CAPITULO 5

OBTENCIN
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Flashpoints
El departamento de compras debe ser manejado como un centro de la cadena de
suministro estratgico en lugar de simplemente como un lugar para golpear hacia
abajo los costos.
Una manera eficaz de mantenerse en la misma pgina que sus proveedores es
compartir informacin de transacciones con ellos.
La simplificacin de su lnea de productos puede dar lugar a un flujo de la cadena de
suministro ms eficiente.
La compra de materiales a travs de un intercambio en lnea puede resultar en ahorros
Aunque Motorola Inc. est acreditada para el lanzamiento de la ya muy popular iniciativa
Seis Sigma en la dcada de 1980, nadie estaba utilizando la palabra para describir la
calidad del desempeo financiero de la compaa de comunicaciones personales en
2001. (Los orgenes de Seis Sigma en Motorola se discuten en el Captulo 6.) Dismal
estaba ms cerca de la marca, ya que las ventas de Motorola fueron de un 20 por ciento,
y en un lapso de dos aos la compaa despidi a cerca de 43.000 empleados, ms de
una cuarta parte de las 150.000 personas de la sociedad emple en el ao 2000. de
hecho, la masiva despidos y pobre desempeo de las empresas antes de altos vuelos de
primera lnea como Motorola contribuyeron a llamar a la economa a una recesin en el
inicio del siglo XXI.
Y, sin embargo, mientras que todo lo que sonaba en lo ms mnimo que recuerda a la
locura de las punto-com fue ridiculizado durante los das de la cada de las punto com,
Motorola dio un golpecito en silencio en las mejores prcticas basadas en Internet, como
las subastas inversas en lnea y compra de componentes de colaboracin para reducir
drsticamente su anual costes de compra.
Incluso durante los oscuros das de 2001, la empresa fue aprovechando compra de
componentes electrnicos para ahorrar 0,2 por ciento de descuento de su gasto anual
total. Ese porcentaje no suena muy impresionante hasta que se da cuenta de que en el
momento de Motorola estaba gastando $ 22 mil millones, lo que significa que logr
recortar $ 50 millones de dlares con que pasan, en gran parte gracias a su uso de esourcing. Para una empresa con fines de desafiado como Motorola, si se puede ahorrar $
10 millones de aqu y $ 10 millones all, muy pronto usted est hablando de guardar un
montn de dinero.
Motorola termin la reorganizacin de su camino de regreso a la prosperidad, la escisin
de su unidad de semiconductores y estabilizndose su base de empleados de una
plantilla de 68.000. Por la defensa de mejores prcticas de adquisicin de nueva
generacin en su hora ms oscura, la compaa asegur que estara en condiciones de
recuperarse rpidamente de sus reveses. nombre de cdigo interno de Motorola para su
programa de compra de componentes de colaboracin, de hecho, era "El siguiente nivel."

Contratacin dando su debida

Aunque no necesariamente utilizan indistintamente, la adquisicin trminos, la compra y
abastecimiento de todos describen uno de los principales procesos de gestin de la
cadena de suministro. Como Larry Paquette, autor de La solucin de aprovisionamiento,
lo describe, el papel de abastecimiento es "para localizar la empresa por ah que pueden
proporcionar productos necesitan mejores que los dems." 2 En Fundamentos de Gestin
de la cadena de suministro, el autor Michael Hugos va directo hasta el punto cuando
seala que, por tradicin, las principales actividades de un gerente de compras son "para
golpear a los proveedores potenciales en precio y luego comprar productos desde el
proveedor de menor costo que [puede] ser encontrado." 3 Cualquier misterio sobre el
papel del gerente de compras se disip de inmediato en el ttulo del libro de Patricia E.
Moody, The Big Squeeze.4 en cualquier caso, la idea de que las compras que hace el
trabajo sucio para la contabilidad es bien merecida por la literatura actual cadena de
suministro.
Al mismo tiempo, tambin hay una percepcin de muchos aos que la compra de obras
de teatro segundo (o tercer) violn a los ejecutantes de la estrella en una empresa,
normalmente finanzas, ventas y marketing. Sin embargo, advierte de Dave Nelson,
vicepresidente de gestin global de suministro al proveedor de automocin Delphi Corp.,
"La prctica de permitir la compra de ser un bajo rendimiento es un enfoque caro de la
gestin global de la oferta, ya que underpowers un contribuyente vital para el crecimiento
y las ganancias corporativas. Por desgracia, los ejemplos de las bajas expectativas (y los
resultados bajos) en las adquisiciones son comunes ".
Cuando las empresas no reconocen las buenas prcticas de adquisicin impacto positivo
que puede tener en su lnea de fondo, que hace que sea mucho ms difcil para
significativa y duradera mejoras en la cadena de suministro para tener efecto.
Afortunadamente, ha corrido la voz de que colaborando con sus socios clave de la cadena
de suministro, en lugar de depender de la contraccin del proveedor tradicional y tomar un
nos-saber-mejor-lo-que-quiera-que-que-hacen actitud hacia los clientes, la compra
departamento puede convertirse en una ventaja empresarial estratgica en lugar de
simplemente un mal necesario.
La gestin de los cambios
En su estudio de los patrones de compra, el Centro de Altos Estudios de compra ha
encontrado que un alto porcentaje de las adquisiciones en realidad lleva a cabo fuera del
departamento de compras. Aunque por lo general un gerente de compras se asigna a la
tarea de productos contratantes, ya sean componentes utilizados en la fabricacin de un
producto o productos terminados que se venden en las estanteras de venta al por menor,
por lo general es el dominio de la gerente de logstica para tomar otras decisiones de
compra de la cadena de suministro importantes, tales como la adquisicin de transporte.
Eso no es necesariamente una buena prctica, de acuerdo con Tom Mulherin, presidente
de Nueva Inglaterra contencin de costos, especialmente si compra el transporte est
siendo manejado por alguien que carece de experiencia transporte.
Desde su punto de vista como un experto en optimizacin de costes, Mulherin cree que
las compras de transporte carecen del proceso riguroso que las empresas normalmente

se aplican a la compra de materiales. Con el transporte, dice, a menudo es slo una

cuestin de cambiar los transportistas sobre la base del costo por s solo: "Este soporte se
me va a dar un descuento del 5 por ciento, as que vamos a cambiar a ellos."
Una empresa debe tener en cuenta que el cambio de un vehculo o un proveedor dar
lugar a un cambio en la organizacin de la empresa, as, seala. La naturaleza de las
cadenas de suministro de hoy, las compaas areas, as como otros proveedores, estn
integrados en la estructura y las operaciones de costos de una empresa, por lo que
cualquier tipo de cambio significativo tendrn un efecto domin. Cualquier profesional de
la cadena de suministro que tiene la intencin de hacer un cambio de abastecimiento de
cualquier tipo tiene que asegurarse de que el cambio tendr un impacto positivo en al
menos un rea crtica de costos de la empresa. Hacer eso requerir que las empresas a
mejorar en la gestin del cambio en s. "La gestin del cambio," Mulherin observa, "se
est convirtiendo en un facilitador principal de los esfuerzos eficaces de contencin de
costos de cadena de suministro."
Para llevar a cabo la gestin del cambio, sugiere empresas se adhieren a medidas
simples, fciles de entender, que fomentan un comportamiento adecuado.
Medir slo los indicadores clave de rendimiento, y determinar que los beneficios de las
mtricas de informes son mayores que el costo de la recoleccin de ellos. Tendr que
involucrar a los usuarios en el proceso, as, lo que significa permitirles que sean parte del
proceso de desarrollo y calificaciones de los proveedores de calificacin, pasando visitas
al lugar, y teniendo la propiedad de la decisin final.
Mantenga a sus amigos cercanos y sus proveedores Closer Ms cerca de sus
proveedores
Tenga en cuenta, sin embargo, que al igual que las empresas de fabricacin son cada vez
ms exigente respecto a los que quieren hacer negocios con, tambin lo son sus
proveedores cada vez ms particulares sobre quin quieren como clientes.
La filosofa en la compra de los crculos durante varios aos, especialmente en la industria
del automvil, ha sido la de reducir el nmero total de proveedores a un ncleo manejable
de socios clave. Como Dave Nelson, Patricia E. Moody, y Jonathan Stegner describen en
el libro La Mquina de Compras, "Las reducciones en la base de suministro de miles a
cientos de excelentes proveedores continuar como alianzas intra-empresariales se
centran en slo comprobadas, de buen rendimiento, por los cuales la bsqueda de
nuevos clientes no ser ningn problema, dejando a los productores marginales a cero
para una gama de clientes. "el contraste, los autores siguen, se har an ms agudo en
los prximos aos", como los mejores proveedores va a recoger los clientes que les dan
los ms dinero, el mejor ajuste tecnologa, y los horarios ms manejables, todo ello con el
'papeleo' ms bajo preferido o los costos del servicio. "
Una de las maneras ms eficaces de asegurar que los proveedores a encontrar su
empresa valga la pena es hacer lo que lderes de la cadena de suministro, como Wal-Mart
Stores Inc. y Dell Inc. han hecho durante aos: Compartir informacin de transacciones
con ellos. Ford Motor Co., por ejemplo, ha centralizado su informacin sobre la cadena de
suministro y la funcionalidad en un solo sistema de fabricacin de material global, que
ofrece a los proveedores de la automotriz acceso directo a los datos de inventario y de

envo en tiempo real, actualizada diariamente. "Les damos a los clientes y proveedores de
acceso a nuestros sistemas propietarios", explica Joseph Hinrichs, director ejecutivo de
planificacin de materiales y logstica. "Esto asegura que las decisiones que estn
tomando se basan en tiempo real, informacin precisa."
Como resultado, Ford ha sido capaz de reducir el nmero de das que se necesita para el
transporte de los vehculos al concesionario. El tiempo de espera medio necesario para el
abastecimiento materia ha sido cortada, as como el nmero de personas necesarias para
ponerse en contacto con los proveedores. Adems, los inventarios en las instalaciones de
montaje de vehculos de Ford y la base de suministro son significativamente menores que
en el pasado. A travs del uso de la tecnologa, Ford es capaz de proporcionar una
informacin ms precisa y oportuna para gestionar sus procesos de negocio internos y
externos a un nivel de Seis Sigma de la capacidad, de acuerdo con Hinrichs. Adems, la
empresa puede ofrecer a sus distribuidores con mejor informacin sobre sus lugares
especficos del vehculo.
Estos esfuerzos incluyen la reduccin de las discrepancias portadoras entrantes, tales
como piezas de desviaciones causadas por excesos de envo, y la reduccin de la
frecuencia con que utiliza los envos urgentes (el tipo ms caro de envo). Estos esfuerzos
por s solos han guardado Ford ms de $ 1 milln.
Mirando hacia atrs se puede ver hacia adelante
Hewlett-Packard Co. (HP) tiene una de las cadenas de suministro ms grande tecnologa
de la informacin (TI) del mundo, la gestin de un gasto de alrededor de $ 51 mil millones
al ao.
La compaa de alta tecnologa es responsable de 32 plantas de fabricacin (aunque no
todos ellos son propiedad de HP). Para materiales directos (es decir, los suministros
bsicos y los materiales utilizados para fabricar productos de HP), la compaa tiene
cerca de 88 centros de distribucin, cerca de 700 proveedores clave, y alrededor de 119
socios de la logstica, de acuerdo con Greg Shoemaker, vicepresidente de la contratacin
directa central de HP.
En total, la compaa tiene aproximadamente 1 mil millones clientes alrededor del mundo,
en 178 pases diferentes.
"Con esa cantidad de gasto viene una cantidad significativa de apalancamiento", seala el
zapatero. "Una de las cosas que descubrimos es que el tamao por s solo no es lo que
usted obtiene el mejor resultado. Obviamente, el tamao le da una gran cantidad de
apalancamiento y una gran cantidad de capacidad de manejar una gran base de gasto,
pero es la forma en que usted maneja. Incluso las pequeas empresas pueden tener una
ventaja si estn utilizando los enfoques adecuados y las tcnicas adecuadas y se
mantienen a la vanguardia ".
Como un ejemplo de una buena prctica cualquier empresa puede centrarse en, Zapatero
cita a la gestin del riesgo de adquisicin. "En nuestro caso, miramos hacia atrs a travs
del tiempo en variables tales como el precio, la oferta y la demanda, y utilizamos las
herramientas analticas para predecir lo que van hacia adelante esos nmeros podran ser
voltiles con unos niveles de confianza. En una zona de fijacin de precios muy voltiles,
por ejemplo, podemos predecir los rangos de precios que podemos esperar. O en una

cartera volatilidad de la demanda, podemos predecir lo que nuestros nmeros de-la

demanda altos y los bajos-podran ser. "Lo que hace, seala, es ayuda para educar mejor
y capacitar a los profesionales de compra de HP para distribuir el riesgo entre HP y su
base de suministro.
"El mantra tpico de TI en el pasado ha sido 'Sr. Proveedor, que asuma todos los riesgos,
y vamos a comprar a usted. "Eso no es necesariamente una estrategia a largo plazo para
nosotros o la base de suministro de ganar porque hay tanto de consolidacin que ha
ocurrido [en la industria de alta tecnologa]," zapatero dice. "Hay menos proveedores y
hay un menor nmero de empresas como la nuestra, as que no es en nuestro mejor
inters para ser orientado de forma transaccional."
La gestin de riesgos es una herramienta utiliza HP que permite a la empresa a gestionar
el riesgo de una base estadstica. DRAM (memoria dinmica de acceso aleatorio) chips
utilizados en ordenadores personales, por ejemplo, son un producto muy voltil, donde los
precios pueden variar mucho de una semana a otra. El uso de la gestin de riesgos,
Zapatero seala, "podramos estructurar un acuerdo con un proveedor que nos permite
decir a ellos 'Vamos a garantizar que un determinado nivel de volumen, ya cambio de eso,
vamos a pedir un precio cap. "O podemos estar de acuerdo en un precio mnimo, ya
cambio de esa cantidad garantizada de volumen, que tienen algo que pueden depender, y
podemos obtener algunas condiciones de precio que podemos confiar."
Trabajar por cada centavo
E-sourcing el uso de mercados electrnicos en lnea para la compra de dos productos
bsicos (materiales indirectos) y la produccin de materiales bsicos (materiales directos)
-es otro de mejores prcticas a HP que llama mucho la atencin. "Estamos avanzando
muy rpidamente para conseguir todos nuestros trabajos de abastecimiento estratgico
en un entorno basado en la Web", explica el zapatero. "Creemos que nos ofrece la
velocidad y la eficiencia, y nuestros gerentes de las materias primas y los especialistas
categora puede ser ms eficiente y eficaz."
Otra cosa e-sourcing proporciona, aade, es una seguridad mejorada en gran medida en
la gestin de datos de HP. La empresa es capaz de manejar con seguridad las solicitudes
de citas, solicitudes de informacin y las relaciones de abastecimiento similares a travs
de la Web, donde se encripta la informacin y la contrasea protegida. "Bsicamente,
estamos tratando de bajar de correo electrnico y hojas de clculo", dice.
El intercambio de informacin entre otros grupos de abastecimiento es vital para asegurar
que los esfuerzos de la cadena de suministro de HP estn trabajando en tndem.
Zapatero gestiona aproximadamente el 40 por ciento del gasto directo de HP, y tambin
lleva un consejo de adquisiciones que se rene todos los meses e implica el otro 60 por
ciento del gasto de la empresa. "Nos centramos en unos pocos elementos bsicos: las
mejores prcticas y los procesos de lo que est haciendo todo el mundo, cmo estn
logrando que, dnde estn gastando su dinero, cmo podemos aprovechar mejor, y
hacia dnde se necesita ayuda? Nos centramos en el desarrollo profesional como una
funcin de la forma en que estamos entrenando, avanzando, y la preparacin de nuestros
mejores artistas? Tambin nos centramos en nuestro conjunto de herramientas de TI-qu
productos nos ayudar a aplicar mejor estas prcticas de una manera ms coherente?

"HP ha ahorrado un montn de dinero a lo largo de los aos gracias a su adhesin a las
mejores prcticas de adquisicin, pero eso no significa que alguna vez se pone ms fcil.
"El reto que tenemos es que nadie simplemente viene a nosotros y dice:" Aqu tiene su
precio. "Tienes que trabajar por cada centavo de ella," notas del zapatero. Para un
fabricante de alta tecnologa, una gran parte del proceso de compra es impulsado por las
condiciones del mercado y la tecnologa. "Por ejemplo, cuando un fabricante de
semiconductores pasa al siguiente tamao de la pastilla ms pequea, lo que reduce el
precio, que efectivamente lo hace por todo el mundo. Entonces, qu ests haciendo para
gestionar dicho de otra manera y obtener un mejor resultado? "Eso es lo que tiene que ver
con la contratacin, no slo conseguir el mejor precio, pero los mejores resultados
posibles.
Asegurar una cadena de suministro saludable
Cmo es esto una pesadilla de relaciones pblicas: Eres un gran mayorista farmacutico
y descubre que, sin el conocimiento de usted, usted ha estado comprando y distribucin
de medicamentos falsificados, que se traducen en demandas en contra de su empresa.
Ese escenario de pesadilla es exactamente lo que le pas a McKesson en 2000, cuando
se descubri que haba comprado el Serostim falso, un medicamento para el tratamiento
de pacientes con SIDA. Es tambin lo que le pas a AMERISOURCEBERGEN en 2001 y
2002, cuando compr ms de $ 4 millones de dlares en gran medida diluida Epogen, un
medicamento para pacientes con anemia que estn en dilisis.
Lo mismo ocurri con Cardinal Health en 2002, cuando compr $ 2.4 millones de dlares
contaminada Procrit, otro drug.11 anemia y en 2007 Baxter International se encontr en el
centro de la peor de los escenarios posibles, cuando cientos tomaron enfermo y decenas
de personas muerto debido a la heparina contaminada, un medicamento anticoagulante.
El descubrimiento de la falsificacin Serostim sirvi como una llamada de atencin para
McKesson, explica Greg Yonko, vicepresidente senior de compra. "En ese momento nos
dimos inmediatamente pasos muy estrictos para apretar todos nuestros procesos de
compra," dice. Las pldoras anticonceptivas y medicamentos contra el VIH haban sido
durante mucho tiempo los blancos favoritos de los falsificadores, pero de acuerdo con
Yonko, el incidente Serostim fue la primera vez que una hormona de crecimiento de alto
precio inyectable entr en el mercado como un producto falsificado.
Aunque la Food and Drug Administration EE.UU. (FDA) en gran medida regula y controla
la cadena alimentaria farmacutica, la falsificacin empeora cada ao. Como resultado, la
FDA ha puesto en marcha iniciativas encaminadas a la adopcin de identificacin por
radiofrecuencia (RFID) para rastrear y localizar todos los palets y cajas de productos
farmacuticos, y en ciertas situaciones la agencia se requiere que esta tecnologa se
aplica a todos los paquetes, as . (Pfizer, de hecho, ha sido etiquetando cada paquete de
Viagra con chips RFID desde 2006; vase el captulo 2.) El objetivo final es que todos los
medicamentos que tienen un identificador serializado nica que permitir a todos los
productos farmacuticos que sean objeto de control en toda la cadena de suministro de la
asistencia sanitaria .
Si bien la tecnologa puede ser utilizada para identificar y realizar un seguimiento de los
productos autnticos, el problema ms grande que amenaza la cadena de suministro

farmacutica es lo que se conoce como las secundarias mercado de pequeas y poco

regulados mayoristas y proveedores cuyos productos de vez en cuando entrar en el
mercado de masas, a veces para llenar los vacos durante una escasez de inventario y, a
veces debido a que sus productos tienen un precio significativamente menor. La mayora
de los medicamentos falsificados han llegado a travs de estos pequeos distribuidores,
que suelen ser entidades autorizadas por el estado que se supone deben ser
inspeccionados por el departamento de Farmacia, seala el Dr. Thomas McGinnis,
director de asuntos de farmacia en la FDA. Sin embargo, "muchos de ellos son muy
pequeas empresas que son abordados por alguien con producto a vender. Ellos no
tienen una relacin de negocios con ellos.
Han probablemente nunca hacen negocios con ellos antes. Y sin embargo, que compran
el producto sin hacer una llamada telefnica al fabricante oa la FDA para preguntar si este
tipo que tiene una gran cantidad es legtimo ".
Desde 2001, McKesson slo compra los medicamentos directamente de los fabricantes
farmacuticos, y de los cientos de millones de productos que van a travs de su sistema
de todos los das, menos del 1 por ciento estn en el mercado secundario.
De acuerdo con Yonko, McKesson tiene una relacin comercial activa con 10 proveedores
de cdigo alternativo e inicia un proceso riguroso de diligencia debida, incluidos los
antecedentes y controles de seguridad, as como las visitas al sitio, antes de que la
compra de productos a partir de estos vendedores. Los grandes fabricantes de
medicamentos, por su parte, han tomado de manera proactiva sus propias medidas para
reducir la probabilidad de medicamentos falsificados que entran en el mercado. Muchas
compaas farmacuticas, incluyendo Pfizer, Johnson & Johnson, y Eli Lilly, ahora
requieren que sus distribuidores slo compran los medicamentos directamente de ellos oa
travs de distribuidores autorizados.
La guerra contra la Complejidad
Volviendo a la historia de Motorola, la revisin general de la compaa eventualmente
result en una reduccin de $ 1.4 mil millones en inventario, con un total $ 2.6 mil millones
en costos expulsados de la cadena de suministro. Theresa Metty, director de compras de
la empresa, el establecimiento de dichas cifras como evidencia de que lo que est
haciendo Motorola est trabajando, a saber, que est ganando "la guerra de la
complejidad."
Como explica Metty, "Comenzamos a cabo la identificacin de 39 proyectos diferentes,
pero relacionados e integrados que se vuelven a colocar en la cadena de suministro, no
slo para ser increblemente ligera, eficiente, flexible y sensible para Motorola, sino que
tambin nos pondra en condiciones de ofrecer la cadena de suministro servicios a
nuestros clientes los ms preferidos. Est resultando que la visin que tenamos era
correcto. Nuestros clientes ms importantes no quieren estar en el negocio de gestin de
hardware. Ellos quieren que proporcionamos servicios de cadena de suministro para
ellos".
Uno de esos servicios (que se tratan en mayor detalle en el captulo 13) es la planificacin
colaborativa, previsin y reabastecimiento. "Nos hemos asociado con los clientes sobre lo
que van a promover en sus tiendas, y el tiempo que quieren llevar el producto," ella

describe. "Hacemos la previsin y reabastecimiento en base al plan de colaboracin que

desarrollamos con ellos, en algunos casos sobre una base semanal, y otros con menos
frecuencia."
En la descripcin de la guerra de Motorola en la complejidad, Metty seala que la
simplificacin de la lnea de productos de la compaa es una clave para el logro de una
cadena de suministro mejor en su clase.
"La guerra de la complejidad tiene que ver con la promocin de las cosas que hacen que
los productos fluyan a travs de nuestra cadena de suministro de una manera eficiente y
eficaz." Diseo de aplazamiento, por ejemplo, es un proceso en el que Motorola utiliza
componentes industrystandard tan a menudo como sea posible. Esto no slo reduce la
cantidad de inventario que tiene que realizar, sino tambin, al final del ciclo de vida de un
producto, Motorola puede revender esas piezas estndar de la industria de nuevo en el
mercado en lugar de tener que absorber los costos de material en exceso y obsoleto.
Siempre que sea posible, Metty aade, la compaa tambin reutiliza componentes y
elementos de diseo que son comunes en diferentes modelos de telfonos celulares, lo
que ayuda a acortar el tiempo de comercializacin. "La verdadera magia es, usted est
llevando mucho menos inventario. Si ests usando muchos de los mismos componentes
estndar de la industria en sus productos, que no es necesario llevar mucho inventario ".
Como vimos en nuestra mirada a las mtricas (Captulo 3), slo tener un programa de la
cadena de suministro en su lugar no te llevar muy lejos si usted no es capaz de medir
con precisin su progreso. Al establecer su objetivo de ganar la guerra contra la
complejidad, Motorola cre un ndice de complejidad, Metty explica, "que mide cada uno
de nuestros productos relativos a los productos de nuestros competidores y relativos a un
producto mejor- terica en su clase. Hemos identificado 10 factores de complejidad, y
medimos cada uno de esos factores en nuestros productos y los productos de nuestros
competidores. "Por ejemplo, una puntuacin del ndice de complejidad de 1,0 significa que
un producto est a la par con la media del sector. Una puntuacin mejor en su clase sera
de 0,5, lo que significa que el producto es mucho menos complejo, y por lo tanto ms fcil
a la fuente y la produccin. Una puntuacin de 1,5, por otro lado, podra indicar un
producto que es significativamente ms complejo que uno de los competidores de
Motorola, y por lo tanto un producto que se debe volver a configurar para ser menos
complejo.
Para Motorola, la complejidad es un importante indicador de la eficiencia con que un
producto se va a comportar en su cadena de suministro. Tambin ha demostrado ser una
forma en que la empresa puede fortalecer su base de proveedores como sus proveedores
se hacen mejor en la produccin de un menor nmero de componentes y ms baratos.
Pareca una buena idea en ese momento
En los das de la dcada de 1990 boom de las punto-com, casi todas las discusiones de la
gestin de la cadena de suministro se inici con una evaluacin de la importancia de los
mercados electrnicos. La premisa era a la vez seductora y simple:
Los fabricantes podrn adquirir piezas, suministros y componentes directamente fuera de
Internet, gracias a la aparicin de software de adquisicin y protocolos de seguridad
suficientes que salvaguardar las transacciones en lnea.

Estos mercados electrnicos (tambin conocidos como los intercambios en lnea de

comercio o mercados netas), que aparentemente brotaron de la nada casi al mismo
tiempo que el software del navegador web fcil de usar (por ejemplo, Netscape) se hizo
ampliamente disponible, las compaas habilitadas para comprar y vender materias
primas y otros productos en tiempo real a travs de Internet.
El gancho que atormentaba a tantos negocios-y negocios escritores-fue que las empresas
seran capaces de ahorrar enormemente en sus compras regulares de ambos materiales
directos (los suministros bsicos y los materiales de los fabricantes necesitan para hacer
sus productos) y materiales indirectos (commodities que las empresas necesitan para
administrar sus negocios, pero que no son necesariamente parte de su proceso de
produccin, tales como suministros de oficina) a travs de las subastas inversas.
Digamos que usted era un fabricante de pegamento y que necesitaba 10.000 tubos para
el final del mes. Se podra publicar sus especificaciones en un intercambio pblico, donde
todos los proveedores de tubos que haban sido controlados adecuadamente, se puede
hacer una oferta en su negocio. Despus de un perodo de tiempo predeterminado, la
subasta concluira y se poda decidir si acepta la oferta ms baja o una oferta ligeramente
superior si albergaba dudas sobre la capacidad del licitador bajo para entregar realmente
los productos.
Gracias a un poco de historia revisionista, muchos analistas hoy en da entre risas burlan
de los intercambios en lnea como una mala idea desde el primer da. Los mismos
observadores del mercado que una vez defendieron estos intercambios en su apogeo en
el ao 2000, haba supuestamente mil o ms, estn ahora desdeando como fatalmente
defectuoso. Pero la idea de mercados en lnea siempre fue buena; fue la falta de
ejecucin que condujo a su desvanecimiento rpido de la vista del pblico. Eso, y la
arrogancia que convenci venturefunded empresas de nueva creacin que podan "se
insertan entre los socios comerciales establecidos y tomar un pedazo de la accin", como
autor, David Taylor pone. "Tan pronto como el potencial de los intercambios se hizo
evidente, los principales compradores y vendedores establecen sus propios intercambios
en cautividad, excluidas las empresas de nueva creacin, y se llevaron sus mercados
hacia atrs."
Una Ruina del coche en lnea
Hay tres tipos bsicos de mercados en lnea: privado, pblico, y el consorcio.
Los intercambios privados en realidad son anteriores a la era de Internet, con uno de los
ms conocidos son de Wal-Mart Retail Link, que en los pre-World das Wide Web utiliza
una tubera de intercambio electrnico de datos propietario de comunicar los datos
transaccionales entre el gigante minorista y sus proveedores.
fabricante aeroespacial Boeing Co. fue otro de los primeros de la modelo de intercambio
privado con su anlisis y seguimiento de los requerimientos de piezas (PARTE) Pgina,
un sitio web que ofrece a las aerolneas y sus contratistas de mantenimiento con un
enlace directo a medio milln de componentes de avin. Debido a que estos tipos de
intercambios eran por definicin privada, que en realidad no son noticia (al menos no
hasta que los reporteros comenzaron a tomar un aspecto mucho ms de cerca a lo que
hizo que Wal-Mart tanto xito).

En gran parte gracias a eBay, intercambios pblicos capturaron la imaginacin de los

consumidores estadounidenses, que estaban fascinados y divertido por la idea de ser
capaz de vender prcticamente cualquier cosa a cualquiera (incluso aunque slo eBay
pareca ser capaz de ganar dinero real de ella) de forma alterna.
Pero los intercambios basados en consorcio amenazadas por un tiempo para encender
todas las viejas suposiciones de la compra en su cabeza. Y el mayor cambio de todos
ellos, por lo menos en trminos de potencial y reconocimiento de marca, fue Covisint, un
intento por parte de General Motors, Ford Motor y Chrysler para enlazar sus cadenas de
suministro a travs de una plataforma comn de adquisiciones en lnea. Este esfuerzo,
que esperaban, les permitira obtener precios mucho mejores en los componentes de sus
proveedores, muchos de los cuales venden a los tres de la tres grandes de Detroit.
El problema era que los fabricantes de automviles no preguntaron a sus proveedores lo
que pensaban sobre la idea de tener sus productos commoditized en un intercambio
donde el precio presumiblemente sera rey. As Covisint nunca se compra, desde los
proveedores, y la misma falta de inters proveedor tambin condenado muchas de las
otras bolsas grandes de toda la industria. Sus defensores afirmaron que los miembros
ahorrar millones en sus costos de adquisicin, pero nunca se tom en consideracin que
los proveedores tenan mucho que perder con el concepto de que acabaran niegan a
jugar a la pelota.
Como Thomas Stallkamp, ex presidente de Chrysler, observa, "Covisint era una idea
horrible. Nadie pens en ello. [Comerciales] intercambios estn bien, pero Covisint y la
forma en que se hizo fue un absoluto fracaso, nunca lleg a despegar. "19 aade el
economista Stan Liebowitz," Las leyes de la oferta y la demanda no son tan frgiles como
para ser superados por algo tan pequeo como un nuevo mtodo de comunicacin con
los dems
Un servicio de clasificacin para compradores y vendedores
Lo que en ltima instancia descarrilado el modelo de consorcio y relegado el modelo de
intercambio pblico de los quemadores de atrs era la simple realidad de que las
compaas de contado a la compra de materiales directos de que tenga ninguna relacin
con es una mala idea. Sin embargo, el uso de la Web como un medio para llevar a cabo
las transacciones y para comunicarse con los proveedores es, de hecho, una muy buena
idea por lo que, como es lgico, los mercados en lnea dirigido a industrias especficas
todava estn floreciendo. Por ejemplo, Tesla Motors, un fabricante de coches deportivos
elctricos, utiliza los mercados en lnea que se especializan en piezas a granel, tales
como la fundicin de metales, plsticos
moldes y pequeos subconjuntos.
Estos intercambios ofrecen un acceso rpido a una amplia gama de opciones de precios y
cotizaciones, explica Stephen Davies, director del programa de materiales para Tesla.
"Se ahorra mucho tiempo en la parte delantera, ya que est siendo introducido a un
nmero mucho mayor de posibles proveedores en un perodo muy corto de tiempo. En
lugar de llamar fro, que est obteniendo 50 respuestas que pueden ser fcilmente
vetados hasta cinco proveedores que nunca habra conocido de otra manera ".

De acuerdo con Mitch gratuito, director ejecutivo de intercambio en lnea MFG.com, los
compradores pueden acceder a Tesla como MFG.com de forma gratuita, mientras que los
proveedores pagan una cuota de suscripcin que se enumeran en la bolsa. Un elemento
clave de la popularidad de este tipo de sitios juega en el mismo espritu de comunidad que
los sitios web como eBay y Amazon han fomentado: Los proveedores son valorados por
los compradores para cosas tales como la entrega a tiempo, servicio al cliente y la calidad
del producto.
Los compradores, de manera similar, se han valorado de factores tales como el pago
puntual, calidad de los datos tcnicos, y lo fcil que es hacer negocios con. "La
comunidad puede ser una fuerza muy potente en la vigilancia y evaluacin de los
participantes de un mercado en lnea", dice gratuito.
Independientemente de lo bien que se ven calificaciones en lnea de un proveedor
potencial, Tesla an sigue a la mejor prctica de realizar una evaluacin en el lugar antes
de completar una transaccin. "No nos limitamos a enviar un cheque a todo el que gan la
licitacin y esperamos que envan las partes", dice Davies. "Estamos tratando de
desarrollar una relacin y una asociacin con ese proveedor."