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liderana estratgica

Como desenvolver lderes nas empresas e nas entidades pblicas

E xiste

um largo consenso sobre a importncia da liderana para as empresas e as


organizaes em geral. No entanto, o atributo da liderana no uma garantia de
sucesso. Os lderes so eficazes numas situaes e perodos e ineficazes noutros,
podendo conduzir as organizaes tanto a resultados excelentes, como desastrosos.
Adicionalmente, muitos dos esforos de desenvolvimento de liderana tm tido parcos
resultados.

Mais do que questionar ou debater a


importncia do conceito de liderana,
o grande desafio consiste em tornar
os esforos de desenvolvimento de
liderana mais operacionais e eficazes.
Num mundo cada vez mais complexo,
incerto e turbulento as empresas tm de

basear-se mais em sistemas de liderana


que atraiam, desenvolvam e retenham
talentos que actuem como lderes em
cascata e com autonomia de deciso, do
que em apenas nos lderes no topo da
cadeia de deciso.
neste contexto que o conceito da
Liderana Estratgica, devido sua
elevada eficcia, se torna bastante
importante para as empresas e as
entidades pblicas.

1. A Liderana Estratgica Essencialmente Orientada para Resultados


A Liderana Estratgica acima de tudo
uma abordagem pragmtica da lideran-

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a nas empresas e no sector pblico. A


Liderana Estratgica uma abordagem
orientada para resultados, enquanto
que a maior parte das abordagens
existentes, as abordagens tradicionais,
esto orientadas para caractersticas
individuais ou organizacionais.
A Liderana Estratgica parte dos
resultados a atingir para os conceitos,
enquanto que as abordagens tradicionais
focam-se nos conceitos, esperando ou
assumindo que os resultados surjam em
sua consequncia. Isto , na abordagem
tradicional, os conceitos de liderana so
um fim em si mesmo, uma construo
terica. Na Liderana Estratgica os
conceitos so apenas instrumentais
e, portanto, bastante flexveis. O que
interessa so os resultados das empresas e das entidades pblicas, no a
confirmao de modelos tericos. Os modelos, por definio, tm sempre falhas e,
por isso, devem ser apenas referenciais e
no um fim em si mesmo, como acontece
com muitas das abordagens tradicionais.

11 LEADERSHIP AGENDA

Este foco na teoria, desfasado da


realidade , acontece porque muitas das
pessoas que trabalham nesta rea sabem pouco de negcio, de produtividade,
de competitividade, de fazer as coisas
acontecer, e tm dificuldade em conjugar
conceitos e a realidade do dia-a-dia das
empresas e das entidades pblicas.

2. A Liderana Estratgica
Conceito Estratgico

Quando a estratgia muda, mudam


tambm as necessidades de liderana.
As
caractersticas
da
organizao
em termos da cultura existente e dos
gaps que so percepcionados pelos
vrios elementos da organizao devem
tambm determinar o tipo de liderana
que deve ser desenvolvido e exercido.

Um

Vemos a liderana no em abstracto ou


como objecto de estudo e teorizao, mas
sim como um conceito estratgico, como
o processo competitivo mais importante
de uma empresa.
Sendo este o processo mais importante
de uma organizao, por ser o substrato
de todos os outros, ento a verdadeira
procura de diferenciao e de vantagem
competitiva passa pela diferenciao e
vantagem nos processos de liderana
da empresa. As melhores empresas

ao longo do tempo so aquelas que tm


a melhor liderana ao longo do tempo.
So aquelas que desenvolvem lderes de
forma sistematizada.
O conceito de Liderana Estratgica
assenta
em
trs
caractersticas
importantes:
alinhamento,
foco
na
liderana em si, e estilo ou marca de
liderana.

I) Alinhamento
entre
Estratgia,
Organizao e Liderana
Em primeiro lugar, a Liderana Estratgica
parte
do
alinhamento
entre
objectivos estratgicos da organizao,
cultura e gaps percepcionados da
organizao, e competncias e sistemas
de liderana. Estes trs factores tm de
estar totalmente alinhados para haver
mxima eficcia.

Os objectivos estratgicos devem moldar


todo o esforo de desenvolvimento de
liderana.

Organizao

Estratgia

(Misso, Viso,
Objectivos, Valores)

Alinhamento

(Cultura, Gaps
Percepcionados)

Competncias
(Capacidades,
Sistemas)

II) Os Lderes so importantes, mas a


Liderana ainda mais importante
Em segundo lugar, a Liderana Estratgica
d uma ateno prvia ao desenvolvimento da liderana em cada organizao
e s depois ao desenvolvimento de lderes
em concreto. O seu foco principal e
inicial so os sistemas de liderana da
organizao que atraem, desenvolvem
e retm lderes a todos os nveis da
organizao. Este sistema perdura para

alm da sada do lder e compensa os


erros do topo da cadeia de deciso.
O desenvolvimento de lderes importante, mas somente dentro deste
sistema de desenvolvimento de liderana
congruente. muito fcil concentrarmos
a nossa ateno na celebridade, no
carisma e charme de um lder. Mas isso
insuficiente e por vezes prejudicial.
A evidncia dos ltimos anos e em
particular o padro de decises que
cumulativa e incrementalmente levou
crise financeira que emergiu durante
2008 - i.e. decises empresariais

bastante focadas no topo da cadeia de


deciso e fortemente influenciadas pelas
recompensas dos CEOs e dos Conselhos
de Administrao - tem demonstrado
que o desempenho das empresas
depende menos do lder da empresa
(de um indivduo) e mais da liderana (de
um sistema regulado) na empresa e na
sociedade. O mito do lder hroi, lder

celebridade, com foco na imagem, est a


dar lugar ao conceito de lder autntico ,
cujo principal foco so os resultados
da empresa, a atraco de talento, a
motivao e a gesto de equipas, o que
depende fortemente da construo de
sistemas de liderana nas organizaes.

Liderana de 1 Nvel
Liderar outros

Liderana de 2 Nvel
Desenvolver lderes

Foco: Lderes

Foco: Lderana

Salienta as qualidades do
individuo na organizao

Salienta as qualidades do
individuo

Constri sistemas dentro da


organizao e forma outros
lderes

Mobiliza a organizao
Conhecimento,
capacidades, valores de lder

Sistemas internos orientados


para o cliente

Um indivduo

Conjunto de lderes em cascata

Eficcia de curto prazo:


quando sai da organizao
esta ressente-se

Eficcia de longo prazo:


os lderes saem, mas a organizao mantem-se forte

III) Estilo ou Marca de Liderana


Em terceiro lugar, a Liderana Estratgica
concentra-se
na
definio
de um estilo ou de uma marca de
liderana prpria para cada empresa
ou
organizao.
Cada
empresa
ou organizao nica e, por isso,
dever ter o seu prprio estilo de
liderana, como temos promovido at
recentemente. O estilo de liderana
dever
resultar
do
alinhamento
entre a estratgia da empresa, as
caractersticas organizacionais (cultura
e gaps percepcionados) e os sistemas de
liderana.
Mais
recentemente,
Dave
Ulrich
apresentou o conceito de leadership
brand ou marca de liderana, que
muito similar ao conceito de estilo de
liderana empresarial que temos vindo a
defender. A marca de liderana algo
que est alinhado marca da empresa
(brand) junto dos seus clientes. O
brand de liderana existe e ocorre
quando o conhecimento, as capacidades
e os valores dos lderes so aplicados de
forma a desenvolver as competncias e
os processos da organizao e tambm
as decises e os comportamentos
dos seus colaboradores que sejam
focados na proposta de valor da
organizao para os seus clientes e nas
expectativas dos clientes da organizao.

A marca de liderana assim a extenso


da marca da empresa junto dos seus
clientes. Este conceito tem a vantagem
de virar o foco do conceito de liderana
de dentro para fora da empresa, que

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onde ele mais relevante e mais afecta os


resultados da empresa ou organizao.

3. Como Desenvolver
Estratgica

Liderana

A maior parte das abordagens de


liderana
est
orientada
para
os
indivduos. Trabalhar o indivduo no
o mesmo que trabalhar a organizao
como um todo.
A maior parte das aces de formao
focadas apenas no indivduo e no na
organizao dinheiro atirado para o ar
espera que algo acontea de bom. Alis,
em muitos casos, o indivduo, devidamente estimulado pela aco de formao, sai
da organizao, mais tarde ou mais cedo,
porque esta no acompanhou o seu novo
estado de esprito e desenvolvimento.

O desenvolvimento eficaz da liderana


deve ser baseado em Programas de
Desenvolvimento de Liderana (PDLs)
devidamente alicerados nos objectivos
estratgicos a atingir, numa adequada
anlise organizacional e na definio de
um estilo ou de uma marca de liderana
adequada organizao. Posteriormente
a esta definio, dever ser efectuado
um "assessment" aos vrios elementos
da empresa abrangidos pelo PDL bem
como desenhado um "pipeline de liderana" que identifique as necessidades de
liderana da empresa para o futuro.
O desenvolvimento da liderana deve
ser baseado em PDIs (Planos de
Desenvolvimento Individuais) e PDEs

13 LEADERSHIP AGENDA

Jack Welsh, um dos gestores mais


reputados a nvel mundial, despendia
1/3 do seu tempo em actividades de
desenvolvimento de pessoas - formais e
informais. Nos seus livros de memrias,
escreve que despendia mais tempo com
a componente de recursos humanos do
que com a componente financeira.

(Planos de Desenvolvimento de Equipas),


formao sistemtica, bem como em
projectos concretos de gesto da
mudana (aprendizagem activa) e, em
certos casos, em "coaching". A existncia
de aplicaes informticas de suporte ao
desenvolvimento de liderana nos portais
internos fundamental em grandes
organizaes.

5. Tempo de Mudar a Sua Perspectiva


sobre os Factores Competitivos do
Sculo X XI

4. O Exemplo de Jack Welch na General


Electric

Hoje, cada vez mais, o sucesso das


empresas e das organizaes depende
de lderes que atraem, desenvolvem
e retm talento, isto , de sistemas
de desenvolvimento de liderana que
suportem a estratgia diferenciadora
das empresas e que desenvolvam as
competncias que os seus clientes mais
valorizam.

A General Electric, conglomerado de


sucesso ao longo de vrias dcadas,
acima de tudo uma escola de lderes,
com um sistema de desenvolvimento
de liderana focada nos clientes e nos
resultados. No entanto, o alinhamento
cultural
do que

ainda
mais
obteno de

Definir
prioridades e
objectivos
Objectivar a
Liderana
Definio de

1.1 mbito e

recursos
Anlise da

importante
resultados.

Desenhar o
programa
Perspectivar a
Liderana

Assess. e

2.1 pipeline de
liderana

Executar
Construir a
Liderana

3.1 PDI e PDE

Avaliar e
Redesenhar
Medir a
Liderana

4.1 Leadership

Score Card

3.2 sistemtica

4.2 Redefinio

Anlise

2.3 Empowerment

3.3 Aprendizagem

4.3 Comunicao

Competncias,

2.4 sistemas de RH

3.4 Coaching

4.4 Celebrao

estratgico

1.3 organizacional
1.4 estilo, brand

Integrao com

Formao

2.2 executantes

1.2 viso,obj.

Definio de

activa (mudar)

de objectivos

de resultados