POR QUE PLANEJAR?

Planejamento
Estratgico

O que Planejamento ?
Planejar pensar antes de agir,
pensando com mtodo,
sistematicamente, buscando atingir
objetivos claramente delineados, num
perodo de tempo estimado, sendo
essas aes especficas ou globais,
considerando cada contexto da
realidade social envolvida.
Planejar est associado ideia de preparao e controle
do futuro a partir do presente atravs da reflexo
sistemtica sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a
atingir (Matus, 1988)
3

Processo do Planejamento
Institucional
DEFINIES
DE DIRETRIZES
Encontro Anual
ELABORAO
DOS PLANOS
Encontros Tticos
EXECUO
DOS PLANOS
Detalhamento e execuo
de projetos
ACOMPANHAMENTO
Relatrios
Peridicos
AVALIAO
Contnua/Anual
5

A organizao necessita coordenar suas atividades de

modo integrado;
A organizao necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.
A organizao precisa de racionalidade atravs da
adoo de procedimentos formalizados,
padronizados e sistemticos;
A organizao necessita exercer controle.

Segundo Drucker
o Planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s decises presentes;
o Planejamento um processo sistemtico e
constante de tomada de decises;
o Planejamento um processo de aes interrelacionadas e interdependentes que visam ao
alcance de objetivos estabelecidos;
o processo de Planejamento muito mais
importante que seu produto final.

Como ocorre um planejamento?

Presente (onde estamos)
PLANO (como chegaremos l)

Futuro (onde pretendemos chegar )

O que estratgia?
Caminho mais adequado a ser
percorrido para alcanar um
objetivo.
GREGO: stratus exrcito
agein conduzir

Como podemos definir

Planejamento Estratgico?
Planejar pensar antes de agir, pensando
com mtodo, sistematicamente, num
perodo de tempo estimado, sendo essas
aes especficas ou globais, exploradas em
condies favorveis, considerando cada
contexto da realidade social envolvida, com
o fim de alcanar objetivos claramente
delineados.

Como elaborar um planejamento

estratgico ?

Pensamento estratgico;
Viso estratgica; e
Ao estratgica.

Pensamento Estratgico
pensamento estratgico aquele que trabalha
com contornos pouco ntidos, incertezas e riscos
difceis de serem calculados e uma maneira
de ver globalmente as situaes, segundo
determinadas categorias (Luciano Zajdsnajder:
1989)
Avaliar riscos e efeitos de decises
Antecipar aes de atores
Avaliar custos e benefcios
Ambiente de incerteza e riscos
Viso global das situaes

10

Identidade Organizacional

FORMULAO
ESTRATGICA

Ideologia Central

Negcio

- Misso
- Crenas e Valores

Misso
Viso

Viso de Futuro
- Negcio

Crenas e Valores

- Metas audaciosas

- Identidade Organizacional EMPRESAS VISIONRIAS:

1. PRESERVAR IDEOLOGIA CENTRAL

2. ESTIMULAR PROGRESSO ATRAVS DA VISO DE FUTURO

11

12

NEGCIO

FORMULAO ESTRATGICA
Identidade Organizacional

DEFINIO

Ambiente Interno

Negcio

Foras

Fraquezas

Misso
Estratgias

Viso
Crenas e Valores

Ambiente Externo
Anlise da Competitividade

Objetivos

Aes

Gerenciamento

Gerenciamento

pelas Diretrizes

de Projetos

Cenrios/Sinalizadores
Oportunidades

Polticas

Plano de Ao

Ameaas
Sistema de Padronizao

Representa o espao que a organizao deseja

ocupar em relao s demandas da sociedade e
permite alinhar todas as aes com os propsitos
da alta administrao
Consideraes:
A definio do negcio deve ser feita de forma ampla e no
restrita, ou seja, com nfase na satisfao do cliente e no no
produto ou servio oferecido.

Metas Globais da
Integrao com Oramento

Alta administrao
13

14

NEGCIO (autor annimo)

No me oferea coisas.
No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia bonita e
atraente.
No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para
meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa. Oferea-me segurana, comodidade e
um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e
conhecimento.
No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da
msica.
No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o
prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e
tranquilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me ideias, emoes e
ambincia.

NEGCIO
Para definir o seu negcio,
responda seguinte pergunta:
Qual espao em relao s
demandas do mercado nossa
organizao ocupa ou deseja
ocupar?
16

FORMULAO ESTRATGICA

EXEMPLOS

Identidade Organizacional
Ambiente Interno

Negcio

Foras

Fraquezas

Misso
Estratgias

Viso

Solues de Sade
Produtos de origem lctea

Crenas e Valores

Ambiente Externo
Anlise da Competitividade

Objetivos

Aes

Gerenciamento

Gerenciamento

pelas Diretrizes

de Projetos

Cenrios/Sinalizadores
Oportunidades

Polticas

Plano de Ao

Ameaas
Sistema de Padronizao

Metas Globais da
Integrao com Oramento

Alta administrao
17

18

MISSO

MISSO
DEFINIES

Misso ou mbito do negcio a razo da

existncia da organizao e delimita as

atividades dentro do espao que a
organizao deseja ocupar em relao s
oportunidades do negcio
Consideraes:
importante descobrir os motivos mais profundos e
fundamentais da existncia da organizao.

DEFINIES

Uma empresa no se define pelo seu

nome, estatuto ou produto que faz, ela
se define pela sua misso, somente
uma definio clara da misso razo
de existir da organizao e torna
possveis, claros e realistas os
objetivos da empresa.
Peter Drucker

19

20

MISSO

FORMULAO ESTRATGICA

- Deve estar no dia-a-dia da empresa.

- Ex: Ministrio do Trabalho e Emprego:
PROMOVER O EQUILBRIO DAS RELAES DE
TRABALHO POR MEIO DA AO FISCAL, DA
INTERMEDIAO DOS CONFLITOS, DO APOIO
GERAO DE TRABALHO, EMPREGO E RENDA E
DA ASSISTNCIA AO CIDADO, CONTRIBUINDO
PARA A CONSTRUO DE UMA SOCIEDADE
MAIS JUSTA E IGUALITRIA

-Avon: A LDER GLOBAL EM BELEZA

- Walt Disney: FAZER AS PESSOAS FELIZES

Identidade Organizacional
Ambiente Interno

Negcio

Foras

Fraquezas

Misso
Estratgias

Viso
Crenas e Valores

Ambiente Externo
Anlise da Competitividade

Objetivos

Aes

Gerenciamento

Gerenciamento

pelas Diretrizes

de Projetos

Cenrios/Sinalizadores
Oportunidades

Polticas

Plano de Ao

Ameaas
Sistema de Padronizao

Metas Globais da
Integrao com Oramento

Alta administrao
21

22

VISO

CARACTERSTICAS BSICAS

DEFINIES
Uma imagem vvida de um estado futuro
ambicioso e desejvel que esteja associado ao
cliente e seja melhor em algum aspecto importante
do que o existente hoje. Tem o poder de motivar e
inspirar
Consideraes:
A viso deve ser clara, envolvente, fcil de memorizar,
compatvel com os valores da organizao, ligada s
necessidades dos clientes, vista como um desafio, ou
seja, difcil, mas no impossvel.
A viso precisa ser positiva, pois todo o ser humano se
sente feliz quando realiza algo de bom e positivo.

MISSO
Identifica o negcio
a partida
a Carteira de
Identidade da empresa
Identifica quem somos
D rumo empresa
motivadora
Foco do presente para o
futuro
Vocao para a
eternidade

VISO
o que se sonha para o
negcio
aonde vamos
o passaporte para o
futuro
Projeta quem
desejamos ser
Energiza a empresa
inspiradora
Focalizada no futuro
mutvel conforme os
desafios
24

VISO

EXEMPLOS

Para estabelecer a sua viso, responda s

seguintes perguntas:

Ser reconhecida como a melhor

organizao em solues de sade do
Brasil at o ano de 2015.

Que tipo de organizao desejamos nos tornar?

Como se afigurar a organizao para ns e nossos
clientes quando atingirmos essa viso?

Posicionar-se entre as maiores e mais

competitivas indstrias de alimentos do
Brasil permanecendo controlada pelo
sistema cooperativista

O que queremos que as pessoas falem de ns como

resultado de nosso trabalho?
De que modo essa viso representa os interesses de
nossos clientes e os valores que prezamos?

25

26

CRENAS E VALORES
DEFINIES

FORMULAO ESTRATGICA
Identidade Organizacional
Ambiente Interno

Negcio

Foras

Fraquezas

Misso
Estratgias

Viso
Crenas e Valores

Ambiente Externo
Anlise da Competitividade

Objetivos

Aes

Gerenciamento

Gerenciamento

pelas Diretrizes

de Projetos

Cenrios/Sinalizadores
Oportunidades

Polticas

Plano de Ao

Ameaas
Sistema de Padronizao

Metas Globais da

Podem ser definidos como um conjunto de

convices ntimas adotadas com f agregadas
durante a vida. So normas, princpios ou padres
sociais aceitos ou mantidos por indivduo, classe,
sociedade, etc.
Consideraes:
As Crenas e Valores centrais devem ser simples, claros,
diretos e poderosos.
As Empresas Visionrias tendem a ter apenas alguns valores
centrais, normalmente entre trs e seis.
Para elabor-las necessrio 100% de autenticidade genuna.

Integrao com Oramento

Alta administrao
27

28

EXEMPLOS

CRENAS E VALORES
Para criar uma declarao de Crenas e Valores
centrais corporativas, responda s seguintes perguntas:
Por quais valores lutaramos para seguir por cem
anos independente das mudanas no ambiente
externo - mesmo que este ambiente deixasse de nos
recompensar por seguirmos estes valores, talvez at
nos penalizando?
Quais valores estaramos dispostos a mudar ou
descartar se o ambiente no mais os favorecesse?

29

Os valores ticos
A promoo do ser humano
A satisfao do cliente
A valorizao dos colaboradores prestadores de
servios
O cooperativismo como filosofia e prtica da
eqidade, valorizando e dignificando o trabalho
mdico
A busca constante de melhoria da relao mdicopaciente
A responsabilidade social

30

Viso Estratgica
O que
A viso estratgica da organizao expressa a percepo
que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do
direcionamento do seu futuro.
Para que serve
A viso estratgica d unidade aos esforos que a
organizao realiza para melhorar a qualidade dos seus
produtos e servios.
Como fazer
identificar valores (crenas e convices) - quem somos ?
identificar misso (seu propsito) - qual o nosso negcio
?
Definir viso de futuro (o que deseja ser) - para onde
queremos ir?
31

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Definio de objetivos, metas e
indicadores para a organizao, com
uma metodologia prpria de
acompanhamento e controle
gerencial
Envolvimento de toda a equipe no
processo de formulao do
planejamento, comprometendo-os
com o processo de mudana, atravs
da participao
33

TIPOS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO

ADMINISTRAO

A LONGO PRAZO

ESTRATGICO

ESTRATGICA

1950
Futuro previsto
em metas de longo
prazo com base em
extraplolaes

1970

1990

Futuro baseado em
diversas alternativas
(cenrios prospectivos) e
Processo de Gesto

(Igor Ansoff)

Processo de Gesto com relacionamento

da Empresa com seu ambiente, com base:
- Planejamento Estratgico+
- Planejamento de Potencialidades +
- Gesto da Implementao (resistncia
as mudanas) +
- Monitoramento (Indicadores) +
- Resposta estratgica em tempo real.
32

ANLISE SWOT
Strenghts (FORAS)
Weaknesses (FRAQUEZAS)
Opportunities (OPORTUNIDADES)
Threats (AMEAAS)

34

Anlise SWOT (DOFA)

Anlise SWOT (DOFA)

uma ferramenta muito til na elaborao do

PLANEJAMENTO ESTRATGICO.

DOFA a traduo de SWOT, acrnimo

que tem origem em 4 palavras no idioma
ingls: Strength; Weakness ; Opportunities;
Thearts.

Por meio dela pode-se relacionar

metodicamente , em um grfico, as
oportunidades, as ameaas, os pontos fortes e
os pontos fracos do ambiente organizacional, de
forma a gerenci-los a fim de melhorar o
desempenho da Organizao

Debilidades = fraquezas = pontos fracos

Oportunidades;
Fortalezas = foras = pontos fortes;

Ameaas
35

36

37

38

Anlise SWOT (DOFA)

Sua funo primordial possibilitar
a escolha da estratgia adequada, a fim
de se alcanar os objetivos
organizacionais a partir de uma
avaliao crtica dos ambientes interno
e externo da organizao.

39

40

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

um conjunto de tcnicas que permite identificar e monitorar

permanentemente as variveis que afetam a performance da
organizao, identificando oportunidades e ameaas.

Pontos Fortes

Oportunidades

AMEAAS
Sociedade

Ameaas

OPORTUNIDADES

Fenmeno ou condio
EXTERNA, atual ou potencial,
capaz de prejudicar
substancialmente e por longo
tempo, a misso e a
concretizao da viso de futuro
da Organizao.
41

Estratgias
e Planos

PONTOS
FORTES
PONTOS
FRACOS

Pessoas

Fenmeno ou condio
EXTERNA, atual ou potencial,
capaz de contribuir positivamente
e por longo tempo, para o xito da
misso e a concretizao da viso
de futuro da Organizao.

Fornecedores

Acionistas

Caracterstica INTERNA, atual ou

potencial, que auxilia
positivamente e por longo tempo,
o cumprimento da misso, a
concretizao da Viso de Futuro
e a conquista dos objetivos
organizacionais.

Resultados

Pontos Fracos

Caracterstica ou deficincia
INTERNA, atual ou potencial, que
dificulta, substancialmente e por
longo tempo, o cumprimento da
misso, a concretizao da Viso
de Futuro e a conquista dos
objetivos organizacionais.
42

MATRIZ SWOT
Sua funo primordial possibilitar a
escolha da estratgia adequada, a fim
de se alcanar os objetivos
organizacionais a partir de uma
avaliao crtica dos ambientes interno
e externo da organizao.
O objetivo da Matriz DOFA cruzar as
oportunidades e ameaas externas
organizao com seus pontos fortes e
fracos.

MATRIZ SWOT
Esse cruzamento forma uma
matriz com quatro clulas:
sobrevivncia, crescimento,
manuteno e desenvolvimento.
Cada clula indica um rumo a
tomar pela organizao.

43

44

PONTOS FRACOS

0
4

0
5

1
14

1
10

2
33

0
0

0
0

0
1

0
0

0
6

0
7

Surgimento de novos mercados para os produtos

10

17

Instalao de um grande shoping prximo a fabrica

Possibilidade de aprovao de leis que incentivem
as empresas a contriburem para o processo de
reciclagem
Novas tecnologias que reduzem os custos de
reciclagem
SOMA

16

18

Capacidade da rea de
P&D para tecnologias e
produtos "Limpos"

SOMA

14

13

3
8

3
14

0
15

3
12

9
49

0
6

3
9

0
10

5
16

5
20

13
61

PREDOMINNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES

Alavanca a Organizao.

SOBREVIVNCIA

MANUTENO

33

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

49

61

46

SOBREVIVNCIA

MANUTENO

33

Este tipo de estratgia deve ser adotado apenas

quando o ambiente e a organizao esto em
CRESCIMENTO
DESENVOLVIMENTO
situao
inadequada ou apresentam
perspectivas
caticas.
49
61
Exemplos:Reduo de custos e Desinvestimento.

PREDOMINNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES

PREDOMINNCIA DE
AMEAAS
OPORTUNIDADES

PREDOMINNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES

PREDOMINNCIA DE
OPORTUNIDADES
AMEAAS

Nvel dos impactos:

Qual o impacto do PONTO FRACO para agravar/potencializar uma AMEAA?
Qual o impacto do PONTO FORTE para neutralizar/mimimizar uma AMEAA?
Qual o impacto do PONTO FRACO no aproveitamento de uma OPORTUNIDADE?
Qual o impacto do PONTO FORTE para potencializar uma OPORTUNIDADE?
Impacto forte
5
Impacto mdio
3
Impacto fraco
1
nenhum impacto
0

45

47

SOMA

Processos produtivos

14

que economizam
recursos e no
provocam riscos ao
ambiente

Produtos amigveis ao
ambiente

Alta rotatividade dos

funcionrios
Deficincia no layout da
fbrica
3

Possvel aprovao de novos impostos taxando as

atividades da indstria de reciclagem
Movimento de grandes empresas para monopolizar
as atividades de reciclagem
SOMA

PREDOMINNCIA DE
AMEAAS
OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO
Os pontos fortes facilitam o aproveitamento
das oportunidades.

Prticas limitadas para a

gesto de processos e
projetos

CRESCIMENTO
As fraquezas da Organizao impedem ou
dificultam o aproveitamento das oportunidades. Limitaes.

Maquinrio antigo fonte

de alto consumo de
energia

AMEAAS

MANUTENO
Prope-se que as foras
da organizao enfrente
as ameaas.
Vulnerabilidade.

Possvel reduo do emprego de plsticos pelas

indstrias

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES

PREDOMINNCIA DE
AMEAAS
OPORTUNIDADES

SOBREVIVNCIA
Revela a fraqueza da
organizao ao lidar
com
ameaas.
Grandes Problemas.

PONTOS FORTES

Aumento do nmero de novas empresas de

reciclagem

AMBIENTE INTERNO

PREDOMINNCIA DE
DEBILIDADES
FORTALEZAS

Boa imagem corporativa

em relao a causa
ambiental
Compromisso da
gerncia e do pessoal
com a proteo
ambiental

MATRIZ SWOT

SOBREVIVNCIA

MANUTENO

33

A estratgia de manuteno prefervel quando a

organizao est enfrentando ou espera encontrar
CRESCIMENTO
DESENVOLVIMENTO
dificuldades,
a partir dessa situao
prefere tomar
uma atitude defensiva
diante das ameaas.
49
61
Exemplos:Estratgia de estabilidade,
especializao, Estratgia de nicho.

48

Embora a organizao tenha predominncia em

pontos fracos, o ambiente est proporcionando
situaes favorveis que podem transformar-se em
oportunidades, quando, efetivamente, usufruda
SOBREVIVNCIA
MANUTENO
a situao favorvel pela organizao.

o ambiente est proporcionando situaes

favorveis e a organizao apresenta pontos fortes
capazes de faz-la crescer ou ultrapassar seus
concorrentes.
o que poder dar
o diferencial
SOBREVIVNCIA
MANUTENO
competitivo para a organizao.
33
7
Exemplos:Estratgias de desenvolvimento de
mercado, produo, financeiro, capacidades,
estabilidade, diversificao.

33

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

49

61

PREDOMINNCIA DE
AMEAAS
OPORTUNIDADES

PREDOMINNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES

PREDOMINNCIA DE
OPORTUNIDADES
AMEAAS

PREDOMINNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES

Exemplos:Estratgia de inovao, Estratgia de joint venture,

Estratgia de internacionalizao, Estratgia de expanso.

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

49

61

49

50

(CGU/ESAF/2012) Como ensina a Anlise

SWOT, nos casos em que, da combinao entre
ambientes e variveis resultar a predominncia
simultnea de pontos fortes e de ameaas,
espera-se que a organizao se decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao

01

51

Estratgico Ttico

Operacional
Plano de
investimentos

Planejamento

Plano de
aplicaes

Financeiro

Plano de
produo

Planejamento
da produo

Plano de
manuteno

Planejamento

Plano de
abasteciment
o
Plano de

Estratgico
Planejamento

RESULTADOS

vendas

de marketing

Plano de
propaganda

Planejamento
de RH

Plano de
treinamento

52

PLANEJAMENTO ESTRATGICO - MODELO CONCEITUAL

Declarao
da misso

Anlise do
Ambiente
Externo

Fixao

Inteno

Elaborao

Estratgica

Da Linha

Da

Estratgica

Estratgia

Explicitao
da viso

Anlise do
Ambiente
Interno

Implementao
(Plano de Ao)
Controle
E
Monitoria

53

54

ANLISE DA SITUAO
(CENRIO)
- A importncia do ambiente: Em que
negcio estamos?
SE CONHECEMOS O INIMIGO (AMBIENTE
EXTERNO) E A NS MESMOS (AMBIENTE
INTERNO), NO PRECISAMOS TEMER O
RESULTADO DE UMA CENTENA DE
COMBATES.

PLANEJAMENTO

VISO PROJETIVA e
PROSPECTIVA

ZUN TSU ARTE DA GUERRA

55

ABORDAGEM PROJETIVA: devido a

mudanas atuais muito bruscas, ela tornase insuficiente, pelo fato de considerar
somente variveis quantitativas e
determinadas, explicar o futuro baseado no
passado considera o futuro como nico e
certo.
PASSADO PRESENTE FUTURO
(NICO E CERTO)

57

56

ABORDAGEM PROSPECTIVA:
caracteriza por uma viso global, variveis
qualitativas, quantitativas ou no, subjetivas
ou no, conhecidas ou no, ocorrncia de
um futuro mltiplo e incerto e o futuro
atuando como determinante da ao
presente.

PASSADO PRESENTE FUTURO

POSSVEL 01/ FUTURO POSSVEL 02/
FUTURO POSSVEL 03 (MLTIPLO E
INCERTO QUE ORIENTA O
PRESENTE)
58

PLANEJAMENTO
TTICO
59

60

10

PLANEJAMENTO TTICO

- Diferente do estratgico que envolve

toda a organizao para longo prazo, o
ttico se estende a mdio prazo
(geralmente um ano), envolvendo
planos setoriais (produo,
financeiros, marketing e recursos
humanos), bem como tecnologias,
investimentos, recursos, etc.,
buscando resultados satisfatrio.

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

61

62

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

- o planejamento a curto prazo e abrange

tarefas ou operaes cotidianas (rotinas) de
forma individual (o que e como fazer).
- Busca a otimizao e maximizao dos
resultados.
- constitudo de uma infinidade de planos
operacionais, que podem ser de 4 tipos:
a)PROCEDIMENTOS: mtodos e processos
b)ORAMENTOS: financeiro cash flow
c)PROGRAMAS: atemporais (tempo e atividade) e projetos
(temporrios, com incio e fim)
d)REGULAMENTOS: comportamentos

AMPLITUDE DO PLANEJAMENTO

TIPOS DE
PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

INSTITUCIONAL

TTICO

INTERMEDIRIO

OPERACIONAL

OPERACIONAL

63

(MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO /CESPE/2010) No

processo de elaborao do planejamento estratgico de
determinada organizao pblica, produziu-se, por meio
da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os
seguintes aspectos: I falta de capacitao dos
servidores; II possveis restries oramentrias
impostas pelo governo; III existncia de potenciais
empresas privadas interessadas em realizar parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de
melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim
do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento
ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de
apoio para a alocao de mais servidores na atividadefim. Considerando as informaes acima apresentadas,
julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratgico.

NVEL
ORGANIZACIONAL

CARACTERSTICAS

PLANOS

Misso/Viso/Valores/
Diretrizes/ Toda
organizao/ longo prazo

Viso de futuro,
ambiente interno,
ambiente externo,
genrico/sintetico

Para cada departamento Produo, financeiro,

Prazo Mdio - Ao
marketing etc. Menos
departamental /
genrico mais sinttico
Resultados / Metas
Procedimentos,
Para cada tarefa/ atividade oramentos,
Curto prazo / Imediato /
programas,
presente / produtos
regulamentos.
Detalhado e analitico

64

(MPU-Tcnico
Administrativo/CESPE/2010) O
aspecto II exemplo de
fraqueza.
errada
01
(MPU-Tcnico
Administrativo/CESPE/2010) O
aspecto III exemplo de fora.
errada
02

66

11

(MPU-Tcnico
Administrativo/CESPE/2010) O
aspecto IV exemplo de
oportunidade.
ERRADA

(ABIN/PLANEJAMENTO/CESPE/2010)

Em cenrios caracterizados por

frequentes mudanas tecnolgicas
e lanamentos de novos produtos,
convm s empresas adotar
estratgias de diminuio dos
custos de produo em relao aos
de seus concorrentes.

ERRADA
03

04

67

(ABIN/PLANEJAMENTO/CESPE/2010) A

anlise de cenrios deve anteceder

a elaborao de cenrios, pois
ajuda a verificar tendncias do
ambiente e a identificar diferentes
fatores que podem influenciar as
organizaes.

68

(TRT-8 Regio Analista Administrativo/FCC/2010)

A Matriz SWOT composta por quatro itens de
anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e
competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e
solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco
e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas
e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e
ameaas.

CERTA
05

06

69

(TRT 22 Regio Tcnico

Administrativo/FCC/2010) A ao do gestor
pblico na definio dos objetivos e os
meios para alcan-los de forma no
aleatria, denomina-se
(A) Organizao funcional.
(B) Controle ad hoc.
(C) Coordenao dos recursos.
(D) Funo distributiva.
(E) Planejamento governamental.

07

71

70

(CGU/ESAF/2012) Em seu stio eletrnico, o

Tribunal de Contas da Unio informa que sua
principal atividade o controle externo da
administrao pblica e da gesto dos recursos
pblicos federais. Ao assim proceder, de fato o
TCU revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
e) Misso.

08

72

B
12

(TRF /FCC/2012) Com relao definio da viso de

uma organizao quanto governana, considere:
I. A viso deve contemplar o perfil daquilo que a
empresa pretende se tornar quando intenes,
esforos, recursos e projetos se tornarem
realidade, por construo conjunta.
CORRETA
II. Viso o conjunto princpios, ou crenas, que
servem de guia, ou critrio, para os comportamentos,
atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que
no exerccio das suas responsabilidades, e na busca
dos seus objetivos, estejam executando a Misso da
organizao
ERRADA

(TRF/FCC/2012) Com relao definio da viso de

uma organizao quanto governana, considere:
III. A viso, no tem a ver com os projetos ou sistemas
que se pretende ver implantados na organizao.
CORRETA
IV. A viso precisa ser prtica, realista e visvel, pois
no passar de uma mera inteno, se ela propuser
resultados inatingveis.
CORRETA
V. O enunciado da viso uma declarao concisa do
propsito e das responsabilidades da sua empresa
perante os seus clientes.
ERRADA

09

09

73

(Agente da PF/CESPE/2012) A matriz

SWOT consiste em ferramenta tpica de
planejamento operacional.

Errada
10

75

74

Para refletir...
Se ns no planejarmos o
nosso futuro,
Outros o faro para ns,
Por ns...
(ou contra ns!!!)
76

77

13