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Proceso Hoshin Kanri: misin, visin, valores y los procesos clave de negocio

Proceso Hoshin Kanri: misin, visin, valores y los procesos clave de negocio

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

Proceso Hoshin Kanri: misin, visin, valores y los procesos clave de negocio

ndice

Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Objetivo
- Temario

Tema 1. El propsito organizacional y la misin ........................... 4


- Introduccin
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Tema 2. Visin: lo esperado para el futuro ................................... 9


- Introduccin
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Tema 3. Procesos clave de negocio ........................................... 14


- Introduccin
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Conclusin del curso ................................................................... 20

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Proceso Hoshin Kanri: misin, visin, valores y los procesos clave de negocio

Inicio
Introduccin
Misin, visin, valores y objetivos estratgicos son tipos de metas organizacionales o
resultados de las directrices de la organizacin en el contexto del Hoshin Kanri.

La misin captura el propsito distintivo de la organizacin o su razn de ser.


La visin es lo que los administradores, empleados, clientes y otros grupos de inters
quieren que la organizacin sea cuando cumpli su propsito omisin, el desempeo
esperado para el futuro.
Los valores son los principios (innovacin, integridad, trabajo en equipo, etc.) que
guan la toma de decisiones en la organizacin. Los administradores y empleados
tendrn como marco en el cumplimiento de su misin y el logro de su visin.

Una vez que el estatuto de misin es concebido apropiadamente es posible identificar pocas
reas clave que determinan el desempeo de la organizacin. Estas reas identifican las
actividades crticas que deben ser realizadas si la organizacin quiere lograr su propsito y
realizar su misin.
Finalmente, de cada rea clave de desempeo, diferentes objetivos son necesarios, para
contar con metas tangibles de desempeo para la organizacin. La misin es un estatuto que
establece los aspectos distintivos de la organizacin, la visin es lo esperado, los valores son
principios gua, las reas clave de desempeo son un requisito para el xito y los objetivos son
resultados deseados, especficos y cuantificables.

Objetivos
Reconocer la importancia de los estatutos de la Misin y Visin en una organizacin y que
son llevados a cabo a travs de sus procesos clave de negocio para definir las directrices
organizacionales en el contexto de Hoshin Kanri.

Temario
Los temas que sern revisados son los siguientes:
1. El propsito organizacional y la misin.
2. Visin: lo esperado para el futuro.
3. Procesos clave de negocio.

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Proceso Hoshin Kanri: misin, visin, valores y los procesos clave de negocio

Tema 1. El propsito organizacional y la misin


Introduccin
Chester Barnard, en su artculo menciona: Las funciones del ejecutivo, donde se menciona
que slo tres cosas son necesarias para tener una organizacin:
1) Comunicacin.
2) Alguien a quien servir.
3) Un propsito comn.
Este propsito, entre otras cosas, ayuda a los administradores a sensibilizarse con el ambiente.
Cuando el propsito de una organizacin es claramente entendido, la complejidad del entorno
puede ser reducida y organizada en un sentido tal, que puede ser analizada a la luz de las
metas que la organizacin desea lograr.
El propsito comn al cual Barnard se refiere, es la razn por la cual organizaciones existen.
Algunas organizaciones existen para hacer dinero para los dueos, algunas otras existen para
proveer de servicios de salud a pacientes indigentes, otras son iniciadas para proveer servicios
de salud en la va ms conveniente para los individuos que pertenecen a un mismo programa
de cuidados a la salud.

Objetivo
Identificar los diferentes elementos que intervienen en la construccin de un estatuto de
Misin y que permita involucrar y dar un sentido de pertenencia y compromiso a los
empleados para el desarrollar de la Misin de una organizacin.

Antecedentes
En un hospital de tamao mediano llamado Hospital Metropolitano de Occidente S.A. se le
pregunt a un conjunto de directivos lo que ellos pensaban de los estatutos de misin y al
menos un grupo de ellos contest con escepticismo.
Ellos crean que el estatuto de misin es necesario pero no particularmente til, slo parte de
un plan estratgico. Crean que era algo bueno porque podra ser utilizado por el departamento
de relaciones pblicas, en su publicidad y en sus reportes anuales.
Sin embargo, quienes pensaban que el estatuto de misin es un elemento fundamental en la
vida de la organizacin, coincidieron en que su propia compaa no ha logrado tener la
importancia que debera representar, ya que para poder lograr esta importancia, la misin debe
ser corazn de las operaciones y conducir todos los aspectos de la planeacin.

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Concedieron tambin que la misin es el centro de un ciclo que conecta a la planeacin con las
operaciones. Es la base para la planeacin y cuando es cumplida, la misin genera los
recursos necesitados para continuar las operaciones.
Pero, qu aspectos son fundamentales para lograr que la misin se convierta en el corazn de
las operaciones y llegue a conducir todos los aspectos de la operacin?
1. El propsito organizacional y la misin
La misin debe ser un estatuto distintivo
En la jerarqua de las metas (resultados y planes organizacionales que permiten su logro) la
misin es la ms general. Sin embargo, a pesar de que una misin bien concebida es general,
es ms concreta que una visin. Las misiones, no son expresiones de esperanza, por el
contrario, ellas capturan la esencia del propsito de la organizacin y su compromiso para
lograrlo.
Desafortunadamente, los estatutos de misin, son muy rara vez documentos vivos que
inspiren un alto desempeo. Un experto reconocido como una autoridad en planeacin
estratgica, estableci que la mayor parte de los estatutos de misin son letra muerta. La
evidencia sin embargo, no soporta esta visin.
Por ejemplo, la muy conocida firma de consultora Bain y asociados, aplic una encuesta a
ejecutivos de alto nivel donde se les cuestion sobre las 25 herramientas administrativas que
ellos usaban ms a menudo.
El resultado: los estatutos de misin fueron puestos en el primer lugar. La lista incluye
herramientas como el costeo basado en actividades, anlisis de la cadena de valor, etc.
A pesar de la frecuencia con los que estatutos de la misin son encontrados, una importante
manifestacin de desacuerdo permanece en relacin a su valor y la influencia que este
estatuto tiene en el comportamiento dentro de las organizaciones. Esto es desafortunado, ya
que el estatuto de misin es crucialmente importante en el establecimiento de las metas
estratgicas.
Una misin es un amplio, pero bien fundamentado estatuto del propsito que distingue a la
organizacin de otras organizaciones de su tipo e identifica el enfoque de sus operaciones en
trminos del producto, servicio y mercado.
Sin embargo, los estatutos de misin son relativamente permanentes, ya que deben ser
flexibles a la luz de las condiciones cambiantes.
Cuando los estatutos de misin son formulados y usados correctamente, estos estatutos
forzan a los administradores a realizarse una serie de preguntas, cuyas respuestas afectan
directamente el desempeo de la organizacin.
Estamos dejando de hacer algo nuevo que deberamos estar haciendo?
Respuesta: Una organizacin, despus de analizar su ambiente y estudiar sus propias fuerzas
y debilidades, puede concluir que es el tiempo correcto para modificar su misin.
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Ejemplo: Como en el caso del hospital que como podra encontrarse en un medio en que el
porcentaje de la poblacin mayor a los sesenta aos pasar de un valor actual del 30% del total
de la poblacin a un 55% del total en los siguientes 5 aos. Este dato debera hacer reflexionar
a la administracin en relacin a desarrollar infraestructura de atencin a pacientes de larga
estancia.
Estamos haciendo algunas cosas ahora que no deberamos estar haciendo?
Respuesta: Despus de un anlisis adecuado, una organizacin podra concluir que alguna de
sus unidades no sirve ms al propsito para el cual fue creado y decide que los recursos
dedicados a esa unidad deben ser reasignados
Ejemplo: En el ambiente del hospital, podramos encontrar que los servicios de anlisis de
laboratorio, requieren de inversiones cuantiosas para poder ofrecer los servicios que el mismo
hospital requiere y podra verse en este mismo ambiente que existe una buena cantidad de
laboratorios de anlisis clnicos, especializados en ellos y con fuerte presencia en el mercado,
por lo que una decisin podra encaminarse a dejar de ofrecer el servicio de anlisis clnicos y
canalizar esos recursos a otras prioridades de la compaa.
Estamos haciendo algunas cosas que deberamos continuar haciendo pero en diferente
forma?
Respuesta: Una organizacin puede concluir que debe seguir ofreciendo cierto tipo de
productos y servicios, pero no de la misma formaEjemplo: Si este hospital ofrece programas de capacitacin a tcnicos mdicos con instruccin
directamente en sus instalaciones, podra considerar ofrecer muchos de estos programas y
cursos de manera virtual, sobre internet o alguna otra plataforma que aporte valor al
incremento de la efectividad de la educacin.
2. Caractersticas distintivas de los estatutos de misin
Revisemos la siguiente tabla descriptiva:
Caracterstica
Las misiones expresan de manera integral
estatutos del propsito.

Los estatutos de misin son duraderos.

Descripcin
Los estatutos de misin bien formulados, son escritos y
comunicados a quienes estn involucrados en el trabajo
de la organizacin. Esto es, los estatutos de misin
deben ser lo suficientemente amplios para permitir la
innovacin y la expansin dentro de nuevas actividades
y lo suficientemente limitados para proporcionar una
idea clara sobre la direccin que hay que seguir.
El propsito y consecuentemente la misin no debe
cambiar a menudo y debe ser duradera. Las personas
estn comprometidas a las ideas y las causas que la
mantienen relativamente estable a travs del tiempo.

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Los estatutos de misin deben remarcar los


aspectos distintivos de la organizacin.
Los estatutos de misin deben identificar el
enfoque de sus operaciones en trminos del
servicio y el mercado.

Las misiones bien elaboradas, deben distinguir a la


organizacin de otras de su tipo.
Es importante que el estatuto de misin especifique el
negocio en el que la organizacin est y en quienes
estn primordialmente centrados.

3. Componentes de los estatus de misin


No hay una sola manera de desarrollar y escribir estatutos de misin. La misin, en el afn de
definir el distingo de la organizacin, debe enfatizar aquellas cosas que la diferencian. Algunos
de los componentes ms importantes de una misin, se presentan en la siguiente lista:
1. Los estatus de misin especifican los consumidores y mercados objetivos.
Frecuentemente, el estatuto de misin proporciona evidencia del tipo de clientes que la
organizacin busca servir y los mercados donde ella intenta competir.
2. Los estatutos de misin indican los principales servicios ofrecidos por la
organizacin.
Las misiones remarcan los principales servicios que la organizacin ofrece y que de
alguna manera la distinguen.
3. Los estatutos de misin especifican el rea geogrfica en la cual la organizacin
intenta concentrarse.
Este elemento, es incluido con mayor frecuencia cuando hay alguna caracterstica
asociada al contexto geogrfico que est contemplada en la entrega del servicio.
4. Los estatutos de misin identifican la filosofa de la organizacin.
Frecuentemente, los estatutos de misin, incluirn aspectos relacionados con creencias
nicas, valores, aspiraciones y prioridades.
5. Los estatutos de misin incluyen la confirmacin de la imagen que se quiere
proyectar.
La manera en la cual la organizacin se ve a s misma es un elemento clave en el
estatuto de misin de la organizacin, que justificar de manera plena el por qu la
oferta de la organizacin es diferente y nica.
6.

Los estatutos de misin especifican la imagen pblica deseada para la


organizacin.
Las organizaciones deben expresar en su misin su deseo y conviccin de ser buenos
ciudadanos en las comunidades donde tiene sus operaciones o intereses.

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4. La construccin de un estatuto de misin.


Revisemos la siguiente informacin:
Antes de iniciar cualquier esfuerzo, alguien necesita moderar la discusin concerniente a la
necesidad de examinar o reexaminar la misin de la organizacin y poderla clarificar o
modificar.
Recordemos que este estatuto ayuda a los empleados a focalizar sus esfuerzos, as como sus
prioridades ms importantes.
Un grupo de personal interesado (administrativo y no administrativo) debe ser conformado
para desarrollar el estatuto de misin.
Antes de trabajar en el estatuto de misin final, una serie de reuniones deben ser llevadas a
cabo para promover la importancia de su creacin y reforzar con ello el compromiso de todos
con esta misin.
Una vez logrado este compromiso tanto los empleados como todos aquellos vinculados e
interesados en la compaa, trabajarn en la identificacin de los aspectos que hacen a la
organizacin exitosa, identificando aquellos componentes de la misin y finalmente
integrando dichos elementos en un estatutos final.

Conclusin
Si el estatuto de misin es un documento vivo, los trabajadores deben desarrollar un sentido
de pertenencia y compromiso con la misin de la organizacin. Por lo mismo, los empleados
deben estar involucrados en el desarrollo y comunicacin de la misin. Por otro lado, el
liderazgo de la alta administracin es, tambin, determinante en la formulacin del estatuto de
misin y no slo debe ser delegada al staff de planeacin.
Director general, gerentes de primera lnea y otras personas clave quienes despus
instrumentaran la misin, deben ser parte del proceso. Sin embargo, a pesar de que el proceso
sea en apariencia simple, el trabajo implicado en el desarrollo de la misin es complejo e
intensivo en tiempo, con muchas revisiones antes de que el documento final sea obtenido.

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Tema 2. Visin: lo esperado para el futuro


Introduccin
Misin: Necesidades de todos los involucrados de la empresa. Es desarrollada para las
necesidades de todos los involucrados o grupo que tienen inters en el xito y sobrevivencia de
la empresa.
Visin: Describe lo que la empresa ser y de cmo se ver. Es una expresin de deseo. Es
una descripcin de lo que la organizacin ser y de cmo se ver una vez cumplida su Misin.

Objetivo
Identificar los diferentes aspectos que se utilizan para desarrollar una Visin que involucre a
los administradores como pieza clave en el establecimiento de la Visin de la organizacin.

Antecedentes
En el hospital Metropolitano de Occidente, el mismo grupo de personas que fue cuestionada en
relacin a la importancia del estatuto de Misin, opin en relacin a la Visin.
Los resultados fueron todava ms desalentadores ya que la mayor parte de ellos no vean el
beneficio de la Visin y adicionalmente tenan cierto temor de perder su empleo si no jugaban
este juego.
Ellos mostraban una actitud como se esperaba que sta fuera, porque tenan que hacerlo, pero
ellos mismos saban que verdaderamente no crean en ello.
Por lo anterior, al no ver el beneficio de la Visin no actuaran en consecuencia para obtener el
desempeo futuro deseado en la organizacin.
Qu podran hacer aquellos quienes creen en esta norma para hacerlas realmente
efectivas?

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1. Efectividad de una Visin


Revisemos el siguiente diagrama:

Las visiones expresan


Ideales: El enfoque hacia los ideales impulsa a todos en la organizacin a pensar
acerca de las posibilidades.
Estndares: El enfoque de la Visin como en el caso de la Misin, est en la
diferenciacin. Las visiones efectivas, son estatutos de destino que mapean a donde
colectivamente queremos ir.
Estados futuros deseados: Si se le pide a describir a alguien o describir alguna cosa
deseable, la mayor parte de las ocasiones lo har en trminos de imgenes. Rara vez,
nos enfocamos a caractersticas tangibles. Las imgenes motivan a la gente a lograr lo
aparentemente imposible de alcanzar.
Caractersticas de la Visin segn Tom Peters
De acuerdo a Tom Peters, uno de los gurs de mayor reconocimiento en la rama de la
Administracin, para expresar de manera efectiva el futuro deseado y facilitar el logro de la
excelencia organizacional e individual, las visiones deben poseer las siguientes
caractersticas:

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1. Las visiones deben ser inspiradoras, y no meramente metas cuantitativas a


conseguir en la evaluacin del desempeo del siguiente periodo. De hecho, las visiones,
estn muy rara vez expresados en trminos cuantitativos.
2. Las visiones deben ser claras, retadoras e impulsar hacia la excelencia. No debera
haber dudas en la mente de los administradores, acerca de la importancia de la
Visin.
3. Las visiones deben tener impacto de la comunidad de influencia, ser flexibles y
superar la prueba del tiempo. Si la Visin es en la prctica irrelevante, no inspirar a un
alto desempeo.
4. Las visiones deben ser estables, pero constantemente retadoras y renovados
cuando sea necesario. Al igual que la Misin, la Visin debe ser lo suficientemente
slida, para representar el futuro deseado y ser logrado en un perodo razonable de
tiempo, pero debe ser lo suficientemente flexible, para ser renovada cuando sea
requerido.
5. Las visiones deben proveer sentido y direccin a las personas interesadas. El
estatuto de Visin debe ser una mezcla de sentido y direccin tanto cualitativo, como
cuantitativo, de tal manera que sea claro al cual se llegar.
6. Las visiones deben potenciar a nuestra gente como la base para poder cumplir con el
compromiso con aquellos a los que la organizacin se ha propuesto servir.
7. Las visiones se preparan para el futuro, pero no olvidan el pasado. Las visiones
efectivas, mantienen una idea clara del lugar donde la organizacin ha estado y como
ello influencia el lugar al que la organizacin puede ir.
8. Las visiones cobran vida en los detalles, no en amplias generalidades. A pesar de que
las visiones no estn relacionadas con los detalles, eventualmente el logro de la misma
se traducir en resultados tangibles.
2. Componentes de la Visin
Desafortunadamente, a pesar de que muchas organizaciones han dado especial atencin al
desarrollo de sus estatutos de Misin, relativamente poco han hecho para desarrollar y
comunicar una Visin. Sin embargo, hay apoyos realmente tiles que pueden apoyar a los
administradores en la elaboracin de su Misin y la direccin que ellos desean para el futuro.
Los componentes tpicos de un estatuto de Visin son los siguientes:
1. El perfil futuro deseado para la organizacin.
El estatuto de Visin debe contener elementos que establezcan de manera explcita el
desempeo que caracterizar en el futuro a la organizacin.
2. Los retos y una declaracin en relacin a la excelencia.
Estos, son los elementos que definen los principales desafos que ese futuro, la
organizacin deber enfrentar, de tal forma que pueda conseguir el desempeo
deseado.
3. Elementos inspiradores y motivacionales.
Son muy importantes tambin los elementos que distingan el beneficio que los
diferentes interesados habrn obtenido, al lograr su Visin.

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4. Elementos potenciadores de la participacin de los empleados primero y de los


clientes segundo.
Son muy importantes tambin los elementos que distingan el beneficio que los
interesados habrn obtenido, al lograr su Visin.
5. Elementos de preparacin para el futuro.
Estos elementos deben definir claramente los elementos del pasado y del presente que
permitirn a la organizacin llegar al futuro deseado.
6. Elementos para que sea recordada y proporcione una gua.
Un elemento tpico usado para este propsito, es el slogan, es decir una frase corta
que se utiliza como el inicio o el final del texto principal de la Visin.

3. La construccin de un estatuto de Visin


Desafortunadamente, a pesar de que muchas organizaciones han dado especial atencin al
desarrollo de sus estatutos de Misin, relativamente poco han hecho para desarrollar y
comunicar una Visin. Sin embargo, hay apoyos realmente tiles que pueden apoyar a los
administradores en la elaboracin de su Misin y la direccin que ellos desean para el futuro.
Los componentes tpicos de un estatuto de Visin son los siguientes:
Una Visin clara es simple. Las orientaciones y los compromisos bsicos deben ser los
conductores de la Visin, no es un anlisis complejo ms all del entendimiento de los
empleados.
Una Visin es coherente cuando conecta de manera adecuada con otros estatutos,
incluyendo la Misin y los valores.
Es consistente cuando se ve su claro reflejo en el comportamiento en la toma de decisiones a
lo largo de la organizacin.
Una Visin comunica cuando es compartida y cuando la gente cree en la importancia de la
cooperacin para crear el futuro que los administradores, empleados y otros implicados
desean.
Finalmente, para ser significativa debe ser flexible. El futuro por definicin, es incierto.
Por lo anterior, una Visin efectiva, debe permanecer abierta a los cambios como la fotografa
de los cambios en el futuro y como las capacidades estratgicos de la organizacin
evolucionan a travs del tiempo.

Conclusin
Los administradores y responsables de la organizacin logran desarrollar una Visin al apreciar
la historia de la organizacin, al percibir las oportunidades presentes en el ambiente y el
entendimiento de la capacidad estratgica de la misma para tomar ventaja de esas
oportunidades. Todos estos factores juntos conforman el futuro deseado para la organizacin.

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Los administradores son pieza clave en el establecimiento de la Visin de la organizacin. Con


una Visin, ella es guiada por una filosofa con la cual los administradores estn
comprometidos, pero que deber tener sentido en la operacin diaria. Una organizacin guiada
por una Visin anhela altos niveles de desempeo, que no necesariamente pueden ser
obtenidos en el presente, pero para los cuales la organizacin trabajar para su logro en el
futuro. El rol primario de la administracin bajo este enfoque es clarificar las metas y las
prioridades y asegurar que sean entendidos y aceptados por los empleados.

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Tema 3. Procesos clave de negocio


Introduccin
En el sistema Hoshin Kanri, el cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin, dependen
en gran medida de ciertas reas crticas o procesos clave. La determinacin de estas reas o
procesos, la meta para cada una de ellos(as) y la forma en la que se medir su avance,
establece la base en la vinculacin efectiva de la administracin diaria con la Misin y la
Visin.
Este proceso, consiste simplemente en determinar si existen sistemas de la administracin de
la rutina diaria que tienen conexin con los elementos contenidos en la Misin y la Visin. Estos
sistemas normalmente tienen una relacin directa y clave en el logro del desempeo futuro
deseado para la organizacin y algunos de sus procesos de negocio relevantes podran ser
candidatos especiales para su mejora de manera continua.

Objetivo
Identificar los diferentes procesos clave o rea crticas que son necesarios para cumplir de
manera oportuna con los estatutos de la Misin y Visin en una organizacin.

Antecedentes
La misin del hospital Metropolitano de Occidente es liderar el mantenimiento y mejora de la
salud de la poblacin en la regin. El Hospital demuestra su compromiso con esta empresa
proporcionando servicios de calidad a travs de programas innovadores, instalaciones
confortables y adecuadas y un staff de personal mdico, empleados y voluntarios.
Visin
El Hospital Metropolitano de Occidente ser reconocido por la creatividad y excelencia de los
servicios de hospital y servicios relacionado con un alto valor percibido que cumplen y exceden
las expectativas de pacientes, mdicos y quienes pagan por el servicio.
Los administradores del Hospital han impulsado fuertemente el establecimiento de una
perspectiva compartida del quehacer de la organizacin, as como de sus expectativas a futuro,
sin embargo, despus del avance que consideran haber tenido, han tenido dificultades para
identificar la relacin que tienen estos elementos estratgicos con la operacin diaria.
Ellos saben con anterioridad, que estos elementos, tienen una relacin directa con la operacin
cotidiana, relacionndose con ella a travs de los procesos que permite obtener los resultados
da a da, que permitirn a la organizacin cumplir con su Misin y lograr su Visin.
Sin embargo, consideran que antes de entrar en la identificacin y mejora de los procesos de
negocio que resultan clave en el trabajo diario para el logro de sus objetivos, consideran que es
necesario conocerse con ms profundidad algunos aspectos de ellos.

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La pregunta a responder en este tema en relacin al hospital que haremos es:


Qu aspectos deben conocerse con mayor detalle en relacin a los procesos de
negocio, que permiten hacer realidad la administracin de trabajo diario?
1. Definicin y caractersticas de los procesos clave de un negocio
Revisemos el siguiente diagrama:

Para ellos, se definen las entradas y las salidas deseadas, as como los pasos y
procedimientos que describen como las entradas se transformarn en las salidas. La mayor
parte de los procesos tienen equipo, insumos, gente, capacitacin y documentacin
asociados a ellos.
En el siguiente esquema puede apreciarse como las diferentes actividades del negocio se
llevan a cabo a travs de los procesos de negocio diseados para ello.

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Caractersticas de los procesos


Por otro lado, los procesos de negocio, tienen un conjunto de caractersticas que al ser
identificadas claramente determinan en gran medida su eficacia del proceso, ya que al ser
clara la tarea a realizarse, los objetivos a conseguirse, los factores crticos para el
cumplimiento con xito de propsito y los factores que lo activan, entonces, ser posible
mantenerlos en un proceso, en un funcionamiento adecuado e inmerso en un proceso de
mejora continua.
En el siguiente esquema se sintetiza este conjunto tpico de caractersticas de los procesos
de negocio.

Tipos de proceso de negocios


Revisemos a continuacin los siguientes tipos de procesos:

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Grficamente cada uno de los procesos se presenta en la siguiente grfica donde podemos ver
tanto las entradas como las salidas de cada uno de estos pasos.

Por ltimo, tanto una organizacin fundamentalmente manufacturera como de servicios,


cuentan con procesos caractersticamente clave. En el caso de una empresa de servicio,
los diferentes tipos de procesos clave son los siguientes:

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Cada uno de los grandes tipos de procesos clave, contienen conjuntos de actividades que
conformarn diferentes procesos. Ese grfico presenta varios ejemplos caractersticos de
estos tipos.

Proceso de negocio

Desarrollo de servicios

Investigacin para el diseo del servicio.


Ingeniera del servicio y diseo
Ingeniera del proceso de operacin

Obteniendo el compromiso del cliente

Investigacin de mercados
Desarrollo del mercado
Mercadotecnia y comercializacin

Cumplimiento de rdenes

Procesamiento de rdenes
Planeacin y control de la operacin
Facturacin y pago

Servicio al cliente

Servicio post-venta
Atencin a reclamaciones
Cancelacin de servicios
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Proceso secundario

Soporte

Administracin financiera
Administracin de recursos humanos
Administracin de al informacin
Mantenimiento
Control interino de sanidad, medio ambiente y seguridad

Desarrollo

Mejora continua de los procesos del negocio


Investigacin de tecnologas de produccin
Desarrollo de los recursos humanos
Desarrollo de la base de proveedores
Desarrollo de las relaciones extremas
Planeacin estratgica

Conclusin
En el ambiente de Hoshin Kanri, es importante ver a la organizacin como un conjunto de
procesos de negocio que interactan entre s. En el caso ideal, donde no hay conexiones
faltantes entre los procesos crticos del negocio, la tarea de administrador los aspectos
rutinarios de la organizacin se logra al administrar estos procesos y sus interacciones de
manera efectiva, cumpliendo con la Misin en el da a da. An actividades de los niveles
estratgicos pueden ser administradas de manera efectiva, entre otras cosas, el proceso de
planeacin es un buen ejemplo.

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Conclusin del curso


Como se ha revisado durante este curso, la Misin describe el propsito fundamental de la
organizacin, motivo por el cual existe y que es revisada cada vez que se realiza un anlisis de
la situacin actual de la organizacin. Por otro lado, est la Visin que describe el desempeo
futuro deseado para la organizacin a la luz de su Misin y que es normalmente establecida
para ser lograda en un cierto periodo de tiempo.
Ambos elementos normativos de la organizacin, de los cuales se desprendern las directrices
que debern seguirse para la consecucin de tanto de la Misin como de la Visin, se
relacionarn con un conjunto de procesos clave, que sustentan la actividad diaria, que es a su
vez la base para la obtencin gradual de las metas planteadas a partir de su Misin como su
Visin.

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