Direo e Gesto Hoteleira

3 Ano | Turma B

Trabalho prtico de Estratgia Empresarial (1 e 2 Parte)

Grupo Visabeira
Grupo 6
Nuno Valbom n 6355
Vtor Rafael Lopes n 7631
Pedro Lus n 7172
Tiago Passos n 7173
Estoril, 23 de Maio de 2016
Docente: M de Lurdes Calisto
Ano Letivo 2015/2016

ndice
Caraterizao da empresa e da unidade ................................................................................. 4
a)

Histria do Grupo Visabeira ............................................................................................. 4

b)

Desempenhos do Grupo .................................................................................................. 4

c)

Visabeira Turismo ............................................................................................................. 5

d)

Montebelo Viseu Hotel & Spa ........................................................................................... 5

Direo estratgica da empresa .............................................................................................. 6

a)

Viso, Misso, Valores ..................................................................................................... 6

b)

Principais objetivos estratgicos ...................................................................................... 7

c)

Anlise crtica relativamente direo estratgica da empresa ...................................... 7

Anlise do ambiente externo .................................................................................................... 9

a)

Breve caraterizao do ambiente contextual (macro envolvente) .................................... 9

b)

Delimitao da indstria ................................................................................................. 10

c)

Identificao de grupos estratgicos .............................................................................. 10

Anlise tabela do anexo n4 ........................................................................................... 11

d)

Modelo das 5 foras (anlise de apenas duas) .............................................................. 12

e)

Posicionamento do Hotel e Anlise da indstria ............................................................ 15

f)

Sntese de ameaas e oportunidades ............................................................................ 17

Anlise do Ambiente Interno .................................................................................................. 18

a)

Identificao dos recursos estratgicos da empresa ................................................... 18

b)

Identificao das Capacidades Distintivas e Competncias Nucleares ........................ 19

c)

Estudo da relao dos recursos e capacidades com a cadeia de valor da empresa ..... 20

d)

Sntese da anlise interna .............................................................................................. 21

Conciliao da anlise externa e interna ............................................................................... 22

Proposta de opes estratgicas futuras ............................................................................... 24

a)

Objetivos estratgicos .................................................................................................... 24

a)

Estratgia genrica ......................................................................................................... 24

b)

Implicaes para estratgias funcionais ......................................................................... 25

Anlise crtica ......................................................................................................................... 27

Anexos ................................................................................................................................... 28

Fontes .................................................................................................................................... 31

Caraterizao da empresa e da unidade

a) Histria do Grupo Visabeira
um grupo empresarial portugus que iniciou a sua atividade em Viseu no dealbar
dos anos 80 no sector das Telecomunicaes.
Inicialmente

prestava

servios

de

instalao,

manuteno

gesto

de

infraestruturas de rede, tornando-se rapidamente lder nacional neste sector,

estatuto que tem vindo a consolidar ao longo dos anos de uma forma sustentada.
Com

crescimento

dos

seus

negcios,

nomeadamente

na

rea

das

Telecomunicaes, Infraestruturas e Energia, o grupo internacionalizou-se e tornouse at hoje uma empresa multinacional, multissectorial e multidisciplinar de
referencia.
Atualmente, o gripo divide-se em cinco sub-holdings (ver anexo 1) nos mais diversos
ramos de atividade. A nvel internacional, o Grupo Visabeira tem uma presena
destacada em Moambique, Angola, Espanha, Timor, Blgica, frica do Sul, Frana
e Carabas.
b) Desempenhos do Grupo
Analisando o quadro do anexo 2, possvel constatar que existiu um aumento de
12% do volume de negcios, correspondente 69 milhes de euros. Quanto ao
EBITDA verificou-se um crescimento de 19%, acompanhando o crescimento do
volume de negcios. Contudo, embora tenha havido um significativo aumento do
deste indicador financeiro, a margem de EBITA consegue evoluir positivamente.
Em termos do stock total de dvida do grupo, verifica-se um acrscimo de cerca de 9
%, enquanto que o Capex sofreu uma variao inversa de -12%.
No que diz respeito vertente operacional, ocorreu um aumento de 11% nos
resultados do grupo, no entanto na componente da rentabilidade que o grupo
apresenta uma excelente performance refletida no forte crescimento de 151% do
resultado lquido. O lucro obtido de 7,9 milhes de euros, pode ser atribudo a
diversos fatores, tendo por base uma evoluo muito favorvel do sector do turismo
em Portugal, a bater sucessivamente novos recordes nos ltimos anos o que veio
criar condies ao grupo Visabeira para optar pela estratgia do crescimento
orgnico, um desinvestimento em capital, obter retornos de investimentos passados

e conseguir melhores resultados operacionais, acompanhados dum claro aumento

do volume de negcios.
Os ativos fixos, incluindo o goodwill, tambm aumentaram cerca de 11% e dizem
respeito a todos os ativos fixos, que contribuem ou no diretamente para o
desenvolvimento do negcio.
Em suma, os ndices de crescimento do grupo em 2014 foram relevantes, mas o
contexto econmico em que foram conseguidos faz com que tenham ainda maior
expresso.
c) Visabeira Turismo
A Visabeira Turismo uma empresa que compete na indstria turstica em produtos
como alojamentos, bem-estar, desporto e aventura, entretenimento e restaurao,
principalmente a nvel nacional, mas tambm na vertente internacional.
Com o desenvolvimento e consolidao da marca Montebelo, com a diversificao
e ampliao da oferta de servios e com o aumento de produtos, o grupo assume-se
numa posio privilegiada no panorama sectorial do nosso pas, com cerca de sete
unidades de alojamento de qualidade.
Pretendendo satisfazer as necessidades dos clientes mais exigentes, este grupo
empresarial tem apostado em melhorar o seu servio e a sua oferta consoante a
variao da procura, de forma a responder com novas ofertas de servios de
qualidade.
d) Montebelo Viseu Hotel & Spa
Este estabelecimento hoteleiro uma unidade de cinco estrelas localizada no centro
de Portugal, muito prxima do centro histrico de Viseu. Dispe de 172 quartos que
primam pela elegncia e sofisticao, com acesso a uma piscina interior e exterior,
um Spa e um centro de fitness com condies nicas na regio. A uma distncia de
15 minutos do Hotel, est situado o campo de golfe Montebelo que oferece
excelente condies para a prtica desta modalidade.
Este estabelecimento tem igualmente para oferecer um centro de congressos
totalmente equipado para diferentes tipos de eventos, com uma admirvel vista
panormica sobre a paisagem natural.
Todas estas caractersticas so fundamentais para justificarem o nvel de procura
sustentada deste hotel, principalmente pelo segmento Leisure e Corporate. O golfe
5

considerado um produto estratgico na captao de clientes de classe mdia/alta e

alta.

Direo estratgica da empresa

A direo estratgica est relacionada com os objetivos que a empresa deseja
atingir, num determinado espao de tempo. constituda por componentes tais
como a viso, misso e valores.
a) Viso, Misso, Valores

b) Principais objetivos estratgicos

O Grupo Visabeira, sendo um grupo bastante expressivo a nvel nacional e j com
presena internacional, tem objetivos estratgicos bastante especficos. Projetar a
marca Visabeira suportada pelo crescimento e pelo rigor, assume-se como um
objetivo global e fulcral, evitando assumir maiores riscos e privilegiando claramente
o acrscimo da rentabilidade do grupo, criando valor para os seus acionistas.
Tendo em considerao que no ano de 2015 existiu ainda um processo gradual de
recuperao dos desequilbrios macroeconmicos, necessrio a empresa ter ainda
alguma prudncia na definio dos objetivos que se prope alcanar. No entanto o
grupo dever continuar uma cuidadosa poltica de investimentos em funo do
retorno do investimento esperado e da monitorizao constante da rentabilidade dos
negcios. A rea das telecomunicaes continuar a ser a rea preferida desta
empresa para investir, no s porque obtm retornos bastante expressivos, mas
tambm devido ao know-how adquirido desde a criao da marca Visabeira.
Do capital disponvel para investimento na rea estratgica do turismo, as mais
importantes alocaes de capital vo para a requalificao de uma unidade hoteleira
em Moambique, assim como a construo de uma outra, e a manuteno de uma
nova unidade no Bairro Operrio da Vista Alegre em Aveiro. Uma determinada
percentagem deste capital ser canalizada para os estabelecimentos hoteleiros na
zona de Viseu, dado que o grau de concorrncia nesta regio ainda no muito
significativo no segmento onde a Visabeira Turismo est inserido.

c) Anlise crtica relativamente direo estratgica da empresa

Com as competncias adquiridas e os recursos que foram sendo originados ao
longo do tempo, o grupo possui os meios necessrios para operar e desenvolver o
seu core-business mesmo nos mercados mais exigentes. A direo estratgica do
grupo um ativo fundamental da empresa pois possibilita-lhe oferecer um servio de
elevada qualidade tendo em conta os interesses dos shareholders e stakeholders,
dos colaboradores e dos consumidores. Esta empresa tem hotis de variados tipos,
com ofertas distintas, para todo o tipo de clientes. No Montebelo Viseu Hotel & Spa,
pretende-se um cliente de classe media-alta e um segmento Corporate e Leisure. O
que distingue basicamente este hotel da concorrncia a capacidade de
diferenciao e a dimenso de mercado que a cadeia hoteleira tem na regio (cerca
7

de 5 hotis na regio de Viseu). Achamos que pode existir uma saturao da oferta
para a procura existente, correndo o risco de afetar as taxas de ocupao das
unidades hoteleiras do grupo, assim como os respetivos Revpar. Por outro lado, em
parte estes so price makers por possurem grande parte das propriedades e desse
modo influenciar a rea abordada, sem deixar de ter em conta quanto que cada
turista pretende pagar por este servio de luxo.
Atravs das outras empresas, o grupo Visabeira consegue captar bastantes clientes
para os seus hotis com os investimentos que faz na zona, tais como o Centro
Comercial Palcio do Gelo ou o campo de Golfe Montebelo.
O Montebelo Viseu Hotel & Spa tem um Revpar de 97 euros para o dia 17 de Maro
de 2016 o qual, apesar de ser o preo praticado mais elevado da regio, parece-nos
um valor bastante razovel tendo em conta a altura do ano em que nos
encontramos. A existncia de hotis independentes no afeta muito o Revpar do
Visabeira e as suas taxas de ocupao porque tm uma quota significativa do
mercado, poucos concorrentes e devido existncia de vrios tipos de unidades
hoteleiras com preos diferenciados.
Em suma, a misso, os valores e a viso que fazem parte da estratgia da empresa,
esto sinteticamente e eficientemente definidos, o que se explica pela dimenso da
empresa. Os objetivos estratgicos esto bem delineados visto que estamos perante
uma empresa bem consolidada e com histria, com uma estrutura muito bem
definida e com grandes perspetivas de crescimento de uma forma sustentada.

Anlise do ambiente externo

a) Breve caraterizao do ambiente contextual (macro envolvente)
Anlise PESTA
Tendncias Polticas
- Plano de Ao para o Desenvolvimento do Turismo em Portugal: Turismo 2020
- PENT 2015
- Imprevistos financeiros progressivos (ex. IMI)
- Aumento das imposies por parte das entidades reguladoras e financiadoras
- Influncia de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno
Tendncias Econmicas
- Integrao vertical (multinacional e multissectorial que tem influencia em todas as
etapas do produto)
- Integrao horizontal (variados hotis na zona, com produtos similares)
- Crescimento do sector da Aviao
- Globalizao do sector do Turismo
- Turismo como uma das principais atividades sustentadora da economia nacional
Tendncias Sociais
- E-Recruitment
- Recursos e potencialidades tursticas extraordinrias
- Mercado cada vez mais competitivo
- Aparecimento de novos hbitos de consumo (ex. consumo responsvel)
- Envelhecimento da populao
Tendncias Tecnolgicas
- Importncia tecnolgica ao nvel da gesto
- Contribuio no sector do Turismo de uma forma indireta (tecnologia no cria
atraes tursticas, mas contribui para melhorar o seu impacto junto dos clientes)
- E-Commerce / E-Marketing
9

- A Tecnologia de informao um dos grandes impulsionadores da oportunidade

ou necessidade de mudanas das empresas (Porter, 2001)
Tendncias Ambientais
- Aumento das exigncias da legislao ambiental
- Implementao de polticas e prticas ambientais responsveis
- Empresas socialmente responsveis
- Alteraes climticas que vo influenciar destinos tursticos

b) Delimitao da indstria
A indstria onde o Montebelo Viseu Hotel & Spa se enquadra, diz respeito a todo e
qualquer estabelecimento hoteleiro que tenha capacidade de albergar e servir com
grande qualidade e standards de servio, os turistas de classe mdia-alta e alta (o
nosso cliente target), mais propriamente o cliente dos segmentos Corporate e
Leisure, tendo em conta as necessidades e vontades dos mesmos.
Surgem assim vrias entidades que apresentam servios semelhantes, mas sem o
mesmo grau de qualidade, ou seja, hotis de trs, quatro e cinco estrelas, apenas no
centro da cidade e apresentando preos entre os 50 e os 110, de acordo com a
anlise efetuada, relativa aos dias 21 e 22 de Maro.

c) Identificao de grupos estratgicos

(ver anexo 3 e 4)
Para ajudar a entender os grupos estratgicos existentes na nossa indstria,
elabormos um grfico com as variveis preo e qualidade, tendo em conta os
padres e Average Room Rate do site booking.com para uma noite, de 21/03 a
22/03.
O Montebelo Viseu Hotel & Spa, sendo a unidade hoteleira mais prestigiada da zona
estudada, encontra-se com um preo bastante alto, associado a uma boa qualidade.
No mesmo grupo estratgico encontram-se tambm os nossos dois maiores
concorrentes: a Pousada de Viseu, com um preo mais baixo, mas uma qualidade
melhor, assim como a Casa da S, sendo que este tem um preo mais baixo e uma
qualidade mais baixa tambm. O nosso hotel pode-se tentar localizar no espao A,
10

tentando melhorar a qualidade e manter o preo, para que possa ter taxas de
ocupao mais elevadas, no devendo baixar na qualidade nem no preo, no s
para no se colocar mais perto da concorrncia, mas tambm para que no perca o
cliente target que pretende captar. Caso o nosso hotel seja o primeiro a atingir este
espao, podemos ter maiores rendimentos, at que outros hotis se coloquem no
mesmo local. Sendo o nosso hotel o que mais investe em Marketing, devido ao
facto de pertencer a uma grande cadeia que controla em parte a regio, podemos ter
vantagem sobre os concorrentes caso algum se coloque mais perto de ns no que
toca a preo e qualidade.
necessrio ento que a nossa empresa no fique stuck in the middle, ou seja,
que no se encontre perto de outras empresas concorrentes, sem oferecer o mesmo
grau de qualidade ou tendo um preo mais alto.
Anlise tabela do anexo n4
O Montebelo Viseu Hotel & Spa encontra-se diferenciado dos seus concorrentes
devido ao seu preo/qualidade, sua distncia ao centro, aos servios que oferece,
tais como hipismo, golfe, centros wellness e piscinas interiores e exteriores, e um
servio altamente personalizado para banquetes e eventos Corporate, associado s
5 estrelas que possui.
No s se diferencia da concorrncia pelo acima referido, como tambm por ser o
hotel da regio que mais hspedes recebe, ao longo de todo o ano, tornando-se
assim o hotel mais procurado da regio. de referir ainda que apenas a Casa da S
e o Hotel Gro Vasco que se encontram prximos do nvel de servio prestado
pelo Montebelo.
Embora estes dois hotis se encontrem no mesmo grupo estratgico que o nosso
hotel, ainda esto a uma certa distncia em relao ao preo praticado e qualidade
do mesmo, o que permite que no mdio-longo prazo seja possvel ao nosso hotel
ficar muito mais acima em termos de qualidade/preo, dado que em relao
distncia o nosso hotel est extremamente bem localizado.
Por fim, deveras importante referir que embora o hotel Gro Vasco e a Casa da S
estejam no mesmo grupo estratgico que o nosso hotel no os podemos equiparar
diretamente connosco, dado que um um hotel de quatro estrelas e o outro
pertence ao alojamento local, respetivamente.
11

d) Modelo das 5 foras (anlise de apenas duas)

Poder negocial dos clientes [Mdia 3,8]: com a ajuda desta fora, vamos abordar
o peso negocial dos clientes, ou seja, dos turistas que visitam a cidade de Viseu e
pernoitam pelo menos um dia num estabelecimento hoteleiro, sendo estes os
nossos consumidores finais.
- Nmero de clientes: I.C. 4
Viseu registou apenas (entre 2013 e 2014) cerca de 138 mil dormidas, e tem taxas
de ocupao mais baixas que a media nacional, logo temos um Intensidade
Competitiva alto. (Fonte: Dirio Digital)
- Peso das compras de cada cliente na carteira de uma empresa: I.C. 4
Tendo em conta que Viseu regista apenas 1500 camas na hotelaria, o peso de cada
cliente bastante grande para a sobrevivncia dos estabelecimentos hoteleiros,
tambm explicado pelas poucas dormidas existentes nesta zona por dia.
(Fonte: Dirio Digital)

- Grau de estandardizao da oferta: I.C. 3

A oferta hoteleira na cidade de Viseu resume-se a Hotis de Cidade, Rurais e
Turismo de Habitao, pelo que existe alguma estandardizao da oferta neste
local. Por outro lado, existem j bastantes conceitos novos e interessantes, o que
pode levar a alguma concorrncia.
- Custos de mudana (p/ o cliente): I.C. 4
Os custos de mudana para o cliente so baixos, logo o Intensidade Competitiva
maior. Isto explica-se devido ao Average Room Rate de todos os hotis da cidade
variar apenas cerca de 50-60 euros por noite, entre eles, e a diferena entre estes
no assim to grande.

12

- Capacidade de integrao vertical (qual a possibilidade dos clientes entrarem

no meu setor): I.C.4
A possibilidade de integrao vertical, ou seja, a possibilidade dos clientes entrarem
no meu setor bastante alta, visto que embora a procura no seja muita, assim
como a atratividade do negocio, os custos para criar o negcio so relativamente
baixos nesta cidade.
- Informao disponvel sobre a indstria: I.C. 4
Visto que as empresas que competem neste setor so poucas, a informao sobre a
mesma conhecida facilmente. Alm disto, a pgina do Turismo de Portugal assim
como a do Turismo do Centro, publicam e analisam resultados e estatsticas sobre o
turismo e a oferta turstica na cidade, para que todos os clientes possam aceder e
saber.
Rivalidade [Mdia 2,7]: com a ajuda desta fora, vamos compreender de que forma
a existncia de empresas no nosso setor de atividade, mais propriamente na cidade
de Viseu, pode afetar o nosso negcio, assim como a competitividade do mesmo.
- Nmero de concorrentes: I.C. 2
Visto que a cidade ainda no um marco turstico de referencia, nem move
multides para a visitar, existe pouca oferta turstica e consequentemente pouco
Intensidade Competitiva.
- Taxa de crescimento oferta: I.C. 3
A oferta tem crescido devagar, visto que a cidade no tem muita procura. Aumentou
principalmente a oferta de Turismo de Habitao e Rural, visto que o mais
adequado para o tipo de turista que visita a regio.
- Taxa crescimento procura: I.C. 2
Viseu teve um aumento de cerca de 11,5 pontos percentuais face ao ano anterior
relativamente ao nmero de dormidas, ou seja mais 16 mil. (Fonte: Dirio Digital)

13

- Nveis de custos fixos: I.C. 4

Os salrios dos trabalhadores, assim como os outsourcings necessrios todos os
meses so baixos, visto que a cidade tem um estilo de vida barato. Desta forma, os
custos fixos so bastante interessantes para quem estiver na indstria, o que faz
com que haja um Intensidade Competitiva maior.
- Custos de mudana: I.C. 2
O investimento na indstria hoteleira sempre bastante grande, e embora a cidade
seja relativamente barata, no foge exceo. Deste modo, temos uma Intensidade
Competitiva baixo, pois mudar de indstria no , de todo, barato.
- Possibilidade de diferenciao: I.C. 3
Na indstria definida por ns, no fcil nem difcil existir diferenciao.
trabalhoso e talvez custar bastante mais do que esperamos, mas possvel. Desta
forma, a Intensidade Competitiva de 3 pontos.
___________________________________________________________________
No que diz respeito ao poder negocial dos clientes, registou-se uma mdia de
Intensidade Competitiva de 3.8 ou seja, os clientes dispem de uma capacidade de
poder definir preos, principalmente por existirem menos hspedes, ser fcil de
escolher outra alternativa a nvel de alojamento, pela possibilidade de estes
integrarem a indstria, assim como devido a existir muita informao sobre a
mesma. Por existirem poucos clientes, o peso de cada um ser maior na estrutura
financeira de cada estabelecimento hoteleiro. O Poder negocial dos clientes
encontra-se acima da mdia ponderada das duas foras pedidas (3.25).
A rivalidade, por outro lado, encontra-se abaixo relativamente media ponderada da
Intensidade Competitiva das duas foras, apresentado uma mdia de 2,7. Como o
nmero de estabelecimentos hoteleiros no excessivo e o crescimento da procura
foi de 11%, existe bastante rivalidade nesta indstria. Os custos de mudana so
bastante altos, consequentemente no existem muitas alternativas seno ficar no
setor. necessrio ter em conta que com o aumento esperado de estabelecimentos
hoteleiros nos prximos anos, esta rivalidade vai aumentar, existindo uma maior
intensidade competitiva e por sua vez, uma menor atratividade da indstria.
14

Dado que a indstria que delimitamos diz respeito aos hotis de 3,4 e 5 estrelas na
zona do centro de Viseu, fizemos uma pesquisa na Central de dados do Banco de
Portugal, relativamente atratividade da indstria dos estabelecimentos hoteleiros:

Rendibilidade do capital prprio -4,06% (mais 6,43% que no respetivo

perodo do ano anterior)

Rendibilidade do ativo 3,35%

EBITDA do volume de negcios 17,73% (cerca de 134.648 por

estabelecimento hoteleiro por ano, mais 56.679 que no respetivo perodo do
ano anterior)

Estes nmeros vo de encontro anlise das 2 foras, mais propriamente anlise

da fora Rivalidade, visto que com o nvel de rivalidade existente, ligeiramente acima
da mdia ponderada das 2 foras, existe uma negativa rendibilidade do capital
prprio. Por outro lado, existiram aumentos nestes trs indicadores, registando-se
uma rendibilidade do ativo aceitvel e um aumento do EBITDA.
Registou-se tambm um aumento do total de rendimentos lquidos de mais de
63.492, chegando ao valor de 860.199 no ano de 2014, por estabelecimento
hoteleiro, e relativamente zona de Viseu, existe uma mdia de 291.144 por
estabelecimento hoteleiro, no que diz respeito ao volume de negcios.

e) Posicionamento do Hotel e Anlise da indstria

A industria, na envolvente macro da regio de Viseu, assenta em padres de
qualidade e eficincia, para servir com os standards necessrios o Target Client. ,
tendo em conta todas estas restries, que o Grupo Visabeira opera utilizando o seu
know-how, nesta atividade. O Montebelo Viseu Hotel & Spa no exceo, e
partilha de toda a focalizao do grupo, em manter os padres de excelncia, a
pensar num futuro de crescimento sustentvel, planeando e administrando com
antecipao para obter rentabilidade neste ativo, que pertencente cadeia
Visabeira.
Esta unidade pretende-se diferenciar pela qualidade de servio, aliado a um preo
baixo, com uma boa localizao e ao mesmo tempo, na tica do investidor, com
custos relativamente baixos (liderana pelo custo).
15

O mtodo de liderana pelo custo e pela diferenciao so os mais utilizados (tendo

em conta, por exemplo, a capacidade do grupo empresarial produzir bens e servios
passveis de serem utilizados nos seus hotis e a sua capacidade de se distinguir na
regio). A capacidade do grupo enquanto multinacional e multissectorial, d a
garantia de custos mais baixos com servios e bens nesta unidade hoteleira, o que
faz com que possa ter preos mais competitivos, tendo em conta a rendibilidade que
pretende atingir, sem se abster da sua core competence j enunciada. A juntar a
isto, o facto de ser o hotel com mais quartos da rea abordada, faz com que se
justifique, mais uma vez esta liderana pelo custo.
Por outro lado, no que diz respeito aos fatores de diferenciao, podemos constatar
que o servio orientado para o cliente, o fator preo e qualidade, a localizao e a
marca, so os aspetos fulcrais para no s captar o cliente, mas tambm para
fidelizar e obter boas opinies sobre o hotel em plataformas on-line. Como exemplo,
temos o anexo 3 e 4 que tm em considerao fatores como o preo, a qualidade
(tendo em conta a abordagem da plataforma Booking.com, assente em opinies) e a
localizao. Toda esta abordagem refora a posio deste hotel, como aquele que
dispe do melhor rcio entre os fatores enunciados, na regio.
A unidade hoteleira deve ter em conta todos os recursos que tem a sua disposio,
no apenas os Recursos Humanos, Organizacionais e Fsicos, mas tambm os
Reputacionais, os Financeiros, os Intelectuais e os Tecnolgicos. Com estes, deve
manter a sua vantagem competitiva relativamente aos hotis concorrentes, de forma
a distanciar-se tambm com a ajuda das suas competncias nucleares e distintivas.
Para explicar melhor, escolhemos um exemplo de cada um dos recursos
sinteticamente explicados, e apresentamo-los no anexo nmero 5.

16

f) Sntese de ameaas e oportunidades

AMEAAS

OPORTUNIDADES

Fraca promoo da regio

Pouca oferta na regio

Novas legislaes (ex. taxa de dormida)

Aumento da procura turstica

Aparecimento de novos mercados

Regio atrativa para eventos Corporate

recetores (internos e externos)

Novas unidades de alojamento

Aumento do n de eventos na cidade

Boas facilidades de acesso (ex.
aerdromo de Viseu)

As ameaas e oportunidades esto diretamente ligadas ao ambiente externo da

empresa uma vez que tm impacto no seu desempenho. certo que no possvel
control-las, mas se forem identificadas, a empresa ir beneficiar ao nvel da tomada
de deciso pois poder reagir antecipadamente s ameaas e tirar melhor partido
das oportunidades.

17

Anlise do Ambiente Interno

a) Identificao dos recursos estratgicos da empresa

18

b) Identificao das Capacidades Distintivas e Competncias Nucleares

19

c) Estudo da relao dos recursos e capacidades com a cadeia de valor da

empresa
Decidimos adaptar a nossa cadeia de valor (ver anexo 5) cadeia de valor fornecida
pela docente, mais propriamente relativa hotelaria, fazendo apenas um pequeno
ajuste, colocando as infraestruturas do hotel no topo das atividades de apoio,
primeiro por ser fonte de um recurso com vantagem comparativa e de seguida por
servir de apoio s atividades primarias existentes na parte de baixo da cadeia de
valor.
O Montebelo Viseu hotel & SPA um hotel que embora j tenha alguns anos de
idade continua a ser arquitetonicamente bastante moderno, tendo facilidades que o
distingue de outros hotis da regio e lhe permite, com todo o know-how adquirido
pela multinacional (capacidade distintiva/conhecimento arquitetnico), ter rotinas
organizacionais flexveis que promovem a eficincia dos servios a oferecidos.
Tornando-a assim uma vantagem comparativa temporria.
O segundo recurso, que reputacional, a marca Visabeira. Este recurso tem uma
vantagem competitiva sustentvel, pois a imagem cativante que transmite aos
clientes as mais-valias da marca, na zona abordada, faz com que esta se consiga
diferenciar transversalmente em todos os setores de atividade em que trabalha. A
criatividade, o dinamismo, a competitividade, a ambio e a inovao so alguns dos
valores que norteiam os profissionais do Montebelo Viseu Hotel & Spa e que fazem
com que estes ofeream um produto nico na zona de Viseu. Este recurso e
capacidade distintiva est intimamente interligado com a atividade de Marketing e
Vendas da empresa, visto no existir qualquer outra atividade de apoio com a qual
se possa ligar.
A organizao da empresa, que esta assente numa bem delineada e definida
estrutura organizacional consolidada ao longo dos anos, que um recurso que cria
uma capacidade que a cultura organizacional da empresa e que distingue esta
empresa e mais propriamente este hotel de todos os seus concorrentes. A
centralizao dos departamentos, assim como a afiliao a outras empresas da
multinacional, faz com que esta tenha menos custos e consecutivamente mais knowhow de cada uma destas, para que pratique um melhor servio, para que tenha
melhores resultados de explorao, melhores edifcios e outros recursos que lhe do
vantagem competitiva sustentvel. Esta est estritamente ligada aos Recursos
20

Humanos, Manuteno, contabilidade, s Tecnologias de Informao, s

Compras e ao Marketing e Vendas, tendo assim uma generalidade comprovada.
A rentabilidade assume-se como um recurso que sustenta transversalmente todas
as atividades de apoio e primrias do hotel, sendo que na tica da multinacional, a
multinacional e o hotel expandiram-se com a ajuda deste recurso, a um novo
segmento de mercado, tendo a competncia nuclear de conseguir albergar um
hspede up-scale luxury. Este recurso tem vantagem competitiva temporria, pois a
qualquer momento outro hotel pode conseguir fazer o mesmo. A rentabilidade
encontra-se em todas atividades primrias ou de apoio da nossa cadeia de valor.
Por fim, temos os Recursos humanos, que com a aposta constante na formao e
manuteno dos mesmos, fez com que pudssemos desenvolver colaboradores
profissionais e atingir uma competncia nuclear que o servio de excelncia.
Tambm esta uma vantagem competitiva temporria, pois a qualquer momento
outro hotel pode ter a nossa estrutura organizacional e desenvolver recursos
humanos ao nvel dos nossos, apesar de ser difcil no curto prazo. Este recurso e
respetiva competncia est nas seguintes atividades de apoio ou primrias: Gesto
de Recursos Humanos, Operaes, Servio de Monitorizao e Servio PsEstadia.
d) Sntese da anlise interna
Aps a anlise interna do Montebelo Viseu Hotel & Spa percebemos que possvel
demonstrar que este apresenta-se frente de todos os hotis diretamente
concorrentes, no que diz respeito ao mercado de Corporate e Leisure. A localizao,
o edifcio moderno aliados sua enorme capacidade financeira e sua marca
permitem que o hotel seja capaz de aliciar no mercado e apresentar de um modo
mais eficaz uma oferta enquadrada no mercado da regio. Para garantir que no
perde a liderana do mercado o hotel tem de apostar na tentativa de arranjar mais
vantagens nucleares que permitem afastar-se ainda mais da concorrncia e criar
uma dissonncia cognitiva nos consumidores.
Dada a informao que conseguimos ter acesso do hotel que estamos a trabalhar
no podemos afirmar que alcanamos todas as vantagens competitivas do hotel,
mas tentamos alcanar todas as que foram possveis perceber atravs da
informao que nos foi facilitada.
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Posto isto podemos afirmar que os recursos da empresa que apresentam vantagem
comparativa sustentvel so a marca Visabeira e a organizao da multinacional e
do hotel consequentemente, pois estas so raras no contexto em que se inserem,
tornando-as bastante valiosas e bastante difceis de serem copiadas ou at
substituveis.
Os recursos que apresentam uma vantagem comparativa temporria so o edifcio
moderno, a rentabilidade e a aposta nos recursos humanos, porque se existe a
possibilidade de serem substitudos ou imitados deixam de ser vantagem
comparativa, logo temporariamente apresentam vantagem comparativa, mas no
futuro podem deixar de o ser.
A sua cadeia de valor semelhante de qualquer empresa da industria hoteleira,
mas a abordagem da interligao dos recursos que so passiveis de vantagem
competitiva com as atividades primrias e de apoio da cadeia de valor variam de
hotel para hotel. Em cima conseguimos verificar que os recursos mais importantes
no so unicamente os que tem vantagem comparativa sustentada, mas tambm
aqueles que esto presentes em todas as atividades da empresa, tal como os
recursos financeiros da empresa que tm um papel fulcral no suporte de todos os
outros recursos, capacidades distintivas e competncias nucleares.
Conciliao da anlise externa e interna
Ao analisar a vertente interna da empresa, a que diz respeito s oportunidades e
foras da mesma, percebemos que a empresa detm bastante capital financeiro,
capital humano e capital intelectual que pode e deve continuar a usar de modo a que
se diferencie dos seus concorrentes diretos, como assim o tem feito ao longo dos
anos. O Montebelo Hotel & Spa tem ento de continuar a aliar um servio de
excelncia, infraestruturas tangveis e intangveis que suportem o crescimento da
marca e a expanso deste hotel, de Viseu para o mundo. Deve conciliar este
enquadramento com a vertente social, poltica e econmica atual, a qual lhe d uma
vantagem competitiva perante os seus concorrentes, dado que faz parte de uma
multinacional multisetorial que domina o mercado viseense em todos os setores de
atividade, que tem vindo a consolidar o seu crescimento sustentado, inclusive na
rea do Turismo, e que se encontra na principal cidade do interior do pas, rodeado
de oportunidades de crescimento futuro em novos segmentos de mercado e
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diferentes tipos de clientes. A cidade de Viseu acolhe cada vez mais visitantes e
moradores, o que permite ao Montebelo Viseu Hotel & Spa poder vender cada vez
mais quartos, com um RevPAR e ADR mais alto, assim como outros servios como
a restaurao, o golfe ou at o SPA, mesmo a moradores locais.
A direo estratgica atual tem vindo a consolidar um percurso do sucesso tanto da
marca como do hotel, crescendo de uma forma sustentada num mercado to estrito
e global que o mercado viseense.
Para resumir, encontra-se abaixo uma pequena anlise SWOT que serve de sntese
da anlise interna e externa do hotel abordado:
Oportunidades:

Crescimento da procura turstica em Viseu;

Know-how do Grupo empresarial;

Expanso e melhoramento das facilidades de acesso;

Rivalidade com 2,7 valores, abaixo da mdia da anlise das cinco foras.

Ameaas:

Crescimento de outras formas de empreendimentos tursticos;

Crescimento da plataforma Airbnb em Viseu;

Fraca promoo da regio;

Nova legislao (taxa dormida).

Foras:

Sinergia da empresa resulta em baixos custos;

Aumento dos eventos na cidade;

Pouca oferta hoteleira;

Empresa lder de mercado na regio abordada.

Fraquezas:

Classificao nas OTA podia ser melhor;

O baixo preo que oferece no significa numa maior procura;

Poder negocial dos clientes centrado em 3,8 valores segundo a anlise das
cinco foras.
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Proposta de opes estratgicas futuras

a) Objetivos estratgicos
Tendo em conta tudo o que foi abordado ao longo do nosso trabalho, existem
inmeros objetivos que o hotel e a empresa assumem como estratgicos, mas
existem tambm alguns que achamos importantes de referir tendo em conta tudo o
que foi falado:
- Continuar a assumir-se como o hotel com melhor servio em Viseu;
- Fortalecer a aposta nos segmentos Corporate e Leisure;
- Continuar a conseguir economias de escala nas compras devido sinergia da
empresa;
- Aumentar a qualidade do servio, assim como a classificao nas Online Travel
Agencies;
- Aumentar e melhorar as estratgias de Marketing;
- Efetuar acordos com empresas para atrair eventos;
- Utilizar melhor os recursos multissectoriais da empresa para benefcio do hotel;
- Apostar na continua formao dos Recursos Humanos, principalmente nos
departamentos centralizados da marca;
- Formar uma hierarquia Down-Top sustentadamente, dando empowerment aos
colaboradores;
- Tornar mais acessvel ao pblico o Spa do hotel;
- Criar uma plataforma de E-recruitment;
- Apostar nos motores de busca como ferramenta de promoo do hotel, de modo a
dar mais visibilidade e mercado ao mesmo;
- Promover uma estratgia Win-Win para capturar mais mercado para a cidade, e
consequentemente para o hotel, de modo a aumentar o RevPAR e o ADR;
- Crescer de forma sustentada em novos mercados emissores.

a) Estratgia genrica
A estratgia genrica utilizada pelo Montebelo Viseu Hotel & Spa Hbrida ou Best
Value, pois um hotel que luta por um mercado alargado e tem o foco na criao de
valor, a que diz respeito a maximizao da eficcia, e a eficincia, que diz respeito

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minimizao dos custos de operao. O Montebelo Viseu Hotel & Spa tem ento
uma boa relao qualidade/preo que suporta esta estratgia genrica.
O hotel est assente numa estratgia de penetrao de mercado, descendo os
preos (Average Daily Rate) para obter uma quantidade vendida maior. Tendo em
conta a qualidade do hotel e a marca que representa, o Montebelo encontra-se
abaixo dos 100 por um quarto duplo com pequeno almoo includo para a data de
22 a 23 de Maio, o que um preo bastante baixo tendo em conta a relao
qualidade/preo dos seus concorrentes diretos, que bem menos favorvel para o
consumidor. Na nossa opinio, o hotel devia aumentar o preo, assim como as
aes de marketing para promover ainda mais o hotel, e formar de uma forma mais
eficaz os seus colaboradores para que realmente estejam, durante todo o ano, num
patamar superior aos concorrentes, ou seja, num espao estratgico no ocupado
ainda por mais nenhum hotel. Sendo um hotel to conhecido na regio e oferecendo
um servio to bom e agradvel, a preos bastante simpticos, este cria uma grande
diferenciao em relao aos seus oponentes diretos, realizando todas as
operaes de uma forma eficaz.
A conteno de custos levada bastante a srio pelo hotel, tentando no afetar a
qualidade do servio para com o cliente. Este hotel consegue ter custos mais baixos,
primeiro por ser parte de uma cadeia e existirem economias de escala nas compras
devido sinergia da mesma, e segundo devido a ser parte de uma multinacional e
multissectorial, que tem empresas que fornecem o hotel com produtos e servios a
preos praticamente de custo. Isto d uma margem de manobra imensa ao hotel,
quando este estuda quais os preos a praticar (Yield Management), assim como,
como sobreviver em pocas de adversidades (crises econmicas).

b) Implicaes para estratgias funcionais

A estratgia genrica utilizada pelo Montebelo Viseu Hotel & Spa , como j foi dito
no ponto acima, uma estratgia hbrida ou Best Value, visto que a empresa aposta
numa estratgia de diferenciao, tendo em conta custos de operao baixos. Esta
estratgia uma estratgia que tem mais sucesso do que as outras estratgias
genricas, pois conseguem obter mais vantagens competitivas sustentveis
(Proff,2000). Porm, para obter uma vantagem perante os nossos concorrentes
necessrio que hajam implicaes nas estruturas funcionais, mais propriamente nos
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principais departamentos do hotel. Para melhor compreender este fenmeno,

realizamos uma lista com as principais implicaes para os departamentos de
Marketing, Recursos Humanos, para a Operao do hotel e tambm para o
departamento financeiro, da estratgia escolhida pela empresa.

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Anlise crtica
Com a realizao deste trabalho, o nosso grupo ficou a entender de uma forma mais
especfica o que necessrio avaliar aquando da anlise ou criao de um negocio,
aparte das anlises financeiras ou econmicas necessrias. Este enfoque na
estrutura interna e externa da empresa, fez-nos perceber que a anlise SWOT no
por si s necessria para analisar de uma forma correta e eficaz a realidade de uma
empresa e do mercado onde se insere. Com isto, podemos assumir que este
trabalho contribuiu positivamente para o nosso conhecimento relativo s estratgias
empresariais, principalmente relativamente ultima parte, a que diz respeito as
estratgias genricas do negocio.
As principais dificuldades com que lidamos foi a falta de informao nas
apresentaes PowerPoint, que foi compensada pela ida s aulas, fundamental para
perceber a matria necessria para a realizao das duas partes do trabalho.
Esperamos que, caso este trabalho seja mais tarde consultado por algum colega,
que ele possa aprender tanto com este trabalho, como ns aprendemos na
realizao do mesmo.

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Anexos
Anexo n 1: Sub-holdings do Grupo

Anexo n2: Desempenho ltimos 2 anos

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Anexo n3: Grupos estratgicos

Anexo n4: Legenda Grupos estratgicos

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Anexo n5: Cadeia de Valor (adaptada a uma empresa hoteleira)

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Fontes

Visabeira Indstria: http://www.visabeiraindustria.com/;

Grupo Visabeira: http://www.grupovisabeira.pt/;

Montebelo Hotis: http://www.montebelohotels.com/;

Booking: http://www.booking.com/;

TripAdvisor: https://www.tripadvisor.com/;

Portal Gesto: https://www.portal-gestao.com/;

Portal Administrao: http://www.portal-administracao.com/2014/02/aestrategia-competitiva-de-porter.html/;

Relatrio Anual Visabeira (2014):

http://www.grupovisabeira.pt/Uploads/indicadores/relatorio
Anual/RelatorioAnualGrupoVisabeira2014.pdf;

Enz, C. A. (2010). Hospitality strategic management. Concepts and cases;

Apresentaes PowerPoint da professora + apontamentos das aulas.

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