valoraciones son de 360 grados (tanto
de superiores como de subordinados).

Formar equipos para resolver los problemas reales de trabajo y para mejorar
los procesos. Proporcionar capacitacin en mtodos sistemticos para que el
equipo gaste su energa en el proyecto, no en encontrar la manera de trabajar
juntos como un equipo para acercarse a ella.

Mantenga reuniones del departamento para revisar los proyectos y el progreso,

para obtener datos generales, y para coordinar los procesos de trabajo
compartido. Si los miembros del equipo no se llevan bien, examinar los
procesos de trabajo de mutuo propio. El problema no es por lo general la
personalidad de los miembros del equipo. Es el hecho de que los miembros del
equipo a menudo no estn de acuerdo en cmo van a entregar un producto o
un servicio o los pasos necesarios para lograr algo.

Contribuir a la diversin y oportunidades compartidas en la agenda de la

organizacin. Por ejemplo: llevar a los equipos a un evento deportivo,
patrocinar cenas en un restaurante, ir de excursin a un parque de atracciones,
celebrar una reunin mensual de la empresa, patrocinar equipos de deportes...

Celebre los xitos del equipo en pblico. Favorecer el sentido de pertenencia.

Motivacin
En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.
Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina
la motivacin y su efecto en la conducta observable.
Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por
alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que
significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede
definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia
un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con
ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien
para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y
lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est

motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La

motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o
conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a

hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.

La Desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como
un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de
angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las
personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas,
tiene consecuencias que deben prevenirse.
Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y Escritor, Renny Yagosesky, la
desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la
presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina
como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas,
propias o ajenas, y la autopercepcin de incapacidad para generar los resultados
deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se
convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a
limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto

afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar

riesgos y la fuerza de la voluntad.
Motivacin Intrnseca
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por
el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo
externo. Un hobby es un ejemplo tpico.
Se pensaba que los dos tipos de motivacin (intrnseca y extrnseca) eran aditivos,
y podran ser combinados para producir un nivel mximo de motivacin. Algunos
autores distinguen entre dos tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el
disfrute y el otro en la obligacin. En este contexto, la obligacin se refiere a la
motivacin basada en lo que un individuo piensa que debera ser hecho. Por
ejemplo, un sentimiento de responsabilidad por una misin puede conducir a
ayudar a otros ms all de lo que es fcilmente observable, recompensado, o
divertido.
La motivacin intrnseca se ha estudiado intensamente por los psiclogos
educativos desde los aos 1970, y numerosos estudios han encontrado que est
asociada con altos logros educativos y disfrute de estudiantes.
Actualmente no hay una 'teora unificada magistral' para explicar el origen o los
elementos de la motivacin intrnseca. La mayora de las explicaciones combinan
elementos del trabajo de Bernard Weiner sobre la 'teora de la atribucin', el
trabajo de Bandura en 'auto-eficacia' y otros estudios concernientes al 'lugar del
control' y 'la teora de la meta'. As se piensa que los estudiantes estn ms
predispuestos a experimentar la motivacin intrnseca si ellos:
Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar
(ej. la cantidad de esfuerzo que invirtieron, no una habilidad o capacidad
determinada).

Creer que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean
alcanzar (ej. los resultados no son determinados por el azar.)
Estn motivados haca un conocimiento magistral de un asunto, en vez de un
aprendizaje maquinal que puede servir para aprobar.
Ntese que la idea de la recompensa por el logro est ausente de este modelo de
la motivacin intrnseca, puesto que las recompensas son un factor extrnseco.
En comunidades y organizaciones que comparten el conocimiento, los individuos
que las integran citan a menudo razones altruistas de su participacin, incluyendo
entre ellas el contribuir para un bien comn, una obligacin moral hacia el grupo,
una labor educativa o un 'devolver a la sociedad'.
Este modelo de la motivacin intrnseca ha emergido a partir de tres dcadas de la
investigacin por centenares de educadores y todava se est desarrollando.
Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a
empleados:
Recompensas tangibles tales como pagos, promociones (o castigos).
Recompensas intangibles tales como la alabanza o el elogio en pblico.
Con la transicin de economas de 'cadenas de produccin' a 'prestacin de
servicios' la importancia de la motivacin extrnseca radica en:
Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje,
ms difcil se hace medir la productividad individual.
En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es
barata en trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes
de la actividad deben ser internalizadas antes de que puedan ser experimentadas
como una motivacin intrnseca.

Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los

trabajadores. Entre los problemas se incluye:
Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar
suficientes individuos motivados intrnsecamente.
Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de
compensacin se hacen necesarias.
La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin
extrnseca adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en
muchos casos. El percibir un reparto externo de incentivos injusto lo agrava la
situacin.
Liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional.
Tipos de liderazgo La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen
pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que
sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo
de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los
dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal
es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito
inevitable que cumpla con ella.

Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en
"lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el
poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que
una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores
no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes,
o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un
hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige,
sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a
su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con
el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de
la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna
corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con
alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el
liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar
de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te
tratarn.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Tipologa de liderazgo y caractersticas. Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin:

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

Liderazgo autoritario:

El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.

Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo.
La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico:

El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire:

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.

En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder
slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

Liderazgo transaccional:

Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder.
El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismtico:

El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las

creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.

Liderazgo en el trabajo

En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con

la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de
planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las
actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que
puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad
individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de
amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y
qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la
direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente
es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de
que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de
forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por
observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En

la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de

los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la
organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un

proyecto)

liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin,

hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades:
habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo
que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa
y organizada.

Conclusiones

Todas las personas tenemos problemas similares para trabajar en equipo,

lo que nos diferencia es la forma de enfrentarlos. Trabajar en equipo implica
aplicar inteligentemente nuestras capacidades, aprovechando las
potencialidades propias y de nuestros compaeros, y la oportunidad de
crecimiento personal y de conjunto.

En un equipo de trabajo, la comunicacin debe ser fluida, espontnea y

natural. Los sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y
prestigio de cada integrante. Las diferencias de estilo, la forma de
comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir una interferencia,
sino ms bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo.

No basta con que un lder elogie el trabajo de su equipo, debe demostrar

con sus acciones y actitudes que efectivamente cree y confa en la
capacidad de gestin de todos sus compaeros

Considerar a las personas en las decisiones que afectan su propio destino y

el de la Unidad, es un excelente factor de motivacin. Se debe comprender
que el reconocimiento y el logro cohesionan al equipo, unen a las personas
y reafirman que pertenecen a una organizacin exitosa.