DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA

La trayectoria futura de una empresa, del enfoque que debe tener en el cliente, de la posicin en el mercado que debe tratar de
ocupar y de las actividades de negocio que emprender, constituyen una visin estratgica para la compaa.
Una visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para la organizacin, proporcionando una vista panormica de
en qu negocios deseamos estar, hacia donde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos tratando de crear.

Para que tener una misin o una visin estratgica

El desarrollo de una visin estratgica es un ejercicio de pensar estratgicamente sobre el futuro de una compaa desarrollando
un concepto viable de los futuros negocios y colocando a la empresa en una trayectoria estratgica con la que la administracin
est profundamente comprometida.
La visin es capaz de guiar la toma de decisiones de la administracin, de modelar la estrategia de la compaa y de causar un
impacto de sobre cmo administrarla.
Como regla la visin estratgica debe planear un horizonte de tiempo de una dcada o ms.
La idea detrs del desarrollo de una exposicin de la visin estratgica/misin es distinguir a una organizacin de otras en su
industria y proporcionarle una identidad, un nfasis de negocio y una trayectoria para el desarrollo que sean propias y especiales.

Elementos de una visin estratgica

Definir en qu negocio se encuentra actualmente la compaa.

Definir el curso estratgico a largo plazo que debe seguir la compaa.
Comunicar la visin en formas que sean claras, excitantes e inspiradoras.

Definicin del negocio actual de la compaa

El negocio de una compaa se define conforma a las necesidades que se est tratando de satisfacer, que grupos de
consumidores tiene como objetivo, las tecnologas que utilizara y las funciones que desempeara al servir al mercado que es su
objetivo.
Para llegar a una definicin del negocio que sea estratgicamente reveladora es necesario incluir 3 elementos:
1.
2.
3.

Las necesidades del cliente, o que es lo que est tratando de satisfacer.

Los grupos de clientes a quien a quien se est tratando de satisfacer.
Las tecnologas utilizadas y las funciones desempeadas, es decir, como se est tratando de satisfacer las
necesidades del cliente.

La definicin de un negocio en trminos de que se debe satisfacer, a quien se debe satisfacer y como se conducir la
organizacin para producir la satisfaccin, delimita lo que hace una compaa y el negocio en el cual se encuentra. Los grupos de
clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geogrfico que se va a cubrir y los tipos de
compradores que busca la empresa.
La tecnologa y las funciones desempeadas indican como podr satisfacer la compaa las necesidades del cliente y que tanto
de la cadena de produccin y distribucin de la industria abarcaran sus actividades.
Las visiones estratgicas, las definiciones del negocio y las exposiciones de la misin deben ser lo bastante limitadas para
delimitar el campo real de inters de negocios de la compaa.

Decisin de la visin estratgica a largo plazo para la compaa

La tarea de lo que puede y debe ser el negocio de una compaa en los prximos 5 o 10 aos, requiere un anlisis racional de lo
que debera estar haciendo la compaa con el fin de prepararse para lo que est por venir en sus negocio actual, y de
aprovechar las nuevas oportunidades de mercado recin desarrolladas. La visin estratgica de la administracin debe ser
realista acerca de las condiciones de mercado, competitivas, tecnolgicas, econmicas, reguladoras y sociales a las cuales es
probable que se enfrente, y tambin ser realista acerca de los recursos y capacidades de la compaa. Debe ser lo bastante
imperativa para modelar las acciones de la compaa e impartirle energa a su estrategia. La evolucin de nuevas oportunidades
de clientes, mercado y tecnologa finalmente conduce a los juicios empresariales de cual camino se debe seguir y que tipo de
posicin estratgica se debe delimitar en el mercado.

Comunicacin de la visin estratgica

Cuando la administracin puede describir una imagen de la trayectoria futura de la compaa en palabras que inspiren a los
empleados e inciten u origen un esfuerzo organizacional dedicado, entonces la visin estratgica sirve. Una visin estratgica
bien articulada crea entusiasmo para el curso futuro que ha trazado la administracin y plantea un reto que inspira y
compromete a los miembros de la organizacin. La visin estratgica en un lenguaje atractivo que llegue a las personas y capte
su atencin, que cree una impresin vivida en sus mentes y que provoque emocin y entusiasmo tiene una enorme valor
motivacional.
Una exposicin de la visin estratgica y de la misin, bien concebida y expresada con palabras adecuadas, tiene un valor
administrativo real: 1) cristaliza las propias opiniones de los ejecutivos acerca de la direccin a largo plazo de la empresa y de la
futura estructura de negocio, 2) reduce el riesgo de una administracin carente de visin y de una toma de decisiones carente de
normas, 3) transmite un propsito organizacional que despierta la aceptacin y el compromiso de los empleados y que los motiva
para esforzarse al mximo y contribuir a lograr que la visin sea una realidad, 4) proporciona una seal que los administradores
de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias
que estn en sincrona con la direccin y la estrategia de la compaa y 5) ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos representan un compromiso de la administracin con el logro de indicadores de desempeos especficos dentro de
un lapso de tiempo especfico. Para que los objetivos funciones como criterios del desempeo y del progreso organizacional, se
debe expresar en trminos cuantificables o mesurables y deben incluir un lmite de tiempo para su logro. Deben explicar en
forma detallada cuanto en qu clase de desempeo y para cuando.

Qu clase de objetivos se deben determinar

Existen 2 tipos de reas de resultados clave que hay que destacar: aquellas relaciones con el desempeo financiero y aquellas
relaciones con el desempeo estratgico.
Indicadores financieros
Crecimiento en los ingresos
Crecimiento en las ganancias
Dividendos ms altos
Mrgenes de utilidad ms amplios
Utilidades ms elevadas sobre el capital invertido
Desempeo de un valor econmico agregado atractivo (VEA)
Calificaciones positivas de bonos y crditos
Mayores flujos de efectivo

Indicadores estratgicos
Una mayor participacin de mercado
Tiempos de diseo para el mercado ms rpidos que de los
rivales
Calidad del producto superior a la de los rivales
Costos ms bajos en relacin con los competidores clave
Lnea de produccin ms amplia o ms atractiva que la de los
rivales
Una reputacin con los clientes ms slida que los rivales
Servicio superior al cliente
Reconocimiento como lder en la tecnologa y/o innovacin
del producto
Cobertura geogrfica ms amplia que la de los rivales
Niveles de satisfaccin del cliente ms elevado que de los
rivales

Un precio creciente de las acciones

Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado
agregado (VMA)
Reconocimiento como una compaa apreciada por su
estabilidad en la bolsa.
Una base de ingresos ms diversificada
Ganancias estables durante periodos de recesin
Las presiones a los administradores para que opten por un mejor desempeo financiero a corto plazo y sacrifiquen o reduzcan las
iniciativas estratgicas orientadas al desarrollo de una posicin competitiva se vuelven especialmente pronunciadas cuando: 1)
una empresa est luchando en el aspecto financiero; 2) los compromisos de recursos para medidas benficas desde un punto de
vista estratgico se apartan considerablemente de lo bsico durante varios aos y; 3) las medidas estratgicas propuestas son
arriesgadas y tienen un resultado competitivo o bsico inseguro.
Los objetivos estratgicos necesitan enfocarse en el competidor, a menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera
como el mejor en la industria en una categora en particular.
Principio de la administracin estratgica: La creacin de una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo beneficia a
los accionistas en una forma ms perdurable que el mejoramiento de las ganancias a corto plazo. La ruta ms segura para
proteger y mantener las ganancias de una compaa trimestre tras trimestre y ao tras ao es sus administradores emprendan
acciones estratgicas que refuercen la competitividad y la posicin de negocios de la compaa.

El concepto del propsito estratgico

Una compaa ilustra su propsito estratgico cuando inspira de una manera inflexiva a un objetivo estratgico y concentra sus
acciones y energas competitivas en el logro de ese objetivo. Los objetivos de una compaa son importantes por otra razn:
indica el propsito estratgico que va a delimitar una posicin de negocio particular. El propsito estratgico de una compaa
grande puede ser el liderazgo en la industria a escala nacional o global; el de una compaa pequea puede ser dominar un nicho
de mercado.

La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance.

El problema con el hecho de concederles mayor prioridad a los objetivos a corto plazo es el potencial para que se descuiden las
acciones orientadas a mejorar la posicin de negocios de la compaa y mantener su habilidad de generar buenos resultados a
largo plazo. La determinacin de indicadores de desempeo temerarios de largo alcance y la presin sobre los administradores
para que entreguen resultados, ayuda a equilibrar las prioridades entre los resultados entre las prioridades y las acciones a corto
plazo y las acciones acumuladas para asegurar la competitividad y el desempeo financiero de la compaa a largo del camino.
Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender
acciones ahora, con el fin de llegar a los niveles de desempeo deseados ms adelante.

Qu tanto alcance deben implicar los objetivos?

Los objetivos de deben determinar en un nivel lo bastante elevado para producir resultados por lo menos en forma incremental.
Los objetivos financieros de una compaa deben apuntar lo suficientemente alto como para generar los recursos para ejecutar
en una forma eficiente la estrategia elegida. Para hacerlo de manera apropiada se requiere considerar el desempeo posible en
vista de las condiciones extremas: que desempeo estn logrando otras compaas similares, que desempeo se requiere para
satisfacer a los accionistas y que desempeo es capaz de lograr la organizacin cuando se ve presionada. Los objetivos deberan
servir como un incremento administrativo para que en verdad impulse a una organizacin para lograr todo su potencial; esto
significa determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto; para que den energa a la organizacin y a su
estrategia.

Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales.

Para que el pensamiento estratgico y la toma de decisiones impulsada por la estrategia impregnen la cultura organizacional, se
deben establecer objetivos de desempeo no solo para la organizacin como un todo, sino para cada uno de los negocios
separados, las lneas de productos, las reas funcionales y los departamentos de la organizacin. Solo cuando cada uno de los
objetivos estratgicos y financieros de la compaa, el proceso de determinacin de objetivos est lo suficientemente completo
para concluir que cada parte de la organizacin conoce su papel estratgico y las varias unidades organizacionales estn listas
para ayudar a toda la organizacin a avanzar a lo largo de la trayectoria estratgica elegida.

La determinacin de objetivos debe ser mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los
administradores que se encuentran a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades
organizacionales hacia resultados que apoyen a lo largo de los objetivos totales de negocios y de la compaa. Un proceso de
arriba hacia abajo para determinar los objetivos de desempeo a nivel de toda la compaa tiene 2 ventajas poderosas: ayuda a
producir una cohesin entre los objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organizacin; ayuda a unificar los esfuerzos
internos para que la compaa avance por el curso estratgico elegido.

CREACIN DE UNA ESTRATEGIA

La estrategia de una organizacin versa sobre el plan de accin para que la compaa avance e incite una posicin de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. La creacin de la estrategia concierne al como: cmo lograr los
objetivos del desempeo, como superar la competencia de los rivales, como lograr una ventaja competitiva sustentable, como
reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa, como lograr que la visin estratgica de la administracin sea una
realidad para la compaa. En la creacin de la estrategia es necesario mantener la atencin en las facetas importantes del plan
de accin de la administracin para manejar la empresa, es decir, en aquellas acciones que determinan que posicin de mercado
est tratando de determinar la compaa y que aseguran de que esta tenga xito. La estrategia est orientada inherentemente a
la accin: concierne a lo que se debe hacer y cuando.

La pirmide de la creacin de la estrategia

En las empresas diversificadas las estrategias se inician en cuatro niveles organizaciones diferentes.

Estrategia corporativa
Es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivel de
toda la compaa cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios
de la compaa. La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compaa diversificada pretende establecer
posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de
negocios hacia los cuales se ha diversificado. La estrategia corporativa implica 4 clases de iniciativas:
1.

2.

3.
4.

Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificacin. En un compaa
diversificada, una parte clave de la estrategia corporativa es en cuanto negocios y de que clase desea participar la
compaa; de una manera especfica, en que industria debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo
negocio o adquiriendo una compaa.
Iniciar opciones para mejorar el desempeo combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. A medida
que se crean posiciones en las industrias elegidas la creacin de estrategia corporativa se concentra en las formas de
reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa.
Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.
Establecer propiedades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios ms atractivos.
Esta faceta de la creacin de la estrategia corporativa implica canalizar los recursos hacia reas cuyos potenciales de
ganancias son ms elevados y a desviarlos de las reas donde son ms bajos.

Estrategia de negocio
El termino estrategia de negocio se refiere al plan de accin que pone en marcha la administracin para un solo negocio. Se
refleja en el patrn de enfoque y medidas creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea
de negocios especfica, el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es como desarrollar una posicin competitiva ms
poderosa a largo plazo. El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cmo crear y reforzar la posicin
competitiva a largo plazo de la compaa en el mercado. Con este fin la estrategia de negocios se interesa principalmente en:
1) desarrollar una respuesta a los cambios que estn teniendo lugar en a la industria, la economa en general, las reas
reguladora y poltica y otras pertinentes; 2) crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja
sustentable; 3) crear competencias y habilidades valiosas; 4) unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales, y
5) abordar determinados problemas estratgicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compaa. Lo que diferencia a una
estrategia de negocios poderosa de una dbil es la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques capases
de producir una ventaja competitiva sustentable. La creacin de una estrategia de negocios que produzca una ventaja
competitiva sustentable tiene 3 facetas: 1) decidir cules son los atributos de producto/servicio (costos y precios ms bajos,
un mejor producto, una lnea de productos ms amplia, un servicio superior al cliente) que ofrezcan la mejor oportunidad de
ganar una ventaja competitiva; 2) desarrollar habilidades, experiencias y capacidades competitivas que distinguen a la compaa
de sus rivales; 3) tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia. Los tres enfoques
competitivos que se utilizan con ms frecuencia son: 1) esforzarse por ser el productor de costo ms bajo de la industria; 2)
buscar una diferenciacin basada en ventajas tales como calidad, desempeo, servicio, estilo, superioridad tecnolgica, o un
valor extraordinariamente bueno; 3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un
trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de los miembros del nicho.

Estrategia funcional
El trmino de estrategia funcional se refiere al plan accin administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o
un departamento clave particular dentro de un negocio. Por ejemplo, una estrategia de mercadotecnia representa el plan de
accin administrativo para manejar esta parte del negocio. La estrategia funcional concierne al plan de accin administrativo
para manejar una actividad o un proceso importante dentro de un negocio como investigacin, produccin, marketing, servicio al
cliente, distribucin, fianzas, recursos humanos, etc, un negocio necesita unas estrategias funcionales como actividades tiene
que sean decisivas para la estrategia. Una compaa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocio y para
cada unidad organizacional partiendo desde el punto de vista competitivo; por ejemplo, para investigacin y desarrollo,
marketing, servicio al cliente, distribucin, tecnologa, finanzas, etc El papel funcional de una estrategia funcional es respaldar
la estrategia de negocios y el enfoque competitivo general de la compaa.

Estrategia de operacin
Las estrategias de operacin conciernen a iniciativas y enfoques estratgicos todava ms limitados para la administracin de las
unidades de operacin clave (planes, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin
cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas pblicas, compra de materiales, control de inventarios,
mantenimiento, envos) las estrategias de operacin le aaden mayor detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan

de negocio general. Las estrategias de operacin conciernen a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera
lnea dentro de un negocio (plantas, destinos de ventas, centros de distribucin) y a la forma de desempear estratgicamente
tareas de operacin significativas (compra de materiales, mantenimiento en las campaas publicitarias)
Unin del esfuerzo de creacin de la estrategia: el plan estratgico de una compaa es un conjunto de estrategias ideadas
por administradores de distintos niveles en la organizacin. Los objetivos y las estrategias unificados se unen en un patrn de
apoyo coherente, deben ajustar como las piezas de un rompecabezas. Los administradores a nivel funcional y de la operacin
tienen el deber de trabajar en armona para determinar objetivos fundamentales del desempeo he inventar acciones
estratgicas en la primera lnea que ayuden a lograr los objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos.

LOS FACTORES QUE MODELAN LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAA

Lo que una empresa puede y no puede hacer en el aspecto de la estrategia siempre est restringido por lo que es legal, por lo
que cumple con las polticas y los requerimientos reguladores del gobierno y por lo que est de conformidad con las expectativas
de la sociedad y con los estndares de una buena comunidad ciudadana. La tarea de logar que la estrategia de una organizacin
sea socialmente responsable significa: 1) llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los lmites de lo que se
considera benfico para el pblico en general; 2) responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que
surgen en la sociedad; 3) demostrar una disposicin de emprender una accin anticipndose a una confrontacin reguladora; 4)
equilibrar los inters de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo, y 5) ser buenos ciudadanos en la
comunidad. La responsabilidad social comparativa aparece en las exposiciones de la misin de la compaa.

Condiciones competitivas y atractivo general de la industria

Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores importantes para la determinacin de la
estrategia. Esta se debe ajustar a la naturaleza y la combinacin de factores competitivos que estn en juegos, es decir, calidad
del producto, caractersticas del desempeo, servicio, garantas, etc La estrategia de una compaa no puede producir un xito
real en el mercado, a menos que est bien igualada con la situacin competitiva y de la industria.

Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compaa

La estrategia de una compaa debe estar orientada en forma deliberada a capacitar sus mejores oportunidades de crecimiento,
en especial aquellas que ofrecen una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejora las
ganancias. La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el bienestar y el
desempeo futuro de la compaa.

Fortalezas de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compaa

La estrategia de una compaa se debe basar en la fortaleza de sus recursos y en aquellos que hacen bien (sus competencias y
habilidades competitivas); de la misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo xito depende de recursos y habilidades
de los cuales carece la compaa. Los recursos, las competencias y las habilidades competitivas. Los recursos, las competencias y
las habilidades competitivas de una compaa son consideraciones importantes para la creacin de la estrategia, debido a: 1) las
fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una oportunidad particular; 2) la ventaja competitiva que le pueden
proporcionar a un empresa en el mercado; 3) el potencial que tiene para convertirse en la piedra angular de la estrategia. En
resumen la estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de recursos de una compaa y con sus
capacidades competitivas

Las ambiciones personales, filosofas de negocio y creencias ticas de los administradores

Las ambiciones, las filosofas y los valores ticos personales de los administradores por lo comn quedan impresos en las
estrategias que crean. Tanto la observacin casual como los estudios formales indican que las ambiciones, los valores, la filosofa
de negocios, las actitudes hacia el riesgo y los valores ticos de los administradores son influenzas importantes sobre la
estrategia.

La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compaa sobre la estrategia.

Las polticas, prcticas, tradiciones, creencias filosficas y las formas de hacer las cosas se combinan para crear una cultura
distintiva. Por lo comn, mientras ms poderosa es la cultura de una compaa, ms probabilidad hay de que esa cultura modele
las acciones estratgicas que decide emplear, en ocasin dominando incluso la eleccin de medidas estratgicas. Esto se debe a
que lo valores y creencias orientadas a la cultura estn tan arraigados en el pensamiento y en las acciones estratgicas de la
administracin, que condicionan la forma la cual la empresa responde a los acontecimientos externos.

EL VNCULO DE LA ESTRATEGIA CON LA TICA

La estrategia debe ser tica tiene que implicar acciones justas pues de lo contrario no pasara la prueba del escrutinio moral. Los
estndares ticos y morales van ms all de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de no debers hasta los aspectos del
deber y el lenguaje de los debes y no lo debes hacer La tica concierne al deber humano y en los principios cuales se basa
este deber. Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los 5 grupos de los cuales se compone
propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general.
La obligacin de una compaa con los empleados surge de la vala y dignidad de los individuos que dedicas sus energas al
negocio y que dependen de el para su bienestar econmico. La obligacin con el cliente surge con la compra de un bien o
servicio. La obligacin tica de una compaa con sus proveedores surge de la relacin de mercado que existe en ellos. La
obligacin de una compaa con la comunidad en general surge de su statu quo como parte de la comunidad y como una
institucin de la sociedad

Pruebas de una estrategia triunfadora

1.

2.

La prueba del ajuste. Una buena estrategia est adaptada para que se ajuste a la situacin interna y externa de la
compaa, debido a que sin un rgido ajuste situacional existira la duda de si responde de manera apropiada a los
requerimientos para el xito en el mercado.
La prueba de la ventaja competitiva. Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. Mientras
mayor sea esta, ms poderosa y efectiva resulta la estrategia.

3.

La prueba del desempeo. Una buena estrategia mejor el desempeo de la compaa. Hay dos clases de mejoras del
desempeo que son reveladoras de la adecuacin de una estrategia las ganancias econmicas y las ganancias en las
fortalezas competitivas y en la posicin de mercado a largo plazo de la compaa.

ENFOQUES PARA EL DESEMPEO DE LA TAREA DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

El enfoque de estrategia experto. Algunos administradores asumen el papel del principal estratega, emprendedor, que ejerce
sin la ayuda de nadie una poderosa influencia sobre las evaluaciones de la situacin, las alternativas de la estrategia y sus
detalles. Esto no quiere decir que el administrador desempee personalmente todo el trabajo, sino que se convierte en el
principal arquitecto de la estrategia y esgrime una mano proactiva al modelar alguna o todas las partes principales de esta.
Enfoque de delegar a otros. Aqu, el administrador a cargo delega partes y tal vez toda la tarea de creacin de la estrategia
en otros. Uno de los puntos dbiles de la delegacin es que su xito depende de gran parte de los criterios de negocios y de la
capacidad de creacin de estrategias de aquellos en quienes se delega esta tarea.
Enfoque de colaboracin. Enfoque mediante el cual el administrador solicita la ayuda de sus compaeros y subordinados clave
para llegar a un consenso sobre la estrategia. Esta surge como el producto colectivo de todos los interesados, y por lo comn, el
administrador a cargo gua personalmente el esfuerzo de colaboracin. Un punto valioso de este estilo de creacin de la
estrategia es que el grupo de personas encargadas de ello pueden incluir a las mismas personas que estarn a cargo de su
puesta en prctica.
El enfoque del defensor. El administrador no tiene demasiado inters en los detalles de la estrategia ni en la tarea-que lleva
mucho tiempo- de guiar a los participantes en una sesin de participacin o en un ejercicio de colaboracin de sabidura de
grupo
La tarea de la administracin al determinar la direccin implica trazar la futura trayectoria estratgica de la compaa, establecer
objetivos y desarrollar una estrategia.