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o de que as organizaes
so essencialmente instncias de produo de bens, de
conhecimentos, etc., bem como instncias de controle,
a servio de sistemas sociais maiores. Tal fato no tem
passado despercebido teoria organizacional, tanto
no que diz respeito aos mecanismos de controle que se
efetivam no interior das organizaes, como no que se
refere crtica, j dotada de ampla tradio na rea, e
s formas tradicionais assumidas pelos arranjos organizacionais. A proposta contida neste ensaio colocar
o problema do controle social das organizaes e esboar uma avaliao da literatura clssica corrente, na
crtica dos arranjos organizacionais altamente voltados para a funo de controle social. Isto posto, haver possibilidade de formulao de uma hiptese
maior, dedutvel em outras, tanto no que diz respeito
pesquisa terica, quanto emprica.
2. Michel Crozier;
3. O Grupo de Aston;
4. Outros crticos e os limites da crtica;
5. Weber e a tradio managerialista.
* Professor do Departamento de
Rio de Janeiro,
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19(3): 11-25,
jul./set.
19i9
11
12
de Empresas
O processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento, produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da socializao, o que implica forte transmisso de
ideologia. A organizao com freqncia amada e
odiada a um s tempo, algo semelhante ao que alguns
autores vm chamando amor-fuso'. Como um grande nmero de processos, tambm a socializao organizacional apresenta suas fases. No difcil identificar a fase de chegada, quando um indivduo traz para
uma nova organizao ou posio um conjunto de valores, atitudes e expectativas, conjunto esse que ser
reconstrudo no interior da organizao. Tambm no
difcil identificar uma fase de confronto, quando o
conjunto de atitudes e predisposies do indivduo encontra os desejos e valores prevalentes na organizao.
a fase em que o indivduo se submete a reforo e
confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes de aprovao, indiferena ou punio, por ele percebidas como vindas da organizao. Finalmente, h uma fase de
mudana e aquisio, quando o indivduo comea a
agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e idias modificadas.
Algumas dessas aquisies dizem respeito a uma nova auto-imagem, isto , a uma nova percepo de si
mesmo desenvolvida pelo indivduo, como resultado
de sua interao ao seu papel organizacional. Dizem
respeito tambm ao estabelecimento de novos relacionamentos freqentemente em prejuzo de relacionamentos antigos, recepo, aceitao e internalizao
de novos valores e a novos conjuntos de comportamentos, alguns deles essenciais para a permanncia na
organizao e para a obteno de algumas recompensas. Em termos de necessidade de aquisio, Schein
distingue trs tipos de comportamentos. Em primeiro
lugar, h os comportamentos que podem ser chamados pirrotais, que so aqueles que a organizao considera to essenciais que, na ausncia de sua adoo, o
indivduo no estar preenchendo padres mnimos de
desempenho. Em segundo lugar, h formas de comportamento consideradas pela organizao como desejveis mas no absolutamente necessrias. So os
comportamentos relevantes. Por fim, h comportamentos permitidos pela organizao que eventualmente podem vir a tornar-se relevantes. So os comportamentos perifricos.
A organizao promove a socializao de vrias formas. A seleo um mtodo que com freqncia constitui instrumento poderoso. O treinamento, na medida
em que desenvolve as habilidades tcnicas ligadas de
modo direto a tarefas para o desempenho de funes,
facilita a mudana de comportamento, em termos de
atividades diretamente funcionais. Alm disso, o treinamento tambm age sobre a mudana de autoimagem, sobre a criao de novos relacionamentos e
novos valores, isto , no desenvolvimento de habilidades normalmente chamadas adaptativas. J o aprendizado o modo de socializao preferido nos sistemas
nos quais os valores a serem transmitidos so to importantes quanto as realizaes. O mtodo implica que
a organizao delegue a um de seus membros a responsabilidade pela socializao de determinados recm-
organizaes requerem comportamentos que no seriam desempenhados a menos que as pessoas recebessem algum tipo de recompensa intrnseca.
Como coloca Lawler, "os sistemas de controle especificam o comportamento que o empregado precisa
adotar, e o sistema de recompensa criado para gratificar aqueles que desempenham suas funes da forma
desejada. Aqui, a parte dos sistemas de controle que se
refere medida de desempenho crucial porque fornece informao sobre quem deve ser recompensado ou
punido"," Existe uma ampla relao entre a adoo
desses sistemas, independentes das pessoas controladas, que se alienam em face do controle, e as concepes autoritrias da natureza humana. De qualquer
modo, tais sistemas so prevalentemente autoritrios
e, em regra, so responsveis por um comportamento
burocrtico rgido, pela produo de informaes sem
validade e pela resistncia desenvolvida naqueles que
lhes esto subordinados.
Muitos autores tm estudado a forma pela qual os
sistemas de controle gerencial provocam o comportamento burocrtico rgido. Entre outros, so interessantes os trabalhos de Frank, Berliner, Blau e Cohen:
"Em termos bastante gerais, pode-se colocar algumas
caractersticas dos sistemas de controle e das pessoas
que favorecem particularmente a ocorrncia desse tipo
de comportamento. Tais caractersticas dizem respeito
inadequao das medidas dos tipos de comportamento que precisam ser assumidos para que a
organizao funcione com eficcia. Tal inadequao,
comumente, decorre do fato de que o sistema de controle no estabelecido para medir todo o comportamento que uma pessoa deve adotar e do fato de que,
para um trabalho particular, pode no haver um nico
resultado mensurvel que contribua para a eficcia organizacional. Os sistemas de controle podem medir
muito mais os processos que os resultados obtidos, o
que pode levar a pessoa a concentrar-se mais nos primeiros do que na contribuio para a eficcia da
organizao" .8
Alm disso, os padres dos sistemas de controle so
com freqncia estabelecidos em nveis altos demais e
por pessoas que no so aquelas que precisam atingilos. Tambm as metas organizacionais so muitas vezes obscuras, da decorrendo uma forte identificao
dos membros da organizao com subunidades organizacionais. Acresce ainda que os dados levantados pelos sistemas de controle so subjetivos por natureza,
tendo uma dimenso que o indivduo v refletida em
uma rea importante de sua competncia, sem constituir, no entanto, o cerne dessa competncia. Alm de
ser comum que os padres sejam estabelecidos sem
qualquer participao daqueles que so medidos, as
atividades consideradas nem sempre so as mais importantes para o funcionamento da organizao.
No , portanto, surpreendente o fato de que os sistemas de controle sejam quase sempre responsveis pela criao de resistncias. "So, provavelmente, vistos
como frustradores de satisfao em diversas reas,
porque com freqncia reduzem o grau de competncia especializada necessria execuo, ou automatizam, padronizam e enrigessem o trabalho. So particularmente relevantes as interferncias nas reas de
Controle social
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status, autonomia e segurana"." Alm disso, os sistemas de controle costumam criar expertos, em prejuzo de outras pessoas que passam a resistir. Deve-se
levar em conta ainda que as relaes sociais so alteradas, no sendo incomum que relaes de cooperao
se transformem em relaes de competio. Naturalmente, na medida em que as pessoas valorizem essa ordem de satisfaes, bem como as advindas da autonomia, tendero a resistir. Na realidade, so muitos os
fatores mais propriamente organizacionais que afetam
o impacto dos sistemas de controle baseados em
motivao extrnseca sobre os indivduos. Entre eles
merece destaque o clima organizacional.
Aspecto indiscutivelmente decisivo no que tange ao
controle, o clima foi descrito por Ayne, em 1971, como "um conceito molar que reflete o contedo e a fora dos valores, normas, atitudes, comportamentos e
sentimentos dos 'membros de um sistema social"."
Sem dvida esse um conceito que, de alguma forma,
deve ser levado em considerao quando se analisam
mecanismos de controle social em organizaes especficas, operando em sociedades igualmente especficas. Embora essa preocupao esteja presente em
algumas linhas de teoria organizacional, tudo leva a
crer que os estudos sobre clima organizacional e sua ao sobre os mecanismos controladores, assim como
suas implicaes em termos ntefculturais, precisam
ser mais desenvolvidos.
14
jam percebidas em termos de padres culturais dominantes, que interferem, portanto, na interpretao de
descobertas relativas a instituies estrangeiras e talvez
na influncia que tais descobertas possam vir a ter sob
o meio nacional. Isto sugere, inclusive, a importncia
de uma anlise interdisciplinar dessa ordem de fenmenos. Certamente, antroplogos, psiclogos, cientistas polticos, socilogos; economistas, lingistas e outros especialistas tm o que dizer a propsito de controle social nas organizaes.
O que no se pode deixar de considerar que, como
lembram Barrett e Bass, a "cultura desempenha um
papel nas habilidades desenvolvidas pelos indivduos e
o fato mais dramaticamente ilustrado na rea das diferenas culturais e nos processos de percepo";" E
isto por certo est presente no tanto na questo da
existncia da universalidade da utilizao de testes e
medidas de pesquisas em culturas diferentes, quanto
em variveis intervenientes nos processos estudados,
que precisam ser identificadas e compreendidas. Um
dos aspectos essenciais dos mecanismos de controle social presentes nas organizaes diz respeito, como foi
salientado anteriormente, ao treinamento, parte fundamental do processo de socializao. Essa, no entanto, uma rea em que autores que nela tm trabalhado
comprovaram ser restrito o nmero de pesquisas interculturais desenvolvidas, ao mesmo tempo em que reconhecem sua importncia e a necessidade de aprimoramento dos instrumentos de pesquisa de campo.
O trabalho publicado no Handbook of industrial
de Foa a propsito de oficiais e subordinados israelenses. De qualquer modo, tais pressupostos no esto to-:
talmente ausentes de outros estudos desenvolvidos por
Ryterband
e Barrett e por Meade e Whitaker,
a
propsito de comparaes referentes ao padro autoritrio de superviso na Turquia e na ndia em face dos
Estados Unidos. Barret e Bass concluem que, "apesar
de problemas conceituais, as naes podem ser ordenadas de acordo com a dimenso da preferncia pela
superviso autoritria'".'!
possvel, mas a inferncia
de que o padro autoritrio ser melhor sucedido, em
termos de moral ou produtividade,
algo que passa
por mltiplas mediaes, no podendo derivar-se automaticamente.
Todavia, o padro autoritrio
de relacionamento
social .e organizacional
propriamente
dito comporta
vrias hipteses que deveriam ser testadas. No que diz
respeito ao controle social e reao por parte dos
membros da organizao, abre-se um importante campo de indagaes que precisariam ser respondidas. Todos ns deveramos nos inquirir se tal padro implica
ou no uma menor propenso aceitao do conflito
organizacional,
e se essa possvel menor aceitao diz
respeito aos membros da organizao como um conjunto ou a categorias especficas, como por exemplo a
auto-administrao.
O controle socia:! e a atitude negativa esto geralmente associados idia de que a ordem gera o progresso no mundo maravilhoso da harmonia social. Mas, e se isso no for verdade? Outra
indagao refere-se forma pela qual as pessoas lidam
com o controle social e com os conflitos que se lhe associam nas organizaes. Em que medida procuram tirar partido de partes em litgio, no se envolvendo demais com qualquer delas, mas envolvendo-se o suficiente e o necessrio com ambas? Em que medida, por
outro lado, as pessoas optam por terceiras posies?
Tambm cabe indagar se o controle social nas
organizaes bastante forte para subjugar de forma
total o universo que so os indivduos. Eles podem, entre otras coisas, viver o controle social organizacional
como algo marginal em suas vidas. Podem submeterse apenas funcionalmente e deslocar suas fontes de liberdade e gratificao para outros nveis. Assim, controle e conflito so aspectos fundamentais e associados
nas organizaes, mas variar a forma pela qual os
participantes lidam com eles.
Tais consideraes conduzem constatao de que,
ao lidar com controle social na organizao, acaba-se
tratando de alguns processos inevitavelmente correlatos, como o conflito organizacional e sua administrao. evidente que tambm aqui possvel deduzir
do tema inmeros outros mais restritos. Mas, nas palavras de Kenneth Thomas, "a teoria e a pesquisa relativas a conflito organizacional
parecem amplamente
segmentadas e desintegradas. Embora existam diversas
peas advindas de boas pesquisas, de muitos insights
tericos importantes, as ligaes tericas entre elas freqentemente no so claras. Os pesquisadores observam diferentes variveis independentes,
e assim por
diante. fcil ter a impresso de que conflito um
rtulo geral para diversos fenmenos amplamente relacionados, tais como greves, absentesmo, discusses,
disputas oramentrias,
cismas religiosos, tenses,
etc." .14 O autor procura a integrao necessria, sugerindo um modelo integrador que encerra linhas preliminares de uma teoria do conflito e de sua manifestao. Naturalmente
a proposta ambiciosa e contm
apenas de modo latente todas as implicaes dela decorrentes. De qualquer forma, oferece um quadro
analtico que pode e deve ser desenvolvido.
Thomas constata que a literatura mais recente a
propsito de conflito organizacional tem-se concentrado mais na sua capacidade potencial de destruio do
que em seus aspectos construtivos. Assim, com freqncia deixado de lado certo potencial progressista e
inovador
do conflito,
bem como seu papel na
manuteno ou promoo da coeso grupal interna.
Para Thomas, o conflito traz em si uma promessa, e
por essa razo no apenas pode, como deve ser gerenciado. Seu esforo volta-se, portanto, para a construo de um corpo terico a ser utilizado para auxiliar
essa gerncia. Partindo do pressuposto de que o conflito percebido quando uma parte entende que outra a
est frustrando,
decide-se pela anlise do conflito
didico. Para o empreendimento,
recorre a dois modelos considerados complementares:
um modelo processual e um modelo estrutural.
O modelo processual focaliza uma seqncia de
eventos, estudando a dinmica interna de cada evento
e suas influncias sobre os demais. So assim considerados frustrao, conceituao, comportamento,
reao e resultado. A frustrao o momento inicial do
processo de conflito: o momento da percepo, por
uma parte, da frustrao que lhe impe a outra. A
conceituao o momento da identificao do conflito, freqentemente envolta numa percepo subjetiva
da realidade.
O momento
da ao implica uma
orientao que varia da competio cooperao, incluindo objetivos e tticas. A reao o momento da
acelerao do conflito e tambm o momento
de
interveno que reflui sobre a conceituao. Finalmente, o resultado deriva do fim da interao ou deriva da
interveno.
Os padres culturais dominantes,
pelo
menos nos Estados Unidos, tendem a valorizar e mesmo a idealizar a integrao das partes como resultado.
Prticas como confrontao,
role-playing, etc. tendem
a orientar-se para a meta da integrao colaborativa.
O modelo estrutural focaliza as condies subjacentes, que do forma ao comportamento
conflitante cuja
reestruturao
seria objeto da interveno.
Aqui, a
realidade objetiva e sua manipulao
parecem mais
importantes. O conflito didico a nvel da organizao
precisa, portanto, ser entendido como inserido em um
quadro de regras e procedimentos, de decises formais
ou informais, que vigoram a respeito das alternativas
para a soluo desse conflito de negociao e sobre o
envolvimento de terceiros. Este quadro exposto a
predisposies
comportamentais
configurando
motivaes e habilidades diversas, e a incentivos ao
conflito, tais como as influncias dos interesses que as
partes esto colocando em risco, e a extenso do conflito em face da compatibilidade
e da incompatibilidade entre as partes, da competio pelos recursos disponveis e talvez tambm, especialmente. das presses
do ambiente social, tais como as sanes de grupos, a
opinio pblica, ou o julgamento das autoridades.
Controle social
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16
A influncia macrossocial exercida por uma infinidade de meios. Convm lembrar que,em
uma
organizao, todos os membros so parte de um sistema social maior, e que no deixam de s-lo quando esto no interior das organizaes. Esses indivduos fazem e refazem constantemente as transaes entre a
organizao e o meio ambiente social e vice-versa.
Inmeros autores tm chamado ateno para esse fato, e de modo muito especial para as chamadas transaes atravs das fronteiras permeveis da organizao,
o que tem sido sublimado pelos tericos de sistemas
em geral e em particular pelos pesquisadores do Tavistock Institute de Londres." Alm disso, as organizaes constituem nada menos que o essencial da superestrutura poltico-institucional de qualquer formao
social. Assim, ao nvel das organizaes complexas
que se realizam as relaes de dominao na sociedade.iMas as organizaes no so apenas isso: elas so,
em conjunto, o local por excelncia das relaes de
produo e das foras produtivas, includas, evidentemente, as formas de cooperao, que representam a
base material da sociedade, alm de constiturem aparelhos ideolgicos por excelncia. Nada mais lgico do
que a realizao e a reproduo a nvel organizacional
daquilo que ocorre em um plano social maior, no qual,
sem dvida, as organizaes tm papel central.
O nvel da influncia grupal , todavia, mais facilmente visualizvel para os indivduos. O comportamento grupal tem sido exaustivamente estudado pelos
tericos das organizaes e pelos psiclogos sociais,
em especial a partir de Kurt Lewin. Modernamente, a
tradio psicanaltica tambm tem-se preocupado com
o grupo de forma bastante significativa. O trabalho de
Bion sobre o comportamento grupal parece ser algo incorporado de modo definitivo aos esforos de compreenso dessa sorte de processos. Outras tradies
bastante diversas vm-se ocupando dos grupos de trabalho: na Frana, o grupo da anlise institucional, e
Revista de Administrao de Empresas
nos Estados Unidos, o grupo do desenvolvimento organizacional. Michael Beer, reportando-se a Likert e
referindo-se s intervenes intergrupais em termos
dessa ltima vertente, afirma: "O grupo primrio ,
provavelmente, o mais importante subsistema do interior de uma organizao. Sua importncia na
configurao do comportamento organizacional faz
recordar a viso de Likert da organizao com uma
srie de pequenos grupos ligados por indivduos que
so membros em um grupo, e lderes em outro. No ,
portanto, surpreendente que o desenvolvimento grupal
tenha recebido tanta ateno (nfase)". 17
Naturalmente, a visibilidade do grupo to forte
para o indivduo, entre outras razes, porque define o
seu "universo social". Faz sentido declarar que "um
conjunto de afirmaes grupais de uma pessoa pode
ser visto como definidor de sua posio, em uma
organizao, de modo anlogo forma pela qual a
posio espacial de uma pessoa define sua posio no
universo fsico. Nos dois casos, a filiao e a posio
espacial afetam fortemente a quantidade e o carter
substantivo dos estmulos aos quais as pessoas esto
expostas nas atividades cotidianas" .18 O que ocorre a
nvel do ambiente social menos visvel, mesmo porque a prpria relao organizao-ambiente, de que
tanto se vem falando e repetindo, por vezes com significados to vagos a ponto de comprometer o contedo
dos conceitos, bem menos concreta. Sobre isto esclarecedora a colocao de William Starbuck, segundo
a qual, "em nvel no desprezvel, um ambiente organizacional uma inveno arbitrria da prpria
organizao"!" e, prosseguindo, "o mesmo ambiente,
percebido por uma organizao como imprevisvel,
complexo e evanescente, pode ser visto por outra
organizao
como esttico e facilmente compreensvel" .20
Esse o universo do controle social nas organizaes. Um universo que envolve necessariamente alguns
dos aspectos essenciais de qualquer organizao porque , ele prprio, essncia de qualquer organizao
complexa. Um universo que envolve relaes de
produo, formas de organizao do trabalho,
inculcao ideolgica, represso, dinmica grupal e
identificao, conforme detectaram vrios autores e
pesquisadores, como Lloyd Warner," antroplogo
que percebeu a importncia da dimenso psicolgica
na explicao do sucesso profissional em organizaes, e que tanta influncia exerceu sobre a sociologia
americana. Mais recentemente, Max Pages, pesquisador de Paris-Dauphine, vem tambm desenvolvendo
trabalho de enorme interesse no campo, focalizando o
papel da canalizao de energia libidinal no controle
social das organizaes."
Em particular, o controle social envolve poder e autoridade, pelo simples fato de constituir a prpria
efetivao da dominao. Por esta razo, a preocupao com o controle social nas organizaes a crtica
de como a autoridade se estrutura burocraticamente
em organizaes tradicionais. A literatura clssica sobre o tema abundante na tradio da anlise organizacional, tornando conveniente e urgente um esboo
de avaliao dessa produo intelectual. Tradio quase ininterrupta na histria da teoria das organizaes,
tem em Robert King Merton um pioneiro e, provavelmente, ainda no tem um ltimo representante. Esse
esboo de avaliao o que vamos tentar efetuar a seguir.
1. MERTON, SELZNICK E GOULDNER
Para Robert King Merton, a temtica do controle social tratada via crtica da burocracia, inaugurando
uma longa tradio. A burocracia vista com portadora de funes e disfunes, e isto nos ajudar a perceber as diferenas entre o "tipo ideal" e a realidade.
Para ele, a burocracia pode ser estudada em termos de
seu direcionamento para a preciso, a confiana e a
eficincia,e de suas limitaes para alcanar esses fins.
A anlise de Merton parte da exigncia de controle,
por parte da burocracia, para seu funcionamento satisfatrio.
Assim, ela exerce presso sobre o funcionrio, em
termos de comportamento "metdico, prudente e disciplinado". Tal presso decorre da necessidade de um
alto grau de confiana na conduta dos funcionrios.>
Destaca-se, portanto, a relevncia da disciplina. Esta
s se realiza se os padres estabelecidos forem sustentados por sentimentos que garantam a dedicao dos
funcionrios aos deveres burocrticos. Em ltima instncia, portanto, a eficcia da burocracia depende da
inculcao de atitudes e sentimentos apropriados a seu
funcionamento."
Ocorre, porm, que tais sentimentos inculcados tendem a se intensificarem mais do que o necessrio, diminuindo o nmero de relaes personalizadas, substitudas pelo apego excessivo s exigncias dos procedimentos burocrticos, estimulado pelo prprio planejamento da vida burocrtica, isto , de uma carreira graduada, caracterizada por promoes, penses, reajustes salariais, etc. Ao funcionrio cabe, portanto, a
adaptao de pensamentos, sentimentos e aes, com
vistas s perspectivas oferecidas pela carreira. Isto tende a estimular o seu conformismo, conservadorismo e
tecnicsmo."
Tal inculcao, estimulada pelo formalismo dos pequenos procedimentos, leva ainda transferncia da
identificao com os meios, representados pela conduta exigida pelas normas. A submisso norma, que
passa de meio a fim em si mesma, gera, a nvel da
organizao, um deslocamento de objetivos. Em termos das "virtudes" do burocrata, leva rigidez de
comportamento e dificuldade no trato com o pblico, a quem a burocracia deve atender .26
Tal dificuldade estimulada pela categorizao, isto
, pela tendncia ao enquadramento da grande variedade de casos particulares a algumas poucas categorias
de tratamento. O burocrata, longe de ser estimulado
ao comportamento inovador, estimulado segurana e ao conforto oferecidos pela obedincia cega aos
regulamentos. Previsibilidade e rigidez de comportamento caminham, portanto, de- modo paralelo, Por
sua vez, ao mesmo tempo em que h uma reduo das
relaes personalizadas, d-se o desenvolvimento do
esprit de corps, a auto-defesa do grupo burocrtico perante a sociedade e seu pblico. O desenvolvimento
dessa autodefesa burocrtica tende a aumentar a rigi-
Exigncia
de controle
Snfuena
confiabilidade
4-----,
I
I
I
Justificabilidade
da afo individual
(recurso
categorzao)
.--
Rigidez
de comportamento
e defesa mtua
na orgaruzaLo
Grau
de dificuldade
com os clientes
t- -
...
Sentimento
da necessidade
de defesa
da a!o individual
Selznick desenvolveu o seu modelo mostrando, como Merton, algumas formas pelas quais a burocracia
acaba alcanando resultados no desejados. Sua
Controle social
17
anlise deriva do estudo da TVA, uma agncia regional norte-americana algo semelhante Sudene, cujos
resultados foram publicados em 1949.3' Em trabalhos
posteriores, o seu modelo um marco de referncia
subjacente." De modo diferente, porm, de Merton,
que salientou o papel das decises derivadas da exigncia de controle, Selznick salienta o papel da delegao
de autoridade.
Seu pressuposto que as burocracias se caracterizam pela busca constante da integrao de objetivos de
subgrupos doutrina oficial da organizao. , portanto, o reino do conflito, o reino da tentativa de
legitimao de interesses parciais e, com freqncia,
divergentes. Partindo do principio da especializao, a
hierarquia delega autoridade, estabelecendo departamentos diversos para assuntos diversos. Com isto,
verdade, os funcionrios ganham experincia em
domnios restritos, reduzem os problemas nos quais
concentram sua ateno e aperfeioam a forma de
trat-los. Assim, a prtica da delegao de autoridade,
que no deve ser vista estritamente como delegao de
controle, mas como delegao de funes, amplamente estimulada. Selznick observa, porm, que alguns problemas decorrem dessa prtica.
18
+-------,
Bifurcao
de interesses
Grau
de treinamento
em assuntos
especializados
IntemaJizao
de sub-objetivos
pelos participantes
Operacionalidade
dos objetivos
da organizao
Intemalizao
dos objetivos
da OIglIzaO
pelos participantes
p,73.
domina- uma
mais do
que na-
19
r---I
I
~
Nvel
de tenso
nterpessoal
Conhecimento
dos padrl!es mnimos
aceitveis
't
Diferena
entre objetivos
da organizao
e sua realzao
* March, J. G.
p. 74.
2. MICHEL CROZIER
20
Naturalmente, quase tudo que se diz e se escreve sobre controle social nas organizaes tem no poder o
grande ausente. Tambm no que se diz a respeito da
burocracia, forma de institucionalizao da dominao, toda a ateno concentrada nos arranjos administrativos e quase nenhuma na problemtica do poder, o que torna a tradio managerialista bastante
empobrecida em muitos aspectos. Fundamental perceber o fenmeno de distanciamento que ocorre entre
muitos tericos organizacionais e as formulaes de
Weber, tido como seu inspirador.
5. WEBER E A TRADIO MANAGERIALIST A
A produo intelectual de Max Weber precisa ser compreendida a partir do marco histrico que a determina
- a Alemanha do sculo XIX - e das primeiras
dcadas do sculo XX. A crtica administrativa da burocracia , portanto, uma leitura especfica de Max
Weber, que se precisa entender a partir de outro marco
histrico, a saber, os Estados Unidos, principalmente
da dcada de 1940 em diante, e de outros pases desenvolvidos contemporneos.
Assim, no se pode perder de vista que o Imprio
Alemo, que' desaparece realmente na poca da ecloso da Primeira Grande Guerra, existiu durante um
sculo sob as formas da Confederao Alem, do autoritarismo bismarckiano e do reinado de Guilherme
lI. O perodo que vai de 1862 a 1866 tem especial relevncia, j que nessa poca a hegemonia prussiana sobre a austraca torna-se um fato histrico e, em grande
medida pelas mos de Bismarck, a unificao alem
torna-se um problema resolvido.
No fora resolvida, porm, a tenso com a Frana e
as presses exercidas por Napoleo UI, que acabaram
constituindo a base poltica da guerra francoprussiana de 1870 a 1871. Em resumo, os resultados
dessa guerra foram a formao do Imprio Alemo, o
II Reich sob Guilherme I, rei da Prssia, e a perda, por
parte da Frana, da Alscia, salvo Belfort, e da maior
parte da Lorena, bem como o pagamento de uma
indenizao de 5 bilhes de francos.
Se o equilbrio de poder entre as potncias europias
garantiu um perodo relativamente tranqilo para a
Alemanha, tal equilbrio durou somente at a I Guerra
Mundial. O pas, no pr-guerra, tem uma ao poltica
considervel, buscando a todo custo a aliana inglesa
contra as investidas das potncias continentais, alm
de procurar evitar um conflito armado nos B1cs, onde fervilhava a rivalidade austro-russa. Talvez, porm,
mais do que tudo, sua ao poltica se concentrasse na
busca do isolamento da Frana, entre outras coisas para que esta no reconquistasse a Alscia e a Lorena.
De modo mais amplo, todo o perodo que compreende o sculo XIX e as primeiras dcadas do sculo
atual de crucial importncia poltica para a Alemanha. Bismarck foi um estadista forte, de ao decisiva.
No plano da poltica externa, articulou todo um conjunto de alianas com a Rssia e ustria e, posteriormente, com esta ltima e a Itlia, institucionalizando a .
Trplice Aliana em 1882. A poltica externa, de Bismarck, tanto quanto a interna, foi inclusive resControle social
21
ponsvel por sua demisso em 1890, a partir de desacordos manifestos com Guilherme 11. O que o primeiro temia acaba por ocorrer: a Trplice Entente, entre
Gr-Bretanha, Rssia e Frana. A Triplice Entente
surge como uma frente, em face da Trplice Aliana da
qual a Alemanha fazia parte. Esta a situao s
vsperas da I Guerra Mundial. A Alemanha palco de
uma situao interna na qual a hegemonia do Estado
sobre a sociedade civil incontestvel. A situao econmica de instabilidade, e a social e poltica, de crise
e fraqueza. A elite burocrtica estatal forte, na medida em que a burguesia e o proletariado no conseguem
se impor nem juntos, nem isoladamente. O Parlamento no tinha qualquer poder efetivo sobre a burocracia, o que equivale a dizer que esta absolutamente no
era controlada de forma adequada aos padres de uma
democracia liberal.
No plano econmico, a Alemanha no consegue trocar seus produtos em posio competitiva, devido
Trplice Entente. No plano social, o clima de temor.
As classes mdias obtm pouco proveito de uma economia dominada por trustes e cartis. Os grandes proprietrios temem os perigos que vm do exterior, o
proletariado proeura se proteger no Partido Social Democrata e nos sindicatos. Os pequenos burgueses temem as reivindicaes trabalhistas. O Parlamento,
sem poder efetivo, est muito longe de poder ser visto
como representante real do povo. O delrio coletivo
exacerbado do pan-germanismo dominante no comeo do sculo."
22
2 Caplow,
T. Principies of organization.
New York, Hartcourt,
Brace& World, 1964. p. 169. Apud Porter, Lyman W.; Lawler, Edward E. & Hackman,
J. Richard.
Behavior
in organizations.
McGraw Hill, 1975. p. 162. (Kogagusha International
Student Edition)
.
3 Enriquez,
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