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Arely soriano
Fecha
2016-09-19
INTRODUCCIN
La administracin de dicha funcin es el centro focal de esta temtica. Se explorar el papel
de las operaciones dentro de toda la organizacin. El presente trabajo contiene explicaciones
sobre qu hacen los gerentes de operaciones, as como algunos conceptos y herramientas que
ellos usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios al seleccionar las tcnicas y
estrategias apropiadas.
Los gerentes de operaciones que tienen xito pueden dar a sus compaas una ventaja competitiva,
por lo cual la administracin de operaciones es uno de los temas ms emocionantes y desafiantes
que el mundo moderno de los negocios ofrece.
En una poca el trmino Administracin de Operaciones se refera principalmente a la produccin
manufacturera, a la produccin manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia econmica
de una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras ampli al alcance de la
administracin de operaciones como funcin. Hoy, el trmino administracin de operaciones se
refiere a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes y servicios terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas que producen bienes y
servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.
De qu manera la aplicacin de tcnicas, modelos y el control de las operaciones coadyuvan
al logro de las metas organizacionales?
Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin
estratgica.
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la
direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin.
Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin
estratgica, se expone a un desastre inevitable.Algunos directores tienen conceptos muy
distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del
proceso tanto para ellos como para sus empresas.
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez
en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de negocios
y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a preocuparse
por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a ser conocida como problema
estratgico, se percibi entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los
productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin
radicaba en la planeacin estratgica, que consista en un anlisis racional de las oportunidades
ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un
compromiso (estratgico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez
escogida la estrategia, la parte crtica de la solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder
a implementarla. En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido
experimentando cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza
real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios
por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
empresa
consigue
una
ventaja
gracias
su
sistema
de
7. Personalizacin
8. Flexibilidad del volumen
2. Un restaurante local de comida rpida procesa los pedidos de varios clientes al mismo
tiempo. Los empleados de servicio se entrecruzan e incluso llegan a estar a punto de chocar,
en su bsqueda de rutas diferentes para atender los pedidos de la clientela. Si algn cliente
les pide una combinacin especial de aderezos en sus hamburguesas, tendr que esperar
mucho tiempo mientras la cocina prepara el pedido especial. Cmo modificaras las
operaciones del restaurante para lograr la ventaja competitiva?. Debido a que la demanda se
multiplica a la hora de la comida, la flexibilidad de volumen es una prioridad competitiva en el
negocio de comida rpida, cmo lograras esta flexibilidad de volumen?
Refiere a la habilidad de alterar los volmenes de produccin. El volumen de produccin de una
planta productiva se determina gracias a la capacidad disponible en la misma, debiendo tener en
cuenta las previsiones de la demanda de productos que marcan la capacidad de produccin
necesaria para satisfacer la misma. Por ello, este tipo de flexibilidad puede caracterizarse a travs de
dos dimensiones.
La primera dimensin recoge la rapidez con la que se puede incrementar la capacidad disponible
ante aumentos en la demanda de un determinado producto, es decir el aumento de las comidas, lo
que supone llevar a cabo ajustes rpidos de la capacidad disponible en la planta sin que ello
suponga unos costes demasiado elevados (flexibilidad de expansin o rapidez en el aumento de la
capacidad). La segunda dimensin hace referencia a la capacidad de operar a diferentes niveles de
output, es decir, la facilidad con la que los procesos de produccin pueden pasar de fabricar
volmenes pequeos a producir a gran escala de forma rentable (cambios en el volumen o facilidad
de ajustes de la capacidad productiva)
FORO 1
Qu procesos administran los gerentes encargados del rea de operaciones de una
compaa? Menciona por lo menos tres.
1- Recursos humanos contratar y capacitar a los trabajadores
2- Contabilidad y finanzas para entender el desempeo actual
3- Diseo Debe coordinarse con el de planificacin de medios para producir un anuncio que
satisfaga al cliente.
4- Marketing y ventas planificacin de las tasas y capacidades de produccin
2. Existe alguna diferencia entre las funciones que desempean los gerentes operativos de
una empresa manufacturera y los de una organizacin de servicios? S o no y por qu.
S, porque los dos tienen diferencia entre la naturaleza de los productos y el grado de contacto con el
cliente, los productos de los procesos de manufactura se producen, se almacenan y se transportan
dependiendo de la demanda futura, y los procesos de servicio realizan producciones intangibles y
perecederas
FORO 2
1.-Selecciona una cadena o franquicia de comida rpida (nacional o extranjera) que tenga
operaciones dentro de la Repblica Mexicana. Revisa los aportes anteriores de tal forma que
no se repitan las mismas empresas
Carl Karcher comenz a trabajar en el sector alimenticio en 1941, con varios establecimientos de hot
dogs en Los ngeles. En 1945, Karcher adquiri un restaurante independiente en Anaheim,
California llamado Carl's Drive-In Barbeque. En 1956, Karcher abri los dos primeros restaurantes de
Carl's Jr.; llamado as por el mismo Karcher ya que los consideraba los "hijos" de su primer
restaurante.
La cadena proporciona a sus clientes hamburguesas de alta calidad. Su proceso est bajo
estndares establecidos, debidamente certificados y registrados para asegurar el cumplimiento
demostrando una actividad transparente y responsable.
2.-Investiga e identifica tres procesos principales que proporcionen a estas compaas una
ventaja competitiva dentro de su sector.
Plan estratgico multianual
Hace 9 aos, la cadena se someti a una reestructuracin financiera, seguida por un plan estratgico
multianual y multinivel para reinventar la marca y restablecer su posicin en el mercado. Las
estrategias incluan calidad en el servicio, polticas de limpieza, un nuevo men y estrategias de
mercadotecnia.
Innovacin
Desde su creacin, la innovacin ha sido un pilar de la cultura de esta empresa. Innov con el
servicio de pago: esta franquicia fue una de las primeras cadenas en introducir la alternativa del pago
con tarjetas de dbito para sus clientes. Adems, mediante el uso de avances tecnolgicos agregan
velocidad, precisin y conveniencia al servicio.
Grupo experimentado de restauranteros
Esta cadena ofrece a sus franquiciatarios el apoyo de un grupo de importantes restauranteros, que
juntos renen ms de 3200 locales. Son tres pilares que entregan un mayor potencial de crecimiento
y xito: Carls Jr Restaurantes, Hardees y Salsa Fresh Mexican Grill.
CONCLUCIONES
La administracin
de operaciones se basa
de
decisiones y
todas
operaciones. Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que
toman, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en
cinco categoras, a cada una de las cuales le corresponde una parte distintiva: Selecciones de
estrategias, procesos, calidad, capacidad, localizacin, distribucin fsica, y decisiones de operacin
en general ya antes descritas en particular
BIBLIOGRAFIA
www.uaa.mx/investigacion/revista/archivo
https://books.google.com.mx/
adminoperaciones.blogspot.com