Sei sulla pagina 1di 16

Universidad Panamericana del Puerto

Direccin de Investigacin y Postgrado


Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LA VISION HACIA EL FUTURO

Autora: Prez Mara Martha


Profesor: Econ. Luis Gmez

Puerto Cabello, Noviembre de 2016

MIGUEL NGEL CORNEJO


COACHING Y LIDERAZGO DE CLASE MUNDIAL
En esta ponencia, Miguel ngel Cornejo expone de manera magistral los
cuestionamientos, mitos y paradigmas en torno al liderazgo.
El sueo de todo lder es tener seguidores que autnticamente quieran realizar su
sueo, no mercenarios que se muevan tras recompensas materiales, sino seres
convencidos que estn dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos y que, en
ocasiones, implican riesgos hasta el de perder su propia vida. Tambin se analiza y
desmitifica cuestionamientos considerados tradicionalmente un misterio: el
carisma del lder es un don natural?, es un don de los dioses o es un proceso
aprendido?, qu explica que muchos lderes, que han carecido de ese magnetismo
natural, hayan trascendido? Si un lder desea adquirir carisma, qu tiene que
hacer?, qu es lo que atrae a los seguidores hacia sus lderes, en forma tal, que
estn dispuestos a realizar grandes sacrificios?
Los 10 estilos de liderazgo
1. Autocrtico: Los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin.
2. Burocrtico: sigue las instrucciones al pie de la letra, Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o
cuando estn en juego largas sumas de dinero.
3. Carismtico: Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en
sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas

los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos


y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Participativo: Apesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima
decisin, los lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros
del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Este estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando
la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.
5. Laissez-faire (djalo ser): Esta expresin francesa significa djalo ser y es
utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar
por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est
logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo
laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse
solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Orientado a personas: Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el
liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un
estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el
liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Natural: Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente
como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como
lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo

de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo


participa del proceso de toma de decisiones.
8. Liderazgo orientado a la tarea: Los lderes altamente orientados a la tarea, se
focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles
necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no
tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros
de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el
trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia
las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien
considere que su trabajo no est como l desea.
10. Liderazgo transformacional: Los lderes transformacionales son considerados
los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a
sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A
su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados slo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.

Cul es la principal responsabilidad de un lder?


a) Producir resultados: esta es la buena, lo primero que busca una empresa es
resultados
b) Crear un equipo de trabajo
c) Planear a largo plazo
d) Desarrollar talentos

Humildad por aprender


A travs de la humildad por aprender se alcanza el xito. Es difcil comprender en
estos tiempos una palabra tan profunda como "humildad": implica "vaciar la taza",
librarnos de los prejuicios y del pensamiento vertical que nos fueron impuestos
desde la infancia. La humildad conduce a la renovacin permanente y a la
aceptacin del cambio, con la conciencia de que el primero en cambiar debo ser yo,
y yo debo ser el promotor del cambio, pues el cambio es el camino de la libertad.

A continuacin, algunas frases de Miguel ngel Cornejos obtenidas del video


observado:
La madre del progreso es la duda
El conocimiento puesto en prctica se convierte en poder
Hay que convertir las crisis en oportunidades
El xito hay que revisarlo, porque sucede? Para que se repita. Se aprende ms del
xito que del fracaso
No debemos temer a la competencia sino a nuestra incompetencia

LIDERAZGO SEGN JOHN C. MAXWELL


Liderazgo es influencia, haciendo referencia a su propia experiencia explica que La
verdadera medida del liderazgo es la influencia nada ms, nada menos. El
liderazgo no puede ser impuesto, ni nombrado, se gana y procede de la influencia,
cuando es verdadero. Si tiene un liderazgo impuesto lo nico que puede lograr es un
poco ms de tiempo para poder influenciar en otros

El Dr. John C. Maxwell, experto en liderazgo, durante aos ha usado y enseado un


instrumento de liderazgo que pone en perspectiva esa clase de respeto que
proyecta el lder en sus funciones como tal y lo ha llamado Los Cinco Niveles de
Liderazgo. A continuacin se describen los componentes filosficos y conceptales
ms importantes de cada uno de los niveles de esta escalera.
1. Posicin
El nivel de los derechos: La gente le sigue porque tiene que hacerlo. Es el nivel ms
bajo de liderazgo para cualquier persona, se basa en un ttulo o descripcin de
trabajo. Si la gente sigue a un lder slo porque se le ha nombrado jefe o lder de
equipo, ese es un lder por posicin.
La gente slo lo sigue o piensa que lo sigue porque tiene que hacerlo. La mejor
prueba para saber si usted es un lder de posicin, es pedir a la gente que le siga ms
all del lmite de autoridad establecida. Si no quieren, el lder est en nivel 1 de
dicha escalera.
El liderazgo que se queda en este nivel por largo tiempo se debilita en vez de
fortalecerse. El lder que quiere que otros lo sigan simplemente porque es el jefe,
pronto pierde el respeto de la gente.
2. Permiso
El nivel de las relaciones: La gente le sigue porque quieren hacerlo. Este nivel de
liderazgo se basa en la relacin de un lder con sus seguidores. Cuando estos ltimos
comienzan a tener confianza a un lder, entonces comienzan a seguirle porque
quieren. Los seguidores respetan y admiran mucho al lder y ste gana facultad para
influir sobre ellos.

Cuando el lder tiene el beneplcito de la gente para dirigir, todo el proceso de


liderazgo se hace ms grato para todos. Pero slo las relaciones positivas no son
suficientemente fuertes para crear un liderazgo duradero. Para cosechar las
recompensas de un liderazgo positivo, tiene que subir al siguiente nivel.
3. Produccin
El nivel de los resultados: La gente le sigue por lo que ha hecho por la organizacin
grupo, iglesia o empresa. En este nivel de produccin, la influencia se cimenta y el
respeto crece por lo que el lder y sus seguidores logran juntos. La gente comienza a
seguir por lo que el lder ha hecho por el equipo u organizacin. El xito de un lder
es beneficioso para todos sus seguidores y por ende- para la organizacin.
Todo el mundo quiere resultados. En especial las personas gozan de los resultados
cuando participan en su creacin. En este nivel, el lder y los seguidores empiezan a
disfrutar juntos del xito. Si el lder alcanza este nivel, apoyado por los seguidores
se logran muchas de las metas propuestas. Pero para alcanzar un impacto que
cambia vidas y un xito duradero, tiene que dar el salto al siguiente nivel.
4. Desarrollo de Personas
El nivel de la reproduccin: La gente le sigue por lo que ha hecho por ellos. El
llamado ms alto de todo lder es ayudar a las personas a desarrollar su potencial.
Los mejores lderes ayudan a desplegar el potencial de los otros para que tambin
lleguen a ser lderes. El lder que avanza hacia el nivel de facultar personas cambia su
enfoque.
De inspirar y dirigir seguidores, pasa a desarrollar y a dirigir lderes. Cuando se
convierte en un lder que desarrolla personas, se esfuerza por reproducir su
liderazgo en otros y ayudar a la gente a alcanzar el desarrollo de su potencial. El

tiempo que pase con personas es una inversin. Como resultado, le respetan no slo
por lo que haya hecho por el equipo, sino tambin por lo que ha hecho por ellos
como personas.
5. Personalidad
El nivel del Respeto: La gente le sigue por lo que es y lo que representa. El quinto y
ms elevado nivel de liderazgo es la personalidad. Es el verdadero nivel de respeto.
El lder que dedica su vida al desarrollo de personas y organizaciones produce un
impacto tan increble por tan largo tiempo que la gente lo sigue por lo que es y por
lo que representa. Es el mejor de los mejores.
1) La Ley del Tope:
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.
La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia personal y dentro de una
organizacin. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces la
organizacin estar limitada.
2) La Ley de la Influencia:
La verdadera medida del liderazgo es la influencia - nada ms, nada menos.
El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Slo procede
de la influencia, y sta no puede imponerse. Debe ser ganada. Lo nico que un ttulo
puede comprar es un poco de tiempo - sea para aumentar su nivel de influencia
sobre otros o para eliminarlo.
3) La Ley del Proceso:

El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da. Ser un lder es como invertir con


buen xito en la bolsa de valores. Si usted espera hacer una fortuna en un da, no
tendr buen xito. Lo que ms importa es lo que hace da a da en el camino largo.
4) La Ley de la Navegacin:
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un lder planee la ruta.
Los seguidores necesitan lderes que puedan navegar eficazmente por ellos, y
cuando enfrentan situaciones de vida o muerte, la necesidad es sumamente obvia.
Sin embargo, aun cuando las consecuencias no sean tan serias, la necesidad es
igualmente grande. La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el
barco, pero se necesita que un lder trace la ruta.
5) La Ley de la Credibilidad:
Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha. Cmo reacciona la gente
cuando usted comunica?, cuando usted habla, la gente escucha, es decir, escucha
realmente? o espera escuchar a otra persona antes de actuar? Usted puede
descubrir mucho acerca de su nivel de liderazgo si tiene el valor de hacerse esta
pregunta y responderla.
6) La Ley del Terreno Firme: La confianza es el fundamento del liderazgo.
Para ganar la confianza de los dems, el lder debe ser ejemplo de las siguientes
cualidades: competencia, conexin y carcter. La gente perdonar errores
ocasionales relacionados con la capacidad, especialmente si son conscientes de que
usted es un lder en proceso de crecimiento, pero no confiarn en un individuo con
fallas en el carcter.

7) La Ley del Respeto: Por naturaleza, la gente sigue a lderes que son ms fuertes
que ellos mismos. La gente no sigue a otros por accidente, siguen a individuos cuyo
liderazgo respetan. Hay muchas formas de medir el respeto de un seguidor a su
lder, pero tal vez la prueba ms grande de respeto se da cuando el lder hace un
cambio grande en una organizacin.
8) La Ley de la Intuicin: Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo.
El liderazgo es realmente ms arte que ciencia. Los principios del liderazgo son
constantes, pero la aplicacin de los mismos cambia con cada lder y cada situacin.
Cuando los lderes enfrentan un problema, automticamente lo miden - y
comienzan a resolverlo - por aplicar la Ley de la Intuicin. Todo lo evalan con la
predisposicin del liderazgo.
9) La Ley del Magnetismo: Usted slo atrae a personas como usted.
Los lderes eficaces siempre estn a la mira de personas valiosas:
- Sabe qu tipo de personas est buscando ahora mismo?
- Cmo describira a los empleados perfectos?
- Qu cualidades deben tener estas personas?
- Quiere que sean dinmicos y emprendedores?
- Est buscando lderes?
10) La Ley de la Conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano.
Los lderes eficaces saben que uno primero debe tocar el corazn de la gente antes
de pedirles una mano. Esa es la Ley de la Conexin. Todos los grandes
comunicadores reconocen esta verdad y la llevan a la prctica casi de manera

instintiva. Uno no puede hacer que la gente acte si primero no conmueve sus
emociones. El corazn es primero que la mente.
11) La Ley del Crculo ntimo: El potencial de un lder es determinado por quienes
estn ms cerca de l. En las mejores circunstancias, un lder debe procurar reunir
en su crculo ntimo a personas de la organizacin misma. Warren Bennis, un
experto en el tema del liderazgo, tena razn cuando afirmaba que el lder
encuentra grandeza en el grupo, y l ayuda a los miembros del mismo a encontrarla
en s mismos.
12) La Ley del Otorgamiento de Poderes: Slo los lderes seguros otorgan poder a
otro. nicamente los lderes seguros pueden entregarse a s mismos... La clave para
otorgar poder a otras personas es una gran confianza en la gente.
13) La Ley del Futuro: Se necesita un lder para levantar otro lder. La nica forma de
levantar otros lderes es por mejorar uno mismo como lder. Si ya ha dado esos
primeros pasos, permtame felicitarlo. Ya est en capacidad de levantar otros
lderes Un ambiente en el que se valora y se ensea el liderazgo, llega a ser de
tremendo valor para un lder mentor. No slo atrae las "guilas", sino que tambin
las ayuda a aprender a volar.
14) La Ley del Apoyo: La gente apoya al lder, luego la visin. El buen xito se mide
por la capacidad del lder de llevar a la gente a la meta que debe alcanzar. Pero no
podr realizarlo si primero no apoyan su liderazgo.
15) La Ley de la Victoria: Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Cada situacin de liderazgo es distinta. Cada crisis tiene sus propios retos. Sin
embargo, creo que los lderes victoriosos tienen en comn la incapacidad de aceptar
la derrota. Para ellos es totalmente inaceptable otra cosa que no sea ganar; por eso

averiguan lo que debe hacerse para alcanzar la victoria, y van tras ella con todo lo
que est a su alcance.
16) La Ley del Gran Impulso: El impulso es el mejor amigo de un lder. Se necesita un
lder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los gerentes pueden
continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creacin del impulso necesita a
alguien que pueda motivar a los dems, no alguien que necesite ser motivado.
17) La Ley de las Prioridades: Los lderes entienden qu actividades no representan
necesariamente realizacin. Un lder jams crecer hasta un punto en el que no
necesite trazar sus prioridades... Por eso, su lista de prioridades debe comenzar
siempre por lo que se requiere de usted. Cualquier requisito que no es necesario
que usted realice personalmente debe delegarlo o eliminarlo.
18) La Ley del Sacrificio: Un lder debe ceder para subir. Cuanto ms alto es el nivel
de liderazgo que usted desea alcanzar, tanto mayores sacrificios tendr que hacer.
Para subir, tendr que ceder. Esa es la verdadera naturaleza del liderazgo.
19) La Ley del Momento Oportuno: Cundo ser un lder es tan importante como qu
hacer y adnde ir. Los grandes lderes reconocen que cundo se debe dirigir es tan
importante como qu hacer y adnde ir... Slo la medida precisa en el momento
preciso tendr buen xito. Cualquier otra cosa exige un alto precio..
20) La Ley del Crecimiento Explosivo: Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para
multiplicarlo, dirija lderes. Para llegar al nivel ms alto, usted tiene que formar
lderes de lderes... Los lderes que forman lderes experimentan en sus
organizaciones un efecto multiplicador increble que no se puede alcanzar de
ninguna otra manera.

21) La Ley del Legado: El valor duradero del lder se mide por la sucesin. Las
compaas ms estables tienen lderes fuertes en todos los niveles de la
organizacin. La nica forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la
formacin de lderes parte de su cultura.

MI DEFINICION DE LIDERAZGO PETER SENGE


Peter Senge nos presenta una aproximacin a la teora de las organizaciones
abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construccin de visiones
compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistmico. Bsicamente,
enfoca su anlisis hacia la descentralizacin del papel del liderazgo dentro de las
empresas, de tal manera que se aproveche al mximo el talento de la gente para
trabajar productivamente hacia objetivos comunes.
Senge define a este tipo de organizaciones como inteligentes, ya que en ellas sus
recursos humanos expanden continuamente sus capacidades para crear los
resultados esperados, demostrando una alta disposicin de aprender ms
rpidamente que sus competidores, lo cual se convierte en una ventaja competitiva
sostenible. De acuerdo con ello, considera que no hay organizacin inteligente sin
visin compartida, ya que ...sin la bsqueda de una meta que la gente desee
alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En
cambio, la visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr
riesgos... La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar.

EL ARTE DE TOMAR DECISONES


Principios simples para incrementar dramticamente su valor comercial en el
mercado.
1. Asumir la responsabilidad, nos anima a que asumamos el control de nuestras
vidas al asumir la responsabilidad de nuestras acciones de nuestra felicidad de
nuestros xitos de nuestra salud y de nuestras finanzas.
2. Atreverse a soar. Nos recuerda que nuestros sueos son como planos de
construccin para vislumbrar el xito que vamos a tener en el futuro y que las
personas que logran los xitos ms grandes siempre han sido las que tuvieron los
sueos ms grandes.
3. El podero de creer, analizarla importancia de reemplazar los pensamientos de
no puedo lo que yo llamo el pensamiento errado con el pensamiento s puedo.
4. El coraje de entrar en accin: nos recuerda que las acciones consistentes y
pequeas son las que generan unos dividendos gigantescos y lo nico que se
necesita diariamente es tener coraje y disciplina para superar los dos enemigos ms
grandes para entrar en accin el posponer las cosas e inventar las excusas.
5. La actitud lo es todo, confirma la observacin que w. Clement Stone: Hay muy
poca diferencia entre las personas. Pero esa poquita diferencia tiene un gran
impacto. La pequea diferencia es la actitud. La gran diferencia es saber si bien esta
es positiva o negativa.
6. Desarrollar hbitos productivos, nos recuerda la importancia de escoger hbitos
productivos que nos van a convertir en personas mejores; en vez de escoger hbitos
improductivos que nos ponen en el sendero del fracaso.

7. Administrar las emociones, hace nfasis sobre la importancia que tiene estar al
mando de nuestros sentimientos y nos recuerda que cuando se trata de
emociones, hay dos opciones administrarlas o arruinarse la vida.
8. Prepararse para el xito, hace nfasis sobre la importancia de adquirir
conocimientos tiles y sobre refinar nuestras destrezas al asistir a seminarios, al leer
libros, al escuchar casetes ya l asociarnos con personas positivas.
9. Vivir una vida balanceada, nos dice que para poder ser seres humanos cabales,
necesitamos balancear las 5 f en nuestras vidas, es decir la fe, la familia, la forma
haciendo alusin de estar en forma. La fineza con las amistades y las finanzas.
10. Cambiar o ser cambiado, explica cul es la clave para hacer el cambio; cmo
este puede trabajar para nosotros, en vez de trabajar en contra nuestra; qu es lo
que tenemos que cambiar a conciencia; cmo tenemos que crecer como individuos
si es que realmente queremos mejorar dramticamente nuestro valor comercial en
el mercado.

BIBLIOGRAFIA

http://www.losrecursoshumanos.com/los-10-estilos-de-liderazgo-mas-frecuentesen-las-organizaciones/
http://www.resumido.com/es/libro.php/732#1
http://www.grandespymes.com.ar/2012/05/11/john-maxwell-los-cinco-niveles-deliderazgo/
http://shandyespichanrio.blogspot.com/2011/09/10-conceptos-de-liderazgo.html