Modulo 1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 1
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Tcnicas de Negociacin Cdigo: TNE 0918
Unidades valorativas: 3
Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Potenciar la habilidad del estudiante como un elemento fundamental para
trabajar en negociacin.
2. Que los alumnos describan y apliquen
los aspectos claves de las principales
Teorias de la negociacin.
3. El alumno ser capaz de explicar la teora de la personalidad y como estas
influyen en la negociacin.
4. El alumno ser capaz de aplicar sus destrezas en la negociacin.
Competencias a alcanzar:
El alumno ser capaz de entender los
conceptos generales sobre el proceso de
negociacin y los temas que resultan relevantes para el xito del proceso de
negociacin, as como identificar los aspectos claves de la personalidad en el
desarrollo de una negociacin.
Descripcin Breve del Foro:
Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su opinin en los
siguientes Foros:
1. Por qu su vida personal es una buena oportunidad para practicar y hacer
crecer sus habilidades de negociacin?
2. Cmo puede influir la personalidad al momento de llevar a cabo una
negociacin, puede ser beneficiosa o por el contrario cmo podra afectar?
3. La negociacin no est sujeta a reglas y mtodos establecidos, explique por
qu?

Descripcin Breve de Tareas:

1. Los estudiantes construirn un mapa conceptual y contestaran un cuestionario.
2. Luego estarn en la disposicin de resolver dos casos planteados.
II.
Desarrollo del Contenido

INTRODUCCIN
Ya
sea
el
acuerdo
sobre
un
contrato,
la
discusin
sobre
las
posibles
soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el

plazo para la terminacin de un trabajo con un Colaborador de la oficina, los
directivos estamos diariamente comprometidos en negociaciones.
Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una
formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser
humano. De hecho, negociamos de forma no consciente desde el instante mismo de
nuestro nacimiento: a un beb nadie le ha enseado a intercambiar llanto
por
comida, y sin embargo lo hace, luego podramos decir que ya est
negociando.
Esta
negociacin
tan
primaria,
es
pronto
seguida
por
otras
menos
influenciadas por una necesidad de supervivencia y as, de igual forma, no tardamos

mucho en aprender a intercambiar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo
por dinero; con lo que diramos que siempre, y de manera natural a lo largo de
nuestra vida, estamos produciendo intercambios negociados.
El mbito laboral no podra ser una excepcin. Actualmente todos asumimos el
conflicto como un elemento inherente a la vida en la Organizacin. Al directivo de
hoy no se le pide que evite el conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga
constructivo: que aprenda a manejarlo.

Todo ello nos conduce a pensar en la necesidad de que el directivo conozca, y sepa
manejar, las denominadas Tcnicas de Negociacin para el mejor desempeo de su
trabajo. Para hablar de ello vamos a dedicar el presente modulo.
DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Sin importar la naturaleza de su negocio, profesin o intereses actuales, de manera

constante usted se enfrenta a conflictos y negocia. La vida est llena de
interacciones humanas y stas son esencialmente un escenario para la negociacin.
Otras personas influyen en nuestras emociones y comportamiento, y nosotros
influimos en el de otros. De modo que nuestra participacin es un 1continuum en
el que percibimos a los dems y formamos actitudes hacia las personas, las
situaciones, las cosas y los conceptos; en tanto que los dems nos perciben y a su
vez forman actitudes hacia nosotros. (Corvette, 2011)
La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una
situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus
intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las
partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los
recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarlos entre s.
1
Este continuum humano puede definirse como la secuencia de experiencias que corresponde a las
expectativas y tendencias de nuestra especie en un entorno consecuente con aquello en lo que esas
expectativas y tendencias se formaron.

Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la

ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo
(Munduate et al. 1994)
En el curso cotidiano de nuestra vida profesional y personal regularmente buscamos
afectar las actitudes y el comportamiento de los dems. A veces queremos la
aprobacin, el reconocimiento o el afecto; o bien, ganar el derecho o el privilegio de
tomar ciertas acciones nosotros mismos. Otras veces nuestro inters es obtener
dinero u otro valor tangible. En nuestras interacciones con amigos, familia, clientes,
empleados, empleadores, contratistas, proveedores de servicios, profesionales,
comerciantes y colegas, utilizamos la informacin y el conocimiento para obtener lo
que deseamos. La negociacin es el proceso de influencia en los dems para as
obtener lo que queremos.
La negociacin es ms frecuente de lo que creemos. As, la negociacin tica efectiva
no es la intimidacin ni la estafa o las artimaas. Por el contrario la negociacin
efectiva es el uso del conocimiento de uno mismo y de los dems, combinado con el
anlisis de la informacin y el tiempo, para as decidir actuar por medio del poder de
influencia personal y afectar el comportamiento de otro. La aplicacin de ese
conocimiento e informacin del mismo, componen el poder personal de ganar en
cualquier negociacin. En una negociacin tica efectiva ambas partes ganan. Este
concepto es meramente una reafirmacin del principio de negocio que seala que no
se tiene un buen trato a menos que el beneficio sea para todas las partes.
Es quiz, mas fcil aceptar la nocin anterior y llegar a una definicin de negociacin
si pensamos en lo que sta no es. La negociacin no es un juego. La negociacin no
es siempre un proceso formal ni se establece tampoco en un contexto formal. La
negociacin no se limita a las transacciones de negocios. La negociacin no se
conduce exclusivamente para cosas tangible que podemos ver y tocar, no es solo
usar el poder sobre la tctica, gritar mas fuerte o intimidar mejor, no es un conjunto
prescrito de mximas o preceptos universales que se aplican a la vida cotidiana.

La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que

alcanzan una posicin aceptable para ambas. Algunas otras definiciones propuestas
son:
Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la
violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento
gradual mediante concesiones mutuas (Stephenson, 1977)
Cabe notar que algunas veces se emplea el poder sobre la tctica en las
negociaciones sensibles; adems existen reglas y costumbres que deben observarse
en una negociacin. La negociacin es el proceso de interactuar con el objetivo de
obtener el acuerdo o el resultado que uno desea. Es una habilidad interpersonal que
no se encuentra en el entorno de ninguna profesin en particular. No obstante, es
extremadamente importante para la interaccin personal, para el xito en la
administracin organizacional y de negocios, as como para el liderazgo.
La negociacin es un arte y tambin puede ser considerada cientfica, ya que tiene
principios y mtodos que se utilizan sistemticamente mediante la capacitacin y la
experiencia. Es tambin compleja e interdisciplinaria, abarca la evaluacin, la gestin
y la resolucin de conflictos, y porque se da entre todos los seres humanos y sobre
todas las cosas. Es personal e individual porque est sujeta a, se entiende por, y
se lleva a cabo mediante los mismos principios y Teorias psicolgicas y sociolgicas
que de manera regular gobiernan las interacciones sociales. Toda interaccin es una
negociacin.

Naturaleza personal de la Negociacin

Puede decirse que el corazn en una negociacin es el corazn de los individuos
involucrados. A lo que se hace referencia como el corazn, es por lo regular la causa
de que surjan dificultades en la negociacin.
Es decir que nuestras emociones, temperamento, disposicin, as como otros
aspectos de nuestras personalidades nos dan a cada uno necesidades, intereses,
objetivos y perspectivas nicas. Las necesidades y deseos invocan a nuestro ego y a
nuestro Autoconcepto as como a nuestros temores.
Es frecuente que las personas crean que negocian eficazmente en nombre de otros y
que no lo hacen tan bien para s mismas. Por qu esta diferencia? Podramos decir
que el corazn o el ego es la diferencia de esto en gran medida.
Es comn escuchar que todo es negociable. Bueno y eso no es
totalmente cierto Vendera a su hijo o a su mascota? Si dijo: no
entonces vera que contrario a la creencia popular de que todo es
negociable, No lo es! Si contesto que Si entonces reconozca que la
negociacin requiere un mnimo de dos personas. Si uno no tiene
valores, creencias u opiniones entonces todo podra ser negociable.
Condicionantes Conscientes e Inconscientes Del Desempeo De La
Negociacin
Los hechos y las circunstancias, incluyendo el poder relativo, as como las limitantes
de tiempo afectan las opciones y los resultados de las negociaciones. Sin embargo,
nuestra interaccin humana se ve en m mayor medida afectada por quienes somos y
con quin interactuamos. La personalidad y el temperamento, los valores y las
creencias, la percepcin, las actitudes, el estilo de aprendizaje, la motivacin, la
forma de pensar, el estilo de comunicacin, el enfoque al conflicto, los temores, y
mucho mas, determinan quienes somos en cualquier interaccin humana. Somos
seres
moldeados
por
nuestras
experiencias.
menudo,
adoptamos
inconscientemente atributos significativos de otras personas en nuestra vida. No

siempre estamos conscientes de estos atributos y caractersticas

Lo que no sabemos nos daa

Adems de ser la causa de decisiones equivocas, lo que no sabemos nos puede
daar de otras maneras ms sutiles. Aun si no estamos conscientes de nuestras
interacciones de negociacin diaria, desarrollamos patrones y hbitos.
Tambin
estamos sujetos a lo que se conoce como aprendizaje social (bandura 1977)

Aprendemos tanto al observar como al hacer. En el rea de la negociacin esto
puede significar que imitemos los comportamientos de aquellos, con los que hemos
negociado previamente.
Tendemos particularmente a adoptar el comportamiento de otros a quienes vemos
como generadores de un resultado positivo para ellos. Por lo tanto, si a menudo se
ha sentido como el perdedor en negociaciones anteriores, podra comenzar a utilizar
las mismas tcticas que se utilizaron para obtener ventaja sobre usted. Existen varios
problemas al proceder as. Sentirse como un perdedor refleja un enfoque
competitivo, parecido a un juego que implica ganar o perder. Otro problema que hay
cuando se copia el comportamiento negociador de otros es que usted es una persona
diferente y esas tcticas podran no funcionar en su caso.
Componentes del desempeo de la negociacin:

1. La personalidad
2. El enfoque
3. El estilo
4. El temperamento
5. Las percepciones
6. Los intereses
7. Los objetivos
8. Las necesidades
9. Los valores
10. Las fuerzas de todas las partes involucradas
11. La naturaleza del conflicto
12. Las alternativas para todas las partes involucradas.

Cmo desarrollar su efectividad personal del poder de Negociador

El conocimiento del comportamiento humano es esencial para logra habilidades
negociadoras efectivas. La negociacin efectiva requiere el conocimiento de uno
mismo en todos los aspectos mencionados en los incisos anteriores, as como en el
comportamiento de los dems. Tambin se debe conocer:
1. La naturaleza del conflicto
2. Los principios de comunicacin y persuasin
3. Mtodos para recabar y analizar la informacin
4. La negociacin efectiva tambin requiere pensamiento crtico y creatividad.
Planes Generales para desarrollar sus Estrategias de Negociacin Efectivas
personalizados:
1. Practique el pensamiento crtico y la empata
2. Estudie y comprenda los principios claves de las teoras psicolgicas,
sociolgicas, de la comunicacin y del conflicto.
3. Conzcase a usted mismo.
4. Comprenda la dinmica del conflicto.
5. Conozca los principales estilos, temperamentos de negociacin y cmo
interactuar con cada uno de ellos.
6. Comunquese efectivamente, tome en cuenta las diferentes percepciones, sesgos
y prejuicios.
7. Reconozca las expectativas culturales y contextuales.
8. Entienda la dinmica del poder.
9. Identifique los intereses y objetivos.
10. Sea asertivo
11. Sea persuasivo
12. Logre una adecuada preparacin y evite errores comunes.
13. Utilice las tcticas que le convengan y comprenda aquellas utilizadas por los
dems.
14. Sepa cuando alejarse as como cuando y como utilizar la ayuda de una tercera
persona.
15. Reconozca como evaluar el desempeo y haga mejoras.

Despus usted debe:

Practicar. Evaluar. Practicar. Evaluar
Cambiar?
Practicar, Evaluar, practicar
PERSONALIDAD
Las personas interactan en la negociacin. La interaccin humana podra definirse
en una sola palabra: personalidad (Corvette, 2011). El xito en la negociacin
depende de la comprensin y uso adecuado del tipo de personalidad de los
involucrados y estilo de interaccin nicos.
La personalidad se utiliza de modo general para referirse al estilo distintivo que

tiene una persona, o a un patrn de pensamiento, emociones, adaptaciones y
conducta (Madero, 2003)
Conocernos a nosotros mismos es un pre - requisito para conocer a otros.
Todo hombre tiene 3 personalidades segn (Alphonse Karr):
La que muestra.
La que posee y
La que piensa que posee.
Es el sistema dinmico en desarrollo de los atributos emocionales, cognitivos y

espirituales distintivos de un individuo.
Tambin considere que el comportamiento ocurre o (puede ocurrir) en relacin con
las circunstancias. Cada persona es capaz de demostrar aspectos o caractersticas
diferentes de su personalidad en circunstancias diferentes y/o otras personas
diferentes. La cultura tambin afecta el desarrollo de ciertas caractersticas de la
personalidad.

Facetas de la Personalidad que afectan la propuesta y el temperamento

negociador
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Estabilidad emocional
La concientizacin
El centro de control, o locus de control
La auto supervisin
La competitividad
Los tipos A y B
La Necesidad de Logro
El poder
La Afiliacin
El maquiavelismo
Las preferencias junguianas de la personalidad extrovertida e introvertida
El estilo de procesamiento cognitivo
La orientacin hacia los dems
El control de ambos hemisferios del cerebro
El carisma
La inteligencia emocional
Teora del aprendizaje y la autoevaluacin

Las caractersticas no deben verse como buenas o malas, simplemente son
diferentes; la honestidad es necesaria.
Estabilidad emocional y concientizacin
Estos trminos provienen del modelo de los 5 grandes (DIGMAN 1990) de la teora
de la personalidad.
Reflexione sobre los siguientes enunciados y decida si usualmente describen su
comportamiento s o no:
o
Me preocupo mucho
A menudo experimento angustia y tensin
Me molesto con facilidad y de manera rpida
Tiendo a ser malhumorado
En situaciones tensas, no permanezco en calma
Soy nervioso en cualquier circunstancia
Con frecuencia me resulta difcil controlar mi carcter.

Esta primera dimensin se utiliza para describir su comportamiento en una situacin

de angustia. Si normalmente permanece calmado, sereno y confiado cuando se
enfrenta a situaciones estresantes, entonces debe evaluarse como alguien que tiene
una estabilidad emocional alta. Por el contrario, si los factores estresantes
inesperados con frecuencia le hacen sentir muy ansioso, nervioso, tenso e incluso
hasta pierde la confianza o cambia su comportamiento de forma negativa, y
encuentra que los enunciados anteriores lo describen bastante bien, entonces debe
evaluarse como una persona con una estabilidad relativamente baja.
Ahora considere el siguiente grupo de expresiones y decida si ms o menos
describen su comportamiento tpico. De nuevo se recomienda
realizar esta
evaluacin apoyado en alguien que cuente con suficiente experiencia sobre usted.
o
Siempre soy cuidadoso y concienzudo (meticuloso)
Hago planes
Me organizo
Soy eficiente
Soy confiable
Soy diligente
Persevero y llevo las cosas hasta su culminacin
Si usted por lo general no es confiable, se distrae o se desorganiza con facilidad, no

cumple con las fechas de entrega, posterga, abandona o no termina los proyectos,
las tareas o encomiendas, entonces debera evaluarse como alguien con una
responsabilidad relativamente baja.
Si usted es muy confiable, organizado y centrado, adems siempre cumple con los
compromisos, completa los proyectos y planes, y busca altos niveles de competencia
y cree que los enunciados describen su comportamiento usual muy bien, debera
probablemente evaluarse como alguien con un alto nivel de responsabilidad.

Centro de Control o Locus de Control

El termino centro o locus de control se utiliza para describir el grado en que cada
persona cree controlar lo que sucede en su entorno (Rotter 1966). Se dice que
cuando las personas creen tomar el control tienen un locus de control interno,
mientras que aquellas que creen que lo sucedido es el resultado de la casualidad o
de las acciones de otros, tienen un locus de control externo.
Auto supervisin
Se puede decir que la autosupervisin es un factor de constante cambio. Pero no
concluya que es necesariamente un rasgo negativo. La autosupervision es el trmino
que se utiliza para describir la habilidad de un individuo para adaptar o cambiar su
comportamiento con
base en los factores de circunstancia o situacin (Snyder
1987).
Las personas con un bajo nivel de autosupervision permanecen constantes en su
conducta a pesar de los requerimientos de las circunstancias, as que expresan sus
mismas actitudes y su comportamiento a pesar de cualquier situacin que pudiera

indicarles lo contrario. Si en su caso se encuentra consciente de los indicadores

externos y reacciona a ellos modificando las expresiones y la conducta,
probablemente debera considerarse como alguien de un nivel de auto supervisin
relativamente alto.
Competitividad y los tipos A y B

Una medida de personalidad es conocida como Tipo A y B (Friedman y Rosenman
1974). La competitividad es una caracterstica asociada con las personalidades de
tipo A. Es comn que los individuos de este tipo tengan un alto nivel de
competitividad. Considere que el deseo de ganar y la tendencia a enfocarse en logros
materiales cuantificables son los indicadores ms fuertes de una elevada
competitividad. Come rpido? Camina Presuroso? Intenta hacer ms de una cosa
a la vez?
Necesidad de Logro, Poder y Afiliacin
La teora de las necesidades motivacionales de David McClellan tambin abarca los
aspectos de la personalidad que son relevantes en nuestro estudio. El y sus
asociados investigaron cierto comportamiento relativo a las necesidades de logro,
poder y afiliacin.
Los individuos con una elevada necesidad de logro tienden a la excelencia. Tambin
buscan
responsabilidades,
anhelan
el
crdito
por
las
soluciones
la
retroalimentacin.
En tanto que la necesidad de poder es analizada siguiendo dos lneas: la personal y
la social. Nuestro enfoque se centra en la necesidad de poder personal. Aquellas
personas con una elevada necesidad de poder personal buscan el poder sobre los
dems. Ellos controlan y/o provocan un determinado comportamiento en otros.
Las personas con una necesidad de afiliacin elevada buscan interacciones y
relaciones placenteras, as como amigables. Se deleitan en la cooperacin y en el
entendimiento mutuo, adems tienden a alejarse de las interacciones competitivas.

Maquiavelismo
El maquiavelismo toma su nombre de Nicols Maquiavelo y se relaciona de manera
cercana con los valores y la tica. Adems es el nombre utilizado para medir el grado
de la propia motivacin por la ganancia de personal.
Una persona con un alto nivel de maquiavelismo cree que el fin siempre justifica los
medios. Esa persona enfoca las situaciones con un alto nivel de competitividad y
ardides (astucia). Un nivel alto de maquiavelismo est relacionado con un
comportamiento manipulador y engaoso al tiempo que identifica la posesin de
valores y tica de tipo situacional.
Preferencias Junguianas de la personalidad
Teorias de personalidad que se origin con Carl Jung. Jung analiz cuatro
dimensiones clave de la personalidad que son particularmente relevantes para
entender la interaccin humana en general y la negociacin, en particular.
Jung analiz las siguientes cuatro dimensiones:
1.
2.
3.
4.
La fuente personal de energa

La manera de asimilar la informacin
El estilo de procesar la informacin y/o tomar decisiones
El estilo de estructurar o interactuar con el mundo exterior
Jung recalc un trmino que describe los dos extremos de cada dimensin, los
trminos de Jung para las dos preferencias en cada dimensin son:
1.
2.
3.
4.
Extroversin e introversin
Sensacin e intuicin
Razn y emocin
Percepcin y juicio
1. Extroversin e Introversin
Los extrovertidos comentan mucho sobre lo que observan y juzgan esos hechos. Se
cargan de energa mediante el contacto con la gente y la accin de sta, pero se
cansan cuando pasan mucho tiempo a solas. Ellos prefieren hablar que escuchar y
con frecuencia hablan antes de pensar. Los extrovertidos prefieren trabajar en
grupos para probar sus ideas en los dems, y que estas sean una afirmacin en los
dems. A menudo hablan antes de que la respuesta o la solucin lleguen a ellos.

Los introvertidos prefieren escuchar que hablar y se arrepienten por no haberse

expresado, tienden a guardarse las observaciones y los juicios, pueden agotarse si
interactan. Piensan antes de hablar, aplazan las respuestas. Se les percibe como
buenos oyentes y se les define como tmidos o reservados.
Extrovertido (E)
Introvertido (I)
Sociable
Territorial
Interactivo
Se concentra
Externo
Interno
Amplio
Profundo
Extenso
Intenso
Relaciones Mltiples
Relaciones Limitadas
Eventos externos
Reacciones Internas
Vive en Grupo
Reflexivo
Habla, despus piensa Piensa, despus habla
Como asimilamos y Procesamos la informacin

La funcin de asimilacin de la informacin no es racional, pero de procesar esa
informacin es racional.
2. Sensacin/Intuicin
Las personas sensoriales son literales en las observaciones acerca del mundo, as
como en las percepciones y la recaudacin de datos, estos sujetos son prcticos,
realistas y disfrutan la parte
tctil de la vida. Les gusta la precisin y las
presentaciones secuenciales. Ellos prefieren los hechos y los detalles a la

interpretacin del significado, as como gustan de las preguntas y las respuestas
especficas. Los sensoriales se concentran en el presente y prefieren actuar que
pensar.

Las personas intuitivas pueden ser metafricas. Si bien la informacin se percibe a

travs de los cinco sentidos, los intuitivos crean un proceso al respecto: la asimilan,
buscan significados y relaciones. Ellos tienden a pensar en muchas cosas a la vez y
pueden ser distrados, los detalles les aburren, las aproximaciones.
Sensorial
Literal
Presente
Tangible
Transpiracin
Concreto
Secuencial
Hecho
Prctico
Especfico
Intuitivo
Interpretativo
Futuro
Conceptual/Terico
Inspiracin
Abstracto
Mltiple
Fantasioso
Ingenuo
General
3. Razn/Emocin
Los trminos de Jung usados en esta seccin no pretenden describir una preferencia
por pensar y otra por sentir. Esta preferencia describe dos tipos de proceso racional.
Los nombres no implican que pensar se relaciona de modo exclusivo con el intelecto
o la lgica y el sentimiento se conecta con las emociones. Las personas racionales
prefieren ser imparciales y analticos al tomar decisiones. Tratan de usar criterios y
lineamientos objetivos; buscan con ahnco la claridad y lo que ellos creen que es
justicia.
Los sujetos emocionales utilizan la implicacin interpersonal, el valor y los criterios
subjetivos cuando toman decisiones. Para ellos el impacto y
las consecuencias de las decisiones son importantes. A
menudo se les considera compasivos. Tratan de identificarse
con los dems y son empticos. No dudan en retirar la frase
que dijeron la cual hiri los sentimientos de otros o
disculparse por ello. Los emocionales se toman las cosas

personalmente, puede decirse que se dejan llevar por su corazn.

Racional
Objetivo
Decidido
Reglas
Absolutista
Justo
Claro
Critico
Poltico
Indiferente
Emocional (M)
subjetivo
compasivo
Circunstancias
Persuasivo
Humano
Armonioso
Emptico
Valores
Involucrado
4. La orientacin hacia los dems

Distingue la manera de cmo cada uno se relaciona con el mundo exterior, de
manera verbal o de forma conductual.
5. Perceptivo/Juzgador
Las personas perceptivas prefieren un entorno flexible, espontaneo, adaptativo y
receptivo. Para ellos mantenerse firme en las decisiones son causa de la ansiedad;
as que prefieren esperar y ver que necesita hacerse, se distraen fcilmente, les
encanta explorar.
Los juzgadores son seres que prefieren un entorno estructurado, programado,
ordenado, planeado y controlado. Tienen un lugar para todo y cada cosa esta en su
lugar. Ellos son decisivos y pausados; toman decisiones con un mnimo de estrs. En
su opinin hay una forma correcta y una incorrecta de hacer las cosas.
Perceptivo (p)
Inconsistente
Indefinido
Flexible
Se adapta
Deja para despus
Responde
Aleatorio
Tentativo
Juzgador (J)
Firme
Decidido
Fijo
Controlador
Completa
Anticipa
Estructurado
Definitivo

Espontaneo
planeado
Desconoce los plazos Cumple Con los plazos
EL ESTILO DE APRENDIZAJE
El aprendizaje puede definirse como el proceso de adquirir un cambio permanente en
la comprensin, la actitud, el conocimiento, la informacin, la habilidad o la destreza
(Wittrock1977). Existen muchas maneras de aprender y de conocer.
Kolb (1984-1985) clasifica a los individuos de acuerdo a cuatro estilos de aprendizaje
principales:
1.
2.
3.
4.
Adaptativos
Divergentes
Convergentes
Asimilativos
Los adaptativos aprenden mejor haciendo las cosas. Ellos asimilan la informacin
principalmente a travs de los sentidos y la aplicacin de manera concreta.
Los divergentes asimilan la informacin principalmente de sus sentidos, pero
reflexionan sobre sta, buscan el significado en vez de la aplicacin concreta.
Los convergentes obtienen la informacin mediante la conceptualizacin abstracta
y despus la aplican en experiencias concretas activas.
Los asimiladores adquieren la informacin a travs de la conceptualizacin
abstracta y la procesan de manera reflexiva, es decir buscan el significado, las
interrelaciones y la integracin.
Dominio de los Hemisferios Derecho/Izquierdo del Cerebro

El cerebro consta de dos hemisferios conectados por fibras llamadas cuerpo calloso.
Cada mitad o hemisferio se encuentra recubierto por una corteza cerebral, conocida
como materia gris, que controla el procesamiento sensorial y motor, adems la

percepcin y el funcionamiento cognitivo. El lado izquierdo del cerebro controla al

lado derecho del cuerpo y el lado derecho del cerebro controla el lado izquierdo del
cuerpo. Por su parte el lado izquierdo del cerebro es el centro del habla, el lenguaje,
la memoria verbal, el odo, la lgica, los procesos matemticos, el detalle y la
planeacin. El lado derecho del cerebro es el centro para procesar la audicin/ los
sonidos no lingsticos, el procesamiento visual/espacial, las sensaciones tctiles, las
emociones, el pensamiento relacional, el conceptual, el pensamiento anlogo y la
creatividad.
La creatividad
La creatividad es la habilidad de ver lo que otros no ven. Es una funcin del cerebro
derecho; sin embargo que con las otras caractersticas descritas, la creatividad vara
entre los individuos. Los rasgos y habilidades que se relacionan con la creatividad
incluyen la experiencia a nuevas experiencias e ideas, el gusto por la complejidad, la
habilidad de pensar de manera crtica e integral, la habilidad de ver muchos puntos
de vista y un alto nivel de confianza en uno mismo.
El carisma
Es algo como la sensualidad difcil de describir, pero la persona sabe cuando lo
siente. El carisma es una fuerza personal que atrae a la gente
en su entorno,
permite ser grato, admirado o que concuerde con los dems. Es posible aprender a
ser carismtico. Los atributos claves asociados con el carisma incluyen la visin, la
energa y la expresin de la empata (Nadler y Tushman 1990; Walman y Yammarino
1999)
La inteligencia emocional
Describe la habilidad que tiene un individuo para destacar en la interaccin humana.
Competencias que aumentaran la inteligencia emocional:
El desarrollo del auto conocimiento
La autodireccin
La auto motivacin

La empata
Referencias Bibliogrficas
Corvette, B. A. (2011). Tcnicas de Negociacin y Resolucin de Conflictos. Mexico:
PrenticenHall.
Madero, B. Q. (2003). La Personalidad Madura. Mexico: Publicaciones Cruz.
Stephenson, M. a. (1977). Rapport in Conflict Resolution. Estados Unidos.

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los aspectos claves de las principales

conceptos generales sobre el proceso de

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soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el

comida, y sin embargo lo hace, luego podramos decir que ya est

influenciadas por una necesidad de supervivencia y as, de igual forma, no tardamos

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Sin importar la naturaleza de su negocio, profesin o intereses actuales, de manera

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Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la

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La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que

Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan

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Naturaleza personal de la Negociacin

inconscientemente atributos significativos de otras personas en nuestra vida. No

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Lo que no sabemos nos daa

estamos sujetos a lo que se conoce como aprendizaje social (bandura 1977)

Componentes del desempeo de la negociacin:

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Cmo desarrollar su efectividad personal del poder de Negociador

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Despus usted debe:

La personalidad se utiliza de modo general para referirse al estilo distintivo que

La que piensa que posee.

Es el sistema dinmico en desarrollo de los atributos emocionales, cognitivos y

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Facetas de la Personalidad que afectan la propuesta y el temperamento

Teora del aprendizaje y la autoevaluacin

A menudo experimento angustia y tensin

Me molesto con facilidad y de manera rpida

Tiendo a ser malhumorado

En situaciones tensas, no permanezco en calma

Soy nervioso en cualquier circunstancia

Con frecuencia me resulta difcil controlar mi carcter.

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Esta primera dimensin se utiliza para describir su comportamiento en una situacin

Siempre soy cuidadoso y concienzudo (meticuloso)

Persevero y llevo las cosas hasta su culminacin

Si usted por lo general no es confiable, se distrae o se desorganiza con facilidad, no

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Centro de Control o Locus de Control

base en los factores de circunstancia o situacin (Snyder

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indicarles lo contrario. Si en su caso se encuentra consciente de los indicadores

Competitividad y los tipos A y B

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La fuente personal de energa

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Los introvertidos prefieren escuchar que hablar y se arrepienten por no haberse

Habla, despus piensa Piensa, despus habla

Como asimilamos y Procesamos la informacin

tctil de la vida. Les gusta la precisin y las

presentaciones secuenciales. Ellos prefieren los hechos y los detalles a la

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Las personas intuitivas pueden ser metafricas. Si bien la informacin se percibe a

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personalmente, puede decirse que se dejan llevar por su corazn.