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SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

TCNICO EM ADMINISTRAO

SABRINE TAS SCHMITT

A INFLUNCIA DA GERAO Y NA ROTATIVIDADE DO QUADRO FUNCIONAL

DAS EMPRESAS DE LAJEADO/RS

Trabalho apresentado ao Curso

Tcnico em Administrao para
obteno do ttulo de nvel Tcnico.
Orientadores:
Prof.
Letcia
de
Quadros Marchese e Prof. Gustavo
Adami.

Lajeado
2013

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A INFLUNCIA DA GERAO Y NA ROTATIVIDADE DO QUADRO
FUNCIONAL DAS EMPRESAS DE LAJEADO/RS
Sabrine Tas Schmitt, Letcia de Quadros Marchese, Gustavo Adami, Sistema
Nacional de Aprendizagem Comercial, aluna, sabrinetais@gmail.com

RESUMO

O presente artigo visa estudar as caractersticas do profissional da Gerao Y e

analisar as influncias deste profissional sobre as organizaes, dando nfase no
seu comportamento sobre a rotatividade de colaboradores em empresas da
cidade de Lajeado/RS. Com base no estudo bibliogrfico foram analisados os
aspectos da administrao, gesto de pessoas, planejamento de recursos
humanos e da rotatividade de pessoal. Juntamente, veio a ser estudado o perfil do
profissional Gerao Y, suas caractersticas, desejos, anseios e seu
comportamento nas organizaes. A partir do estudo bibliogrfico foram
elaboradas as pesquisas, sendo a primeira aplicada com jovens da Gerao Y,
questionando-os sobre seu comportamento, satisfao, projees e aspiraes
profissionais. Aps, foi aplicada pesquisa com empresas da cidade de Lajeado/RS
com o mesmo intuito de questionar sobre comportamento, projees e aspiraes
dos colaboradores Gerao Y. Posteriormente com os dados obtidos nestas
pesquisas, foram feitas as anlises dos resultados, buscando alinhar a viso dos
jovens Gerao Y com a viso das organizaes no que se refere estabilidade e
a rotatividade no quadro funcional das empresas. Pde-se notar que as empresas
esto cientes das caractersticas principais da Gerao Y e dos motivos que levam
esta gerao migrar para outras organizaes na busca por satisfao e
crescimento profissional. Partindo da anlise dos resultados de ambas as
pesquisas, foram elaboradas propostas e sugestes para que as empresas
componham formas de reter os jovens e motiv-los a buscar o sucesso
profissional mantendo estabilidade na mesma organizao, alcanando assim
uma melhora no quadro de rotatividade que corresponde a Gerao Y.

Palavras-Chave:
crescimento

Gerao

Y,

rotatividade

de

pessoal,

oportunidade

de

1. INTRODUO

O presente artigo tem como principal objetivo investigar a rotatividade do

quadro funcional das empresas situadas na cidade de Lajeado/RS, baseando-se
na insero da Gerao Y no mercado de trabalho. Sero avaliadas as
caractersticas comportamentais e as aspiraes desta gerao, bem como o
modo com que as empresas preparam-se para incluir e adequar esta gerao
dentro das organizaes.
A rotatividade no quadro funcional pode ser considerada como um
importante indicador da sade de uma organizao, pois, o alto turnover pode
apontar diversos fatores, como por exemplo, problemas no recrutamento e
seleo, problemas no clima organizacional, falhas na poltica interna, insatisfao
com benefcios e remunerao, baixo comprometimento, entre outros. Ademais, a
alta rotatividade no somente uma questo preocupante rea de recursos
humanos, pois, h um impacto gerado em toda a organizao, com custos diretos,
aqueles diretamente relacionados com o recrutamento, seleo e treinamento,
como tambm com custos indiretos, aqueles referentes perda de produtividade,
morosidade nas tarefas, no atendimento entre outros.

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Tendo conhecimento dos impactos causados pelos ndices de turnover nas
organizaes, este artigo buscar avaliar como est a rotatividade de
colaboradores da Gerao Y nas empresas de Lajeado/RS e qual est sendo o
grau de influncia desta gerao na rotatividade do quadro funcional das
empresas nesta cidade. Sero estudados os motivos que levam a Gerao Y a
migrar para outras empresas. E se buscar identificar junto s empresas da
cidade de Lajeado/RS como se comporta a rotatividade dos colaboradores da
Gerao Y.
Atravs de pesquisa exploratria, foram levantadas informaes sobre o
comportamento e a influncia da Gerao Y nas organizaes, utilizando-se de
anlise qualitativa, com os jovens da Gerao Y, bem como com sete empresas
da cidade de Lajeado/RS. Atravs dos resultados das pesquisas realizadas, tanto
de campo, como bibliogrfica, sero apresentadas as reais influncias da Gerao
Y na rotatividade do quadro funcional das empresas na cidade de Lajeado/RS.
Concomitante a isto, o presente artigo busca estudar o perfil da Gerao Y
dentro das organizaes, buscando conhecer o comportamento, necessidades e
propsitos destes novos profissionais e futuros gestores.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 ADMINISTRAO DE EMPRESAS

A Administrao ou Gesto de Empresas uma cincia humana baseada

em um conjunto de normas elaboradas para disciplinar elementos de produo.
Segundo Chiavenato (2007), a administrao um sistema, uma conjugao de
variveis que convergem para o alcance final de resultados, ou seja, ela no
somente um processo linear de planejamento, organizao, controle e direo,
mas algo que vai alm disso. Ela constitui uma atividade de integrao, conjuno
foco e impulsionamento. O administrador precisa reunir diferentes recursos e
competncias para transform-los em resultados concretos. A administrao a
melhor maneira de alcanar resultados. Significa fazer acontecer. O estudo
administrativo supe que uma instituio deve ser administrada ou gerida, ou seja,
um grupo social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado
ambiente, orientados para um objetivo comum, estabelecido pela empresa. A
empresa significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em

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comum, com um objetivo especfico. Estas empresas podem ser pblicas, mistas
ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

2.2

GESTO DE PESSOAS

A Gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas uma associao de

habilidades, polticas, tcnicas e prticas definidas com o objetivo de administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Conforme
Chiavenato (2009) a expresso recursos humanos refere-se s pessoas que
integram as organizaes e que nelas desempenham determinadas funes. As
pessoas dedicam grande parte do seu tempo trabalhando em organizaes. J as
organizaes requerem pessoas para desenvolver suas atividades e operaes da
mesma forma que requerem de recursos financeiros, materiais e tecnolgicos. Da
a denominao Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas
organizaes.
A Administrao em Recursos Humanos a base para a criao das
polticas sociais da empresa, pois, ela est voltada ao fator principal que garante o
funcionamento de qualquer organizao: as pessoas. Os gestores no podem
deixar de dar ateno aos seus colaboradores, principalmente pelos reflexos que
os mesmos geram nos lucros da empresa. (OLIVEIRA, 2006, online)
A expresso Administrao de Recursos humanos vem sendo substituda
pela expresso Gesto de Pessoas, pois hoje os trabalhadores no esto mais
sendo vistos apenas como funcionrios, apenas como recursos humanos ao lado

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dos recursos materiais e financeiros; mas, sim como colaboradores, que
motivados somam-se ao crescimento e desenvolvimento da organizao e
produzem resultados.

2.3

PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Ser um profissional de recursos humanos atualmente est se tornando uma

tarefa cada vez mais rica e complexa. Se antes era necessrio apenas conhecer
os processos burocrticos, como folha de pagamento, recrutamento e seleo,
hoje preciso dominar a linguagem dos negcios, pensar adiante e atuar em
parceria com as lideranas da empresa. Por este motivo, atualmente sabe-se que
para trabalhar na rea de Recursos Humanos, no necessariamente exigido ser
pedagogo ou psiclogo. Pois, a nova realidade abre as portas para as mais
diferentes formaes, isso porque a necessidade de o RH atuar estrategicamente
modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporativo, tendo em vista
que a gesto comercial e a estratgia devem ser focos to importantes para um
profissional de RH quanto gesto de pessoas, j que as empresas buscam
algum com viso de negcios, mesmo que no seja um especialista na rea.
(PASTORE, 2012, online).
Atualmente, as empresas vm buscando uma gesto participativa com uma
viso voltada para a gesto de processos. Com isso, os profissionais deixam de
ser vistos como mquinas e passam a ser o segredo para obter vantagem
competitiva. Em suma, no sculo passado havia a mentalidade de que os
funcionrios eram pagos para fazer e no para pensar ou atuar efetivamente na
organizao. No novo cenrio, a motivao e o comprometimento so vitais para o
desenvolvimento de um profissional de alto desempenho.(TONNERA,2012, online)

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Sendo assim os trabalhadores deixam de ser vistos apenas como pessoas
que executam funes e passam a ser vistos como colaboradores, que contribuem
como um todo para o crescimento da organizao.

2.4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento de Recursos Humanos um processo de deciso a

respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos da
organizao, dentro de determinado perodo de tempo. (SANTOS, 2010,online).
Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e quais talentos humanos so
necessrios para a realizao da ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da
organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao,
incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa. E para que os
profissionais sejam incentivados a buscar seus objetivos pessoais e os objetivos
da organizao, necessrio que os mesmos sintam-se motivados.

2.5 MOTIVAO

A motivao est intimamente ligada existncia de um objetivo bem

definido e claro. De forma que este objetivo possa fazer com que o indivduo
direcione esforos para alcan-lo. Sob esta tica, alguns autores como Samulski

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(2002) afirmam que a motivao a soma dos fatores que direcionam o
comportamento para o cumprimento de um objetivo.
Vergara (2005) diferencia incentivo de motivao dizendo que a motivao
intrnseca, e no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo.
Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os que
esto de fora podem fazer estimular, incentivar, promover nossa motivao. Em
outras palavras, a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est
dentro de ns e o segundo, fora. A motivao situando-se dentro do indivduo gera
mudanas de atitude, neste caso a ao impulsionada pelo querer; e como
afirmava Mayo, os fatores emocionais e comportamentais exercem influncia
direta sobre a produtividade.
J Dbora Dado Diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional
da Alelo - relatou em uma entrevista a revista EXAME (2012, online) que as
pessoas devem ser colocadas no centro da estratgia do negcio:
As pessoas em primeiro lugar, depois o que vamos fazer, quando e de
que forma. Inspire as pessoas a dar o melhor de si atravs de um
propsito que seja significativo para elas. Tenha disciplina e
perseverana, reforados pela clareza da inteno de cada movimento.
Celebre as conquistas, mesmo que pequenas, reconhecendo e
enaltecendo o papel central da equipe em cada sucesso.

A motivao pode ser entendida, particularmente, como sendo um incentivo

que direciona o comportamento do indivduo na busca dos objetivos da
organizao atravs da satisfao das necessidades daquele colaborador, que
varia de indivduo para indivduo, em razo das diferenas de cada ser humano
conforme a teoria de Maslow.
de suma importncia transformar um grupo de trabalho em uma equipe,
demonstrar confiana atravs de participaes em discusses de planejamento e
delegao de poderes a fim de alcanar algumas metas realistas, mas
ambiciosas, anteriormente j traadas, isso gerar motivao, tornando esta
equipe corresponsvel ROBBINS (2004). Tambm deve-se ter conscincia que
apenas colocando um funcionrio em alguma rea na qual se sinta melhor j o

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ter motivado, fazendo-o produzir muito mais do que normalmente produziria em
outros setores HERZBERG (1997).
Apesar de algumas vezes o funcionrio possuir um alto salrio, o mesmo
encontra-se desmotivado, pois s o salrio no o motiva, necessrio mais do
que isto. Pois muitos colaboradores j esto mais acima na pirmide de Maslow,
buscando a autorrealizao e no apenas suprir suas necessidades fisiolgicas,
de segurana e sociais; eles buscam o reconhecimento dos seus superiores
hierrquicos e assim posteriormente o crescimento profissional (TAVARES, 2010,
online). Uma das formas de conseguir isto realocando este colaborador aonde
este pudesse desempenhar da melhor forma possvel seu papel gerando
satisfao (por gostar do que ir fazer) levando a gerar competncias (pois ter
conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que ir executar) e que levar a
seu reconhecimento (material, simblica ou social) gerando naturalmente desta
forma motivao.
A motivao se torna mais fcil quando h mudanas nas organizaes.
Como na chegada de novos profissionais, pois estes trazem seus conhecimentos
de outras organizaes havendo assim uma troca de experincias; e tambm
quando se chamam profissionais antigos para participar nas decises de
mudana, transformando-os em corresponsveis pela realizao destes objetivos,
desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor no ser de
receio com as mudanas e sim de colaborao com o novo profissional que estar
entrando, auxiliando-o.
Uma das alternativas para se trabalhar a motivao diagnosticando as
causas da frustrao dos colaboradores, utilizando-se de pesquisas, como por
exemplo, elaborar questionrios, que busquem conhecer e avaliar as causas que
geram desmotivao nos funcionrios, tambm monitorar a motivao dos
mesmos atravs de novas pesquisas, e aps, com os resultados obtidos promover
as mudanas necessrias, criando funes novas, programas de reconhecimento,
criar uma viso motivadora para este colaborador entender a necessidade dele
para a empresa e assim como a empresa para com ele com aes direcionadas a

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melhoria no ambiente de trabalho. O dilogo vem a ser um aliado da motivao,
pois, a troca de ideias entre o colaborador e o gestor, d oportunidade ao primeiro
de refletir e emitir opinio sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus
pontos a melhorar; e ao gestor a de conhecer a opinio do colaborador e
enriquecer assim, a sua prpria percepo para montar um plano de ao
individual ou coletivo. (TAVARES, 2010, online).

2.6 RECRUTAMENTO E SELEO

Recrutar novos colaboradores e manter os atuais motivados est se

tornando uma tarefa complexa para o setor de recursos humanos nos dias de
hoje, pois, com o mercado de trabalho aquecido, aumenta-se o assdio das
empresas mo de obra da concorrncia, assim sendo o recrutamento e a
seleo de novos colaboradores deve ser uma tarefa antes de tudo muito bem
planejada. Em primeiro lugar deve-se conhecer bem qual ser a atividade do
profissional a ser contratado. Saber o que se espera do profissional em termos de
competncias tcnicas, comportamentais e conceituais na hora de selecionar
um timo primeiro passo. Por conseguinte deve-se ter a mente aberta. Uma das
caractersticas mais desejveis nas organizaes ter em seu time pessoas
multifacetadas, com interesses diversos e com grande capacidade de adaptao e
flexibilidade. Por isso o profissional recrutador deve evitar a todo custo os rtulos e
pr-julgamentos, e sim, receber de bom grado a diversidade. (Gomes, 2011,
online).
As organizaes tm procurado por novos talentos, ora, talentoso algum
com uma aptido natural ou adquirida, ou seja, o talento pode sim ser adquirido,
com foco, objetividade, disciplina e treinamento. A empresa precisa acreditar em
seus colaboradores, investir em treinamento e incentiv-los a novos desafios.

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Saber reconhecer os colaboradores pela participao no sucesso dos negcios da
empresa, expressar que os colaboradores so teis, necessrios, imprescindveis.
Outra questo importante que profissional precisa saber exatamente o que
esperado dele, deve-se definir claramente as funes e responsabilidades de cada
cargo para que o profissional saiba o que deve fazer. Mostrar aos funcionrios as
oportunidades de crescimento que eles podem ter dentro da empresa e remunerlos por seus mritos e resultados e no somente por tempo de casa ou mritos
subjetivos. Quando todas estas medidas ainda so insuficientes para reter os
talentos, as organizaes passam a enfrentar problemas com a rotatividade de
pessoal.

2.7 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

J foi-se o tempo em que as pessoas permaneciam durante longos anos na

mesma organizao, muitas at tinham como objetivo se aposentar na empresa
em que fora contratada.
[...] A antiga noo de que voc entrava em uma organizao quando era
jovem, trabalhava duro durante algum tempo, construa crditos
significativos e, depois, aportava numa aposentadoria, j no mais se
aplica [...]. (ROBBINS, 2000, p. 21)

Mas na era do conhecimento uma das caractersticas do profissional do

sculo XXI, a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a
efetivao de projetos com tempo determinado para tal fim. Talvez esse seja um
dos grandes motivos para que a rotatividade de pessoal venha crescendo em altos
nmeros. A tarefa do profissional de gesto de pessoas deve assumir agora uma
nova postura, revendo seus "antigos" conceitos. Chiavenato (1999) aborda a

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rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais
critrio e ateno na seleo de mo de obra.

[...] o turnover no somente pode significar investimentos perdidos,

desperdiados, que no tornam a empresa, como pode afetar
profundamente o nvel de produtividade, a continuidade da empresa e
seus resultados, alm do custo elevado do processo de desligamento e
de novas admisses. Alm do mais, seria um contra-senso inaceitvel,
uma empresa se preocupar com Plano de Sucesso de carreira de
desenvolvimento de pessoal e no dar ateno a rotatividade, no estar
atenta para evitar sadas desnecessrias, enfim, no adotar critrios de
estabilidade no emprego. (LUCENA 1999, p. 199)

A rotatividade de pessoal est relacionada com a sada de funcionrios de

uma organizao. As razes para o desligamento podem ser diversas; pode haver
solicitaes de demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa,
falta de motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. A rotatividade
de pessoal ou turnover aponta que algo no est indo bem e precisa ser
melhorado. Fora o gasto com admisses e demisses, h todo um transtorno
gerado na empresa por falta de mo de obra, o que pode abalar mais futuramente
a sua produtividade. Os profissionais de recursos humanos devem estar atentos
s constantes mudanas do mercado externo e tambm da realidade das pessoas
que compe a organizao. Improdutividade, salrio, motivao, tdio na
execuo das tarefas e busca por reconhecimento profissional so as principais
causas que atingem o indicador de rotatividade.
Os profissionais da rea de gesto de pessoas que tenham por objetivo
reduzir o seu ndice de rotao de pessoal devem analisar todo o processo de
recrutamento, seleo, treinamento, motivao e tambm como est sendo o
desenvolvimento

do

colaborador

dentro

da

organizao.

Os

problemas

relacionados ao alto nvel de rotao de pessoal podem ter seu incio mesmo
durante o recrutamento e seleo, quando o recrutador pode acreditar que uma
pessoa que possua uma boa qualificao profissional tcnica mesmo no
possuindo as competncias exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom
trabalho. Aps a seleo, pode ser notrio que o selecionado no possua um
perfil adequado para exercer a funo, ou durante o treinamento o colaborador

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no recebeu uma capacitao adequada, ou ainda este desmotiva-se quando no
lhe proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas
ou ento se perceber que foi atrado para uma atividade um pouco divergente da
proposta. (SANTOS, 2010, online)
Os problemas com a rotatividade devem ser muito bem analisados, pois, as
organizaes precisam buscar mais do que simplesmente reduzir seu ndice de
turnover quando diagnosticam suas atividades de recursos humanos. Elas
precisam

determinar

quantidade

certa

de

demisses

considerar

cuidadosamente quando mais eficaz permitir ou mesmo encorajar os

empregados a deixarem a empresa ou quando melhor tentar ret-los. O fatorchave no quantos empregados esto saindo, mas qual o potencial dos que
ficam.
Segundo Lucena (2009) a rotatividade pode ser dividida em dois tipos: a
rotatividade controlada pela organizao e a rotatividade controlada pelo mercado.
Na rotatividade controlada pela organizao, a mesma consegue reter e motivar
os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com maior potencial
de crescimento. Ela identifica esses empregados, acompanha-os, d-lhes
oportunidades de carreira, procurando mant-los satisfeitos e reconhecidos, no
desejando, portanto, deixar a organizao. As sadas que acontecem so de
empregados que no apresentam aquelas caractersticas de desempenho e de
potencial.
Na rotatividade controlada pelo mercado ocorre o contrrio: a empresa
perde seus melhores profissionais para os concorrentes e para o mercado em
geral, porque no dispe de polticas e critrios para motiv-los e ret-los.
Permanecem na organizao aqueles que no tm competncia para competir no
mercado.
Segundo Rosario (2006, online), podem ser obtidas informaes relativas
s causas da rotatividade de pessoal atravs de avaliao e mapeamento por:
entrevistas de desligamento, onde pode-se obter informaes e opinies de excolaboradores com relao s polticas da empresa, relacionamento com os

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colegas, satisfao com a remunerao, e ento saber os pontos a serem
melhorados,

qual

imagem

que

ele

levar

da

empresa.

Pesquisa de clima, na qual a finalidade identificar a percepo coletiva dos

colaboradores, quanto aos fatores que afetam a motivao e o grau de satisfao
em relao empresa.
Processo de recrutamento e seleo, onde se obtm conhecimento sobre
fatores que atraem ou no as pessoas para trabalhar na empresa, aspectos da
imagem organizacional, pode-se analisar a forma como passada a oportunidade
de crescimento profissional ao candidato, entre outros. Integrao do funcionrio a
cultura da empresa, no qual realizado acompanhamento dos colaboradores no
perodo de admisso recente, para avaliar como as suas expectativas esto sendo
supridas no processo de interao com a cultura da empresa, sua estrutura, pares
e liderana.
Os custos com a rotatividade tambm devem ser avaliados, despesas com
processos de recrutamento e seleo dos funcionrios que iro substituir o
desligado, despesas com o pagamento da demisso de um

colaborador e

cadastramento e contratao de outros, despesas com treinamento e integrao,

custo do tempo em que outras pessoas repassaro as funes ao novo
empregado, alm dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.
Tm-se tambm as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado no
substituir o desligado, com produo inferior at o novo empregado se ambientar
s suas novas funes e influncia do desligamento perante aos demais
empregados. E ainda os reflexos na imagem e nos negcios da organizao que
podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou servios
executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientao.
(ROSARIO, 2006, online)
Alm de os trabalhadores do sculo XXI terem mudado a viso de que
passar longos anos numa mesma empresa e at se aposentar na mesma era
sinnimo de sucesso profissional, est ingressando no mercado hoje uma nova
gerao, com outras perspectivas e ambies, a Gerao Y.

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2.8 GERAES TECNOLGICAS

As geraes tecnolgicas Baby Boomers, X, Y e Z se definem pelo ano de

nascimento sendo assim (aproximadamente) classificadas:
Tabela 1 Geraes Tecnolgicas

BABY BOOMERS

NASCIDOS ENTRE O FIM DA SEGUNDA

GUERRA MUNDIAL E 1959

GERAO X

NASCIDOS ENTRE 1960 A 1979

GERAO Y

NASCIDOS ENTRE 1980 A 1991

GERAO Z

NASCIDOS APS 1991

Fonte: www.coisaetale.com.br

Segundo Berezin (2011, online) Os Baby Boomers, nasceram em meio a

uma poca de otimismo, acreditavam que pudessem mudar o mundo e, alguns
deles, ainda acreditam. Muitos Baby Boomers, pouco aps se aposentarem,
voltam atividade, desta vez como consultores.
Em seguida vem a Gerao X. As pessoas dessa gerao so destemidas.
Seus primeiros anos foram em meio a muitas incertezas e, ao perguntarem aos
pais o que estava acontecendo, no conseguiam respostas, at porque os mais
velhos tambm no as tinham. Aprenderam desde cedo que o sistema era
individualista. Aos 30 anos, j passaram por mais empregos do que seus pais

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tiveram ao longo de toda a carreira profissional. E tambm, grande parte desta
gerao est em um trabalho sem nenhuma relao com sua rea de formao.

2.9 GERAO Y

Posterior a Gerao X e anterior a Gerao Z, est a Gerao Y. Gerao

esta que sente uma profunda autoconfiana, algo prximo da empfia. Desde a
tenra infncia, os integrantes desta gerao so os consultores tecnolgicos da
casa. Eles auxiliam, decidem e ensinam. a gerao mais conectada de todos os
tempos, e o surgimento das redes sociais no foi um acaso, muito menos seu
consequente sucesso. Essa gerao possui um desejo urgente de fazer parte de
um grupo, de se ver includa, de sentir-se maior do que realmente .
Se existe um grande conflito de geraes que vimos surgir e que as
empresas demoram a identificar a chegada da Gerao Y. Embora no
esteja no mundo dos negcios h muito tempo, ela j est questionando
o status quo. Na verdade, em nossa pesquisa, quando perguntamos a
Tradicionalistas, Baby Boomers, e integrantes da Gerao X com qual
gerao mais difcil de se trabalhar, todos apontaram a Gerao Y.
(LANCASTER e STILLMAN 2011 p.19)

A mescla das geraes no mercado de trabalho tem gerado uma situao

recorrente hoje nas empresas. Enquanto os lderes, boa parte da Gerao X e
Baby Boomers, espera uma atitude de certa reverncia dos subordinados, quem
est abaixo na hierarquia, ou seja, a Gerao Y, nem sempre associa cargo
autoridade. O respeito, para eles, est ligado ao talento e habilidades dos
profissionais com quem trabalham. Uma pesquisa feita pela Companhia de
Talentos, consultoria de So Paulo especializada em programas de trainees,

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mostrou que 29% dos jovens esperam que seu gestor seja um profissional em que
as pessoas se espelhem. Uma das caractersticas da turma que est chegando s
empresas que eles levam para o trabalho o comportamento a que esto
acostumados na casa dos pais. Falam de igual para igual mesmo com os
superiores, assim como falam com os pais, e nem sempre tm dimenso das
consequncias de seus erros. Esses jovens no fazem tanta questo do emprego
e enxergam outras maneiras de trabalhar, o medo que as geraes anteriores
tinham do chefe desapareceu e foi trocado pelo respeito a quem merece, na viso
prpria dessa gerao. (KUNTZ, 2009, online)
Com 20 e poucos anos, os representantes da Gerao Y, esto, aos
poucos, provocando uma revoluo silenciosa. Sem as bandeiras e o estardalhao
das geraes anteriores, mas com a mesma fora poderosa de mudana, eles
sabem que as normas do passado no funcionam, e as novas eles prprios
inventam sozinhos. Afinal "tudo possvel para os jovens".

19

3. APRESENTAO DAS PESQUISAS

3.1 PESQUISA COM JOVENS DA GERAO Y

A seguir sero apresentadas pesquisas com 29 jovens da Gerao Y,
aplicadas no perodo de 29/05/2013 a 03/06/2013.
Grfico 1 - Ramo de atividade:
SETOR DE TRABALHO
48%

31%
21%

INDSTRIA

COMRCIO

SERVIOS

Fonte: Autora

Comentrio: Neste grfico, nota-se que quase metade dos entrevistados

trabalha no setor comercial.

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Grfico 2 - Em seu ltimo emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo
permaneceste na empresa:

TEMPO DE EMPRESA
31%
27%
21%

21%

O a 1 ano

1 a 2 anos

2 a 5 anos

mais de 5 anos

Fonte: Autora

Comentrios: Do total de entrevistados, 31% trabalha a menos de um ano

em sua empresa, porm nota-se que 27% trabalha entre 2 e 5 anos,
representando um bom nmero de jovens estveis no trabalho.
Grfico 3 - Para voc, o trabalho:
PARA VOC, O TRABALHO:

9%
49%

42%

NECESSRIO POIS PAGA AS CONTAS

SATISFAZ O DESEJO DE CONSUMISMO E LHE D SEGURANA NA BUSCA PELO
SUCESSO PROFISSIONAL
ALGO QUE LHE SATISFAZ E TRAZ CONHECIMENTO PROFISSIONAL

Fonte: Autora

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Comentrios: A maior parte da Gerao Y considera o trabalho como algo
que lhes satisfaz e traz conhecimento, em seguida, grande parte considera que o
trabalho lhe d segurana na busca pelo sucesso profissional.
Grfico 4 - Em relao as suas atividades, voc:
EM RELAO A SUAS ATIVIDADES, VOC:

31%
69%

GOSTA DE TER UMA

ROTINA DE SUAS
ATIVIDADES PARA TER UM
FOCO NO SEU DIA-A DIA
POSSUI UMA ROTINA NO
SEU TRABALHO, MAS
PREFERE NOVAS
ATIVIDADES E DESAFIOS

Fonte: Autora

Comentrios: A grande maioria dos entrevistados gosta de novas atividades

e desafios em seu trabalho.
Grfico 5 - Em relao ao feedback por parte de seus superiores, voc
EM RELAO AO FEEDBACK POR PARTE DE SEUS
SUPERIORES, VOC:

10%

90%

Fonte: Autora

GOSTA, POIS NECESSITA UM

FEEDBACK FREQUENTE SOBRE
SEU TRABALHO

PREFERE AUTONOMIA, MAS

NECESSITA RECEBER DICAS DE
COMO EST INDO SEU
TRABALHO, PRINCIPALMENTE
PORQUE CONSIDERA
IMPORTANTE RECEBER
ELOGIOS E SER RECONHECIDO

22
Comentrios: A grande maioria dos entrevistados necessita receber um
retorno sobre seu trabalho, e considera importante obter reconhecimento.
Grfico 6 - Sua motivao em seu emprego se d porque:
SUA MOTIVAO EM SEU EMPREGO SE D PORQUE:
VOC POSSUI
OPORTUNIDADES DE
DESENVOLVIMENTO E SUA
EMPREGABILIDADE EST
GARANTIDA

27%
73%

VOC TRABALHA NO QUE

GOSTA E PERCEBE QUE IR
CRESCER
PROFISSIONALMENTE

Fonte: Autora

Comentrios: A maioria dos entrevistados sente-se motivada no trabalho

quando atua no que gosta e percebe oportunidades de crescimento.
Grfico 7 - Em relao ao trabalho em sua empresa, voc:
EM RELAO AO TRABALHO EM SUA EMPRESA, VOC:

48%

52%

SENTE-SE BEM EM SUA

FUNO E BUSCA
PERMANECER NA
EMPRESA
BUSCA OPORTUNIDADES
DE CRESCIMENTO E
PROMOES IMEDIATAS

Fonte: Autora

Comentrios: Entre os entrevistados h um equilbrio entre os que se

sentem bem em suas funes atuais e os que buscam oportunidades de
crescimento e promoes.

23

Grfico 8: Em relao ao tempo de servio na empresa, voc:

EM RELAO AO TEMPO DE SERVIO NA EMPRESA,

VOC:

31%
69%

UMA PESSOA
CONSERVADORA, QUE
PRETENDE FICAR UM
LONGO PERODO NA
MESMA ORGANIZAO
CASO APAREAM NOVAS
OPORTUNIDADES IR
AVALIAR, PODENDO
MUDAR DE EMPRESA

Fonte: Autora

Comentrios: Quase 70% dos entrevistados diz que podem mudar de

empresa

caso

apaream

novas

oportunidades,

mostrando

tendncia

rotatividade.
Grfico 9 - Em relao a sua estabilidade em sua empresa, voc:
EM RELAO A
ESTABILIDADE EM SUA EMPRESA, VOC:

24%
76%

PRETENDE PERMANECER
NELA POR MUITOS
ANOS,POIS OBJETIVA
CONSTRUIR UMA
CARREIRA DENTRO DELA
PRETENDE PERMANECER
NELA ENQUANTO SEUS
OBJETIVOS PROFISSIONAIS
FOREM ATENDIDOS

Fonte: Autora

Comentrios: A maior parte dos entrevistados pretende permanecer em sua

empresa somente enquanto seus objetivos profissionais foram atendidos.
Somente uma pequena parte objetiva construir carreira em sua empresa.

24

Grfico 10 - Em seu ltimo emprego formal (com CTPS assinada), quanto

tempo permaneceste na empresa:
EM SEU LTIMO EMPREGO FORMAL (COM CTPS
ASSINADA),QUANTO TEMPO PERMANECESTES NA
EMPRESA:

10%

14%

35%

MENOS DE 1 ANO
ENTRE 1 E 2 ANOS
ENTRE 2 E 5 ANOS

41%

MAIS DE 5 ANOS

Fonte: Autora

Comentrios: 76% dos entrevistados permaneceram em seu ltimo

emprego formal entre menos de 1 ano a 2 anos. Apenas uma pequena parte de
entrevistados permaneceu mais de 2 anos em seu ltimo emprego.

Grfico 11 - Em seu penltimo emprego formal (com CTPS assinada),

quanto tempo permaneceste na empresa:
EM SEU PENLTIMO EMPREGO FORMAL (COM CTPS
ASSINADA) QUANTO TEMPO PERMANECESTES NA
EMPRESA:

15%

8%
39%

MENOS DE 1 ANO
ENTRE 1 E 2 ANOS

38%

ENTRE 2 E 5 ANOS
MAIS DE 5 ANOS

Fonte: Autora

25
Comentrios: A maioria dos entrevistados permaneceu em seu penltimo
emprego formal entre menos de 1 ano a 2 anos. Novamente apenas uma pequena
parte teve permanncia maior de 2 anos no emprego.
Grfico 12 - Em sua ltima experincia profissional, voc:
EM SUA LTIMA EXPERINCIA PROFISSIONAL, VOC:

36%
FOI DEMITIDO

64%

PEDIU DEMISSO

Fonte: Autora

Comentrios: A maior parte das demisses partiu de iniciativa dos

colaboradores e no da empresa.
Grfico 13 - Nas ltimas experincias profissionais, pontue do principal
ao menos principal fator de insatisfao. Atribuindo 5 pontos para o principal
decrescendo at 1 ponto ao menos principal.
NAS LTIMAS EXPERINCIAS PROFISSIONAIS, PONTUE DO PRINCIPAL AO
MENOS PRINCIPAL FATOR DE INSATISFAO:

95
pts
SALRIO

Fonte: Autora

57
pts
BENEFCIOS

110
pts
FALTA DE
OPORTUNIDADE
DE
CRESCIMENTO

71
pts
INSATISFAO
COM A CHEFIA

64
pts
FALTA DE
AUTONOMIA

26
Comentrios: Entre os fatores de insatisfao o mais pontuado pelos
entrevistados foi a falta de oportunidade de crescimento, estando a frente do fator
salrio.

3.2 PESQUISAS COM EMPRESAS DE LAJEADO/RS

A seguir sero apresentadas pesquisas com sete empresas da cidade de

Lajeado/RS, sendo trs do setor de comrcio, duas do setor de servios e duas do
setor industrial. Os questionrios foram aplicados no perodo de 29/05/2013 a
08/06/2013.

Grfico 14 - Nmero de Funcionrios

43%

NMERO DE COLABORADORES
43%

14%
0%

0 a 50

50 a 100

100 a 200

mais de 200

Fonte: Autora

Comentrios: Entre as empresas entrevistadas, trs delas possuem at 50

colaboradores, trs empresas tm entre 50 e 100 colaboradores, uma das
empresas tem mais 200, chegando esta a aproximadamente 1600 colaboradores.

27

Grfico 15 - Em relao a GERAO Y de colaboradores em sua

empresa, voc acredita que
EM RELAO A GERAO Y DE COLABORADORES DE
SUA EMPRESA, VOC ACREDITA QUE:

43%
57%

SENTEM-SE BEM EM
SUAS FUNES E
BUSCAM PERMANECER
NA EMPRESA
BUSCAM
OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO E
PROMOES IMEDIATAS

Fonte: Autora

Comentrios: Mais da metade das empresas entrevistadas acredita que a

Gerao Y busca oportunidades de crescimento e promoes imediatas.

Grfico 16 - Em relao estabilidade dos jovens da GERAO Y de sua

empresa, voc:
EM RELAO ESTABILIDADE DOS JOVENS DA
GERAO Y EM SUA EMPRESA, VOC:
CR QUE OS MESMOS
OBJETIVAM CONSTRUIR
CARREIRA DENTRO DELA

43%
57%

Fonte: Autora

ACREDITA QUE
PRETENDEM
PERMANECER DENTRO
DELA ENQUANTO SEUS
PROJETOS PROFISSIONAIS
FOREM ATENDIDOS

28
Comentrios: Mais da metade das empresas entrevistadas acredita que a
Gerao Y busca permanecer nas mesmas somente enquanto seus objetivos
profissionais se manterem atendidos.

Grfico 17 - Em relao s tarefas delegadas, os jovens da GERAO Y:

EM RELAO S TAREFAS DELEGADAS, OS JOVENS DA
GERAO Y:

43%

CUMPREM AS REGRAS E
NORMAS DA EMPRESA
POR LEALDADE
ORGANIZAO

57%
NO GOSTAM DE REGRAS
PRINCIPALMENTE
QUANDO FOREM RGIDAS
E COM FORMALISMOS
EXAGERADOS

Fonte: Autora

Comentrios: Pouco mais da metade das empresas entrevistadas acredita

que a Gerao Y no gosta de cumprir as normas e regras estabelecidas.
Grfico 18 - Em relao ao sentido de lealdade empresa, os jovens da
GERAO Y:
EM RELAO AO SENTIDO DE LEALDADE EMPRESA, OS
JOVENS DA GERAO Y:
SO LEAIS ACIMA DE TUDO

100%
SO LEAIS A
ORGANIZAO, MAS DO
GRANDE IMPORTNCIA AO
RELACIONAMENTO COM
OS COLEGAS

Fonte: Autora

29
Comentrios: Todas as empresas entrevistadas acreditam que a Gerao Y
leal a organizao, mas d grande importncia ao relacionamento com os
colegas.
Grfico 19 - Em sua maioria, os colaboradores jovens da GERAO Y
costumam permanecer vinculados a empresa por um perodo:
EM SUA MAIORIA, OS JOVENS DA GERAO Y COSTUMAM
PERMANCER VINCULADOS EMPRESA POR UM PERODO:

29%

28%
menos de 1 ano
de 1 a 2 anos

0%

43%

entre 2 e 5 anos
mais de 5 anos

Fonte: Autora

Comentrios: Mais de 40% das empresas entrevistadas apontou o perodo

entre 1 a 2 anos como sendo tempo mdio de permanncia da Gerao Y nas
organizaes.
Grfico 20 - Em relao rotatividade no quadro funcional, voc acredita:
EM RELAO A ROTATIVIDAE NO QUADRO FUNCIONAL,
VOC ACREDITA QUE:
QUE A PARCELA JOVEM
DE COLABORADORES
GERAO Y INFLUENCIA
NA ROTATIVADE

14%
86%

Fonte: Autora

QUE A FAIXA ETRIA DOS

COLABORADORES NO
INFLUENCIA NOS NDICES
DE ROTATIVIDADE

30
Comentrios: Grande parte das empresas entrevistadas acredita que a
Gerao Y exerce influncia sobre a rotatividade do quadro funcional.

Grfico 21 - Na sua opinio, pontue os principais motivos que geram

insatisfao e induzem a rotatividade dos jovens da GERAO Y. Atribuindo 5
pontos para o principal decrescendo at 1 ponto ao menos principal.
PONTUAO DOS PRINCIPAIS FATORES QUE GERAM INSATISFAO E INDUZEM
ROTATIVIDADE DA GERAO Y NA VISO DAS EMPRESAS:

28 pts
23 pts

26 pts
21 pts

7 pts

SALRIO

BENEFCIOS

FALTA DE
OPORTUNIDADE
DE
CRESCIMENTO

INSATISFAO
COM A CHEFIA

FALTA DE
AUTONOMIA

Fonte: Autora

Comentrios: As empresas consideram salrio seguido de falta de oportunidade

de crescimento como principais fatores de insatisfao para a Gerao Y.

31

4. RESULTADOS,

PROPOSTAS

SUGESTES

DE

MELHORIAS

Gestores, lderes e profissionais de recursos humanos, devem estar atentos

s constantes mudanas do mercado, como tambm realidade das pessoas que
compe a organizao. A Gerao Y est ativa e influente no mercado de trabalho
e possui suas caractersticas prprias, nota-se que as empresas j atentaram as
tais caractersticas do profissional Y, uma destas a influncia sobre a
rotatividade.
A pesquisa apresentada anteriormente demonstra que a Gerao Y
encontra motivao no trabalho quando atua no que gosta e v oportunidades de
crescimento. Empresas que possuem mais vagas, mais setores, podem no
momento da seleo traar o perfil do profissional para posteriormente aloc-lo em
um cargo que se encaixe neste perfil, onde aquele profissional sentir motivao e
satisfao no trabalho. Como tambm criar planos de carreira em sua organizao
a fim de motivar e incentivar os colaboradores a permanecer, crescer e obter
sucesso profissional na mesma. Empresas menores com menos opes de
setores, podem fazer com que o profissional Y sinta-se motivado nos cargos
disponveis. Sabendo que a Gerao Y superconectada e que d grande

32
importncia aos relacionamentos, interessante que se deixe livre o acesso s
redes sociais e as demais funcionalidades da internet, desde que imponha-se o
uso moderado e a cobrana nos resultados. Por ser uma gerao multitarefa, que
pode desempenhar vrias funes ao mesmo tempo, isto a princpio no ir
diminuir sua produtividade e deixar o ambiente de trabalho mais agradvel. Ou
seja, tratar o profissional desta gerao com maior liberdade no ambiente de
trabalho, em nada prejudica o bom andamento das tarefas deste na organizao,
pelo contrrio, contribui.
A pesquisa demonstra tambm que os jovens sentem necessidade de
reconhecimento e elogios, muitos levam para o trabalho o comportamento com o
qual esto acostumados em casa, querendo falar de igual para igual at mesmo
com seus superiores assim como falam com os pais. Tendo em vista isto, as
empresas devem preocupar-se com o feedback, os jovens precisam ter um
retorno de como est o andamento de seu trabalho e supervalorizam o dilogo
aberto que possam vir a ter com seus lderes e gestores, pois, desta forma sentese apoiados e motivados.

33

CONSIDERAES FINAIS

Podemos concluir com este estudo que a Gerao Y, com suas

caractersticas prprias, exerce influncia sobre as organizaes, inclusive nos
ndices de rotatividade das mesmas. Esta uma gerao que busca atuar no que
lhe satisfaz, busca ter dilogo aberto com seus superiores, pois tem necessidade
de ouvir, assim como de ser ouvida, e acima de tudo, busca oportunidades de
crescimento. No encontrando a satisfao, o dilogo e as oportunidades de
crescimento, a Gerao Y no esquiva-se de rumar para outras organizaes.
Este no o desejo das organizaes, as empresas querem evitar a rotatividade
retendo os jovens, as empresas esto cientes dos desejos e anseios dos mesmos
e esto buscando, dentro do possvel, adequar-se a estes novos profissionais e
futuros lderes.

34

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37

ANEXOS

Ano de nascimento:

Setor no qual trabalha: ( ) Com. ( ) Ind. ( ) Servios

Tempo de empresa: ( ) 0 a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) entre 2 at 5 anos ( ) acima de 5 anos

Preencha a este questionrio marcando com um x a opo com o qual voc melhor se
identifica.
1. Para voc, o trabalho:
a. ( ) necessrio pois paga as contas
b. ( ) Satisfaz o desejo de consumismo e lhe d segurana na busca pelo sucesso
financeiro
c. ( ) algo que lhe satisfaz e traz conhecimento profissional.
2. Em relao as suas atividades, voc:
a. ( ) Gosta de ter uma rotina de suas funes para ter um foco no seu dia-a-dia
b. ( ) Possui uma rotina do seu trabalho, mas prefere novas atividades e desafios
3. Em relao ao feedback por parte de seus superiores, voc:
a. ( ) Gosta, pois necessita um feedback frequente sobre seu trabalho
b. ( ) Prefere autonomia, mas necessita receber dicas de como est indo seu trabalho,
principalmente porque considera importante receber elogios e ser reconhecido
4. Sua motivao em seu emprego se d porque:
a. ( ) Voc possui oportunidades de desenvolvimento e sua empregabilidade est
garantida
b. ( ) Voc trabalha no que gosta e percebe que ir crescer profissionalmente dentro dela
5. Em relao ao trabalho em sua empresa, voc:
a. ( ) Sente-se bem em sua funo e busca permanecer na empresa
b. ( ) Busca oportunidades de crescimento e promoes imediatas
6. Em relao ao tempo de servio na empresa, voc:
a. ( ) uma pessoa conservadora, que pretende ficar um longo perodo na mesma
organizao
b. ( ) Caso apaream novas oportunidades ir avaliar, podendo mudar de empresa
7. Em relao a sua estabilidade em sua empresa, voc:
a. ( ) Pretende permanecer nela por muitos anos, pois objetiva construir uma carreira
dentro dela.
b. ( ) Pretende permanecer nela enquanto seus projetos profissionais forem atendidos

38
8. Em seu ltimo emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo permaneceste na
empresa:
a.( ) menos de 01 ano
b.( ) entre 1 e 2 anos
c.( ) entre 02 e 05 anos
d.( ) mais de 05 anos
9. Em seu penltimo emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo permaneceste
na empresa:
a.( ) menos de 01 ano
b.( ) entre 1 e 2 anos
c.( ) entre 02 e 05 anos
d.( ) mais de 05 anos
10. Em sua ltima experincia profissional, voc:
a.( )foi demitido
b.( ) pediu demisso
11. Nas ltimas experincias profissionais, pontue do principal ao menos principal fator de
insatisfao. Atribuindo 5 pontos para o principal decrescendo at 1 ponto ao menos
principal.
a.( ) Salrio
b.( ) Benefcios
c.( ) Falta de oportunidade de crescimento
d.( ) Insatisfao com a chefia
e.( ) Falta de autonomia

39

Ramo de atividade: ( ) Indstria ( ) Comrcio ( ) Servios

Nmero de Funcionrios: ( ) 0 a 50 ( ) 50 a 100 ( ) 100 a 200 ( ) mais de 200
Preencha a este questionrio marcando com um x a opo que melhor reflete a
realidade nesta organizao. Considerando GERAO Y jovens entre 22 a 33 anos.
1. Em relao a GERAO Y de colaboradores em sua empresa, voc acredita que:
a. ( ) Sentem-se bem em suas funes e buscam permanecer na empresa
b. ( ) Buscam oportunidades de crescimento e promoes imediatas
2. Em relao estabilidade dos jovens da GERAO Y de sua empresa, voc:
a. ( ) Cr que os mesmos objetivam construir carreira dentro dela.
b. ( ) Acredita que pretendem permanecer nela enquanto seus projetos profissionais
forem atendidos
3. Em relao s tarefas delegadas, os jovens da GERAO Y:
a. ( ) Cumprem as regras e normas da empresa por lealdade organizao
b. ( ) No gostam de normas e regras, principalmente quando forem rgidas e com
formalismos exagerados
4. Em relao ao sentido de lealdade empresa, os jovens da GERAO Y:
a. ( ) So leais a organizao acima de tudo
b. ( ) So leais a organizao, mas do grande importncia ao relacionamento com os
colegas
5. Em sua maioria, os colaboradores jovens da GERAO Y costumam permanecer
vinculados a empresa por um perodo:
a. ( ) menor de 1 ano
b. ( ) de 1 a 2 anos
c. ( ) de 2 a 5 anos
d. ( ) maior de 5 anos
6. Em relao rotatividade no quadro funcional, voc acredita:
a. ( ) Que a parcela jovem de colaboradores GERAO Y influencia na rotatividade
b. ( ) A faixa etria dos colaboradores tem pouca influncia nos ndices de rotatividade
7. Na sua opinio, pontue os principais motivos que geram insatisfao e induzem a
rotatividade dos jovens da GERAO Y. Atribuindo 5 pontos para o principal
decrescendo at 1 ponto ao menos principal.
( ) Salrio
( ) Benefcios
( ) Falta de oportunidade de crescimento
( ) Insatisfao com a chefia
( ) Falta de autonomia