PREVENCIN DE RIESGOS Y CALIDAD DE VIDA

La Calidad de Vida es un factor a tener en cuenta en los actuales modelos de gestin de la

Calidad. La salud fsica y mental es una de las dimensiones de la calidad de vida, aspecto
clave a considerar en una adecuada Gestin de persona.
El disfrutar la vida y el bienestar personal es un reto en que la sociedad actual est
empeada. Hoy, la jerarqua de valores de la juventud incorpora entre los primeros valores el
de "pasarlo bien", junto a otros tradicionales, como son los del trabajo y la familia.
Es importante tanto la calidad de los aos que se vivan, como la cantidad de aos que, de
hecho, gracias a los adelantos mdicos y tecnolgicos se ha logrado (Echebura, 1993).
Salud y trabajo son dos aspectos estrechamente relacionados: un buen estado de salud
permite el adecuado desarrollo de la actividad laboral y constituye la base para conseguir el
bienestar en el trabajo; el Cambio en el mbito laboral, permite desarrollar nuestras
capacidades fsicas e intelectuales, aunque tambin constituye una fuente de riesgo para la
salud.
Como importantes trastornos derivados de determinados trabajos en la Organizacin se han
subrayado el estrs y el burn-out. Hemos aadido la trabajoadiccin. Son altos los costes en
salud para el individuo que producen estas disfunciones, pero no lo son menos para la
Organizacin en que l est integrado.
La traduccin de estos trastornos se realiza en forma de,

Rotacin.

Bajo rendimiento fsico y psquico.

Errores. Fallos de Calidad.

Accidentes dentro y fuera del trabajo.

Absentismo por baja.

Conflictos y tensiones.

Fatiga y cansancio.

Enfados.

Desconfianza, etc.

Estos conceptos tienen un alto coste econmico y un coste personal, ms importante an.
Invertir en la orientacin de las necesidades de la Organizacin en este mbito, prevenir y
resolver problemas antes de que sean irremediables es una de las facetas que le conviene a
la empresa cubrir.
No estamos hablando de tratamientos individualizados, solamente, sino, sobre todo, nos
referimos a intervenciones de tipo grupal y organizativo. Murphy (1988) diferencia tres niveles
en la intervencin en este aspecto:

Intervencin Primaria para reducir al mnimo los agentes de estrs.

Intervencin Secundaria para manejar el estrs.

Intervencin Terciaria para asistir a los empleados.

Desde el punto de vista organizativo hay que actuar a nivel cultural (races del rbol) desde el
momento en que se elige una estrategia determinada. Hay que tener en cuenta y actuar
sobre los Valores, creencias bsicas y convicciones de la Organizacin. Hay que trabajar sobre
los estilos de liderazgo y mando, sobre el clima, la comunicacin interpersonal y la gestin de
la informacin (tronco del rbol), con el fin de que todos los individuos implicados en el
Cambio reciban el feed-back que necesitan para sentirse personas inteligentes.
Ms especficamente podemos centrarnos en los siguientes aspectos afectados por los
Cambios:

A la hora del Reclutamiento y Seleccin de personal tener en cuenta, junto a los perfiles
de Competencias exigidos por el puesto, la capacidad de resistencia al estrs que genere el
puesto, las dotes de negociacin y flexibilidad en las relaciones interpersonales.

Analizar la carga y nivel de exigencia de cada puesto para obviar los aspectos
estresantes o, al menos, prevenir y proteger a las personas que deban desempearlo.

Recoger en los estudios de necesidades de formacin, no slo conocimientos, sino

tambin Competencias interpersonales y sociales que fortalezcan el clima y la convivencia.

Hacer seguimiento de las carreras y promociones de los individuos, preparndolos

profesional y personalmente para hacer frente a los estresores que pueden tener puestos de
mayor responsabilidad.

Preparar a los mandos para que ejerzan sus funciones como verdaderos lderes,
evaluando y apoyando a los colaboradores en el logro de sus objetivos.

Atender de manera especfica a los grupos de riesgo que puedan existir, como son,
recin ingresados, embarazadas, mayores, etc.

Facilitar un descanso racional, adecuado a cada tipo de actividad antes, durante y

despus de la jornada laboral.

Sin caer en la caricatura que refleja la tira cmica de Dilberg (2000) conviene incorporar a los
planes estratgicos cmo tratar y reducir el impacto de los cambios.
A nivel personal, ya que la implicacin y el compromiso de las personas es un requisito
ineludible para el xito del Cambio, debemos trabajar para lograr personas:

Que piensen positivamente. El Cambio es progreso.

Que respeten la personalidad y las ideas de los dems. Cada uno somos un sistema
que funciona bajo claves distintas.

Que se toleren los errores. Hay que evitar y solucionar errores, no hay que buscar
culpables para penalizarlos.

Que se aborden los problemas desde el principio, con autonoma para encontrarles una
solucin.

Que se traten los conflictos cuando emergen, no cuando ya no se puede ms.

Que en el propio xito tienen mucho que ver otros, ya que la Organizacin es un
sistema y nosotros piezas de ese sistema.

Beneficios del Cambio

Se ha hablado de consecuencias negativas del Cambio. Podramos dedicar mucho ms
espacio a los beneficios que reporta el Cambio, sin embargo hemos dado por hecho la
realidad y la necesidad del Cambio desde el principio.

La propuesta de Cambio en la Organizacin, en el peor de los casos viene a solucionar una

situacin que ira a peor, a nivel global. Esta suerte es inseparable de la del individuo.
Cuando el Cambio organizativo se plantea como mejora, como desarrollo, que suele ser en la
mayor parte de los casos, las personas pueden ganar,

Una nueva actividad. El Cambio brinda al individuo la oportunidad de aprender y

desarrollarse profesional y humanamente.

Una oportunidad de tener y poner en prctica nuevas ideas, de dominar un nuevo medio.

Un enriquecimiento en las relaciones interpersonales. Muchos Cambios crean nuevos

vnculos con otros miembros del grupo o de la organizacin que complementan, amplan y
enriquecen las relaciones existentes.

Una identidad personal. Las nuevas funciones suelen conferir un estatus ms vivo, ya
que el Cambio da oportunidades de alcanzar nuevos retos.

Un sentido de utilidad. Con ocasin de que el xito del Cambio depende, en parte de
nosotros, tenemos la ocasin de sentirnos tiles y de contribuir mediante nuestra contribucin
a la mejora de la Organizacin y ms all de la Organizacin a la sociedad.

Una ltima llamada

La promocin de la salud en el mbito de la organizacin es un aspecto fundamental.

Contribuir, como se ha insistido

a un mayor rendimiento en el trabajo,

a una menor conflictividad laboral,

a un menor absentismo,

a una mayor satisfaccin personal durante la realizacin del trabajo.

Estamos en una sociedad en que una gran parte de la vida se pasa en el! trabajo. Es muy
importante cuidar las condiciones laborales, de manera que se fomenten conductas positivas
y adaptativas.

La salud en el trabajo se caracteriza por un grado razonable de armona entre las facultades,
las necesidades y las expectativas del trabajador, por un lado, y las exigencias y
oportunidades del entorno, por otro.

El concepto de salud mental en el trabajo hace referencia al bienestar personal durante el

desarrollo de una actividad laboral. Asimismo, se incluye la influencia que el desempeo
profesional tenga en el comportamiento posterior fuera de! mismo, as como los aspectos
externos al mbito laboral que influyen de alguna manera en el bienestar de la persona
durante la actividad laboral (Fernndez-Montalvo, 1999)

RIESGOS PSICOSOCIALES

En la marcha de cualquier organismo se producen disfunciones que derivan en accidentes e

incidentes. Los de tipo fsico son los ms evidentes y son ampliamente publicitados por los
medios de comunicacin. Sin embargo, los accidentes e incidentes de tipo psicolgico son,
aunque menos espectaculares, tanto o ms perjudiciales que los fsicos.
Es una obligacin de una sociedad empeada en la buena salud de sus ciudadanos apostar
por profesionales que conozcan y sepan intervenir en la prevencin y en el tratamiento de
esos accidentes e incidentes ocultos de carcter psicosocial.
ENCAJE DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES
Trataremos de algunos de dichos riesgos:

ESTRS.
ADAPTACIN AL CAMBIO Y ESTRS
Las modificaciones que se introduzcan en cualquiera, bien de los niveles de la
Organizacin o bien de los integrantes de la misma pueden generar situaciones
susceptibles de ser agente de estrs. Desde este punto de vista el estrs no slo
es factor distorsionante del comportamiento del individuo, sino tambin una
llamada de atencin de que en la Organizacin algo no marcha bien o no se est
planteando adecuadamente.

La revolucin industrial fue un cambio importante a nivel de organizacin de la sociedad, a

nivel de filosofa de vida y a nivel de cambios y alteraciones de comportamientos. No menos
histrica est siendo la revolucin tecnolgica que se est produciendo y que est
repercutiendo en todas las Organizaciones, a nivel de recursos estructurales y humanos.

Asegurar y tutelar la salud fsica y mental de los trabajadores, es clave para lograr un
desarrollo mantenido del Cambio derivado de la innovacin tecnolgica. Las exigencias de los
nuevos empleos, las necesidades de integrar y procesar la informacin pueden introducir
problemas psicolgicos tales como el estrs.

Segn Hans Selye (1956) estrs es la respuesta adaptativa del organismo ante diversos
agentes. El estrs viene a ser un fenmeno adaptativo del ser humano que va en lnea
de favorecer su supervivencia, de lograr un rendimiento en sus actividades y un desempeo
en diversas reas de la vida.

Podemos diferenciar los estresores o agentes estresantes y las respuestas de estrs, a las que
van asociadas situaciones derivadas del estrs.

Siendo el estrs resultado de la interaccin entre las demandas del medio y las caractersticas
de las personas (Lazarus y Folkman, 1984), la respuesta al estrs suele ser una respuesta
automtica del individuo a cualquier cambio, mediante la que se prepara para hacer frente a
las situaciones reales o imaginadas que se producen como consecuencia de esa misma
situacin (Labrador, 1992).
El estrs, por tanto, no es algo negativo, sino que puede ser el facilitador de los recursos que
se necesitan para hacer frente a situaciones excepcionales.

Por ejemplo, percibiendo y procesando las demandas de la nueva situacin de una manera
ms rpida y potente, posibilitando una mejor bsqueda de soluciones, seleccionando con
agilidad un repertorio de comportamientos adecuados a esa situacin excepcional.
A esta expresin del estrs algunos autores la denominan eustrs o estrs-positivo.

Como la situacin adaptativa mencionada requiere la activacin de un gran cantidad de

recursos (fisiolgicos, cognitivos, emocionales y conductuales), se da un gran desgaste del
individuo.
La desproporcin o el descontrol de ese desgaste puede generar distrs, que es la clase de
estrs que nos proponemos abordar aqu. Es decir, situaciones o experiencias personales
desagradables y con consecuencias negativas para la salud y el bienestar psicolgico
(Edwards y Cooper. 1988; Peir, 1992; Selye, 1956).
Decimos que una persona est sometida a una situacin de estrs cuando ha de hacer frente
a demandas ambientales que sobrepasan sus recursos o eso cree ella, de tal manera que el
sujeto percibe que no puede darles una respuesta efectiva.
Desencadenantes del estrs laboral.
Resulta imposible establecer una lista completa de los estresores. La condicin de estresor
depende de diversos factores. Por ejemplo, el tipo de apreciacin que la persona hace de la
situacin, su vulnerabilidad personal o las estrategias de afrontamiento disponibles por cada
uno son casi irrepetibles. Sin embargo, podemos identificar conjunto de estmulos que en el
trabajo producen tensin y otras consecuencias de desajuste en las personas.
En este sentido, tal y como seala Peir (1992), se pueden distinguir los siguientes bloques de
estresores laborales.

Sobrecarga de trabajo, entendida tanto en trminos cuantitativos (exceso de tareas),

como cualitativos (exceso de demandas en relacin con las competencias, conocimientos y
habilidades del empleado). Por otra parte, la falta de trabajo puede resultar tambin
estresante (Peir. 1992).

Exposicin a riesgos y peligros o la percepcin de los mismos. Puede producir altos

niveles de ansiedad en el trabajador, repercutiendo en las conductas de seguridad, en el
rendimiento y en e! bienestar psicolgico (Peir, 1992).

Contenidos del trabajo. La falta de control y/o responsabilidad de un empleado sobre su

trabajo produce una disminucin de satisfaccin laboral, as como otras consecuencias
psicolgicas (insomnio, depresin, ansiedad, etc.) y fsicas (dolores de cabeza, agotamiento,

molestias somticas, etc.) negativas (Warr, 1987). No obstante, el excesivo control y

responsabilidad, puede tener tambin consecuencias negativas.

Ausencia de "feedback" sobre los resultados del propio trabajo o la falta de identidad de
la tarea (los trabajos excesivamente fragmentados o preparados para la produccin en serie,
que configuran unidades que no tienen sentido en s mismas) son tambin fuentes de estrs
(Peir.1992).

Desempeo de roles. La ambigedad o el conflicto de roles, en que a veces queda el

desempeo del empleado debido a la falta de definicin el rol a desempear por informacin
insuficiente sobre sus responsabilidades y competencias, por las expectativas que existen
sobre su colaboracin puede tener consecuencias negativas para el individuo. El conflicto de
roles se manifiesta principalmente cuando el sujeto se encuentra entre dos grupos cuyas
expectativas sobre su rol implican funciones contrapuestas. El caso ms frecuente es el de los
mandos intermedios. Las personas con este problema presentan consecuencias tanto fsicas
como psicolgicas: ansiedad, depresin, sntomas neurticos, fatiga, hipertensin, niveles
elevados de colesterol, obesidad, alta incidencia de enfermedades coronarias, baja
satisfaccin laboral, excusa implicacin en el trabajo y baja autoestima (Peir, 1992).

Relaciones interpersonales, que quedan tambin perturbadas por la indefinicin en que

quedan las nuevas funciones.

Desarrollo de carrera. Ante la certeza que exista en la situacin previa de continuidad y

posibilidades en la Organizacin, surge, por falta de tiempo y experiencia de la nueva
situacin una falta de definicin de aquello a lo que debe atenerse el empleado en el futuro.
La inseguridad en el puesto se ha instalado en las Organizaciones, favorecida precisamente
por la realidad del Cambio y la necesidad de "Mejora contnua". En ocasiones se producen
saltos promocionales excesivos, por encima del propio nivel de competencia. A veces, el
Cambio lleva al subempleo.

Incertidumbre. La incertidumbre respecto a un determinado acontecimiento es una

fuente clara de estrs. En general, cuanto mayor sea el grado de incertidumbre, ms
estresante ser la situacin (Lazarus y Folkman, I986).
La misma incorporacin de nuevas tecnologas en el mbito laboral supone importantes
implicaciones para la satisfaccin laboral. La forma en que se introduzca la tecnologa
marcar con frecuencia el valor estresante de la misma. Una introduccin determinista con un
enfoque positivista de la Organizacin en la que la tecnologa marque los procedimientos, el
ritmo y la estructura del trabajo producir estrs y aumentar los impactos negativos sobre la
salud, al reducir el control de la persona sobre su propio trabajo. En ocasiones la disminucin
de esfuerzo fsico que aportan las nuevas tecnologas aplicadas a la produccin, se
corresponde con el aumento de la tensin psicolgica derivada del nivel de responsabilidad
adquirido (Conde de la Torre y Vega, 2000).
Cabe subrayar el carcter psicosocial del estresor en circunstancias de Cambio suele ser
frecuente. Los estmulos se convierten en estresores a travs del significado que la persona
les asigna (hacer el ridculo hablando en pblico, por ejemplo).

Caractersticas de la respuesta de estrs

El comportamiento y las diversas reacciones del ser humano est formado por tres sistemas
de respuesta: conductas fisiolgicas, conductas cognitivas y conductas motoras.
Conductas fisiolgicas son las respuestas del organismo para regular el equilibrio interno
(homeostasis) (por ejemplo, sudoracin, cambios en el ritmo cardaco, aumento del gasto de
oxgeno, etc.).

Conductas cognitivas son los pensamientos, imgenes, decisiones o creencias que provoca la
nueva situacin (por ejemplo, suponer que los dems conocen mejor que nosotros las nuevas
funciones).
Las conductas motoras hacen referencia a las actividades materiales que el organismo realiza
para modificar el medio (por ejemplo, andar ms deprisa) (Labrador, 1992).
En el siguiente cuadro, recogido de Fernndez-Montalvo y Garrido (1999) se resumen las
principales consecuencias ante respuestas que suelen darse en situaciones de estrs.

EFECTOS NEGATIVOS DE LA RESPUESTA DE ESTRS REITERADA SOBRE LOS TRES

SISTEMAS DE RESPUESTA (Labrador, 1992)
Fisiolgicos

Cognitivos

Motores

Aumento de la tasa cardiaca.

Preocupaciones

Habla rpida.

Aumento de la presin
arterial.

Incapacidad para tomar

Voz entrecortada.

decisiones.

Imprecisin.

Aumento tic la sudoracin.

Aumento del ritmo
respiratorio.
Aumento de la tensin
muscular.
Aumento en los niveles de

Sensacin de confusin. Precipitacin.

Incapacidad para
concentrarse.
Dificultad para dirigir la
atencin.

adrenalina y noradrenalina.

Sentimiento de falta de
control.

Aumento del azcar en la

sangre.

Estrechamiento de la
atencin.

Aumento del metabolismo

basal.

Desorientacin.

Aumento del colesterol.

Aumento del nivel de
corticoides.
Inhibicin del sistema
inmunolgico.

Olvidos frecuentes.

Explosiones emocionales.
Consumo de drogas legales
(tabaco, alcohol, frmacos, etc.)
Comer en exceso.
Falta de apetito.
Conductas impulsivas.
Consumo de drogas ilegales.
Risas nerviosas.

Bloqueos mentales.
Hipersensibilidad a la
crtica.
Mal humor.

Sensacin de tener un nudo

en la garganta.

Si la respuesta ante el estrs provoca una activacin fisiolgica muy frecuente, duradera o
intensa, puede provocar que los rganos afectados se desgasten en exceso, sin que tengan
tiempo para recuperarse del desgaste y como consecuencia, puede producirse el agotamiento
de los recursos y la aparicin de algn trastorno psicofisiolgico.

BURN-OUT.
SNDROME BURN-OUT

Una modalidad de estrs laboral es el sndrome de "quemado" o "burn-out". Puede

presentarse con sintomatologa parecida a la descrita en el caso del estrs. Sin
embargo, tiene sus peculiaridades.
Fue descrito por primera vez por Freudenberger(1974). El burn-out hace referencia a un tipo
de estrs laboral generado en profesiones caracterizadas por una relacin constante y directa
con otras personas. En concreto, se observa en profesiones tales como profesores, maestros,
enfermeras, mdicos, auxiliares de residencias, atencin al cliente, policas, etc. Son todas
ellas profesiones que mantienen una relacin de ayuda y suponen una relacin interpersonal
intensa con los beneficiarios del servicio que prestan (Garca, 1993).
El sndrome de burn-out se caracteriza por respuestas de desnimo, de desmotivacin y
cansancio emocional, como consecuencia de un afrontamiento incorrecto del trabajo
asistencial y de las preocupaciones ligadas a l.
El burn-out sera la consecuencia de un mecanismo de afrontamiento inapropiado o del
fracaso de las respuestas de adaptacin a unas demandas que exceden a la capacidad de
respuesta del sujeto (Moreno y Oliver, 1993).
En suma, se trata de un estado de decaimiento fsico, emocional y mental, que se caracteriza
por el cansancio, el sentimiento de desamparo, la desesperanza, el vaco emocional, y por el
desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo, la vida y las personas (Fines, Aronson y
Kafry, 19S1).
Los sntomas de agotamiento aparecen de forma gradual y se manifiestan de diversas formas
(Asa y otros, 1989).

Cambios de comportamiento. A travs de una progresiva insatisfaccin en el trabajo, de

una disminucin del rendimiento, de retrasos en el horario, de absentismo y de aislamiento.
Como en el caso del estrs pueden adoptarse comportamientos evasivos como el consumo de
alcohol, de frmacos, ansiolticos e incluso de drogas ilegales.

Alteraciones emocionales. Se producen como consecuencia de la falta de reconocimiento

por su esfuerzo. Todo ello comporta insatisfaccin e irritabilidad, con repercusiones en la
relacin con los compaeros de trabajo e, incluso, con la familia.

Alteraciones psicofisiolgicas. Se manifiestan numerosos problemas somticos

provocados o agravados por e! Estrs. Destacan, entre otros, la somnolencia, las cefaleas, las
artralgias, la astenia y las alteraciones digestivas.

Alteraciones intelectuales. Se produce una disminucin de la capacidad de atencin y de

concentracin. Tambin se da una disminucin de la capacidad de memoria.

Las posibles causas a que se atribuye este sndrome varan, segn los autores:

El aburrimiento y el estrs (Pines y otros, 1981),

La crisis en el desarrollo de la carrera profesional y las pobres condiciones econmicas

(Grase, 1980),

La sobrecarga de trabajo y la falta de motivacin y estimulacin (Weiskopf, 1980),

Una pobre orientacin profesional y el aislamiento (Cherniss, 1980).

Las bajas expectativas de refuerzo y las altas expectativas de castigo, as como las bajas
expectativas para controlar los modos de conseguir refuerzos positivos en el desarrollo
profesional (Meier, 1984).

La explicacin de por qu son las profesiones asistenciales las ms afectadas por este tipo de
sndromes est intrnsecamente unida con la etiologa del burn-out. Por un lado, son las
profesiones asistenciales las que tienen una filosofa ms humanista del trabajo.

Sin embargo, el choque que experimentan estos profesionales, al encontrar un sistema

deshumanizado y despersonalizado al cual deben adaptarse, puede estar determinando, en
gran parte, el comportamiento de estos profesionales, de tal forma que la existencia de
expectativas poco realistas acerca de los servicios humanos profesionales y la gran diferencia
entre expectativas y realidad contribuyan en gran medida al estrs que experimentan
(Cherniss, 1980; Kramer, 1974; Moreno y otros, 1991; Stevens y 0'Neill, 1983).

Por otro lado, a las profesiones asistenciales se les pide que empleen un tiempo considerable
implicndose intensamente con gente que a menudo se encuentra en una situacin
problemtica y donde la relacin est cargada de sentimientos de frustracin, de temor o
desesperacin. La tensin o el estrs resultante puede tener un efecto de "desecacin"
emocional, que deja al profesional con un sentimiento de vaco (Maslach y Jackson, 1981;
Moreno y otros, 1991).
Edehvich y Brodsky (1980) proponen un modelo progresivo de burn-out compuesto por cuatro
etapas.

En la primera etapa, de idealismo y

entusiasmo, el empleado tiene una serie
de expectativas utpicas de lo que
puede conseguir.
La segunda etapa, de estancamiento,
supone una paralizacin tras haber
comprobado la irrealidad de las
expectativas y haber perdido el
idealismo y entusiasmo iniciales.
La tercera fase, ncleo central del burnout, es de frustracin y desemboca, en
La cuarta etapa caracterizada por la
indiferencia y la falta de inters. Se
instala un sentimiento de vaco que
puede manifestarse en forma de
distanciamiento emocional, incluso de
desprecio.
La progresin de este modelo no es lineal; ms bien se trata de un modelo cclico que puede
repetirse varias veces de forma que una persona puede completar el ciclo en distintas pocas
y en el mismo o en diferentes trabajos (Garca, 1993).
Referencias
Garca, M.(1993): El estrs en contextos laborales: efectos psicolgicos de los nuevos
estresores, en Buenda, J.: Estrs y psicopatologa. Pirmide, Madrid.
Moreno, B., Oliver, C. Y Aragoneses, A.(1991) El "burnout", una forma especfica de estrs
laboral, en Buela-Casal: Manual de psicologa clnica aplicada. Siglo XXI, Madrid.
ACOSO.
EL ACOSO (MOBBING) LABORAL
En los ltimos aos se ha ido explicitando un trastorno de la conducta, derivado de
situaciones cambiantes. Sin que pueda vincularse en una relacin de causa-efecto
como subproducto del Cambio en la Organizacin, es cierto que se da en
situaciones de cambio en que el agente de trastornos enmascara en ellas su
comportamiento. Nos referimos al acoso o "mobbing".
El acoso en el trabajo
El concepto de acoso grupal o mobbing fue introducido en las ciencias sociales por Lorenz
(1972). Sus trabajos e investigaciones se basan en la observacin de comportamientos
instintivos de diferentes especies animales.
Denomin mobbing al ataque de una coalicin de miembros dbiles de una misma especie
contra un invividuo ms fuerte. De aqu pas a aplicarse a situaciones organizativas o
grupales en las que un individuo se ve sometido a presin o persecucin por uno o varios
miembros del grupo al que pertenece con la complicidad o pasividad del resto.
Con posterioridad fue Leyman (1996) quien investig sobre el terreno las modalidades y el
alcance del fenmeno. As, encontr que el 3,5% de la poblacin laboral estaba afectado por
al acoso. En 1999 pasaba al 7%. En 2001 un estudio de la Universidad de Alcal de Henares
pone en un 11,4% la cantidad de personas afectadas por acoso en Espaa.
Segn Hirigoyen (2001) acoso psicolgico en el trabajo es toda conducta abusiva (gesto,
palabra, comportamiento, actividad) que atente contra la integridad fsica o psquica de una
persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo.

Para la UE (2001) acoso moral o psicolgico en el trabajo es todo comportamiento negativo

entre compaeros o entre superiores o inferiores jerrquicos por el que el afectado es objeto
de ataque sistemtico, durante mucho tiempo, directa o indirectamente, por parte de una o
de ms personas, con el objetivo de hacerle el vaco.
Aunque todos los paises europeos tienen una normativa sobre Prevencin de Riesgos
Laborales, en la que se incluye este fenmeno, slo Suecia y Francia tienen normativa legal
especfica contra el mobbing o acoso en el trabajo.
El mobbing no ocurre por causas relacionadas propiamente con el trabajo. Tiene su origen en
las relaciones interpersonales que se establecen entre distintos indivduos en cualquier tipo
de empresa u organizacin (puede ser una industria o puede ser un colegio o una tienda,
incluso la familia).
Suele plantearse en situaciones asimtricas. El acosador tiene ms recursos, apoyos o poder
que el acosado. Los recursos pueden ser tanto la fuerza fsica como el nivel jerrquico, la
popularidad, la veterana. Suele unirse la sensacin del acosado de que realmente lo es,
generndose una situacin especialmente estresante.
Se pueden distinguir cuatro etapas en el acoso:
1.
Etapa de conflicto. Debido a problemas, que pueden derivarse de un cambio
organizativo estructural, tecnolgico o promocionla, surgen roces o choques entre personas
que, a su vez, llevan a una escalada de enfrentamientos que marcan unas relaciones.
2.
Etapa de estigmatizacin. El acosador plantea y lleva a cabo una estrategia de
hostigamiento con el fin de ridiculizar y apartar socialmente a su vctima. El acosado, al
principio, suele negar la evidencia, colaborando el resto de compaeros con su pasividad o
evitacin de la consideracin de los hechos de su grupo de referencia.
3.
Etapa de intervencin de la empresa. El hecho reducido a un grupo o al
Departamento en que trabajan acosador y vctima llega a conocimiento de la Direccin. En el
menor nmero de los casos, la Direccin es sensible al fenmeno, investiga el caso, descubre
la estrategia del acosador, le sanciona y pone los medios para que no vuelva a repetirse. Es lo
ms frecuente que la Direccin de la empresa vea al acosado como el problema a resolver,
con lo que la Direccin se integra en el entorno colaborando en el acoso por accin o por
omisin.
4.
Etapa de marginacin. Suele darse tras largos periodos de sufrimiento por parte de la
vctima, bajas laborales que suelen agravar la relacin en el entorno de trabajo y el traslado o
abandono de la empresa por parte del empleado acosado.
El mobbing no es el estrs, pero puede derivar en l. Sin embargo, el poder de destruccin del
mobbing es superior a la del estrs, dependiendo de su grado de intensidad.
Una variedad es el acoso de gnero o acoso sexual, que viene ser toda conducta basada en el
sexo y que afecta a la dignidad de hombres y mujeres, resultando ingrata, irrazonable y
ofensiva para quien la recibe.
El rechazo o sumisin a esa conducta se emplea como base para una decisin de continuidad
en el empleo, de promocin, de salario o de cualquier otra decisin relativa al trabajo. Suele
crear un ambiente laboral intimidatorio, hostil o humillante para quien lo recibe.
Dos tipos de acoso sexual diferenciados son el chantaje sexual, que supone amenazas por
parte de un superior con consecuencias negativas en el trabajo en caso de no aceptar los
requerimientos de carcter sexual que se expresen. Las consecuencias pueden ir desde el
empeoramiento de las condiciones laborales, la continuacin de la precariedad del empleo, la
no renovacin del contrato hasta el despido.
Otra modalidad de acoso sexual es el ambiental, que puede provocarse tanto por superiores
como por compaeros creando un entorno laboral hostil y humillante para la vctima, por el

hecho de ser mujer u hombre. Es una prctica menos evidente que el chantaje, siendo
aceptado en la organizacin como una situacin normal y siendo difcil, por esto mismo,
ponerlo en evidencia.
No es infrecuente el paso del acoso moral al acoso psicolgico. Ambos persiguen descalificar
al otro, considerndole objeto de uso, aunque varen las estrategias y puntos de referencia
finales.
Perfil de los acosadores
Hay acosadores con personalidad narcisista, con una idea grandiosa de su importancia,
absorbidos por fantasas de poder, con gran necesidad de ser admirados, con poca empata y
actitudes arrogantes.
Los hay afectados por el trastorno de mediocridad inoperante activa, denominado por
Gonzlez de Rivera (2001) Sindrome MIA. Conscientes de sus limitaciones e incompetencia
profesional, amenazan a todo aquel que pueda suponer un peligro para ellos. Despliegan un
alto nivel de actividad improductiva, generando mucho trabajo intil que deben hacer los que
les rodean, buscando con ello hacerse notar y reconocer.
Los acosadores sexuales suelen ser varones, mayores de 40 aos, casados, con una vida
familiar y sexual insatisfactoria y con necesidad de autoafirmacin y de control. Desde una
perspectiva laboral, tienen una categora superior a la de la vctima, bien porque ocupan un
lugar superior en el organigrama de la empresa o bien porque son los dueos o encargados
de pequeas empresas.
Tienden a coquetear de forma ofensiva, acercarse sin motivo o efectuar comentarios de mal
gusto sobre la forma de vestir de la vctima o preguntas impertinentes sobre su vida sexual. Si
se sienten contrariados en sus proposiciones, pueden adoptar conductas groseras, de chulera
o de humillacin hacia la vctima, as como represalias ms o menos solapadas.
Perfil de las vctimas
No existe una personalidad definida o proclive a ser acosada. Es ms bien el acosador quien
catagoriza a las vctimas. Es clave que sea percibida como amenaza por el acosador y que el
medio favorezca el fenmeno.
Suelen ser personas colaboradoras y con una vida familiar y social muy equilibrada, lo que
provoca los ataques del acosador.
A veces, el hacer cara al acoso, focaliza el inters del acosador.
Se ha hecho referencia a la importancia del entorno. Hay circunstancias que favorecen el
campo de accin del acosador: la falta de organizacin del trabajo, la ausencia de pautas para
la resolucin de conflictos, la indefinicin de responsabilidades y funciones, la negacin del
problema (no slo de su existencia, sino de la posibilidad de que se d), etc.

Consecuencias del mobbing

No existe un patrn nico de personalidad, por tanto, el mobbing no tiene las mismas
consecuencias para todos los acosados. El estilo personal de enfrentamiento a estas
situaciones es diferente. Distintas son las habilidades y destrezas de cada uno.

El acoso suele derivar en una especie de trauma, que aumenta si el acosado se encuentra
slo, ignorado en su problema por los compaeros. La vctima suele pasar de la incredulidad
inicial hacia lo que le est pasando a la hipersensibilidad ante cualquier asomo de agresin.
Esto acaba por afectarle en el sueo y en el apetito.

La permanencia de la situacin puede llevar a la vctima a un estado depresivo grave

perdiendo el inters por seguir adelante. Y en el peor de los casos puede llegar a tener ideas
suicidas y ponerlas en prctica. Es muy difcil establecer la relacin existente entre suicidios
registrados, cuya causa principal haya sido el estrs.

Existe una gama amplia de comportamientos de acoso que se dan con un determinado tipo
de frecuencia.

Hostigamiento leve y verbal mediante chistes, comentarios de tipo sexual, silbidos o

piropos ofensivos se da en el 84% de los casos.

Hostigamiento no verbal sin contacto fsico, como miradas lascivas, gestos obscenos y
guios de ojos en el 55%.

Hostigamiento verbal grave haciendo uso de llamadas telefnicas no deseadas,

presiones para salir a dar una vuelta y tomar unas copas, a cenar o invitaciones a fiestas con
intenciones erticas y comportamientos similares en un 27% de los casos.

Hostigamiento verbal con contacto fsico no deseado, llegando a toqueteos, pellizcos,

palmadas en el trasero, roces intencionados, acorralamientos, etc. en un 27%.

Hostigamiento fsico que fuerza la consumacin del acto sexual en un 1%.

Cualquier mujer puede ser vctima de un acoso sexual, pero ste se dirige ms a profesiones
con costumbres y horarios atpicos, como son las camareras, las azafatas, las enfermeras, las
actrices, etc. Tambin son sujeto de acoso sexual personas con un estatus laboral frgil
(recin incorporadas al trabajo, empleadas con contrato temporal, etc.).

Las divorciadas son vctimas preferentes de los acosadores sexuales, seguidas de las mujeres
solteras, viudas. Las mujeres que se mueven en un ambiente laboral donde predominan los
hombres y las poco asertivas, tienen mayor riesgo de verse sometidas a acoso sexual
(Echebura, 1995).
Consecuencias psicolgicas del acoso sexual

Las repercusiones ms frecuentes sobre la salud de la vctima incluyen una serie de sntomas
psicolgicos y psicosomticos, que oscilan entre la ansiedad y la depresin, con sntomas
especficos de falta de concentracin, irritabilidad e insomnio, as como un rechazo al trabajo
y una disminucin de la autoestima personal.
En el plano de las relaciones interpersonales puede surgir una desconfianza hacia las
personas del otro sexo hombres en general y, en consecuencia, una dificultad para establecer
relaciones espontneas con personas del otro sexo. Los sntomas psicosomticos pueden ser
ms variables, pero incluyen frecuentemente dolores de cabeza y de espalda, as como
molestias gastrointestinales (Echebura, 1995).
E! mayor o menor impacto psicolgico del acoso sexual sobre la vctima depende, por un
lado, de la mayor o menor intensidad de la agresin, en funcin de cmo es percibida por la
vctima y, por otro lado, del equilibrio psicolgico del sujeto y del apoyo social del entorno de
la vctima (compaeros de trabajo y crculo de amistades en general) cuando se conoce
pblicamente lo ocurrido.
No es infrecuente, sin embargo, que se mantenga en secreto el acoso sexual, en parte porque
la vctima teme ser acusada de falta de credibilidad o de haber sido su propia conducta la
causante del acoso y, en parte, por miedo a ser objeto de represalias laborales. Lo ms
preocupante del caso es que la ocultacin del acoso sexual tiende a acrecentar el impacto

psicolgico, especialmente en lo referido a la autoestima y a las relaciones con personas de

otro sexo (Echebura, 1995).

Bulling
El acoso, en ingls, adems de mobbing recibe el nombre de "bulling". Se predica ms
especficamente del acoso producido entre iguales (acoso escolar). Al acosador en serie se le
denomina "serial bully". Es un acosador que deja rastro. Ha acosado, acosa y acosar.

Los principales rastros que suele dejar son:

Marcha de empleados inesperadamente o en circunstancias anormales.

Dimisiones o despidos por problemas de salud.

Despedidos por falta de lealtad.

Empleados a los que se les ha rodeado de medidas disciplinarias severas.

Colaboradores estresados o de baja por depresin.

El acosador en serie tiene la habilidad de obstaculizar el que se le imputen esos resultados

reorganizando las tareas. El acosador en serie suele desarrollar puestos de trabajo con poder
y contenidos de procedimiento o administrativos, muy poco creativos donde puede demostrar
habilidades de gestin.

Desde que el acosador en serie elimina a una vctima transcurren entre dos das y dos
semanas antes de que elija una nueva vctima y repetir el ciclo persecutor. Los acosadores en
serie, segn Tim Field, exhiben comportamientos que encajan en los diagnsticos patolgicos
de

Desorden de personalidad antisocial.

Desorden de personalidad narcisista.

Desorden de personalidad paranoica.

Desorden de personalidad "borderline".

Las alternativas que eligen cuando son acusados son

Negar lo evidente por trivializacin o por eximir su responsabilidad en lo sucedido.

Contraatacar con crticas y alegaciones, basadas en distorsiones de la realidad.

Asmismo no dudar en mentir y engaar.

Hacerse la vctima, pasando de perseguidor a perseguido, acudiendo a una

autocompasin o indignacin por lo que se piensa de l, fingindose ofendido.
El caso es eludir su responsabilidad en lo sucedido.

Estrategias de intervencin

Las actividades ms eficaces y econmicas son las preventivas. No hay que olvidar que el
fenmeno que estamos estudiando cae bajo la ley de Prevencin de Riesgos Laborales y

procura la calidad de vida, mediante la salud mental. Los factores de riesgo de carcter
psicosocial son tomados escasamente en consideracin. Sin embargo, irn pasando a cobrar
mayor importancia conforme se desarroll la cultura de calidad de vida y de respeto a la
dignidad humana.

Las principales medidas deben ser de carcter organizativo, como

Participacin de los empleados en la organizacin del trabajo.

Implantacin de procesos de reclutamiento y seleccin de personal profesionalizados.

Procesos de promocin profesional transparentes.

Reduccin de los niveles jerrquicos.

Evitar los estilos de mando autoritarios y/o paternalistas.

Definir las responsabilidades y funciones, evitando conflictos de competencias.

Establecer planes de informacin y comunicacin internos fluidos y objetivos.

Incorporar el acoso y su control al reglamento de rgimen interior, si existe o a los

principios de la Gestin de Recursos Humanos.
Otras medidas son de carcter psicosocial, como:

Establecimiento de sistemas de motivacin que garanticen el reconocimiento social de

los empleados.

Rediseo de tareas, en especial las que son montonas y repetitivas.

Asignacin de un mayor grado de autonoma para la iniciativa y la toma de decisiones.

Realizacin de planes de formacin continua que contengan,

Competencias profesionales.

Competencias interpersonales, como automotivacin, asertividad, tcnicas de trabajo

en equipo, etc.

Prevencin de riesgos laborales, especialmente los de carcter psicosocial.

El ordenamiento jurdico comienza a tener en cuenta el acoso fsico y psicolgico como

accidente de trabajo con todas las implicaciones que esto supone para la empresa y para los
responsables que transigen con este tipo de comportamientos.

TRABAJO ADICCIN.
SNDROME DE TRABAJO ADICCIN

Una de las respuestas dadas al trabajo por exigencias del sistema y por
determinados condicionantes personales, es la de la responsabilidad que exige la
realizacin del propio puesto de trabajo. Puede decirse que esta es la respuesta
esperada para que la respuesta que se da en la Organizacin sea eficaz.

El trabajo cualificado o de gestin en s genera una gran exigencia hacia los implicados. En
circunstancias de Cambio hay que desaprender ciertos comportamientos que supondran una
resistencia al Cambio o, al menos, un retraso en el mismo y aprender otros comportamientos
en lnea con lo que exige el nuevo planteamiento.

Ciertos empleados de la Organizacin se sienten especialmente responsables del xito de la

propia empresa e incorporan una mayor intensidad en el desempeo de sus
responsabilidades.

Todo Cambio exige una mayor dedicacin de tiempo, un gran sentido de la responsabilidad en
el cumplimiento de las nuevas directrices, una gran identificacin con la Organizacin y con el
trabajo personal, que se vive como algo propio.

Es habitual que un plan estratgico ambicioso exija compromiso con el propio trabajo y con la
Organizacin en que se trabaja, reconocimiento de que surgen unas necesidades nuevas de
manera puntual a las que hay que responder, sentimiento de satisfaccin por que se cuenta
con uno y porque el nuevo resultado responde a las expectativas generadas.

En ciertos casos, como apunta Porter (1996), la excesiva dedicacin deriva en una irresistible
necesidad de dedicar el tiempo y las energas al trabajo como algo prioritario y excluyente de
otras dedicaciones que se sienten como intiles, la falta de seguridad y control en otros
mbitos (afectivo, familiar, intimidad personal) se compensa con la sobreactividad laboral y
que disculpa de pensar y controlar.

Tanto la organizacin en que trabaja uno, como la sociedad en que vive valora sobremanera
la alta dedicacin al trabajo, ya que supone estatus y respuesta a unas expectativas de xito.

No es pues difcil que en busca de autoestima y de reconocimiento social las personas estn
dispuestas a dar de s mismas ms de lo que se considerara normal. Si bien el exceso de
implicacin en el trabajo responde ms a necesidades personales que a necesidades
objetivas.

La excesiva dedicacin apoyada en el sentido del deber, el reconocimiento social como

alguien hiperactivo e incluso "estresado", llegar hasta la extenuacin, son caractersticas
asociadas al hombre importante.

La adiccin al trabajo

Esta sintomatologa ha sido considerada y tratada como trastorno desde hace pocos aos,
precisamente por una apariencia bien considerada socialmente.

Las principales caractersticas de la trabajoadiccin son:

Excesiva implicacin en la actividad laboral.

Pulsin hacia el trabajo por inters personal.

Escasa capacidad para disfrutar de la actividad realizada.

Bsqueda de poder. (Killinger, 1993).

Como en otras adicciones, el trabajoadicto suele negar la existencia del problema, padece
distorsiones cognitivas de la realidad, experimenta necesidad de controlar y muestra el
sndrome de abstinencia en periodo vacacional, mostrndose irritable, ansioso, inestable, etc.

Por esto, suele resentirse la vida familiar, las relaciones sociales, la preocupacin por uno
mismo como persona, incluida la salud fsica. El adicto al trabajo siente necesidad de ocupar
el tiempo libre con el tiempo de trabajo y se lleva trabajo a casa los fines de semana

Robinson (1996) destaca estas seales de alarma como pilotos indicadores de que se cae en
la adiccin:

Ocupacin continua, tratando dos o tres asuntos al mismo tiempo.

Prisa, su problema es que no tienen suficiente tiempo para hacer todo lo que creen que
deben hacer y la forma de lograrlo es dndose prisa.

Perfeccionismo, con un alto nivel de exigencia y no tolerando el fracaso propio ni el

ajeno. Esto les lleva a no tener confianza para delegar, porque nadie lo hace tan bien como
ellos y, si delegan, deben controlar y esto les resta tiempo.

Distancia en las relaciones interpersonales. El trabajo puede resultar el mejor

instrumento para poner "distancia afectiva" entre l y los dems.

Incapacidad para divertirse, lo que le parece una prdida de tiempo. Las lecturas tendrn
un carcter estrictamente profesional. Slo se le ve entusiasmado cuando habla de su trabajo.

Irritabilidad de carcter. No resisten esperar, no saben escuchar.

Lapsus de memoria. El centrar su atencin en varias tareas le impide recordar temas y

fechas importantes en otros mbitos de la vida. Encomiendan a la secretaria felicitar a seres
queridos.


Descuido de la salud. Comidas irregulares, insuficientes horas de sueo y en algunos
casos se aade el consumo de tabaco, de alcohol y de otras drogas.

La adiccin al juego, al sexo, a las compras, a la comida son adicciones no qumicas tambin.
Sin embargo, se diferencian de la trabajoadiccin en que proporcionan un placer directo que
no procura el trabajo. El tipo de gratificacin del trabajo es de aprobacin social, de
satisfaccin personal y, en todo caso, tiene carcter econmico.

Rohrlich (1992) establece los siguientes perfiles del trabajoadicto:

Trabajador ambicioso, habituado a la lucha despiadada por lograr sus objetivos, a pesar
de todo y de todos.

Trabajador competitivo, demostrando a los dems que consigue ms, que, es ms.

Trabajador culpabilizado, asume el trabajo como un imperativo tico (el deber por el
deber).

Trabajador inseguro, busca ansiosamente la aprobacin de los dems.

Trabajador aislado y solitario, encuentra un sustituto afectivo en el trabajo.

Una equilibrada distribucin del tiempo entre el trabajo, descanso, ocio, relaciones familiares,
afectivas y sociales, constituye una estrategia central para el bienestar personal (AlonsoFernndez, 1996). Y esta es la clave para superar una adiccin, que como cualquier otra
requiere ayuda de especialistas en su tratamiento.

Los profesionales de la Psicologa tambin podemos detectar situaciones laborales en que

predominan, a nivel cultural, claros rasgos esquizofrnicos, que se presentan, sobre todo en
situaciones de cambio. (LA EMPRESA ESQUIZOIDE)
LAS ORGANIZACIONES ESQUIZOIDES
Las empresas adoptan, a veces, tcnicas, herramientas, sistemas avanzados para
que la organizacin funcione mejor. Estar a la ltima es uno de los motivos de
orgullo de muchas empresas. Y as incorporan el "quality function deploiment", el
"reingeniering", el "benchmerking", "empowrment" y "empowership", "hot skills",
etc. Cambian y cambian. Sin embargo, el personal est cada vez ms
desconcertado e insatisfecho. Y, sobre todo, no se ve mejora de resultados ante los
gastos realizados.
Empresas con esas caractersticas innovadoras entran en un colectivo, que podramos
calificar, como poco, de organizaciones esquizoides.

La esquizofrenia es un grupo de enfermedades mentales, correspondientes a la antigua

demencia precoz. Se declaran hacia la pubertad y, en casos graves, conducen a una
demencia incurable. Se caracteriza por una disociacin de las funciones psquicas, que
suponen el desarrollo de comportamientos que se manifiestan en una doble personalidad.

Aceptamos la imagen grfica del rbol como un modelo explicativo de los niveles y del
funcionamiento de una organizacin.
Hay un primer nivel, ms aparente y variable como pueden ser las hojas, los frutos, las flores,
cuya recuperacin y renovacin suelen ser cclica. Las mismas ramas aceptan operaciones de
poda que vigorizan y pueden dar variedad de formas a la parte superior del rbol. Vienen a
ser las funciones, estructura, responsabilidades, distribucin de los equipos, etc. en una
organizacin.
Por otra parte estn las costumbres, los estilos de actuacin, las aptitudes, actitudes y
conductas de los integrantes de la organizacin. Correspondera este nivel al tronco del rbol,
que facilita la circulacin de los nutrientes desde las races a las ramas. Es la parte ms noble

del rbol y que lo distingue de los arbustos. El tronco admite algunas operaciones de apoyo
con "rodrigones" o de raspados para obtener resinas. La tala acabara con el rbol.
En tercer lugar existen las races, ocultas en la tierra. Su profundidad, fortaleza y salud,
garantizan la longevidad del rbol. A ese nivel, en la empresa estn las creencias colectivas,
las prcticas de las personas que obedecen a convencimientos no escritos, los valores de la
organizacin. La cultura.
Hacer cambios a nivel de ramas y hojas, cambiar organigramas, funciones. Hacer Manual de
Calidad y Procedimientos para la Mejora. Predicar lo importante que son los recursos humanos
y mantener comportamientos anclados en la cultura, en los convencimientos de siempre, son
comportamientos, al menos esquizoides.
La organizacin que "mima" a los clientes y "maltrata" a los empleados tiene sntomas
esquizoides. La empresa que proclama la participacin en la toma de decisiones y escatima la
informacin, est esquizofrnica. La empresa que proclama el capital humano como el ms
importante con el que cuenta y a la menor dificultad en la cuenta de resultados comienza por
cortar los gastos de formacin, presenta rasgos esquizoides.
Organizacin esquizofrnica es la que pregona una personalidad y asume otra distinta. La
disonancia entre la prdica y la prctica resta credibilidad a los que intentan el Cambio
(Archier y Serieyx, 1985). Sin asegurar con rigurosidad que la esquizofrenia organizativa es
consecuencia del Cambio, puede afirmarse que en muchas ocasiones ambos coinciden.
Con el fin de evitar faltas de coherencia que deriven en esquizofrenia, volviendo al smil del
rbol y la empresa conviene adaptar los ritmos del Cambio a las peculiaridades del nivel
en que se opere el Cambio.

Bajo el paradigma
sistmico, todo cambio en
la organizacin debe
prever qu aspectos se
modificarn a nivel
funcional, estos cambios
que pueden realizarse a
corto plazo, porque su
contenido puede ir en un
papel y circular de
inmediato, requiere que
algo cambie a nivel de
comportamiento,
habilidades, estilos, con lo
que hay que movilizar
recursos formativos, que
lograrn cambios en la
conducta de las personas.

Sin embargo, si no se
acta a nivel de creencias,
de convencimientos, si no existen cambios culturales, de forma de pensar, la incoherencia se
har evidente y desencantar a los que se creyeron que la decisin tomada sobre el cambio
iba en serio.

Esto llevar a la triste constatacin de que el cambio funcional pretendido puede quedar
como estaba o peor, derivando en un sntoma esquizoide que contamine, cuando se
generalice, a toda la organizacin.

Las manifestaciones externas, sin un cambio a otros niveles, sern ideas delirantes propias de
un mundo en el que no se vive, alucinaciones ante los empleados que siguen siendo vctimas
de las antiguas ideas y creencias, incoherencia y "descarrilamiento", alogia, aplanamiento
afectivo, etc. Comportamientos todos ellos y manifestaciones de personalidad esquizoide.
El diagnstico e intervencin sobre los aspectos emocionales que se revuelven en dichas
situaciones es tambin mbito de trabajo para los psiclogos.
TRATAMIENTO DE LOS ASPECTOS HUMANOS DEL CAMBIO.
"Nuestro problema reside en comprender los cambios que el individuo y la
organizacin tendrn que hacer si se quiere obtener el mximo de la energa
humana aplicada al esfuerzo de lograr ser eficaces" (Argyris, 1979, 25).
Cuando desde la Psicologa nos centramos en los comportamientos humanos, que se ven
influenciados por el cambio en el trabajo, estamos interviniendo sobre un aspecto
fundamental del cambio, que se da en la Organizacin.
Si considersemos el modelo de Lewin, como visin global del Cambio, pueden deducirse una
serie de comportamientos derivados de las emociones muy complejos, como trata de ilustrar
el siguiente cuadro.

En el cuadro se reflejan emociones y sentimientos que se movilizan durante las diferentes

fases del cambio sugeridas por Lewin (1952) y desarrolladas por Shein (1982).
A la izquierda de las fases del cambio se especifican planes de intervencin a emplear en
cada paso o fase del Cambio.
A la derecha de los sentimientos emergentes en la mayora de los procesos de cambio se
apuntan acciones con las que habra que actuar si se quiere liderar el cambio, es decir, ser
proactivos ante l.
El fenmeno emocional confiere al proceso del Cambio un carcter impredecible hasta cierto
punto, en cuanto a su secuencia (Halloran, 1982). En cualquier momento puede darse un
retroceso o un avance inesperados en el proceso debido a la proximidad de las emociones
entre s y a la facilidad en que pueden olvidarse o enfatizarse matices que desencadenen uno
u otro sentimiento.

Una buena gestin del cambio, aunque no limite su comportamiento al tratamiento de las
emociones, debe tenerlas muy en cuenta, ya que de ello depender en buena parte el xito
de la gestin en s y el resultado del cambio.
Tambin desde este punto de vista un Equipo, como Agente del Cambio, tendr una visin
ms global de los fenmenos que se den, tendr una mayor disponibilidad de recursos para
tratar los estados de nimo de los diferentes individuos y grupos, tendr ms versatilidad
para acoplarse a diversas situaciones y podr dosificar su dedicacin sin llegar al
agotamiento.
Kotter y Schlesinger (1980) plantean diferentes enfoques, en funcin de las situaciones en
que se plantee la intervencin de cambio a realizar y que vienen a coincidir con lo reflejado
en la Figura 6:

Informacin y Comunicacin, en caso de desinformacin o indiferencia ante el cambio,

para evitar miedos, desconfianza y ansiedad.

Participacin y negociacin cuando se prev que los opositores al cambio tendrn poder
suficiente para neutralizarlo, con el fin de reforzar su motivacin por el logro y el orgullo de
ser protagonistas del mismo.

Apoyo para salvar el desajuste que producir el cambio en las personas directa o
indirectamente afectadas, para resolver preocupaciones, frustraciones y desnimo.
El principal agente responsable del cambio en una organizacin debe ser el equipo que ejerce
el liderazgo. Los miembros del equipo de direccin han de estar "alineados" con el objetivo
del cambio y con el modelo de comportamientos para lograr dicho objetivo. De lo contrario
fracasar el cambio y se traducir en retroceso (Kotter, 1995).
Pocas actividades de las que se dan en una organizacin empiezan y acaban en un solo
individuo.
El cambio organizativo es el terreno ideal para ser desarrollado por grupos (Margulies y
Wallace, 1985).
Se logran altos niveles de productividad para la organizacin (Poblete, 1979) y una gran
motivacin personal.
Sin embargo, no debe pasarse por alto que es el individuo quien soporta y despus se
beneficia del cambio. Tanto a nivel individual, como a nivel grupal sera un error
instrumentalizarlos de forma absoluta. En muchas ocasiones los resultados a medio y largo
plazo no llegan, porque se ha limitado la organizacin al logro de resultados a corto plazo.
Una gestin adecuada y proactiva del cambio supone, si no la anticipacin, s una gran
sintona entre conocimiento, actitud y accin. Para ello es necesario disponer de una
informacin rpida, contrastada y completa.