Katherine Crowley, Kathi Elster - Ma Exaspereaza Sa Lucrez Cu Tine

COLECIE COORDONAT DE
Vasile Dem. Zamfirescu
M exaspereaz
s lucrez cu tine
Cum s scapi din
capcanele emoionale de la serviciu
KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER
Traducere din englez de Dana abrea
EDITORI:
Silviu Dragomir
Vasile Dem. Zamfirescu
DIRECTOR EDITORIAL:
Magdalena Mrculescu
DESIGN:
Faber Studio
DIRECTOR PRODUCIE:
Cristian Claudiu Coban
REDACTOR:
Victor Popescu
DTP:
Eugenia Ursu
CORECTUR:
Elena Biu
Eugenia Ursu
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Crowley, Katherine
M exaspereaz s lucrez cu tine : cum s scapi din capcanele
emoionale de la serviciu / Katherine Crowley i Kathi Elster ;
trad.: Dana abrea. - Bucureti : Editura Trei, 2012
ISBN 978-973-707-567-3
I. Elster, Kathi
II. abrea, Dana (trad.)
159.923.2
Titlul original: Working with You Is Killing Me. Freeing Yourself from
Emotional Traps at Work
Autori: KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER
Copyright 2006 by Katherine Crowley and Kathi Elster
Editura Trei, 2012
pentru prezenta ediie
C.P. 27-0490, Bucureti
Tel./Fax: +4 021 300 60 90
E-mail: comenzi@edituratrei.ro
www.edituratrei.ro
Aceast carte i este dedicat lui John S.

Crowley, un om care a ntruchipat onestitatea,
integritatea, compasiunea i profesionalismul
prin tot ceea ce a spus i a fcut.
Cuprins
Mulumiri
Introducere
11
1 Schimbndu-i modul de a reaciona, i schimbi viaa
19
2 Problema granielor cum s te protejezi la serviciu
45
3 Chiar dac rolul i se potrivete, nu e obligatoriu s-l adopi
76
4 Ne cunoatem de undeva? Atracii fatale la serviciu
108
5 Management de jos n sus angajaii preiau controlul
143
6 efi dificili i labili cum s-i pstrezi calmul
174
7 Managementul de sus n jos parentajul la firm
210
8 Cultura organizaional eti n locul potrivit?
257
Mulumiri
Cu recunotin i menionm i le mulumim clienilor notri
pentru c ne-au permis s ptrundem n orizontul lor profesional
i emoional. S-au dovedit curajoi i disponibili, artndu-se deschii i lsnd garda jos. V mulumim pentru c ai avut ncredere n noi.
Nu ne-am fi permis s scriem aceast carte dac nu ne-ar fi
sprijinit moral, n mod deosebit, David Winkler, Nicole Winkler
i Cliff Edens. Le mulumim foarte mult familiei i prietenilor
pentru interesul constant i ncurajri. i mulumim, Denyse
Thompson, pentru c ne-ai ajutat s ne pstrm ritmul i i mulumim, Brynne Damon, pentru suport.
Continum cu a le mulumi n mod special lui Elaine Markson, agentul nostru, i lui Gary Johnson. i mulumim, Mark
Chimsky, pentru ndrumare i pentru ajutorul imens. i mulumim, Donna Ratajczak, pentru idei i implicare. i rmnem
etern recunosctoare lui John Aherne pentru c a mizat pe noi.
Dorim s-l menionm pe Roland Ottewell, un excelent tehnoredactor. Vom ncheia cu mulumiri aduse editorului nostru, Dan
Ambrosio, care ne-a ajutat s fim punctuale i la obiect.
Introducere
Dac ai nceput s citeti aceast carte, probabil c te calc pe
nervi comportamentul cuiva de la serviciu. Ar putea fi un coleg
haotic, un ef insuportabil, un angajat anarhic, un departament
de incompeteni sau un client imposibil. Oricine ar fi, atunci cnd
interacionezi cu respectivul sau respectivii, te ambalezi. Comportamentul lor te enerveaz i i stric ziua.
Probabil c i-ai imaginat ce frumoas ar fi viaa ta dac ai putea s scapi de ghimpele care te irit la serviciu. Visezi c va veni
o zi cnd fiecare i va vedea, pur i simplu, de treab, fr incidente neplcute i fr s-i invadeze spaiul personal. Nu ai nicio ans dac nu ncerci s schimbi situaia.
De fapt, mediul imprevizibil de la locul de munc se compune
din emoiile celor care interacioneaz i, de cele mai multe ori,
se enerveaz reciproc. Iar acest lucru se ntmpl mai ales atunci
cnd oamenii stau la un loc un timp mai ndelungat, ntr-un spaiu restrns, la care n mod obinuit ne referim prin sintagma la
birou. Scopul crii de fa este s te nvee cum s identifici i
s abordezi orice relaie care te mpiedic s-i vezi de treab.
Prezentul volum te va ajuta s scapi din capcanele emoionale
care te pndesc la birou i-i va arta cum s te descurci cu oamenii cu personalitate dificil de la serviciu. Fiecare capitol acoper
un anume tip de comportament pasibil s te tulbure la locul de
munc. Fiecare capitol confer un model de rezolvare a unei situaii deranjante din punct de vedere emoional, ncepnd prin
a-i da seama cum amplifici tu nsui respectiva situaie conflic-
M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu
12
tual i ncheind cu modaliti concrete, verificate n practic,

prin aplicarea crora ai putea s-i schimbi viaa la serviciu.
i propunem urmtorul chestionar rapid, ca s te stimulm s
meditezi la situaiile conflictuale n care chiar tu eti prins la locul de munc:
1. Te exaspereaz cineva la serviciu?
Bifeaz enunurile care i se potrivesc.
____ Ai un coleg sau un ef care te calc pe nervi prin incompetena lui?
____ i s-a ntmplat s nu-i poi face treaba din cauza neglijenei n serviciu a unui anumit departament?
____ Te poi gndi la un coleg, ef sau client care te scoate din
srite?
____ Ca s faci fa stresului de la serviciu mnnci sau consumi
alcool n exces, te uii prea mult la TV sau apelezi la alte
substane halucinogene?
Dac ai bifat mcar unul dintre enunurile de mai sus, nseamn c trebuie s nvei cei patru pai de baz pentru a te elibera. Citete neaprat primul capitol, Schimbndu-i modul de a reaciona, i schimbi viaa.
2. Eti prins la serviciu ntr-o situaie fr ieire, care te depete?
Bifeaz enunurile care descriu propria ta experien.
____ i mnnc cineva timpul prin ntrzieri constante la serviciu i depirea frecvent a termenelor finale?
____ Ai vreun coleg care-i invadeaz spaiul, fcndu-i vraite
biroul i folosindu-i lucrurile?
____ Te simi vreodat agresat de zgomotul pe care ali indivizi
l fac n biroul tu?
____ Te simi copleit cnd cineva vorbete prea mult i i spune lucruri care chiar nu te intereseaz?
13
____ Lucrezi cu cineva ale crui ieiri nervoase (plnsete, ipete, urlete) te storc de energie i te scot din mini?
Ca s te poi confrunta cu aceste situaii incomode, afl indicaiile despre cum s iei distan din capitolul Problema granielor cum s te protejezi la serviciu.
3. Bifeaz enunurile care descriu cel mai bine rolul pe care l
joci la serviciu.
____ Omulpubel (martirul) orice proiect sfrete prin a
ajunge pe biroul meu.
____ Eroul local sunt nevoit s remediez dac alii au dat gre.
____ Omul invizibil nimeni nu te bag n seam i nu-i remarc meritele.
____ Oaia neagr (rebelul) ntotdeauna sunt perceput ca o
persoan conflictual chiar i atunci cnd am dreptate.
____ Bufonul toi se bazeaz pe mine cnd vine vorba s linitesc apele cu nite glume.
4. Bifeaz enunul care descrie cel mai adecvat cea mai mare
problem cu care te confruni la serviciu.
____ Nu pot spune nu nici mcar atunci cnd mi se paseaz
sarcinile altcuiva.
____ M simt dator s m ocup de problemele personale ale altora la serviciu.
____ M ciocnesc frecvent de cei aflai n poziii de autoritate.
____ Uneori mi doresc s fiu luat mai n serios de ceilali.
____ Mi-e greu s-mi susin punctul de vedere la edine.
____ Simt c realizrile mele sunt adeseori ignorate i nu se ine
seama de ele.
Dac vrei s afli cum poi scpa de rolurile constrngtoare de
la serviciu, mergi la capitolul al treilea, Chiar dac rolul i se potrivete, nu e obligatoriu s-l adopi.
14
5. Ai o relaie la serviciu care a nceput promitor, dar s-a

transformat n cel mai mare comar al tu?
Dac da, citete urmtoarele enunuri i bifeaz-le pe cele care
corespund situaiei tale.
____ Repei mereu n gnd, n timp ce conduci maina i n vis,
replicile pe care vrei s i le dai acestei persoane.
____ Te trezeti vorbindu-le despre relaia ta prietenilor, rudelor, oricui e dispus s te asculte.
____ Dac se preconizeaz c te vei intersecta cu aceast persoan, devii nelinitit, ngrijorat i ai o senzaie de disconfort.
____ n urma discuiilor cu respectiva persoan, te simi agitat,
tensionat, iritat, ifonat, dezumflat, oricum, scos din fire.
____ Te simi blocat ntr-o situaie fr ieire.
Ca s ajungi s faci fa unor asemenea relaii toxice, du-te la
capitolul al patrulea, Ne cunoatem de undeva? Atracii fatale la
serviciu.
6. eful tu este o persoan care
____ Nu are niciodat timp s se ntlneasc cu tine sau programeaz ntlniri doar de dragul de a le anula.
____ Nu-i spune niciodat ce ateptri are, pentru ca apoi s se
enerveze c nu le-ai mplinit.
____ i cere s iei anumite decizii doar ca s aib ce anula.
____ Se ateapt s-i citeti gndurile atunci cnd vine vorba
despre schimbarea prioritilor.
Ca s scapi de asemenea experiene, mergi la capitolul al
cincilea, Management de jos n sus angajaii preiau controlul.
7. Dac eti manager
____ i s-a urt s tot trebuiasc s le repei subordonailor care
sunt cerinele tale?
15
____ i-ai dori ca angajaii ti s se maturizeze i s-i vad singuri de treab?

____ Te simi jignit dac un angajat i submineaz autoritatea?
____ Crezi c ntlnirile cu angajaii ti sunt o pierdere de vreme?
Ca s te iniiezi n managementul de sus n jos, examineaz
capitolul al aptelea, Managementul de sus n jos parentajul
la firm.
CINE SUNTEM NOI, AUTORII,

I DE CE AM SCRIS ACEAST CARTE?
Suntem Katherine Crowley, psihoterapeut cu studii la Harvard,
i Kathi Elster, expert de talie naional n ntreprinderi mici i
mijlocii. Autori consacrai, profesori universitari, oratori i
consultani cu experien, suntem ndrumtori competeni n
domeniul mplinirii profesionale prin introspecie i autocontrol.
Din 1989, am ajutat la reorganizarea a sute de companii, asistnd mii de persoane n ntreprinderea de a-i realiza obiectivele
de afaceri, prin depirea dificultilor emoionale declanate de
lucrul cu ceilali. Am dezvoltat o metod pentru a le face fa persoanelor dificile i condiiilor solicitante de la serviciu. M exaspereaz s lucrez cu tine este rezultatul a douzeci de ani de cercetare, rodul muncii a doi experi, unul n psihoterapie i cellalt n
strategia afacerilor.
Fr ca ceilali s-i dea seama, noi suntem un soi de terapeui ai resurselor umane. Am nvat c rezolvarea unei probleme n afaceri poate fi uoar. Creterea vnzrilor, redactarea
unui plan de afaceri, realizarea ambalajului pentru un produs
16
nou toate acestea sunt obiective relativ uor de atins. Un efort

mai intens, mai solicitant i mai complex este implicat atunci
cnd se pune problema depistrii capcanelor emoionale n care
sunt prini managerii i angajaii lor, i a livrrii instrumentelor
de care au nevoie pentru a iei din acestea.
Prin larga noastr experien n consilierea patronilor, a managerilor i a angajailor de orice tip, nelegem un adevr de
baz, cruia rareori i se acord atenie: la munc, a-i desfura
efectiv activitatea nu e pn la urm chiar aa de complicat. Cei
care lanseaz adevratele provocri sunt, de fapt, oamenii cu care
lucrezi efi, colegi, clieni i vnztori.
mi place realmente ceea ce fac, dar eful meu m calc pe
nervi. n permanen mi gsete ceva de fcut, pentru ca apoi s
m lase de izbelite.
eful de birou m ia tot timpul la ntrebri de fiecare dat
cnd i spun c am nevoie de cte ceva. Cum mai poate lucra cineva n asemenea condiii?
Secretara mea este foarte capabil, dar ori de cte ori o corectez cu ceva, o ia ca pe un atac personal. mi e team s-i acord
feedback, deoarece se nfurie i m respinge.
Acestea sunt reacii normale, ce se fac frecvent auzite la locul de munc. Spre deosebire de majoritatea crilor despre afaceri, care informeaz cititorul cum s devin mai productiv prin
controlarea condiiilor exterioare, M exaspereaz s lucrez cu
tine se canalizeaz pe factorul cu cel mai mare impact asupra
satisfaciei obinute prin munc controlarea propriilor stri
de spirit.
Capitolul 1 dezvluie tehnicile eseniale ale eliberrii. Garanteaz c dac i poi schimba modul de reacie fa de circumstanele care i creeaz disconfort la serviciu, i poi schimba viaa.
17
Apoi expune cei patru pai pentru a te elibera: fizic, mental, verbal i profesional.
Capitolul 2 acoper Problema granielor. Aici identificm
multiplele moduri prin care ceilali i pot invada spaiul fizic sau
personal la serviciu i explicitm etapele de parcurs pentru a te
proteja de comportamentul lor.
Capitolul 3 indic rolurile constrngtoare n care oamenii
alunec sau sunt prini la locul de munc. Afl dac joci n mod
incontient un rol care te mpiedic s-i atingi scopurile.
Capitolul 4 prezint conceptul de atracii fatale acele relaii care ncep furtunos, dar degenereaz n interaciuni exasperante, n care devii captiv; orict de mult ai ncerca, nu ai cum s
ctigi i, ntr-un anume sens, nici nu te poi elibera. n acest capitol, te nvm tehnici avansate de eliberare pentru a te ajuta s
te descurci n aceste relaii solicitante de la serviciu.
Capitolul 5 arat angajailor cum s preia controlul asupra relaiilor cu managerii lor, prin managementul de jos n sus, iar capitolul 6 investigheaz cele mai solicitante tipuri de manager
efii labili i dificili.
n capitolul 7 managerii nva cum s fac fa celor mai dificili angajai, aplicnd pricipiul dovedit al parentajului la
firm.
n cele din urm, capitolul 8 i ofer ocazia s investighezi,
prin exerciii de autoanaliz, ce tip de mediu de lucru i se potrivete cel mai bine. i vom evalua etica, valorile, modurile de
a te comporta la serviciu i preferinele privind stilul de via i
le vom compara cu ethosul companiei la care eti angajat n prezent.
Sperm c informaiile din aceast carte vor aduce o uurare
tuturor celor confruntai cu probleme emoionale la serviciu. Suntem siguri c, dac vei citi studiile de caz i vei aplica metodele,
viaa ta la serviciu i se va mbunti. i vei petrece mai puin
timp simindu-te vinovat, frustrat, dezamgit sau prins n capcan. Abilitile tale de comunicare se vor mbunti i vei petrece
18
mai puin timp pentru a-i reveni dup serviciu, odat ce ai ieit
de la birou.
M exaspereaz s lucrez cu tine trebuie citit ca un ghid i ca
o referin. Apeleaz la ea ori de cte ori ai nevoie ori de cte
ori apare o situaie dificil la locul de munc. Aceast carte nu-i
ofer reete ca s-i rezolvi rapid problemele, ci reprezint un manual de utilizat n viaa ta profesional.
Capitolul 1
Schimbndu-i modul
de a reaciona,
i schimbi viaa
Haidei s explorm cele dou fee ale unei afaceri imaginea
perfect, asemenea unei fotografii de studio, clar i luminoas,
versus realitatea cotidian de la locul de munc din orice firm,
care de obicei este dezordonat, complicat, birocratic i, mai
ales, plin de capcane emoionale.
La suprafa, orice afacere este orientat nspre profit, oferind
bunuri i servicii i dnd rezultate. Se urmresc rezultate financiare record, respectarea termenelor i creterea cifrei de vnzri.
Evalum companiile individuale pe baza unor date empirice n
funcie de pierderi i profit, de capital, de opiunile existente pentru ca personalul s poat achiziiona aciuni, de potenialul de
dezvoltare.
nlturai aceast pojghi raional de la suprafaa oricrei
companii i vei descoperi un adevrat focar de emoii: indivizi
nelinitii c nu vor da randament, furioi pe colegi i nenelei
de efii lor. Vei gsi lideri exasperai i subalterni ngropai n resentimente. De exemplu:
20
Facei cunotin cu Eric, eful serviciului cu clienii la o companie de software, n plin ascensiune. El este mndru de produsele companiei sale, dar tmplele ncep s-i zvcneasc ori de
cte ori i rspund nite beneficiari foarte importani. Acetia nu
sunt niciodat mulumii de niciunul dintre produsele achiziionate. Ei pretind c sistemul de programe de contabilitate este
prea complicat, c baza de date are prea multe cmpuri i c programul de monitorizare nu se descarc suficient de repede. Eric
i angajaii si au dedicat ore ntregi rezolvrii reclamaiilor, tratnd n regim de urgen problemele, imediat ce acestea au aprut. Ne spetim pentru ei n zadar. Cum rezolvm o problem,
cum sun cu alta. ntre o reclamaie i alta, acetia amenin c
nu vor mai apela la serviciile companiei lui Eric, n favoarea alteia mai avantajoase. Este epuizant, suspin Eric. Nu exist cale
de ieire.
Jessica este secretara administrativ a vicepreedintelui unei
firme mici de relaii publice. n fiecare zi, dis-de-diminea, vicepreedintele las mormane de sarcini pe biroul Jessici nsoite de
mesajul: Plecat s m ocup de afaceri. Te rog s rezolvi tu astea
pn m ntorc. Jessica ajunge la serviciu i, la vederea vrafului
de hrtii de pe biroul ei, o cuprinde instantaneu o stare de nelinite i se simte copleit. eful meu mi d de fiecare dat att
de mult de lucru, c nu a putea termina ntr-o singur zi, se
plnge ea. Nu reuesc s dau ochii cu el ca s stabilim ce sarcini
au prioritate. Dac Jessica nu termin tot, este catalogat ca fiind ineficient sau lipsit de iniiativ.
Aceste persoane se simt prinse n capcan din cauza circumstanelor, a situaiei fr ieire n care se gsesc. Sunt incapabile
s se elibereze dintr-o situaie negativ. Deoarece n afaceri e de
preferat s acionm la rece, emoiile lor rmn n cea mai mare
parte neexprimate i sunt suprimate. Ajung s cread c nu au dect dou alternative, s rabde sau s-i dea demisia.
21
Numim aceast experien, de a te simi acaparat la serviciu

de o situaie dificil din punct de vedere emoional, a fi prins n
curs. Dac i se ntmpl s simi adesea c ai o reacie negativ
puternic n interiorul tu, fa de ceva sau cineva din mediul tu
de lucru, atunci probabil c eti prins n curs. Capcanele emoionale difer foarte mult de la o persoan la alta i de la o ocupaie la alta. Poi cdea ntr-una din ele fie din cauza a ceva banal,
precum tonul nazal al vocii unui coleg, fie din pricina a ceva important, precum tulburrile de personalitate ale efului. Capcana
poate avea simplitatea unui comentariu nepoliticos ori complexitatea unui sabotaj profesional.
Dac eti o fiin uman normal, vie, care respir, gndete
i simte, ai toate ansele s fi ntlnit persoane i situaii la serviciu cnd s te fi simit prins n curs. n unele cazuri, incidentul
poate genera doar o iritare moderat. n altele, poi atinge un
punct cnd simi c respectiva situaie sau persoan efectiv te termin.
Am cunoscut persoane muncitoare care doreau s fie eficiente la serviciu i s se bucure de ceea ce fac, dar, n schimb, ajungeau dezechilibrate emoional n cele mai multe dintre cazuri. Se
simeau depite de situaie, epuizate, cu potenialul nevalorificat, subestimate, insuficient respectate i preuite, neascultate,
interogate, date la o parte, exploatate, compromise, dezgustate.
Dei fiele posturilor lor difer, experienele acestora sunt asemntoare.
Pentru majoritatea oamenilor, a-i ctiga existena nu reprezint o alegere, ci o obligaie. Lucrul le mnnc mai mult timp
dect orice alt activitate din viaa lor. De ce tot mai muli oameni
sunt nemulumii la locul de munc, ntr-un moment cnd n societatea n care trim se pune att de mult accent pe a te simi
bine, a fi fericit, mplinit? Experiena ne dezvluie c acest lucru
se ntmpl n mare parte deoarece se simt prini n curs, dependeni de funcii, relaii i situaii care le storc energia, le invadeaz gndurile i i blocheaz n situaii fr ieire.
22
La locul de munc apar foarte multe ocazii pentru a fi prini

n curs, dar nu primim nicio ndrumare despre cum ar trebui
s ne confruntm cu aceste situaii. Se cuvine s te duci la eful
tu cu probleme legate de producie, avize de credit sau cifre de
vnzri. Dar atunci cnd i se face grea dup o edin cu angajaii sau o anumit tranzacie i d dureri de cap, la cine s
apelezi?
S-o lum ca exemplu pe Susan, director de vnzri la o mare
companie de servicii financiare. E joi diminea i aceasta se
afl la ntlnirea sptmnal cu angajaii, n care fiecare departament i prezint raportul. Fr nicio jen, colega ei, Tracy,
i asum o idee genial de promovare, care fusese de fapt a lui
Susan.
Susan simte cum o fulger din cap pn-n picioare. Se nroete la fa. O pleoap ncepe s-i zvcneasc. Auzul i slbete. i
vine s-o strng pe Tracy de gt. n loc s intervin sau s participe la edin, cade prad unui colaps nervos.
Susan tocmai a fost prins n curs. Reacia ei la comportamentul lui Tracy a fost aceea de a se lsa prad furiei, ieind din
joc. Dei reacia ei este justificat, faptul c se ndrjete n propria furie, nu schimb cu nimic situaia n care se afl. De fapt,
odat ce a fost lansat, propria ei idee nu o mai intereseaz.
Ceea ce i s-a ntmplat lui Susan la ntlnirea cu angajaii de la
firma ei nu e o experien fr precedent. De fapt, este ceva obinuit. n mod normal, ai tendina ca, atunci cnd cineva te supr
prin comportamentul su, s dai vina pe acesta pentru reacia ta.
Aa cum ar spune Tony Soprano nainte de a ucide ultimul trdtor: Iat la ce m-ai mpins!
n multe cazuri, reacia ta fa de situaia n care eti pus poate fi perfect ndreptit. Brfele interminabile de la birou chiar te
nfurie. Un coleg incompetent te poate nnebuni ntr-adevr. Iar
atunci cnd un client se d vedet i nu-i returneaz apelul, te
23
simi desigur jignit. Dar, ca i n cazul lui Susan, indignarea ta justificat nu mbuntete cu nimic situaia. Nu face dect s te
menin prins n curs.
Ai totui ci de scpare. Nu e nevoie s omori pe cineva pentru asta i nici s demisionezi. Poi s rmi aa cum eti i totui
s ai parte de experiene diferite, mai mulumitoare. Noi am ajutat mii de oameni ca Eric, Jessica i Susan s-i transforme locul
de munc dintr-o cuc plin de frustrri personale ntr-o aren
a dezvoltrii profesionale.
Din experiena noastr cu directori, manageri i angajai din
toate domeniile, am nvat c cea mai eficient cale de a rezolva
problemele interpersonale de la locul de munc este prin abordarea situaiei dinspre interior nspre exterior. i nvm pe clienii notri c secretul pentru a te confrunta cu oameni dificili i situaii dificile la serviciu const n a ne controla mai nti reaciile
interioare. Prin reacii interioare avem n vedere reaciile pe care
comportamentul altcuiva le declaneaz automat nluntrul tu.
Oamenii i pierd cumptul n moduri diferite. Se pot nfierbnta, pot exploda, se pot nchide n ei nii, pot nmrmuri sau pot
intra n panic.
DAC I SCHIMBI MODUL DE A REACIONA, I SCHIMBI VIAA

Numim eliberare (desctuare) acea activitate prin care i schimbi
modul de reacie fa de dificultile de la locul de munc ce te tulbur emoional. Eliberarea din curs e un sistem prin care nvei
cum s te autocontrolezi i s-i iei n stpnire propria via profesional. Fie c te simi prins n mijlocul unui conflict de interese, imobilizat de un coleg dificil sau luat ostatic de aciunile infantile ale unui anumit departament, poi scpa din curs dac iei
msuri concrete pentru a-i schimba comportamentul i a obine
un efect diferit.
24
Eliberarea din curs i confer alternativ la reaciile automate: poi continua s dispreuieti brfele de la birou sau te
poi elibera, stabilind granie clare i artndu-te neinteresat. l
poi doar dezaproba pe colegul incompetent sau te poi desctua dac scazi preteniile i ai mai puine ateptri i dac evii
impactul negativ pe care incompetena acestuia l-ar putea avea.
Te poi lsa insultat de clientul care nu te sun napoi sau te poi
elibera accept fr s clipeti c face parte din riscurile meseriei.
Desctuarea din curs, eliberarea, se realizeaz parcurgnd
patru pai de baz.
Pasul 1 Eliberarea fizic
Pasul 2 Eliberarea mental
Pasul 3 Eliberarea verbal
Pasul 4 Eliberarea printr-un instrument aplicabil n afaceri
Primii doi pai, eliberarea fizic i cea mental, te ajut s te
eliberezi de emoiile negative i s i relaxezi sistemul nervos.
Urmtorii doi pai, eliberarea verbal i cea printr-un instrument
de afaceri, presupun s iei msuri pentru a-i schimba viaa. Pentru a-i arta cum funcioneaz ieirea din curs, eliberarea, vom
reveni la Susan i-i vom oferi un scenariu revizuit:
La aceeai ntlnire, Tracy i asum cu mndrie ideea genial de promovare, care i aparine de fapt lui Susan. Susan simte cum ncepe s reacioneze simte cum o strbate un frison
fierbinte prin tot corpul, simte cum faa i se nroete, cum
fruntea i zvcnete. i d seama: Sunt prins n curs. Acum
ea va trebui s ias din curs. Pentru aceasta trebuie s-i
schimbe modul de a reaciona la comportamentul subversiv al
lui Tracy.
Eliberarea fizic: Susan respir adnc pentru a se relaxa, nu
i reprim furia i i ntoarce atenia ctre edin.
25
Eliberarea mental: Susan i spune c nu trebuie s se lase

intimidat de comportamentul lui Tracy; poate va gsi un mod
prin care s se fac auzit.
Eliberarea verbal: Susan ia cuvntul: Cnd i-am mprtit
aceast idee pentru prima dat lui Tracy, amndou am fost ncntate.
Eliberarea printr-un instrument de afaceri: Susan scrie i
distribuie un e-mail n care rezum concluziile edinei i clarific faptul c ideea de promovare fusese iniial a ei: M bucur c
ideea mea de promovare a fost att de bine primit de restul echipei.
Abia atept s lucrm mpreun i s o dezvoltm mai departe.
Ca i Susan, odat ce i dai seama c eti prins n curs, poi
ncepe a-i asuma rspunderea propriilor reacii. Poi folosi metoda noastr n patru timpi pentru a te elibera de orice persoan
sau dificultate care te tulbur din punct de vedere emoional. E
nevoie de exerciiu pentru a reui s te eliberezi, dar funcioneaz.
Iat o descriere mai detaliat a modului n care trebuie parcuri fiecare dintre paii procesului de eliberare:
Eliberarea fizic: Linitete-i corpul i elimin energia negativ nedorit, astfel nct s poi privi situaia n mod detaat. Eliberarea fizic ncepe prin observarea respiraiei, deoarece disconfortul emoional are ca rezultat o respiraie sacadat, care-i
inhib capacitatea de a gndi limpede. Pe msur ce inspiri cuminte, adnc i uor, i poi observa corpul pentru a vedea unde
i cum acumulezi tensiunea.
n unele cazuri, eliberarea fizic presupune ca energia s fie
eliminat prin efort fizic ai putea s faci o plimbare n jurul cldirii, s loveti nite perne, s faci un exerciiu solicitant, s iei
lecii de box sau s i se fac un masaj. Cu ct reacia ta emoional la circumstanele exterioare este mai puternic, cu att activitile pe care va trebui s le faci pentru a te elibera fizic vor cere
mai mult efort. Scopul este de a elibera energia acumulat i de
26
a-i calma sistemul nervos, astfel nct s devii stpn pe situaie

cnd te confruni cu problema n cauz.
De exemplu, tocmai ai ieit de la o ntlnire de afaceri i te
simi tulburat pentru c eful te-a umilit pe nedrept n faa colegilor ti. Eti contient c trebuie s te calmezi. i evaluezi alternativele. Dac poi s iei rapid pentru o scurt plimbare de cinci
minute afar, nu mai sta pe gnduri. Dac nu poi s iei, du-te
pn la toalet, stropete-i faa cu ap rece i RESPIR.
tim c atunci cnd te simi cumplit din punct de vedere fizic,
nu-i arde de exerciii de relaxare. Probabil c ai prefera s bai pe
cineva de s-i sune apa-n cap ori s-i dai demisia. Ultimul lucru
pe care ai vrea s-l auzi e: Respir adnc, relaxeaz-te, f o plimbare. Dar adevrul este c, dac vrei ca lucrurile s se schimbe la
tine la serviciu, trebuie s nvei mai nti cum s te relaxezi fizic.
Multe companii neleg necesitatea exerciiilor fizice. Acestea
pot pune la dispoziie sli pentru cursuri yoga, pentru ntinderi
(stretching), pentru aerobic sau pentru alergri. Firma ta i-ar putea oferi cu reducere un abonament la o sal de ntreinere sau la
un club de gimnastic din apropiere. Vezi ce oportuniti ai i alege forma de eliberare fizic care funcioneaz cel mai bine n cazul tu.
Vom folosi termenul eliberare (desctuare) fizic n repetate

rnduri n aceast carte. Termenul se refer la modalitile benefice prin care putem elimina fizic energia negativ i acoper o varietate de activiti, de la exerciii fizice, pn la a respiraia profund sau la stropirea feei cu ap. Este important s distingem
ntre formele benefice i cele nocive de eliminare a energiei negative. Muli dintre noi avem n mod natural tendina, atunci cnd
ne simim nelinitii, s facem excese de un anume fel: mncare,
somn, igri, alcool, droguri sau televizor. Dar prin aceste activiti nu vom reui s eliminm stresul dect pentru o scurt perioad. Ele nu ajung la cauz i nu rezolv problema. Ba chiar pot
27
conduce la alte probleme cum ar fi depresia, anxietatea, alcoolismul, obezitatea sau ulcerul. Scopul nostru este de a sugera alternative benefice pentru diminuarea disconfortului emoional la locul de munc. Iar gsirea unor metode benefice prin care s ne
eliberm fizic este extrem de important.
NUMR PN LA ASE
Iat o metod simpl prin care i poi liniti ntreg corpul prin
respiraie. Inspir, numr pn la trei, ine-i respiraia ct ai numra pn la trei, apoi expir i numr pn la ase. Repet acest
exerciiu pn ce simi c sistemul tu nervos s-a relaxat.
Eliberarea mental: Prin eliberarea mental, te liniteti n

sinea ta, nelegnd c mai exist o ans. Aceasta presupune s
vezi situaia dificil n care te afli dintr-o nou perspectiv. Scopul este s ajungi s poi evalua situaia obiectiv, descoperind ce
soluii practice ai la ndemn. Trebuie s-i mobilizezi latura raional, care s preia controlul asupra celei emoionale, ajutnd-o
s se relaxeze, s se liniteasc i s se organizeze. Pentru a ncepe s te eliberezi mental, trebuie s faci, mai nti, un inventar rapid al ntregii situaii:
Ce se ntmpl de fapt?
Care sunt circumstanele?
Care e vina lor?
Care e vina mea?
Ce alternative am?
Aa cum poate i imaginezi, la cea de-a patra ntrebare,

Care e vina mea?, e de obicei cel mai greu de rspuns. Atunci
cnd ne confruntm cu o situaie dificil din punct de vedere
emoional, avem n mod natural tendina s dm vina pe ceilali.
28
Cu toate acestea, dac vei reui s identifici care e partea ta de

vin din toat situaia creat, vei putea s-i menii un punct de
echilibru.
S exemplificm cele de mai sus: dac eti o persoan de treab, poate c nu reueti s stabileti granie ferme cu cei cu care
lucrezi. Ai putea astfel s te trezeti c efii, colegii i clienii profit de tine. Ai i tu o parte de vin n toate aceste scenarii, c nu
reueti s impui ferm nite granie, stabilind pn unde se poate ntinde coarda. Nu i este uor s spui nu i s te ii de cuvnt. Dar odat ce ai descoperit ce rol adopi cel al omului care
ntmpin dificulti n a-i stabili n mod ferm graniele poi
s te angajezi s deprinzi arta de a impune limite ferme.
Odat ce ai o viziune mai clar asupra ntregii situaii, i poi
permite s treci la aciune. De exemplu, s spunem c ai de mers
la departamentul de documentare ca s ceri unei funcionare un
anumit raport. Respectiva te repede: nc mai am de distribuit
documente la persoane chiar mai importante dect tine. i voi da
raportul cnd mi convine mie. Simi cum i se pune un nod n
gt. Nu e prima dat cnd i-o reteaz. Atitudinea ei nu-i cade
bine. n loc s ripostezi, poi ncepe s te eliberezi mental. Pentru aceasta te vei ntreba:
Ce se ntmpl de fapt? Funcionara de la documentare s-a

rstit la mine (din nou).
Care sunt circumstanele? Am nevoie de acel raport, iar ea nu
vrea s mi-l aduc.
Care e vina ei? E prost dispus i nemulumit de serviciul ei.
Toi i tiu de fric.
Care e vina mea? Cred c furia ei m privete pe mine personal. Din cauza ei nu reuesc s-mi fac nici eu treaba.
Ce alternative am? Pot s ncetez s m consider inta atacului ei. De fapt, ea nu e furioas pe mine, ci e doar enervat. mi
pot da seama c se simte exploatat de multitudinea de sarcini cu care abia reuete s o scoat la capt.
29
Eliberarea verbal: Cum s-i gseti cuvintele potrivite (uneori cum s tii s taci) astfel nct s reueti s te protejezi i s
iei dintr-o capcan de la serviciu. Eliberarea verbal se poate referi la cum s reueti s spui nu, fr a-i periclita serviciul, s
protestezi atunci cnd te simi neglijat sau s supori tcerea ce
se instaleaz imediat dup ce tocmai ai cerut o mrire de salariu
efului tu.
Pentru a te desctua verbal, trebuie s devii capabil s priveti
situaia n ansamblu, fr a te lsa furat de detalii, cci n mod
normal ai tendina s nu vezi pdurea din cauza copacilor. Astfel,
vei apuca pe calea cea mai rapid care-i va permite s te exprimi.
Ai n vedere c trebuie s-i faci cunoscute gndurile i s-i mprteti prerile ntr-un mod care s-i permit s-i rezolvi problemele, mai degrab dect s le prelungeti.
Comunicarea cea mai eficient nu trebuie s fac apel la sentine, furie i nici la acuzaii. Dimpotriv, presupune s-i asumi
i tu partea ta de vin.
Aa nu Iar ai dat-o n bar.

Aa da Cum avem de gnd s rezolvm aceast
problem?
Aa nu Nu poi face chiar nimic ca lumea?
Aa da Trebuie s crem un sistem de control al calitii.
Dac o iei pe drumul cel mai rapid atunci cnd i exprimi ideile nu nseamn c totul va fi simplu i frumos. Ci doar c vei reui
s comunici eficient, determinndu-i interlocutorul s vrea s te
asculte i s in cont de prerile tale. n acest mod, se umple prpastia care te desparte de cel care te calc pe nervi, stabilindu-se
o legtur ntre voi.
De exemplu, s spunem c lucrezi pentru o companie, iar departamentul de design tot ntrzie trimiterea mostrelor ctre departamentul de producie, de care aparii. Stai i atepi ore ntregi pn ca mostrele lor s ajung la tine. Cnd, n sfrit, le
30
primeti, vei avea de lucru peste program ca s reueti s confecionezi suficiente produse pentru a fi trimise. n loc s-i alimentezi propria frustrare legat de proasta funcionare a departamentului de design, te poi elibera verbal. Te poi duce la eful de la
design i s-i spui: Cum v-a putea ajuta ca s-mi trimitei mostrele la timp? V pot mprumuta nite oameni sau putem solicita
mai sus ajutorul de care avei nevoie.
Eliberarea printr-un instrument de afaceri: Un instrument
de afaceri se refer la orice procedur standard ori document
scris folosit n mediul de business. Printre acestea regsim contracte, fie de activitate, fie ale posturilor, memorii de activitate, evaluri ale performanelor, principiile i procedurile companiei i orice alt tip de document. Asemenea instrumente te ajut
s te distanezi de situaiile dificile, conferindu-i metode obiective prin care s nregistrezi evenimentele i s msori performanele. Ca s te eliberezi, sondeaz ce instrumente ai la ndemn i identific-le pe cele care te pot ajuta s-i mbunteti
situaia.
De exemplu, s presupunem c eti manager i un angajat te
enerveaz pentru c s-a deprins s fie neglijent, dezordonat la
serviciu. Acesta ntrzie, i nmneaz rapoarte mnjite i petrece ore ntregi la birou jucnd jocuri pe calculator. n loc s
te lai exasperat de lipsa lui de etic profesional, te poi elibera prin intermediul unor instrumente de afaceri. Mai nti, poi
face apel la fia postului su. i ndeplinete aceast persoan
atribuiile prevzute acolo? Dac nu, poi stabili anumite standarde de performan, prin care s exprimi cantitatea i calitatea serviciilor la care te atepi de la respectivul subordonat.
Poi pune la dosar cte un raport cu fiecare dintre situaiile
cnd nu a fcut fa solicitrilor. n cele din urm, poi realiza
evaluri periodice asupra performanelor sale, n care s ai n
vedere fiecare aspect al comportamentului acestuia la locul de
munc.
31
TRUSA TA DE INSTRUMENTE DE AFACERI

O serie de instrumente profesionale i stau la dispoziie pentru
a scoate orice problem de la firm din contextul melodramatic
i a o repune pe un fga formal. Pn i cele mai complicate
fundturi, ce pndesc relaiile interpersonale, pot fi evitate dac
apelezi la instrumentul de afaceri adecvat. Un client care nu respect regulile jocului poate fi pus la punct dac i aduci n atenie i aplici politica firmei referitoare la clieni. O documentare
atent i expedierea unor e-mailuri adugnd n CC i alte persoane ar putea demasca mainaiunile unui coleg, care-i face
concuren.
Pentru a putea selecta i utiliza instrumentul de lucru adecvat situaiei n care te gseti, trebuie s fii capabil de organizare i planificare. Ai nevoie s-i iei n calcul pe toi cei implicai n joc i s stabileti tactica cea mai potrivit pentru a
obine rezultate optime. i dai seama c n-are sens s agasezi
pe nimeni cu prea multe documente sau cu rapoarte prea lungi
ori dezlnate.
Iat, n cele ce urmeaz, o list de instrumente de lucru n afaceri pe care le poi folosi pentru a te elibera. Nu te speria dac situaia n care te gseti pare prea complicat pentru ca acestea s
o poat soluiona. n capitolele ce vor urma, i vom dezvlui tehnici avansate de desctuare, valabile n cazul unor scenarii mai
dificile.
Dac lucrezi pentru o companie mic, se poate s nu ai la dispoziie la locul de munc documente standard cum ar fi fiele
posturilor, indicatori de performan sau un ghid care s cuprind principiile i regulile, politica firmei. n acest caz, ai putea s
dezvoli tu toate acestea, venind n sprijinul efului tu. Dac ns
lucrezi la o firm mare, important, toate instrumentele de lucru
de mai jos ar trebui s fie deja disponibile.
32
1. Fiele posturilor explicaii detaliate privitor la responsabilitile fiecrei poziii din firm.
Managerii le pot folosi pentru a ine evidena sarcinilor ndeplinite n cadrul fiecrui post.
Angajaii le pot folosi atunci cnd au nevoie s stabileasc
pn unde se pot ntinde ateptrile efilor n ceea ce-i privete.
2. Ateptrile/obiectivele angajatorului standarde msurabile
de performan
Fia postului unei persoane care lucreaz n vnzri ar putea
suna n felul urmtor: Se ocup cu vnzarea produselor xyz.
Ateptrile companiei/ obiectivele ar trebui s specifice faptul
c se recomand vnzarea produselor xyz n valoare de trei
milioane de dolari pn la 1 aprilie.
Managerii le pot folosi pentru a evalua performanele angajailor.
Angajaii pot face apel la ele pentru a-i urmri performanele i pentru a vedea cum sunt evaluai.
3. Evaluarea performanelor rapoarte estimative pe care angajatorul le face trimestrial, de dou ori sau odat pe an, cu privire la performanele angajatului n ansamblu.
Angajatorii i managerii le pot folosi pentru a le transmite
angajailor cnd s-i optimizeze performanele.
Angajaii le pot folosi pentru a justifica cereri de promovare ori mriri salariale.
4. Politica firmei, principiile i regulile cunoscute ca manualul angajatului, documentul prin care se stabilete codul general de conduit la nivelul companiei.
Att managerii, ct i angajaii l pot folosi ca ghid de referin n definirea comportamentului acceptabil i a celui
intolerabil.
33
5. Acte privind sanciunile disciplinare rapoarte scrise n care

sunt consemnate incidente, cnd angajaii nu s-au comportat
corespunztor i prin care sunt avertizai c ar putea urma
desfacerea contractului de munc.
Angajatorii i managerii le pot folosi pentru a-i informa
angajaii c au ntrecut msura ori c sunt pe punctul de
a-i pierde slujba.
6. Note, e-mailuri, scrisori orice tip de coresponden scris.
Att managerii ct i angajaii pot folosi aceste modaliti
de comunicare pentru a anuna o reuit, sau concluziile
unei edine, a clarifica o nenelegere, a expune un proiect
sau a transmite orice alt tip de informaie important.
7. Agenda unei edine liste oficiale cu teme de discutat n cadrul edinelor.
Managerii i pot consulta agendele pentru ca ntlnirile cu
angajaii s fie conform planificrii i la obiect.
Angajaii pot propune propriile agende la edinele cu colegii i efii, s conduc discuia, acoperind anumite puncte de interes.
8. Dosare declaraii n scris, cuprinznd informaii factuale
despre anumite evenimente, incluznd data, ora i descrierea
incidentului.
Att managerii ct i angajaii i pot nsui aceste instrumente dac au nevoie s strng informaii despre orice situaie care i-a prins n curs.
34
CUM S IDENTIFICI CAPCANA

NAINTE DE A FI PRINS N EA
Majoritatea oamenilor se trezesc prini n curs fr s-i dea
seama ce li se ntmpl. Ca s ajungi s identifici capcanele posibile, nainte ca acestea s te nhae, trebuie s ai o experien de
ani de zile. Dar mcar poi s-i dai seama c eti prins n curs,
nainte de a-i distruge complet viaa profesional. Cu ct i dai
seama mai repede c cineva te ine prins n curs, prin comportamentul pe care l are fa de tine, cu att mai repede vei putea
s iei msuri.
ETI PRINS N CURS?

Oamenii nu reacioneaz toi la fel cnd vine vorba despre circumstanele care-i tulbur emoional. Unii reacioneaz fizic.
Corpul le transmite semnale fizice, care indic prezena unui factor perturbator din punct de vedere emoional. Dac faci parte
dintre cei ce obinuiesc s fie prini n curs n acest mod, ai putea resimi unul sau mai multe dintre urmtoarele simptome:
dini ncletai, gt nepenit, dureri de cap cu senzaia de presiune, nod n gt sau apsare pe piept, supranclzire, frisoane,
dureri de stomac sau grea, greutate n respiraie, frisoane n
brae, dureri de spate, spasme musculare, grimase, insomnie,
oboseal general.
Harvey lucreaz la departamentul de leasing al unei mari
firme productoare de automobile. Cnd i sun telefonul i vede
cine l caut, simte c l trec fiori pe ira spinrii. E domnul
35
Sullivan (cruia i se spune i domnul Logoree), cel mai solicitant

client al su. Harvey se uit la ceasul de pe biroul su: arat 14:15.
La 14:30 trebuie s ajung la o ntlnire important cu eful su.
Durerea din spatele lui Harvey ncepe s avanseze nspre ceaf
deoarece tie c domnul Sullivan i va solicita mai mult de cincisprezece minute din timpul su. Pe la 14:40 durerea resimit de
Harvey n ceaf e deja ascuit i persistent. Reuete s scape de
domnul Sullivan de la telefon i d fuga nspre biroul efului.
Unii oameni reacioneaz atunci cnd sunt prini n curs

prin simptome emoionale. Acetia resimt emoii negative puternice cum ar fi cele de furie, team, panic, nelinite, jen, confuzie, depresie, repulsie, neajutorare sau disperare. Dac eti genul
care reacioneaz emoional, ai putea reaciona n faa oamenilor
i circumstanelor care te calc pe nervi prin descrcri nervoase
precum accese necontrolate de furie, izbucniri n plns sau n rs
fr motiv. De obicei, reaciile nervoase atunci cnd eti prins n
curs sunt nsoite i de reacii fizice.
Cara e asistenta personal a Erici Payne, un celebru designer
de interior. Cnd Erica ajunge la birou, Cara simte automat cum
o cuprinde un val de nelinite. tie c Erica va cuta cu orice pre
i chiar va gsi ceva de criticat. Cu o zi nainte, Erica a dat-o pe
Clara drept exemplu negativ n faa celorlali angajai. A admonestat-o pentru c n-a aranjat bine mostrele. Nu te-au nvat nimic
la facultate?, a mustrat-o Erica. Acest lucru a fcut-o pe Cara s
se simt stnjenit i furioas n acelai timp. Chiar din momentul cnd a nceput s lucreze pentru Erica, starea de spirit a Carei
s-a nrutit. Numai cnd aude de serviciu, se simte deprimat.
O alt reacie ntlnit la cei prini n curs la locul de munc

implic activitatea mental steril. O relaie sau o situaie dificil
la serviciu poate conduce la gnduri obsesive, la confuzie, la distragerea ateniei n mod repetat, la paranoia, la vise de rzbunare,
36
la amnezie sau la incapacitatea de concentrare. Cnd eti prins n

curs la nivel psihic, mintea ta lucreaz ncontinuu, ncercnd s
rezolve situaia dificil.
Jose a fost de curnd promovat ef la departamentul de contabilitate al unei firme productoare de sticle de mbuteliat.
Deoarece e nou n aceast funcie care i solicit atenia la detalii, are nevoie s se poat concentra timp ndelungat. Jose lucreaz mpreun cu alte dou persoane, care sporoviesc ntruna chiar n spatele lui. Ct e ziua de lung, cei doi vorbesc ntre
ei tot timpul. Uneori conversaiile lor au legtur cu munca, alteori nu. Sporoviala lor continu l apas pe creier, ca un roi
de nari care-i bzie n jurul capului. Jose nu se poate concentra suficient de mult timp pentru a reui s-i ndeplineasc
sarcinile. Fie l distrage zgomotul, fie e obsedat de cum s le nchid gura. Oricum ar fi, n cap i vuiete nentrerupt sunetul
vocii lor.
Indiferent dac faci parte dintre cei ce reacioneaz fizic sau

emoional sau mental atunci cnd sunt prini n curs, cu ct
i dai seama mai repede c cineva sau ceva la serviciu te-a
prins n curs, cu att mai repede vei putea s ncepi s rezolvi
situaia. n cursul unei sptmni de lucru, analizeaz care
persoane i circumstane i strnesc reacii interne pozitive i
care te fac s te simi ncordat, dezgustat sau nfrnt. Vezi dac
poi identifica cine i ce anume i provoac aceste reacii. Mai
departe, poi folosi metoda celor patru pai, ncepnd s te eliberezi.
Urmtoarele istorisiri ilustreaz modul n care funcioneaz
aceast metod de eliberare de la nceput i pn la sfrit. Citete despre Glenn i Tom. Descoper cum i-au dat acetia seama c
sunt prini n curs i cum s-au eliberat din situaiile lor dificile.
Apoi f exerciiul de la sfritul acestui capitol, ncercnd s te eliberezi din curs.
37
POVESTEA LUI GLENN

Glenn este un proiectant de programe de calculator cu vechime,
la o companie de pe Coasta de Vest a Statelor Unite. Viaa lui s-a
schimbat n ziua cnd eful lui, Arthur, a prsit firma pentru un
alt post. Lui Glenn chiar i pria stilul de management al lui Arthur,
care-i ddea mn liber. Acesta i permitea lui Glenn s proiecteze programe noi de calculator fr s se amestece. mpreun au
creat o gam variat de produse noi.
n locul lui Arthur a venit Mike, care are un stil de lucru foarte diferit de cel al lui Arthur. n mai puin de o sptmn de cnd
a fost numit, Mike, noul vicepreedinte al firmei de software se ntlnete cu Glenn. Sunt adeptul managementului n care m implic, i explic Mike. Nu accept munca neglijent i le cer angajailor s-mi aduc la cunotin prin rapoarte zilnice stadiul n
care se afl proiectele lor.
La sfritul fiecrei zile la serviciu, Mike insist s se ntlneasc cu Glenn pentru a parcurge punct cu punct raportul acestuia. El i pune lui Glenn ntrebri cu privire la fiecare decizie de
proiectare pe care acesta o ia. Glenn se simte revoltat c e nevoit
s-i justifice propriile creaii.
Dup numai o lun de cnd l are ca ef pe Mike, Glenn a nceput s se simt obosit, nervos, sabotat i frustrat. Noul lui superior l calc pe nervi. Glenn crede c rapoartele sunt o pierdere de
timp i i repugn c trebuie s-i justifice alegerile de proiectare.
Sunt att de ocupat s-mi justific munca, nct nu mai apuc efeciv
s fac altceva.
De cteva sptmni, Glenn e obsedat de noua situaie n care
se gsete. ncontinuu se gndete la Mike, vorbete despre Mike
i se plnge de Mike. n mintea sa se deruleaz necontenit conversaii imaginare cu Mike, n care i gsete curajul s-l nfrunte i
s-i dovedeasc faptul c greete.
Ore ntregi, Glenn i povestete soiei sale despre Mike. Cnd
aceasta se satur s-l asculte, l sun pe Hal, cel mai bun prieten
38
al su. Pn i camaradul lui de alergat, Fitz, aude povestea pn

la refuz. n cele din urm, fiul lui Glenn, care nu are dect cincisprezece ani, intr n camera de zi, atenionndu-l: Tat, i-ai
pierdut controlul. Tipul sta, Mike, i controleaz viaa. Calmeaz-te.
n acel moment, Glenn i d seama c e prins n curs.
Gndurile i sentimentele negative legate de noul lui ef i fac
viaa un iad. nainte ca Mike s fie eful lui, lui Glenn i fcea
plcere s mearg la serviciu i i aprecia eful. Acum se simte n permanen frustrat i suprat. n loc s se fixeze pe defectele lui Mike, Glenn decide c va ncerca s-i schimbe mai
nti modul de a reaciona. ncepe procesul de desprindere din
curs.
Eliberarea fizic: Glenn merge s alerge mai mult timp. Numai c, de aceast dat, va alerga singur. n loc s se gndeasc
obsesiv la Mike, se va concentra s elimine energia negativ acumulat i s-i pun ordine n gnduri.
Eliberarea mental: Dup ce-a alergat, Glenn se aaz i face
un inventar al ntregii situaii:
Ce se ntmpl de fapt? Am un nou ef i nu-mi place stilul lui

de management.
Care sunt circumstanele? Mike cere cu insisten s ne ntlnim zilnic i s-i fac rapoarte n mod regulat. Le consider o
pierdere de timp.
Care e vina lui? Mike crede n managementul centrat pe control i nu m las s fac lucrurile aa cum obinuiam.
Care e vina mea? Nu-mi plac schimbrile i refuz s neleg
rostul interveniei lui Mike n proiectarea de softuri.
Ce alternative am? Pot continua s-mi plng de mil sau pot
cuta s neleg stilul lui Mike. De asemenea, mi pot cuta un
alt loc de munc.
39
Dup ce termin acest inventar, Glenn recunoate n sinea lui

c, dei mpreun cu Arthur a creat multe programe interesante,
fiecare dintre acestea coninea de obicei numeroase defecte de
proiectare. Era nevoie de luni de zile pn s fie rezolvate toate
aceste erori de proiectare, astfel nct programul s poat fi lansat pentru producerea n serie.
Glenn ajunge la concluzia c ar putea mcar ncerca s se
adapteze la abordarea preventiv a crerii de programe, propus de Mike. n urmtoarele cteva luni, i-ar putea schimba atitudinea cu privire la ntlnirile zilnice pentru a discuta stadiul
muncii lui. Ar putea adopta metoda lui Mike ca s vad dac
aceasta conduce la rezultate pozitive. Dac dup trei luni, Glenn
tot nu va reui s fie mulumit, va ncepe s-i depun CV-ul la
alte firme.
Eliberarea verbal: Glenn i gsete cuvintele pentru a-i arta
lui Mike c acum e dispus s coopereze: V respect dorina de a
crea produse la nalte standarde de calitate. mi ia ceva timp s m
acomodez cu noua procedur standard, dar v urmez ntocmai.
Eliberarea prin intermediul unui instrument de afaceri:
Glenn se ntlnete cu Mike n fiecare zi timp de trei luni i parcurge rapoartele mpreun cu el. Pe msur ce calitatea muncii
lui se mbuntete i defectele dispar, l roag pe Mike dac
s-ar putea s se ntlneasc mai rar sptmnal mai degrab
dect zilnic astfel nct s aib mai mult timp s proiecteze
softuri.
POVESTEA LUI TOM

De zece ani, Tom lucreaz ca bibliotecardocumentarist la o
universitate dintre cele mai bune. De curnd a fost promovat
ef al ntregului departament de documentare. De ndat ce
40
Tom i-a luat n primire noua funcie, Denise, coleg de muli

ani cu el, a nceput s aib o atitudine ciudat fa de el. nainte s fie promovat, erau buni prieteni. Dar acum aceasta se
poart rece i glacial.
Denise refuz s vorbeasc cu Tom i evit s-l priveasc n
ochi. Cnd iau prnzul, se aaz cu spatele la el. La edine l fixeaz cu privirea enervat dac o ntreab ceva. Din motive de neneles pentru Tom, fosta lui amic i poart pic i-l trateaz cu
dispre.
De team s nu agraveze i mai mult situaia, Tom o evit pe
Denise, din cauza rcelii ei. A nceput s-i fie groaz s mai mearg la serviciu. ntr-o zi, trece pe lng Denise care era mpreun
cu un alt coleg de la documentare, George. O aude pe Denise criticndu-l: Tom e exemplul ideal pentru managementul incompetent. A putea conduce departamentul mai eficient dect el cu
ochii nchii.
Tom simte cum i se ridic sngele la cap. i vine s-o omoare pe
Denise. i imagineaz cum din greeal scap peste ea un raft
plin de cri. i d seama c e prins cu totul n curs din cauza
comportamentului ei ostil. n loc s-i pun n practic fantezia
violent, Tom prsete cldirea i ncepe s se elibereze.
Eliberarea fizic: Tom face o plimbare n pas vioi n jurul

campusului. n tot acest timp, ncepe s converseze cu sine. E stul s se lase terorizat de Denise. E timpul s-i evalueze alternativele.
Eliberarea mental: Tom examineaz ntreaga situaie:
Ce se ntmpl de fapt? Am fost promovat, iar fosta mea coleg se poart ngrozitor cu mine.
Care sunt circumstanele? Sunt eful ei. Rspunde n faa
mea. mi era prieten. Acum nici mcar nu mai vrea s-mi mai
vorbeasc.
41
Care e vina ei? E furioas i m trateaz cu dispre.

Care e vina mea? Mi-e team s o nfrunt. Dac tac n continuare, n mod tacit i aprob comportamentul lipsit de profesionalism.
Ce alternative am? O pot lsa s m terorizeze n continuare
sau pot ncepe s stabilesc care-i sunt limitele, delimitnd comportamentul pe care l permit de cel pe care l consider intolerabil.
Dup aceast inventariere a situaiei, Tom i d seama c i

permisese lui Denise s controleze relaia dintre ei. De fapt, el
este eful ei. i el are autoritatea de a-i cere cont pentru comportamentul ei obraznic. Dac nu o face i continu s tac, Denise
va continua s se manifeste.
Eliberarea verbal: Tom se ntoarce la bibliotec, se ndreapt spre Denise i i spune: Trebuie s vorbim. Ne ntlnim n jumtate de or n biroul meu. Dac Denise l nfrunt, ar putea
spune: Aceast discuie nu este facultativ. Te atept la mine n
birou.
Eliberarea cu ajutorul unui instrument de lucru: Rentors
n biroul su, Tom se aaz i ncepe s revizuiasc incidentele
din ultimele dou sptmni, cnd Denise a refuzat s-i rspund, l-a fcut de rs n faa colegilor sau a ascuns informaii. Le
noteaz i le imprim n dou exemplare, cte unul pentru fiecare. Cnd Denise vine n birou, i nmneaz o copie. Acolo poziia sa este foarte clar asumat: Iat lista a ceea ce mi-ai fcut
n ultimele dou sptmni. Consider acest tip de comportament intolerabil. Am de gnd s pun acest document n dosarul
tu de angajare. Va rmne acolo pentru totdeauna dac nu i
schimbi comportamentul n decurs de o sptmn. n ncheierea ntlnirii, Tom adaug: Ne-am neles foarte bine n trecut. A dori s avem din nou un mediu de lucru lintit n acest
departament.
42
PUNND TOTUL CAP LA CAP EXERCIIUL TU

DE DESPRINDERE DIN CURS
Acum a venit rndul tu s practici eliberarea din curs. Alege o
persoan sau o situaie care te ine captiv la locul de munc i
completeaz exerciiul de mai jos.
1. Descrie situaia n ansamblu. Cine e implicat i ce se
ntmpl?
2. F o list cu simptomele pe care le ai i care indic faptul

c eti prins n curs:
Fizic: Cum reacioneaz corpul tu? Tu n ce zone simi disconfort?
Emoional: Ce sentimente i creeaz disconfort?
Mental: Ce gnduri te mpiedic s te concentrezi la activitile cotidiene?
3. Eliberarea:
Fizic: F o list cu ceea ce ai putea face ca s elimini energia
negativ i s-i liniteti corpul.
43
Mental: Examineaz situaia n care te afli:
Ce se ntmpl de fapt?
Care sunt circumstanele?
Care e vina lor?
Care e vina mea?
Ce alternative am?
Verbal: Ce ai putea spune, astfel nct s rezolvi problema,

mai degrab dect s-o prelungeti?
Printr-un instrument de lucru n afaceri: Ce instrumente

te-ar putea ajuta s te detaezi de aceast situaie dificil, conferindu-i modalitile prin care s nregistrezi evenimentele i s
msori performanele?
Reia tot acest traseu pentru fiecare curs n care te gseti

prins.
44
ELIBERAREA PE SCURT
Semne prin care eti prevenit c ai putea cdea n capcan
Fizice dini ncletai, gt nepenit, dureri de cap cu
senzaia de presiune, nod n gt sau apsare pe piept, fierbineal, frisoane, dureri de stomac sau grea, greutate n respiraie, frisoane n brae, dureri de spate, spasme musculare,
grimase, insomnie, oboseal general.
Emoionale furie, team, panic, nelinite, jen, confuzie, depresie, repulsie, neajutorare sau disperare.
Mentale gnduri obsesive, confuzie, distragerea ateniei n mod repetat, paranoia, visuri de rzbunare, amnezie
sau incapacitatea de a te concentra.
Tehnica de desprindere n patru pai

Eliberarea fizic: Respir, f sport, relaxeaz-te i elimin energia fizic.
Eliberarea mental: ntreab-te: Ce se ntmpl de fapt?
Rmi realist i obiectiv.
Eliberarea verbal: Decide ce vei spune ca s rezolvi situaia.
Eliberarea printr-un instrument: Inventariaz-i trusa de
instrumente de lucru n afaceri i alege-l pe cel mai potrivit.
Capitolul 2
Problema granielor
cum s te protejezi
la serviciu
Acum, c ne-am familiarizat cu principiile generale ale eliberrii,
e timpul s le aplicm n diverse cazuri de situaii de criz. Pentru nceput, se pune problema granielor individuale la locul de
munc acele cmpuri invizibile de for, care ne delimiteaz
att spaiul fizic, ct i pe cel personal. n mod frecvent, aceste
granie interpersonale sunt nclcate la serviciu.
INDICAII CU PRIVIRE LA GRANIE

Dac eti mereu furios, suprat ori dac te lamentezi n
permanen, nemulumit de ceva sau de cineva, e semn c
trebuie s fixezi o grani.
Dac ai de stabilit o grani interpersonal, f-o clar,
fr mnie, n ct mai puine cuvinte.
Nu impune o grani dac nu eti dispus s o menii.
46
Glenda are probleme cu Sam, colegul ei de serviciu, reprezentant de vnzri pe produse financiare. Sam lucreaz ntr-o sal, pe
care-o mparte cu ceilali colegi din vnzri. Sala e un spaiu de
lucru mare, deschis, unde fiecare reprezentant de vnzri are propriul lui birou, un computer i un telefon, dar niciun pic de intimitate. Ca secretar administrativ a vicepreedintelui n vnzri,
Glenda beneficiaz de un spaiu de lucru mai izolat, o ni chiar
lng biroul din col al efului ei, la captul ndeprtat al etajului.
Glenda a ajuns n situaia dificil de acum aproape fr s-i
dea seama. Cu dou luni n urm, Sam a venit la ea, rugnd-o s-l
lase s foloseasc telefonul ei pentru o convorbire personal n
timpul pauzei de prnz. tii cum se aude tot n sal la noi, i-a
mrturisit el. Nu vreau s m aud ceilali. Iar ca s pot vorbi la
telefonul mobil, trebuie s ies afar. Cum Glenda s-a simit mereu
un pic vinovat c are o ni doar a ei i pentru c-i este simpatic
Sam, a acceptat.
Opt sptmni mai trziu, Glenda nu mai poate scpa de Sam.
Dup pauza de mas, de fiecare dat cnd revine la birou, i d
seama c Sam i-a fcut din nou apariia n nia ei. Gsete firimituri pe birou, sticle de ap mineral nearuncate, mzglituri pe
carneel. n timp ce arunc la co cutiile lsate de Sam, i imagineaz c-l nfrunt: Cum ndrzneti s intri n nia mea i s-mi
foloseti telefonul fr s-mi ceri voie! Reflectnd mai adnc
ns, decide s fie mai ngduitoare. Poate c sunt prea posesiv
n ceea ce privete spaiul meu, mediteaz ea. Nu cred c-i e
uor lui Sam s fie toat ziua nconjurat de alte persoane.
ntr-o amiaz, Glenda se ntoarce din pauza de prnz i-l gsete pe Sam instalat n nia ei. Nu-i vine s-i cread ochilor cum
colegul ei st dat pe spate n scaunul ei, cu picioarele pe birou, ntreinndu-se cordial la telefonul ei. Cnd Sam o observ, i zmbete i i face semn cu degetul arttor: nc un minut. Glenda
se d napoi. Douzeci de minute mai trziu, se trezete dnd trcoale propriei sale nie. I se urc sngele la cap. E furioas i se
simte folosit.
47
Glenda e prins n cursa unei dileme cu privire la relaiile interpersonale de la serviciu. Dac la nceput a vrut doar s fie
amabil cu colegul ei, acum totul s-a transformat ntr-un comar
legat de invadarea spaiului personal. Cnd Glenda a acceptat ca
Sam s foloseasc telefonul din nia ei, acum dou luni, a crezut
c i fcea o singur favoare. Sam, pe de alt parte, a crezut c,
dac a acceptat, Glenda i-a dat und verde s-i foloseasc nia n
absena ei.
Dei am fi tentai s-l judecm pe Sam pentru c i-a permis
cam multe, n fapt avem de-a face cu moduri diferite de a concepe graniele interpersonale. Cei doi se raporteaz diferit la spaiul personal. Lui i se pare normal s foloseasc spaiul de lucru
al Glendei ca i cum acesta i-ar aparine. n schimb, Glenda simte c i-a fost invadat spaiul personal, atunci cnd cu atta uurin Sam se instaleaz n el. Ca s ias din curs, ea trebuie s pun
capt acestei situaii. Trebuie s-i spun rspicat lui Sam ce i se
permite i ce nu cnd vine vorba s se foloseasc de spaiul ei.
Graniele sunt acele limite sau acei parametri care circumscriu un teritoriu i-i protejeaz locuitorii. Graniele geografice
sunt vizibile i tocmai de aceea uor de recunoscut. Prin anumite
indicatoare i se comunic atunci cnd iei dintr-un stat i intri n
altul. Frontierele sunt limite teritoriale prin care graniele dintre
ri sunt n mod evident delimitate. Proprietarii i marcheaz teritoriul prin intermediul porilor, gardurilor i a altor forme de
indicatoare materiale.
Graniele interpersonale sunt acele limite sau acei parametri
care circumscriu i protejeaz spaiul fizic, emoional i psihologic dintre indivizi. Acestea sunt mult mai greu de observat dect
graniele geografice. n primul rnd, pentru c graniele interpersonale sunt invizibile. Ceea ce nseamn c nu poi ti dac ai invadat spaiul personal al altcuiva dect dac acea persoan i spune. n al doilea rnd, pentru c graniele interpersonale nu sunt
aceleai pentru toi. De la om la om, fiecare i-a dezvoltat un sistem propriu de granie i de reguli:
48
efului tu i se poate prea normal s-i nmneze un raport la 17:30, ateptndu-se s-l termini pn la ora 18 cnd
i se ncheie programul, n timp ce ie sarcina pe care i-o
d n ultima clip i poate prea un atac la timpul tu.
Un coleg de-al tu nu ar avea nimic mpotriv dac ar da
peste tine n birou n timp ce vorbeti la telefon i i-ar asculta conversaia, n timp ce tu ai putea-o lua ca pe o violare a intimitii tale.
Un angajat ar putea de bunvoie s-i dezvluie detalii intime legate de o nou idil, n timp ce altul ar putea considera c asemenea subiecte personale nu-i au locul la
serviciu.
Deoarece graniele interpersonale nu sunt vizibile cu ochiul liber i pentru c ele difer de la o persoan la alta, trebuie s comunicm cu privire la ele. Face parte din sarcinile de serviciu ale
oricrei slujbe s-i defineti i s-i pui i pe ceilali n tem cu
propriile tale granie interpersonale, dar i s le identifici i s le
respeci graniele celor cu care lucrezi.
Stabilete-i graniele n fiecare dintre cazurile de mai jos:
TIMPUL
Mare-i grdina ta, Doamne, cnd vine vorba despre diferenele
dintre oameni n ceea ce privete timpul. Aa cum poate ai remarcat, oamenii difer extrem de mult prin modul n care percep
timpul i prin felul cum se raporteaz la el. Unii au impresia c o
ntlnire de lucru la 10 nseamn undeva ntre 10 i 10:45. Unii
oameni au obiceiul s lase pe ultima clip ndeplinirea sarcinilor
de la serviciu. Exist i persoane care ajung devreme la serviciu i
sunt punctuali la ntlniri. Unii i termina proiectele nainte de
49
termenul-limit, n timp ce alii nu pierd ocazia s lucreze pn

n ultimul moment.
Cum te raportezi la timp?

Eti dintre cei care i planific atent timpul sau dintre cei
care trag de timp?
De obicei eti punctual, ateptndu-te ca i ceilali s fie?
Sau
Crezi c timpul e variabil i c ora audienelor nu e btut
n cuie?
Ajungi adesea ultimul la edine, ntlniri de lucru sau audiene?
n funcie de graniele tale cu privire la timp, te poi simi

n mod frecvent frustrat de faptul c cineva nu ine cont de
timpul tu sau poi s caui mereu s te justifici pentru c ai
ntrziat.
SPAIUL PERSONAL
Problema spaiului personal la serviciu e delicat pentru c ai impresia c acest spaiu i aparine cnd, de fapt, el nu i aparine.
Poi primi un birou, un computer, produse de birotic, dar toate
acestea aparin, de fapt, firmei la care lucrezi. Cu toate c mult
lume obinuiete s-i personalizeze spaiul de lucru, la serviciu
nu se aplic aceleai reguli ca n privina spaiului personal de
acas.
Oamenii difer ntre ei foarte mult n funcie de modul n care
se raporteaz la spaiul lor de lucru de la serviciu. Unii concep ntreg spaiul de la serviciu ca fiind proprietatea tuturor. Pentru
acetia, nu e nicio diferen ntre scaunul tu i scaunul meu;
50
produsele tale de birotic sunt i ale mele. Alii i definesc graniele mult mai strict. Acetia consider c fiecare persoan i are
lucrurile sale i c trebuie s inem seama cu orice pre de teritoriul celuilalt. Acetia stabilesc reguli cu privire la cnd i cum poate fi folosit spaiul lor personal, ct i referitor la cine poate s le
ating sau s le foloseasc lucrurile.
Spaiul personal se refer i la contactul fizic. Pentru unii mai
deschii, mbririle, pupturile sau un bra pus dup umrul
cuiva sunt gesturi fireti, fcnd parte din schimburile i relaiile
normale dintre oameni la locul de munc. Alii cred c la serviciu
contactul fizic nu ar trebui s depeasc o strngere de mn. Pe
acetia, orice alt form de contact fizic i stnjenete.
Te simi n largul tu dac mpari spaiul de lucru cu alii?

i displace cnd ceilali i ating anumite obiecte personale
(telefonul, computerul, calendarul, lucrurile de pe birou)?
Ce prere ai despre contactul fizic la serviciu?
Te simi jenat dac un coleg te mbrieaz?
n funcie de cum i-ai stabilit propriile granie personale, te

poi simi mereu asaltat i enervat de indivizi care i invadeaz
spaiul sau te poi simi jignit sau confuz cnd colegii te resping
pentru c ai abuzat de lucrurile i posesiunile lor.
PROMISIUNILE
De la o persoan la alta, capacitatea de a-i lua angajamente i de
a le duce la ndeplinire difer foarte mult. Unii oameni se conduc
dup deviza Valorezi att ct valoreaz cuvntul tu. Asemenea
oameni au grij s nu promit dac tiu c nu se pot ine de cuvnt. Pentru alii, dimpotriv, angajamentele nu sunt btute n
51
cuie. Dei spun cu uurin da, ceea ce te face s crezi c-i vor
ndeplini obligaiile atunci cnd le ceri ceva o mrire salarial
ori s-i asume sarcinile ce le revin dintr-un proiect , de fapt,
dau napoi cnd se apropie momentul s le pun n practic. Cum
te raportezi la acest aspect al vieii tale profesionale?
i respeci promisiunile cu orice pre?

Crezi c promisiunile nu sunt btute n cuie i se pot
schimba?
i s-au fcut promisiuni dearte la serviciu?
Faci promisiuni pentru c te lai dus de val, ca s descoperi
mai trziu c nu le poi respecta?
Dac eti o persoan foarte atent la ce angajamente face, te

atepi ca i ceilali s procedeze la fel. Pe de alt parte, dac tu
crezi c angajamentele pot fi modificate, vei fi surprins dac un
coleg sau un ef se nfurie c nu-i respeci o promisiune mai
veche.
DETALII DIN VIAA PERSONAL

Orice loc de munc este un soi de comunitate, dar nu toi sunt
de aceeai prere cnd vine vorba despre ct de multe detalii din
viaa lor personal au de gnd s ofere celorlali membri ai comunitii de la locul de munc. De asemenea, indivizii difer n
funcie de ct de multe lucruri delicate sunt pregtii s afle
despre colegi.
Ct de mult vorbeti despre viaa ta personal la serviciu?

Ct de multe doreti s tii despre viaa personal a colegilor de munc?
52
i informezi colegii n mod regulat despre noutile care

apar acas, n familie, n dragoste?
Preferi s pstrezi secrete detaliile vieii tale private?
n funcie de graniele personale, te poi simi asaltat de povetile colegilor obinuii s scuipe tot sau te poi simi respins
dac un coleg nu vrea s aud de ultima ta cucerire.
EXPRIMAREA EMOIONAL
Fie c eti de acord sau nu, odat ce oamenii interacioneaz,
sunt declanate nite emoii. Oamenii nu se simt toi la fel de n
largul lor atunci cnd se vd nevoii s-i exprime sentimentele
sau s fie martori la reaciile emoionale ale celorlali. Pentru
unii, capacitatea de a-i dezvlui furia, suprarea sau entuziasmul
n legtur cu ceva de la locul de munc are o importan vital.
Asemenea oameni, dac sunt nevoii s-i reprime emoiile, se
simt oprimai. Alii cred c a te comporta cu profesionalism presupune s-i ascunzi emoiile. Pentru astfel de persoane, absena
emoiilor e un semn de autocontrol i autodisciplin.
Crezi c e important s-i exprimi sentimentele la serviciu?

Pot fi acceptate manifestri emoionale puternice, cum ar
fi izbucnitul n plns, ipatul sau rsul isteric la serviciu?
Preferi s-i reprimi emoiile i s le controlezi?
Te simi stnjenit de izbucnirile nervoase ale altora?
n funcie de graniele tale la acest capitol, te poi simi asaltat de un coleg ori de un ef care-i d fru liber sentimentelor n
prezena ta sau te poi simi inhibat dac cineva i cere s fii mai
puin sentimental la serviciu.
53
BUNELE MANIERE/GENTILEEA
Bunele maniere sunt obinuine de conduit social practicate ntr-o societate sau comunitate, prin care oamenii i manifest respectul fa de ceilali. Comportamentul manierat este apreciat diferit de fiecare individ. Cuiva i se poate prea c e manierat dac
salut pe toat lumea, deschide altora ua i i garnisete orice
cerere cu Te rog i Mulumesc. Altora, formulele de politee
le-ar putea prea pierdere de timp, de vreme ce oricine i poate
purta singur de grij, fr s se mai complice cu Te rog i Mulumesc.
Faci parte dintre cei care folosesc n mod normal formule

de genul Dup tine, M scuzi sau Mulumesc?
Consideri asemenea gesturi o pierdere de timp?
Crezi c ar trebui colegii de serviciu s te ntmpine cu formule gen: Bun dimineaa, Salut sau Ce mai faci?
Te simi ofensat dac cineva i se adreseaz pe un ton rstit?
Dac bunele maniere i gentileea sunt foarte importante pentru tine, un coleg care nu-i mprtete valorile i va trece
graniele pe nepus mas. Dac nu pui mare pre pe bunele maniere, te-ar putea indigna acuzele unui coleg legate de comportamentul tu lipsit de maniere de la seviciu.
ZGOMOTUL
Oamenii au diferite praguri de sensibilitate n ceea ce privete
zgomotul i tolerana la zgomot. Zgomotul de la locul de munc
54
poate include volumul vocilor care se aud, muzica, mecanismele

sau dispozitivele tehnice (telefoane, mobile etc.). Uneori, ticurile
colegilor, cum ar fi strnutul, dresul vocii, mestecatul gumei, tuitul sau sporoviala permanent, i-ar putea invada spaiul.
Te simi confortabil ntr-un mediu cu mult zgomot?

Anumite tipuri de zgomot te mpiedic s te concentrezi?
Te simi impulsionat de vocile sonore, muzica dat tare i
de zgomotele puternice?
Preferi un mediu linitit, unde se vorbete n oapt, cu
muzic n surdin i sunete pierdute?
Dac eti o persoan sensibil la zgomot, te poi simi asaltat

de sunetele produse de ctre ceilali. Dac eti tolerant la zgomote, te-ar putea surprinde s afli c sunete precum muzica dat
tare, soneria mobilului ori conversaiile cu voce tare ale celorlali
i-ar putea clca pe nervi pe colegii ti de serviciu.
I INVADEAZ CINEVA GRANIELE?

Numim invadatori ai granielor acele persoane sau incidente care
i violeaz teritoriul personal. Colegul care st chiar lng tine i
vorbete att de tare c nu te poi concentra din cauza lui e un invadator al granielor. Un client care face rost n mod neoficial de
numrul tu de telefon de acas i te sun la sfrit de sptmn
e un invadator al granielor. eful care i intercepteaz, deschide i citete corespondena e un invadator al granielor.
Deoarece aciunile lor dau buzna peste teritoriul tu privat, invadatorii granielor i pot provoca tulburri emoionale i mentale. Cea mai sigur cale de a-i identifica pe invadatorii granielor
e s-i observi reaciile emoionale la comportamentul lor.
55
DAC ETI MEREU FURIOS, SUPRAT ORI DAC TE LAMENTEZI

N PERMANEN, NEMULUMIT DE CEVA SAU DE CINEVA,
E SEMN C TREBUIE S IMPUI ANUMITE LIMITE
Aceast seciune te nva cum s foloseti n mod constructiv
emoiile negative pe care un invadator al granielor i le poate declana. Dac emoii de furie, frustrare, enervare, iritare se manifest n mod repetat, adesea e semn c te afli ntr-una din situaiile n care cineva sau ceva d buzna peste una dintre graniele tale
interpersonale.
Dac discuiile cu voce tare ale colegilor de serviciu te enerveaz, furia ta nseamn c a venit timpul s trasezi o grani n
ceea ce privete zgomotul. Dac te simi deranjat de faptul c un
client a obinut n mod necinstit numrul tu de telefon de acas,
ngrijorarea ta e semn c trebuie s iei msuri legate de limitarea
posibilitilor de acces ale clienilor la datele tale personale. Dac
te nfurie gndul c eful tu i intercepteaz i citete corespondena, aceast furie te-ar putea motiva s faci n aa fel nct nimeni s nu mai poat avea acces la corespondena ta.
Odat ce ai identificat o situaie sau o persoan ca fiind un invadator al granielor tale, poi ncepe procesul de eliberare.
Eliberarea fizic: Mobilizeaz-i energia ca s scapi de tensiune i s-i relaxezi sistemul nervos. Invadatorii granielor i pot
cauza mult stres fizic.
Eliberarea mental: Evalueaz-i situaia i analizeaz-i opiunile n termeni de trasare a granielor.
Eliberarea verbal: Informeaz-i despre graniele tale interpersonale pe cei care ar trebui s le cunoasc.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Ia msuri concrete, folosind un instrument de lucru n afaceri ca s ntreti graniele abia trasate.
56
Scenariile care urmeaz descriu situaii din viaa real cnd indivizii au reuit s depeasc diverse mprejurri de invadare a
granielor, folosind tehnicile de eliberare.
CUM S TRASEZI O GRANI

REFERITOARE LA TIMP
Clark este account manager la o firm mic de publicitate pe Coasta de Vest a Statelor Unite. El se ocup de afiele publicitare. Unul
dintre clieni i face mereu probleme. E vorba despre un mare restaurant de fructe de mare, care are zilnic reclame n ziarele locale. Walter, managerul restaurantului, are sarcina de a-i cere telefonic aceste anunuri ageniei, pentru ca apoi departamentul de
producie s le pregteasc pentru tipar. Problema este c se face
ntotdeauna ora 16 pn se hotrte Walter s trimit anunurile pe care le vrea introduse n pagina de ziar din noaptea respectiv. Comenzile trzii ale lui Walter i oblig pe cei de la producie s stea peste program pn la ora 19 sau 20.
n ciuda faptului c Clark l-a rugat pe Walter s sune mai devreme cu comenzile, iar Walter se scuz de fiecare dat pentru c
face comanda n ultimul moment, aceast situaie continu s se
repete ntocmai de ase luni. Cu fiecare lun n plus, departamentul de producie se enerveaz tot mai mult pe Clark, iar Clark devine din ce n ce mai frustrat i suprat pe Walter. n ciuda acestei situaii, deoarece restaurantul de fructe de mare reprezint un
client important, Clark are reineri n a-i impune anumite limite
lui Walter.
n cele din urm, Clark primete o vizit de la efa lui n legtur cu aceast situaie. Aceasta l informeaz c agenia nu-i
permite s plteasc departamentul de producie peste program
57
n fiecare sear, de dragul unui singur client ntrziat. Clark d

din cap n semn c e de acord, dar tot se simte nelinitit s stabileasc nite limite. Sub ndrumarea efei lui, ncepe s se elibereze.
Eliberarea fizic: n timpul pauzei de prnz, Clark face o

plimbare pentru a-i pune ordine n gnduri.
Eliberarea mental: n timpul plimbrii, el i evalueaz situaia:
Ce se ntmpl de fapt? Am un client care m depete. Walter ne face, pe mine i departamentul de producie, s ateptm o zi ntreag, apoi sun i comand anunurile att de
trziu, c trebuie s stm cu toii s lucrm peste program ca
s le putem termina.
Care e vina clientului? n mod evident, Walter are dificulti de gestionare eficient a timpului. Dei l rog s ne contacteze n prima parte a zilei, continu s atepte pn n
ultima clip.
Care e vina mea? Nu reuesc s m impun n faa clientului,
aa cum ar trebui. Ali account manageri nu au asemenea probleme de comunicare cu clienii lor. Trebuie s fixez o grani
de timp cu Walter.
Ce alternative am? S las lucrurile aa cum sunt, riscnd s
fiu concediat sau s gsesc o modalitate prin care s-i cer
clientului meu s-i schimbe comportamentul. Pot s m ntlnesc cu efa mea s o ntreb n ce msur se pot impune
anumite reguli clienilor notri.
Eliberarea verbal: Dup ce se ntlnete cu efa lui, Clark l

sun pe Walter i traseaz nite granie, spunndu-i urmtoarele: Interesele restaurantului conteaz foarte mult pentru agenia noastr, dar nu putem procesa anunurile dumneavoastr
dac le primim att de trziu n cursul zilei. n viitor, nu mai pot
58
accepta anunuri, pentru a fi livrate n aceeai zi, mai trziu de

ora 13. Dac le primim mai trziu, va trebui s v percepem o
tax de urgen pentru a putea s ne pltim oamenii s stea peste
program.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Dup
ce-i face astfel cunoscut punctul de vedere, Clark ia msuri concrete, folosind un instrument de lucru n afaceri pentru a face fa
n continuare clientului su. i trimite lui Walter un memoriu
scris, reamintindu-i noile msuri i solicitnd ajutorul restaurantului pentru a rezolva problema. De asemenea, Clark iniiaz un
sistem de monitorizare, prin care s-i ajute clientul s fac fa
noilor cerine: l sun pe Walter la 10 dimineaa pentru a-l ntreba de ce tip de anunuri ar putea avea nevoie s tipreasc n ziua
respectiv. Verific dac nu exist modificri la prnz i d un ultim telefon la ora 13, gata s preia comanda cu anunurile lui
Walter.
CUM S IMPUI GRANIE

PRIVIND SPAIUL PERSONAL
S revenim la Glenda i la Sam, colegul ei care-i invadeaz spaiul
personal. n timp ce ncerca s se calmeze afar din nia ei,
Glenda decide c e timpul s traseze nite granie. Dup ce Sam
iese, n sfrit, din spaiul ei de lucru, Glenda ncepe procesul de
eliberare.
Eliberarea fizic: Glenda sun imediat s-i fac o programare la masaj pentru seara respectiv, ca s o ajute s se calmeze i
s scape de tensiune.
Eliberarea mental: ntins pe masa de masaj, Glenda i expune terapeutului-maseur situaia n care se gsete:
59
Ce se ntmpl de fapt? Un coleg de la serviciu mi invadeaz

spaiul personal, ocupndu-mi nia ori de cte ori prsesc cldirea. i ia acolo prnzul, i sun prietenii de la telefonul meu
i las n urm mizerie n locul unde eu mi desfor activitatea. M calc pe nervi.
Care e vina lui? Dac i-am dat o dat voie s dea un telefon,
el a presupus c i se cuvine s-mi foloseasc nia de fiecare
dat cnd nu sunt acolo.
Care e vina mea? C n-am spus nimic pn acum. Continui s
trec cu vederea, spernd c problema va disprea de la sine i
odat cu ea i el din nia mea.
Ce alternative am? Pot s m enervez n continuare fr s fac
nimic, pot posta un avertisment la intrarea n ni pe care s
scriu Intrarea oprit, i pot cere efului s-l admonesteze pe
Sam pentru c a folosit nia mea fr s-mi cear voie sau l
pot nfrunta chiar eu pe Sam.
Eliberarea verbal: Glenda decide c va avea curajul s-l abordeze chiar ea pe Sam. n dimineaa urmtoare, l cheam s vin
pn la ea la birou i i comunic urmtoarele: Trebuie s-i cer
s nu mai intri n nia mea cnd nu sunt la birou. Am aici documente importante i a prefera s nu intre nimeni n lipsa mea.
n timp ce Sam d din cap n semn aprobator, Glenda continu:
Iniial, i-am dat voie s foloseti telefonul din nia mea, deoarece am crezut atunci c i fac un favor. Dac e ceva urgent, mi
poi cere permisiunea s dai un telefon. n rest, te rog s nu mai
intri n nia mea.
ce au avut aceast conversaie, Glenda i trimite lui Sam un e-mail
scurt prin care i mulumete pentru c i respect intimitatea. i
reamintete detaliile conveniei pe care au fcut-o, n caz c Sam
uit de limita pe care tocmai i-a impus-o.
60
CUM S REGLEZI RESPECTAREA PROMISIUNILOR

Charlie este un expert n plin ascensiune pe piaa echipamentelor sportive. Lucreaz ntr-un mare magazin specializat n echipamente sportive i e unul dintre comercianii de vrf. Charlie d
impresia c e genul de om bun la toate. ntotdeauna spune da.
Dac eful i-a cerut s-i ajute pe cei de la departamentul de promovare n sezonul de var, el a rspuns: Desigur.
Charlie face echip cu Bob n cadrul campaniei de promovare.
Se ateapt ca ei s organizeze mpreun o campanie de distribuie de discuri zburtoare, imprimate cu sigla magazinului la concertele care au loc vara i la srbtorile n aer liber din toat regiunea. Pentru a ncepe procesul de planificare, Bob stabilete o
ntlnire cu Charlie ntr-o luni, la ora 16. Charlie e de acord s se
ntlneasc atunci.
Pn la 16:30 n acea dup-amiaz de luni, Charlie nc nu a
ajuns. Cnd Bob l sun pe telefonul mobil, Charlie se scuz: Nu
am neles c e vorba despre lunea asta. Am programare la dentist.
Hai s ne ntlnim mine la 17.
Bob mai ateapt nc 24 de ore pn cnd realizeaz c nu
vine nimeni la ora 17. De data asta, cnd l sun pe Charlie, acesta nu mai rspunde. A doua zi, Bob l nfrunt pe Charlie n secia de skateboard a magazinului. Unde ai fost? i-am lsat mesaj pe mobil i pe telefonul fix. Scuz-m, rspunde Charlie, am
foarte multe pe cap.
Furios pe colegul su, Bob pleac. Nu-mi pierd vremea stabilind nc o ntlnire cu individul sta, pn nu m asigur c are de
gnd s apar. Bob ncepe s se elibereze.
Eliberarea fizic: De cum ajunge acas, Bob se schimb n

echipamentul de ciclism i iese s fac o curs de cincisprezece
mile.
61
Eliberarea mental: n timp ce urc i coboar pe biciclet

dealurile din mprejurimi, Bob examineaz situaia:
Ce se ntmpl de fapt? Ar trebui s lucrez la un proiect cu un

individ care i tot ncalc promisiunile. Ne punem de acord s
ne ntlnim, dar nu mai apare.
Care e vina lui Charlie? Promite, dar nu face ce spune.
Care e vina mea? Am crezut c Charlie a spus adevrul cnd
a acceptat s lucreze la aceast campanie. Acum nu mai sunt
chiar aa de sigur de asta.
Ce alternative am? A putea s m duc s-l reclam la ef sau
pot trata direct cu Charlie.
Eliberarea verbal: A doua zi, Bob se duce la Charlie i i spune urmtoarele: Ai spus c vrei s dai o mn de ajutor la acest
proiect de promovare, dar faptele te contrazic. Dac nu vrei s lucrezi la aceast campanie, spune deschis. n caz contrar, te atept
la ora stabilit la urmtoarea ntlnire pe care o planificm. Dac
nu vii la timp, voi anuna superiorii.
Eliberarea printr-un instrument de lucru: n urma conversaiei avute, Bob face un raport scris cu privire la cele dou ntlniri ratate i cu msurile luate de el, n caz c ar putea avea nevoie de ele mai trziu, pentru a dovedi cele ntmplate.
CUM S FIXEZI LIMITE

CU PRIVIRE LA DETALIILE INTIME
Jody lucreaz de ase luni pentru Maxine, un reputat agent teatral la o agenie de mari talente. La nceput a fost entuziasmat s
fie asistenta unei persoane att de cunoscute i de respectate din
62
industria teatral. ns, recent, a nceput s aib dubii cu privire

la comportamenul efei ei.
Jody nelege c activitatea lui Maxine implic ntreinerea
clienilor, dar rmne totui mirat de multitudinea de ocazii
cnd Maxine s-a ntors de la masa de procol, mirosind a alcool. n
urma acestor evenimente organizate la prnz, Maxine o cheam
adesea pe Jody la ea n birou pentru a i se confesa, dndu-i detalii din viaa ei intim. I-a povestit lui Jody despre mariajul ei destrmat, despre ct de crud e soul ei i despre nemulumirile ei legate de agenie. Jody se simte stnjenit de aceste conversaii, dar
presupune c e datoare s-i asculte efa.
ntr-o diminea, Maxine o sun pe Jody acas, chiar cnd se
pregtea s plece la serviciu. O roag s n-o dea n vileag. Soul
meu crede c am plecat din ora ieri ntr-o cltorie de afaceri.
Dac sun, spune-i c m ntorc de la Chicago n dup-amiaza
asta. i voi explica despre ce e vorba cnd ne vom vedea.
Aa cum a prevzut Maxine, soul ei a sunat la birou n dimineaa respectiv. Cnd a ntrebat-o unde este soia lui, Jody a recitat povestea inventat de Maxine. Dei a reuit s mint, astfel
nct s se fac crezut, cnd a nchis telefonul, Jody a simit c
a procedat incorect i a fost suprat. S-l induc n eroare pe soul efei nu e prevzut n fia postului meu, a protestat Jody. i
a nceput s se elibereze.
Eliberarea fizic: Jody s-a dus la sala de gimnastic n pauza

de prnz, pentru a scpa de sentimentele negative provenind din
faptul c a minit pentru efa ei. noat douzeci de ture de bazin
i petrece zece minute la saun.
Eliberarea mental: n timp ce elimin toxinele prin saun,
Jody i evalueaz situaia:
Ce se ntmpl de fapt? Noua mea ef, Maxine, continu

s-mi ncredineze secretele ei. La nceput era mgulitor, dar
63
acum trebuie s o ascult cnd e n stare de ebrietate i s-i

mint soul.
Care e vina lui Maxine? M folosete drept confident i
complice.
Care e vina mea? Consimt fr s protestez cnd vine vorba
s-mi asum aceste roluri.
Ce alternative am? Pot continua s m afund i mai mult n
telenovela ei sau pot iei din joc. i pot spune lui Maxine c m
stnjenete s dein informaii care ar putea-o denigra.
Eliberarea verbal: Cnd Maxine se ntoarce n cele din

urm din cltoria de afaceri, Jody se ndreapt spre biroul ei
i bate uor la u. Maxine i face semn s intre. Mulumesc c
m-ai scos din belea, i spune i i face cu ochiul. Eti de ncredere. Jody nchide ua de la biroul lui Maxine i i spune urmtoarele: Dup acest ultim incident, mi-am dat seama c ar fi mai
bine s nu cunosc detalii compromitoare din viaa ta. M incomodeaz s fiu nevoit s mint, de aceea te rog s nu m mai
pui n aceast situaie alt dat. Maxine este vizibil dezamgit, dar i cere scuze pentru c a pus-o pe Jody ntr-o asemenea
postur jenant.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Ca o
continuare a conversaiei avute, Jody i trimite lui Maxine urmtorul e-mail: A vrea s-i mulumesc pentru conversaia pe care am
purtat-o mai devreme. mi place ntr-adevr s lucrez pentru tine i
am nvat foarte multe lucruri n ultimele ase luni. M bucur c am
czut de acord s discutm doar despre serviciu de acum nainte, evitnd indiscreiile. Dup ce trimite e-mailul, Jody i mai ia o msur de protecie: anun la departamentul de resurse umane c
dorete s i se aduc la cunotin eventuale posibiliti de
transfer.
64
CUM S LIMITEZI
EXTERIORIZAREA EMOIILOR
Beatrice lucreaz ca recepionist la un cabinet de stomatologie
aglomerat. i place ceea ce face. i place s interacioneze cu pacienii i ncearc s-i aminteasc numele tuturor pacienilor. eful ei, doctorul Jackson, este mulumit de entuziasmul ei, dei are
o singur obiecie: se simte jenat de faptul c aceasta i revars
emoiile la birou.
Beatrice obinuiete s mbrieze i s pupe pacienii mai
vechi. Url la mesageri ori la comisionari dac se ntmpl s ntrzie. Giugiulete i rsfa copiii i bebeluii. Dac gsete c
ceva e amuzant, izbucnete ntr-un rs isteric. Dei este o persoan extrem de contiincioas la serviciu, efuziunile ei emoionale
nu sunt potrivite cu locul unde lucreaz.
ntr-o zi, domnul Miller, un pacient mai vechi, vine la cabinet
pentru c avea programare i menioneaz c i-a murit soia de
curnd. La auzul vetii proaste, Beatrice izbucnete n hohote, fcndu-se auzit de doctorul Jackson, care d fuga n sala de ateptare. n timp ce ncerca s-i calmeze recepionista, domnului
Miller, pacientul vduv, nu-i venea s-i cread ochilor. Cteva
ore mai trziu, doctorul Jackson decide c s-a ajuns la limit. Nu
se mai poate, constat el. Trebuie s o fac s neleag c izbucnirile emoionale nu sunt permise n biroul meu. ncepe, aadar,
s se elibereze.
Eliberarea fizic: Dup ce a ajuns acas, doctorul Jackson

merge s alerge mai mult timp, gndindu-se cum s se poarte cu
secretara lui, un angajat valoros, dar exagerat de emotiv.
Eliberarea mental: Doctorul Jackson examineaz situaia n
care se afl:
65
Ce se ntmpl de fapt? Beatrice nu reuete s fie selectiv din

punct de vedere afectiv i s-i controleze emoiile. Izbucnirile ei
m jeneaz i creeaz o atmosfer mai puin formal la birou.
Care e vina ei? n mod evident, Beatrice e genul de persoan
care i manifest emoiile. Cel mai probabil, nu e contient
de efectul ei asupra celorlali.
Care e vina mea? Pn acum, nu i-am spus niciodat c m
deranjeaz efuziunile ei afective.
Ce alternative am? Pot s m las n continuare enervat i jenat de comportamentul angajatei mele sau pot stabili anumite granie care e limita pn la care sunt permise manifestrile emoionale la birou.
Eliberarea verbal: A doua zi, doctorul Jackson se ntlnete

cu Beatrice la birou i i spune: Ce s-a ntmplat ieri cu domnul
Miller nu e admisibil pentru un angajat al unui cabinet stomatologic. Trebuie s stabilim nite reguli de baz cu privire la ceea ce
este i ceea ce nu este permis la birou. De azi nainte, toi cei care
doresc s continue s lucreze pentru mine trebuie s se abin de
la a avea izbucniri emoionale. Acestea includ ipete, izbucniri n
plns sau n rs dezlnuit. Beatrice se simte ofensat i i dau
lacrimile. tiu c nu e uor, concluzioneaz doctorul Jackson,
dar e important. Te rog s colaborezi n aceast privin.
Eliberarea printr-un instrument de lucru: Dup aceast
ntrevedere, doctorul Jackson transform grania interpersonal, pe care tocmai a fixat-o, n regul de respectat la birou. Acesta adaug o seciune nou la ghidul de reguli i proceduri pentru angajat, intitulat Comportamentul profesional i eticheta:
Toi angajaii acestui birou accept s se adreseze clienilor cu
mult calm i ntr-un mod echilibrat, evitnd izbucnirile emoionale
de orice fel. n urmtoarele cteva sptmni, urmrete atent
comportamentul lui Beatrice, pentru a vedea dac aceasta e capabil acum s se controleze i s se poarte conform cerinelor
noii reguli.
66
CUM S IMPUI GRANIE PRIVIND BUNELE MANIERE

Rhonda i Barb lucreaz ca asistente medicale n ture diferite la
aceeai unitate oncologic a unui mare spital din jude. Rhonda
se ocup de tura de noapte de la 23 la 7, n timp ce Barb acoper
tura de zi de la 7 la 15. n fiecare diminea la 6:45, Barb i face
apariia pe etaj i preia schimbul de la Rhonda.
Lui Barb i place munca ei, doar c nu suport c trebuie s
interacioneze cu Rhonda. Atunci cnd o salut pe Rhonda
printr-un sincer i clduros Bun dimineaa, Rhonda nu i
rspunde. n schimb, mormie ceva i trece la raport, insistnd
pe starea pacienilor problematici. Dac Barb o asist pe Rhonda n ngrijirea pacienilor sau o ajut venind mai devreme,
niciodat aceasta nu-i mulumete. Ori de cte ori Rhonda are
nevoie de produse medicale de orice fel, niciodat nu spune:
Te rog ci doar i ordon lui Barb s o aprovizioneze. M simt
desconsiderat, se plnge Barb. n loc s m trateze ca pe o
coleg de serviciu, Rhonda se poart cu mine de parc a fi servitoarea ei.
ntr-o diminea, Barb o salut pe Rhonda cu un Bun dimineaa, ns, ca de obicei, o vede pe aceasta ridicndu-i privirea i ncruntndu-se. i d seama c nu mai poate continua
s lucreze n asemenea condiii. Lipsa de politee a Rhondei se
rsfrnge negativ asupra ei. Barb simte nevoia s impun o grani pentru a vedea dac Rhonda se poate conforma. ncepe s
se elibereze.
Eliberarea fizic: Dup program, Barb merge la cursul de

yoga, unde se concentreaz ca s elimine tensiunea din corp. n
drum spre cas, ncearc s stabileasc un mod eficient prin care
s o abordeze pe Rhonda.
Eliberarea mental: Barb examineaz n gnd situaia:
67
Ce se ntmpl de fapt? Lucrez cu o persoan care adopt n

un comportament diferit de al meu n societate. Rhonda nu e
obinuit s salute i d ordine fr s spun te rog ori mulumesc.
Care e vina Rhondei? n mod cert, pentru ea toate aceste formule de politee nu sunt necesare. Poate c le consider o pierdere de timp.
Care e vina mea? Iau modul ei de a se purta ca pe o ofens la
adresa mea. M simt nerespectat. Pe de alt parte, nc nu
i-am spus nimic despre toate acestea.
Ce alternative am? A putea s-i trimit printr-un colet anonim
Codul Bunelor Maniere sau m-a putea ntlni cu ea pentru
a-i spune direct cum m afecteaz purtarea ei.
Eliberarea verbal: Imediat ce are ocazia s o vad pe Rhonda, Barb o anun ca ar vrea s aib o scurt ntrevedere ntre patru ochi. tiu c nu e prevzut nicieri, dar ar conta pentru mine
foarte mult dac mi-ai rspunde la salut n fiecare diminea.
Mi-ar plcea s mi se mulumeasc ori de cte ori fac cuiva o favoare i s mi se spun te rog atunci cnd mi se cere o favoare.
Eti de acord?
Eliberarea printr-un instrument de lucru: Barb ar putea s
pun la dosar schimbul de replici care are loc ntre ea i Rhonda.
Iar n caz c situaia nu se mbuntete, ar putea s cear un
transfer, folosind documentul drept dovad c a ncercat s remedieze relaia sa profesional cu Rhonda.
CUM S FIXEZI O LIMIT CU PRIVIRE LA ZGOMOT

Hank i Brock lucreaz mpreun n secia de relaii cu clienii a
unei importante companii de telefonie. Cei doi lucreaz n dou
68
spaii separate prin perei despritori capitonai. Rolul acestor

perei este de a absorbi parial zgomotul. n cazul lui Brock ns,
nimic nu reuete s-i absoarb vocea de bariton.
Lui Hank i se pare c Brock efectiv url atunci cnd se adreseaz clienilor. Adesea Brock st n picioare cnd vorbete cu clienii, ceea ce face ca vocea lui s se aud ca un megafon. Este zgomotos n tot ceea ce face. Ca i cum nu ar fi de ajuns vocea lui ca
un tunet, atunci cnd strnut iuie ca o siren. Cnd Brock rde,
nia lui Hank se zguduie. Chiar i atunci cnd casc, face un zgomot destul de penetrant.
Dac Brock este la birou, Hank de-abia i mai poate auzi propriile conversaii cu clienii. Se vede adesea obligat s-i roage pe
acetia s repete de cteva ori la rnd ce au spus. Are dificulti n
a se concentra la orice altceva n afar de zarva fcut de colegul
su. De fiecare dat, la terminarea programului, pleac acas cu
dureri de cap.
Dup luni de lupt cu zgomotul infernal fcut de Brock, Hank
are n sfrit ocazia s se ntlneasc cu domnul Phelps, eful lor.
i descrie acestuia situaia n care se gsete i ncheie cu o rugminte: Nu m pot concentra cu el n apropiere. Exist anse s fie
mutat unul dintre noi n alt parte? Domnul Phelps i zmbete
lui Hank n semn de scuz. Hank, e o situaie dificil, dar sunt sigur c vei gsi o soluie. Din pcate, toate birourile sunt ocupate i
nu am cum s v mut pe niciunul dintre voi n acest moment.
n timp ce Hank se ndeprteaz de locul n care s-a ntlnit cu
domnul Phelps, i d seama c i poate optimiza situaia doar
dac se elibereaz.
Eliberarea fizic: n seara respectiv, Hank i scoate cinele

pentru o plimbare mai lung. n timp ce respir aer curat i se delecteaz cu mprejurimile linititoare, Hank reanalizeaz situaia
n care se afl din cauza lui Brock.
Eliberarea mental: Hank face n gnd un inventar al ntregii situaii:
69
Ce se ntmpl de fapt? Stau la serviciu lng o persoan care

face att de mult zgomot, c mi-e imposibil s m concentrez.
Sunetele emise dinspre nia lui Brock mi distrag atenia i-mi
afecteaz performanele profesionale.
Care e vina lui Brock? Brock e un tip zgomotos cu o voce puternic. Nu pare s contientizeze impactul pe care toate acestea l au asupra celorlali.
Care e vina mea? nc nu i-am spus nimic despre toate acestea. Continui s atept s o fac altcineva sau sper ca el s
nceteze.
Ce alternative am? S cer mai departe o alt ni (ceea ce presupune c mai am de ateptat o perioad) sau s-l abordez
frontal pe Brock, cerndu-i s fac mai puin zgomot.
Eliberarea verbal: A doua zi diminea, Hank se duce direct la Brock i i expune punctul su de vedere: Nu reuesc dect cu foarte mari dificulti s m fac auzit de ctre clieni la telefon. Ai o voce puternic, foarte sonor i penetrant. N-ai
putea vorbi mai ncet? Brock rmne surprins. mi cer scuze,
colega. Nu mi-am dat seama. Voi ncerca s fac mai puin zgomot. Dac mai observi c vorbesc prea tare, te rog s m atenionezi.
Eliberarea printr-un instrument de lucru: Simindu-se susinut de receptivitatea colegului su, Hank inventeaz un sistem
prin care s-i dea de tire lui Brock atunci cnd zgomotul vocii
sale ar ncepe s-i invadeze spaiul de lucru. Hank construiete un
indicator pe care scrie Mai ncet. Ori de cte ori Brock vorbete prea tare, el ridic indicatorul deasupra peretelui despritor
ndreptndu-l n direcia lui Brock.
Dup cum v putei da seama din fiecare dintre aceste studii
de caz, fixarea unor granie interpersonale la serviciu presupune un ntreg proces. Trebuie s identificai cu precizie cine sau
ce v invadeaz spaiul personal i s examinai alternativele pe
70
care le avei la dispoziie n termeni de limite pe care s le impunei. Apoi trebuie s informai cealalt persoan sau celelalte persoane n termeni concrei i explicii cu privire la ceea ce
vrei s fac. Iat cteva ndrumri suplimentare cu privire la
modul n care putei stabili cu precizie graniele la locul de
munc:
DAC AI DE STABILIT O GRANI INTERPERSONAL, F-O CLAR,

FR MNIE, N CT MAI PUINE CUVINTE
Dac-i simi spaiul personal invadat prin felul n care cineva se
comport, poi fi adesea tentat s-i comunici starea de disconfort prin injurii pline de patos i explicaii de proporii. ns ai fi
mult mai eficient dac ai formula limita pe care vrei s o impui,
n doar cteva enunuri fr patos i constructiv. De exemplu,
dac intenionezi s fixezi o grani n ceea ce privete zgomotul
pe care-l face colegul tu de serviciu, ncearc s evii ieiri de genul: AI DE GND S TACI ODAT? NU-MI POT SCOATE DIN
MINTE ZGOMOTUL VOCII TALE SCITOARE. n schimb, i
recomandm s parcurgi procesul de eliberare. n timp ce exersezi cum s te eliberezi verbal, folosete o propoziie factual,
simpl, de genul: Nu reuesc s m concentrez. Te rog s vorbeti mai ncet.
De asemenea, nu fixa vreo grani nainte de a te fi calmat. Vei
observa c, n toate scenariile prezentate de noi, personajele se
implic ntr-un tip sau altul de activitate fizic mers pe jos,
alergat, notat, mers la masaj nainte de a impune granie. Ei
s-au eliberat mai nti fizic i mental, astfel nct s poat s se
confrunte cu invadatorul granielor de pe un teren ct mai obiectiv. Asigur-te c procedezi n acelai mod.
71
NU STABILI O GRANI DAC NU ETI DISPUS S O MENII

Una e s stabileti o grani, alta e s o menii odat ce ai fixat-o.
Aa cum grnicerii pzesc grania unei ri, i tu trebuie s fii dispus s aperi i s ntreti graniele pe care le stabileti.
Odat ce ai impus o grani interpersonal, se poate ntmpla
unul dintre urmtoarele lucruri:
1. Viaa redevine frumoas persoana de la cellalt capt al
firului nelege i accept s-i ndeplineasc rugmintea.
Ai parte imediat de roadele stabilirii unei anumite limite.
2. Succesul parial persoana de la cellalt capt al firului
ine cont de limita ta pentru un timp, dup care ncetul cu
ncetul revine la comportamentul ei obinuit. n acest caz,
vei fi nevoit s gseti un mod de a ntri limita.
3. Invadarea continu persoanei de la cellalt capt al firului nu-i place sau nu poate respecta limita impus i continu s-i invadeze spaiul fizic, emoional sau psihologic.
ntr-o asemenea situaie, vei fi nevoit s iei msuri mai
drastice.
VIAA REDEVINE FRUMOAS

Intrm odat cu Clark n agenia de publicitate un an mai trziu.
De problemele la care a fost martor, cele dintre Walter (clientului su care obinuia s ntrzie) i departamentul de producie,
de-abia dac i mai poate aduce aminte. Succesul lui Walter se
datoreaz telefoanelor zilnice pe care i le d lui Arthur, la care se
adaug teama lui Walter c ar fi nevoit s cear o tax de urgen
dac ar trimite comenzile de anunuri pentru restaurant dup
72
ora 13. Abordarea centrat pe aciune pe care Clark i-o rezerv

clientului su aflat mereu n ntrziere i-a permis lui Walter s
adopte o manier nou de plasare a anunurilor ntr-un interval
de timp mai scurt.
SUCCESUL PARIAL
Victoria de care are parte Glenda e mult mai limitat. Dup ce s-a
confruntat cu Sam pentru c-i invadase nia, s-a bucurat de dou
sptmni de intimitate. ns ntr-o zi, se ntoarce de la masa de
prnz, gsind o cutie goal de Cola. E marca lui Sam. Glenda i-o
las pe birou nsoit de un bileel cu mesajul: Trebuie s vorbim. Glenda. Sam reuete s-o evite n sptmna urmtoare.
Trece o lun, iar problema pare c s-a rezolvat de la sine. Dar, ntr-o vineri, Glenda l surprinde pe Sam folosindu-i din nou telefonul. De data aceasta, stabilete o grani mai dur: Data viitoare
cnd te mai gsesc aici, fr consimtmntul meu, te reclam. De
data aceasta, Sam i cere scuze i nu va mai ncerca s ntreac
limita vreodat.
INVADAREA CONTINU
Dup ce Barb i exprim dorina de a fi tratat mai politicos de
colega ei, Rhonda, aceasta din urm expune un punct de vedere
opus: Uite care-i treaba, aici nu suntem la eztoare i nu m
aflu aici ca s schimb vorbe de complezen. Nu-mi pas dac nu
agreezi modul n care i vorbesc. Rhonda continu s se poarte
ca i pn n acel moment.
73
Iniial, Barb se simte dezamgit i rnit de rspunsul Rhondei. Cu toate acestea, refuz s se lase prins n curs de negativismul colegei sale. Ia dou decizii: n primul rnd, decide s
practice eliberarea avansat (vezi capitolul patru, Atracii fatale), care presupune s se detaeze de Rhonda i s obiectivizeze
comportamentul acesteia. Nu e nevoie s m simt vizat de
obrznicia ei, i reamintete Barb. i refuz s las lipsa ei de politee s-mi strice toat ziua. n al doilea rnd, ia msuri pentru
a se proteja. Dac Rhonda refuz s se schimbe, atunci se va muta
Barb. Depune cerere de transfer la un alt etaj sau la o alt secie.
CONCLUZIE
Aa cum arat i exemplele de mai sus, stabilirea unei granie implic un proces continuu nu e ceva ce se petrece dintr-odat. n
acest capitol am amintit apte dintre cele mai ntlnite domenii
n care oamenii au tendina s-i invadeze unul altuia spaiul interpersonal, dar posibilitile de nclcare ale spaiului personal
sunt infinite. Iat alte cteva domenii n care tu sau o cunotin
de-a ta ai putea nclca o grani interpersonal:
Mirosuri parfum, mirosul corpului, alimente;

Mncare a mnca din farfuria altcuiva, cineva i fur pachetul, cei ce las rmite de mncare peste tot;
Limbaj njurturi, injurii, glume vulgare;
E-mail scrisori n lan, glume nesrate, spamuri, chestionare, cereri;
Telefoane mobile care sun, care deranjeaz edine,
surprinderea unor convorbiri private n spaiul public;
Igien personal pr nesplat, haine ptate, halen (respiraie urt mirositoare).
74
Una dintre cele mai importante abiliti pe care i le poi dezvolta n mediul de lucru este aceea de a stabili granie interpersonale. Cu ct exersezi mai mult, cu att vei reui mai bine s identifici i s comunici altcuiva graniele tale interpersonale. Data
viitoare cnd cineva i invadeaz spaiul fizic, emoional, psihologic, fixeaz o grani. Elibereaz-te fizic, mental, verbal i printr-un instrument de lucru n afaceri. Apoi continu s ntreti
grania nou-fixat. Cu fiecare limit pe care reueti s o stabileti, te vei simi mai puin frustrat i vei avea satisfacii mai mari
la locul de munc.
PROBLEMA GRANIELOR, PE SCURT

Esenialul despre granie:
1. Graniele interpersonale sunt invizibile. Acestea difer
de la o persoan la alta.
2. Stabileti granie atunci cnd le exprimi n cuvinte sau
prin aciuni.
3. Mesajele inconsecvente conduc la rezultate neconcludente.
Timpul Fii dispus s fixezi i s menii granie legate de
timp.
Spaiul personal Stabilete-i propriile reguli cu privire la utilizarea lucrurilor tale.
Promisiunile Observ cine se ine de cuvnt i cine nu.
Detaliile intime Pune punct cnd ai auzit mai mult dect ai nevoie s tii.
Exteriorizarea emoiilor Informeaz-i pe ceilali cu
privire la momentele n care nu te mai simi confortabil.
Politeea/buna-cuviin Adu-i aminte c e normal s
pretinzi bunele maniere la care te atepi.
75
Zgomotul F n aa fel nct s reduci zgomotul sau investete n dopuri de pus n urechi.
Atunci cnd stabileti o grani

1. Eliberarea fizic: F ceva ca s te eliberezi de tensiune
i s-i relaxezi sistemul nervos. Invadatorii granielor
tind s produc foarte mult stres fizic.
2. Eliberarea mental: Examineaz situaia n care te gseti i stabilete ce alternative ai n termeni de stabilire
a granielor.
3. Eliberarea verbal: Informeaz-i despre graniele tale
interpersonale pe cei ce trebuie s le cunoasc.
4. Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Ia
msuri concrete prin care s ntreti graniele pe care
tocmai le-ai stabilit.
Capitolul 3
Chiar dac rolul
i se potrivete, nu e
obligatoriu s-l adopi
CUM S TE ELIBEREZI DE ROLURILE CONSTRNGTOARE DE LA SERVICIU
1. Stabilete ce rol joci.
2. Oprete-te asupra unei caracteristici a rolului pe care eti
dispus s-o schimbi.
3. Exerseaz rolul astfel modificat timp de treizeci de zile.
Josie, 32 de ani, asistent de producie la o emisiune de tiri a

televiziunii locale, este prins n curs. Nimic din ceea ce i se cere
la serviciu nu e prea mult pentru ea. E disponibil 24 de ore pe zi
i 7 zile pe sptmn. Umbl cu trei beeperuri, un creion dup
ureche i un asistent personal digital prins de centur. Dac se
ivete vreo problem urgent, Josie e mereu pe faz pentru a o rezolva. Este foarte activ, dar, cu toate acestea, colegii o cam evit.
De curnd, a nceput s se simt cam obosit i indignat. Ultima
dat am fost promovat acum trei ani, se plnge ea. Nu m simt
77
apreciat pentru toate sacrificiile pe care le-am fcut. Dar ce face

Josie n loc s cear o mrire salarial sau o promovare? Nu face
dect s munceasc i mai asiduu.
Se pare c Josie nu e contient de faptul c problemele pe

care le are sunt cauzate de felul ei de a se purta. A adoptat rolul
martirului i a rmas prins n el. Nu are alt soluie dect s
schimbe ceva n privina ei.
Nimnui nu-i place s aud asta, dar se pare c, uneori, problema de la serviciu eti chiar tu. Fr ca tu s-i dai seama, poi
fi prins ntr-un rol care s te scoat din mini la serviciu. A performa un astfel de rol nu difer prea mult de ntruchiparea unui
personaj ntr-o pies de teatru. Cei mai muli dintre noi ncepem
s ne asumm de la vrste destul de fragede diverse roluri. n
acest mod, ncepem s nvm ce e bine i ce e ru n cadrul primei experiene de grup familia.
Ai putea paria c Robin Williams era bufonul tuturor petrecerilor de familie. Colin Powell, cel mai probabil, a performat rolul
eroului n copilrie. Madonna cu siguran a ntruchipat rolul rebelului nc de cnd a nvat s dea replica. Oricare ar fi rolul pe
care l-ai adoptat de copil, cel mai probabil l vei relua i la serviciu. Dac un rol te limiteaz, atunci
te simi etichetat, ncadrat ntr-o anumit categorie;

ai impresia c ceilali interpreteaz adesea greit inteniile
tale;
n mod constant, eti trecut cu vederea ori privat de mriri
salariale sau promovri.
Pe msur ce vei parcurge urmtoarea list de roluri, probabil

vei identifica care dintre colegii ti de la serviciu ar putea fi distribuit n fiecare dintre ele. E mai uor s vezi cum se poart ceilali dect s-i identifici propriile tendine. Te provocm s-i
descoperi propriul rol.
78
Eroul Nevoia de a fi venerat l determin pe un asemenea individ s realizeze mai mult i s se comporte mai
bine dect oricine altcineva.
Mrinimosul Se simte responsabil de problemele celorlali i ncearc s le rezolve pe toate.
Rebelul/Oaia neagr Pune la ndoial regulile i merge
mpotriva curentului chiar i atunci cnd i pericliteaz
cariera.
Martirul Pretinde aprecieri i laude pentru sacrificiile i
eforturile fcute n numele companiei.
Bufonul Apeleaz la glume i folosete umorul pentru a
detensiona atmosfera i a menine un climat de bun-dispoziie.
mpciuitorul Face orice este nevoie pentru a menine
echilibrul.
Omul invizibil Evit ncurcturile prin faptul c rmne n umbr.
Orice rol prezint dou laturi:

1. Adoptarea rolului n mod incontient, este nsuit un anumit set de comportamente.
2. Etichetarea, includerea ntr-o anumit categorie de persoane acest lucru se ntmpl atunci cnd cei cu care lucrezi
te vd doar dintr-un anumit unghi. De exemplu, indiferent
cte fapte pozitive ar face o persoan catalogat drept un rebel, colegii ar putea s-i vad doar latura negativ, neobedient.
79
ADOPTAREA UNUI ANUMIT ROL LA SERVICIU DEVINE O CAPCAN

DAC, LA FEL CA N CAZUL LUI JOSIE, TE CONSTRNGE PROFESIONAL SAU I LIMITEAZ CAPACITATEA DE A MERGE NAINTE
nainte de a putea s te eliberezi de un anumit rol, trebuie s fii
mai nti capabil s recunoti faptul c performezi respectivul rol.
Majoritatea oamenilor adopt un anumit rol, fr a contientiza
acest lucru. De exemplu, dac te strduieti n permanen s detensionezi atmosfera printre colegii de serviciu prin glume, dac
simi c eti dator s-i ncni i s-i nveseleti pe colegi i dac
ai dificulti atunci cnd eti nevoit s te confruni direct cu cineva, pentru a-i spune cu ce te-a deranjat, poi fi prins n capcana
rolului de bufon la serviciu.
Pe de alt parte, dac eti nclinat s-i ochezi colegii prin
afirmaii provocatoare, dac spiritul de independen te mpiedic s mai poi lucra n echip i dac te loveti mereu de cei
aflai n poziii de autoritate, atunci se pare c rolul de rebel te
d napoi. n unele cazuri, cineva poate adopta mai multe roluri
la serviciu. Ceea ce conteaz este s determini ce rol(uri) performezi i cum i afecteaz acesta capacitatea de a avansa la locul
de munc.
EROUL
Un asemenea individ este supraomul de la serviciu. Eroul se mndrete cu faptul c poate rezolva orice problem ce-i apare n cale.
Orice erou se nate nvat i e nelept indiferent de vrsta sa.
Aceti oameni se cred eficieni i competeni, adaptai oricrei situaii. Entuziasmul permanent, ncrederea i eficiena cu care fac
80
fa provocrilor i fac de nepreuit n orice situaie aprut la locul de munc. Nou-veniii tind adesea s cread c el este patronul firmei. Ce minunat este s fii erou, pn nu ncepe s devin
constrngtor. Eti prins n cursa rolului de erou atunci cnd nu
mai poi spune nu i, drept urmare, te nhami la mai mult dect poate duce un om. Eroii vor munci pn la epuizare, periclitndu-i sntatea i chiar distrugndu-i viaa personal.
Citete urmtoarele afirmaii i bifeaz-le pe acelea care descriu exact comportamentul tu:
____
____
____
____
De obicei, ajungi la serviciu primul i pleci ultimul?

Ai anulat sau ai renunat la vacane din cauza serviciului?
Te ocupi n mod repetat de afaceri chiar i n timpul liber?
i se cere n mod constant s rezolvi probleme care nu
sunt prinse n fia postului pe care l ocupi?
____ Ai dificulti n a spune nu dac cineva i mai d nc o
sarcin de lucru?
MRINIMOSUL
Mrinimoii sunt nscui pentru a-i consilia pe ceilali la locul de
munc. Ei sunt buni asculttori i se pricep s-i fac pe ceilali s
se simt n siguran, n largul lor. Te vor ntreba cte ceva despre
viaa ta personal i, pn s-i dai seama, le vei ncredina toate
secretele tale. Mrinimoilor le face plcere s rezolve problemele personale ale altora. Prin faptul c sunt capabili s ofere altora
suport emoional, se simt valoroi.
E bine s fii mrinimos, pn nu ncepe s-i duneze. Eti
prins n cursa rolului de mrinimos dac ceea ce tii despre problemele personale ale cuiva te mpiedic s-i ceri respectivului
cont de ceea ce face la serviciu. Dac bnuieti c acesta e rolul
81
tu, citete urmtoarele afirmaii i bifeaz-le pe cele care descriu

exact comportamentul tu:
____ Faci parte dintre cei care cunosc cu uurin detalii din viaa personal a colegilor?
____ Colegii i destinuie ntotdeauna problemele lor personale?
____ Le gseti scuze celor cu care lucrezi, n funcie de ceea ce
cunoti cu privire la viaa lor personal?
____ Cobori tacheta n cazul angajailor mai puin eficieni i le
acoperi deficienele?
____ Te simi adesea responsabil de rezolvarea problemelor personale ale altora la serviciu?
REBELUL
Rebelii sunt nonconformitii de la locul de munc. Sunt nscui
s fie gnditori independeni, pun sub semnul ntrebrii regulile,
normele, sistemele i procedurile ncetenite. Rebelii vor s
schimbe lucrurile din temelii. Un rebel poate fi extrem de util
atunci cnd o companie are nevoie s i actualizeze practicile
standard. Deoarece au o gndire radical, rebelii i pot determina
pe ceilali membri ai unei echipe de lucru s-i lrgeasc orizontul. n linii mari, rebelii nu prea reuesc s aib ncredere n oamenii aflai n poziii de autoritate. Din aceast cauz, ei sunt
adesea eficieni n cel mai nalt grad dac ocup poziii de conducere.
Este captivant s fii un rebel, pn cnd ajunge s te limiteze.
Eti prins n capcana rolului de rebel atunci cnd nevoia ta de
merge mpotriva curentului te ndeprteaz de ceilali. Odat
etichetat drept o persoan conflictual, colegii vor ncepe s te
82
evite, iar eful ar putea s fie tot mai iritat de nevoia ta de a contesta deciziile tuturor celorlali. Unii rebeli ajung apul ispitor
al firmei persoana pe care se d vina cnd ceva merge prost.
Dac bnuieti c ai putea fi un rebel, citete urmtoarele afirmaii i bifeaz-le pe cele care descriu exact comportamentul tu:
____ Te consideri un gnditor independent?
____ i face plcere s-i ochezi colegii de serviciu cu afirmaii
provocatoare?
____ ntr-o situaie de grup, vii adesea cu o prere contrar?
____ Te simi mai bine cnd intri ntr-o polemic ncins?
____ Te loveti n mod frecvent de oameni aflai n poziii de autoritate?
MARTIRUL
Martirii sunt victimele de profesie la locul de munc. Ei i sacrific timpul i energia de dragul firmei. n timp ce eroul vrea s
fie remarcat pentru faptele sale eroice, martirul vrea s fie apreciat pentru ceea ce el ofer companiei. Martirii sunt angajai
foarte devotai i silitori. Nicio sarcin nu e sub demnitatea lor
sau prea dezagreabil. Nu stau pe gnduri dac e ceva de fcut.
Din acest motiv, majoritatea martirilor sunt extrem de ocupai.
Ei nu pretind dect s fie apreciai i respectai pentru eforturile depuse.
Te poi simi mplinit n postura de martir, pn cnd ncepe
s te stoarc de energie. Eti prins n cursa rolului de martir dac
te simi obosit, indignat i neapreciat pentru sacrificiile pe care
le faci. Dac ai chiar i cea mai mic bnuial c ai putea fi un
martir, citete urmtoarele afirmaii i bifeaz-le pe cele care descriu exact comportamentul tu:
83
____ Ai mai multe sarcini de ndeplinit dect oricine altcineva?

____ Te trezeti c dai buzna s salvezi situaia n mod obinuit?
____ Resimi n sinea ta invidie atunci cnd unui coleg i se acord atenie?
____ Te simi subapreciat pentru tot ceea ce faci?
____ Te simi prea mpovrat, copleit i epuizat fizic n cea mai
mare parte a timpului?
BUFONUL
Bufonii se bucur n cel mai mare grad de popularitate la locul de
munc. Un bufon tie cum s gseasc latura amuzant a oricrei
situaii i s o scoat la iveal. Bufonii i pot face chiar i pe cei
mai serioi i scoroi angajai s rd. Acetia trimit e-mailuri
nostime, intervin cu glume la edinele ncordate i fac pozne
hazlii cu colegii de serviciu. Pentru c sunt autorii attor momente de destindere, tind s fie destul de populari.
E amuzant s fii bufon, pn nu ncepe s te stinghereasc.
Eti prins n cursa rolului de bufon dac ceilali te catalogheaz
drept clovn i nu te iau n serios. Muli bufoni au de suferit din
cauza faptului c le sunt desconsiderate opiniile i ideile. Chiar
atunci cnd au ceva important de spus, ceilali cred c e vorba
despre o glum.
Dac bnuieti c ai putea fi un bufon, citete urmtoarele
ntrebri i bifeaz enunurile care descriu exact comportamentul tu:
____ Primul tu impuls este de a gsi latura amuzant a oricrei
situaii?
____ Eti nclinat s-i faci pe ceilali s rd?
84
____ Te simi mgulit cnd reueti s-i delectezi i s-i amuzi

colegii?
____ Conflictele interpersonale i creeaz o stare de disconfort?
____ i-ai dori uneori s fii luat mai n serios de ctre ceilali?
MPCIUITORUL
mpciuitorii sunt diplomaii de la locul de munc. Ei vor ca toat lumea s se neleag. Panici prin natura lor, unor asemenea
indivizi le displac confruntrile nverunate i interaciunile agresive la serviciu. Dac doi colegi au o disput, mpciuitorul va cuta s-i reconcilieze, artndu-le c dreptatea e la mijloc. mpciuitorii au nalte abiliti de lucru n echip i tind s vad doar ce e
bun n fiecare. Deoarece e foarte uor s te nelegi cu ei, asemenea persoane sunt de obicei foarte agreate.
Te umple de satisfacie s fii un mpciuitor, pn cnd asta te
paralizeaz. Eti prins n cursa rolului de mpciuitor atunci cnd
nevoia de a menine echilibrul te mpiedic s-i exprimi prerile
reale i s iei poziie. Teama de a strni dezaprobare i mnie din
partea celorlali l poate paraliza pe un mpciuitor, mpiedicndu-l
s acioneze ferm atunci cnd e absolut necesar s fac acest lucru.
mpciuitorii ar putea fi considerai nite las-m s te las, deoarece sunt foarte reinui, ca nu cumva s supere pe cineva.
Dac te identifici cu trsturile de mpciuitor la locul de munc, citete urmtoarele ntrebri i bifeaz n dreptul enunurilor
care descriu exact comportamentul tu:
____ Obinuieti s mediezi n mod firesc conflictele altora?
____ Eti capabil s gseti un punct de vedere care s concilieze dou preri opuse?
____ Te nelinitete gndul c i-ai putea supra colegii?
85
____ i-e greu s nelegi de ce recurg alii la disput?

____ Ai dificulti n a-i susine punctul de vedere la edine?
OMUL INVIZIBIL
Acetia sunt angajaii care nu se fac remarcai la locul de munc.
Tcui i rezervai din fire, oamenii invizibili atrag foarte puin
sau chiar deloc atenia celorlali. Ei tiu cum s-i in capul plecat i buzele pecetluite. i ndeplinesc obligaiile de serviciu fr
prea mare tam-tam. Majoritatea colegilor nici nu-i observ cnd
vin i cnd pleac. Prezena oamenilor invizibili la o edin, la o
conferin, la o petrecere poate scpa neobservat, fr ca ceilali
s-i aminteasc s-i fi vzut.
Te simi n siguran ca om invizibil, pn nu ncepe s-i aduc prejudicii. Dac eti prea invizibil, ideile tale cele mai strlucite i realizrile cele mai de pre ar putea s nu fie remarcate
absolut deloc. Ai putea trece drept detaat, nepstor sau neprietenos.
Dac suspectezi c ai putea fi omul invizibil la serviciu, citete urmtoarele ntrebri i bifeaz-o pe aceea care descrie exact
comportamentul tu:
____
____
____
____
____
Preferi s nu iei n eviden?

ii doar pentru tine prerile i ideile pe care le ai?
Te ncnt s i faci treaba, fr s stai n calea nimnui?
La edine, preferi s stai n spate i s observi?
Simi c realizrile tale sunt adesea trecute cu vederea i
desconsiderate?
Acum, c ai trecut n revist principalele roluri, i-ai fcut poate o idee care este rolul pe care l performezi cel mai des. ine
86
minte c niciunul dintre roluri nu creeaz dificulti dect atunci

cnd ajunge s te limiteze din punct de vedere profesional sau
personal. Dac bnuieti c eti prins n cursa vreunuia dintre
aceste roluri, ntr-unul din aceste tipuri caracteriale, te poi elibera urmnd paii de mai jos:
1. Stabilete ce rol joci.
2. Oprete-te asupra unei caracteristici a rolului pe care i-ai dori
s-o schimbi.
3. Exerseaz rolul astfel modificat timp de treizeci de zile.
Pentru a ilustra aceast metod, vom prezenta cte un studiu
de caz pentru fiecare rol, urmat de demonstrarea modului n care
persoana respectiv a nvat s se elibereze.
EROUL
Dominick este art-director la o firm important de publicitate.
Toi l iubesc. Ajunge primul la firm i pleac ultimul. Dominick
pare c nu-i ia niciodat vacan sau zile libere. Lucreaz ore ndelungate i produce campanii publicitare de invidiat. Dac ai nevoie de cineva s se descurce cu un client dificil, dac te las computerul sau dac vrei s mprumui nite bani pn la salariu,
apeleaz la Dominick. Prezena sa este indispensabil la edine,
pentru c prerea lui e de nepreuit. Nou-veniii au impresia c el
deine compania.
Totul ar decurge perfect, dac nu ar exista urmtoarea problem: faptul c Dominick st peste program la firm i face pe eroul
la serviciu i d peste cap viaa personal. Soia l amenin c-l va
prsi dac nu petrece mai mult timp cu ea. Aceasta este furioas
pentru c Dominick a anulat nou din zece vacane pe care i le-au
87
programat. Chiar i atunci cnd vii acas, se plnge ea, ore ntregi nu faci dect s rspunzi la e-mailuri pe BlackBerry.
Dup fiecare discuie aprins, Dominick promite c-i va
schimba obinuinele de la birou. Un timp, reuete s fac acest
lucru. i d toat silina s plece de la firm la timp pentru a putea ajunge acas la cin. Pn la urm ns, revine la vechile lui
nravuri eroice.
n cele din urm, Dominick se ntoarce acas dup o zi plin
la birou i gsete un bilet prins cu grij n ua de la intrare: Am
plecat s gsesc un brbat care s vrea s fie cu mine. Dominick
este buimcit. Niciodat n-ar fi crezut c soia lui cea supus ar
putea avea curajul s-l prseasc. n sptmnile care au urmat,
ncepe s-i observe atent comportamentul. i d seama c e
prins n cursa unui rol la serviciu care ar putea fi util pentru reputaia sa profesional, dar complet duntor pentru viaa lui personal.
CUM SE ELIBEREAZ EROII

Secretul eliberrii de rolul de erou const n a nva s spui nu.
Eroilor le place s aib curaj i s realizeze lucruri mree. ns
solicitudinea de care dau dovad le d viaa peste cap atunci cnd
nu pot accepta c sunt i ei oameni limitai. n sinea lor, cei mai
muli eroi sunt ngrozii c i-ar putea dezamgi pe ceilali. Aceast team de a nu-i dezamgi pe ceilali sau de a nu le provoca neplceri se strnge ca un treang n jurul gtului eroului. Un erou
trebuie s neleag faptul c ar putea fi la fel de eficient i probabil la fel de respectat chiar dac impune anumite limite la serviciu. Iat cteva alternative:
1. Abine-te s rezolvi probleme care nu fac parte din fia postului tu.
88
2. Pleac de la serviciu la o or rezonabil 18, mai degrab dect 21 sau 22.

3. Programeaz-i i ia-i o vacan.
4. nceteaz s te mai ocupi de afaceri n timpul liber.
5. Spune nu data viitoare cnd i se cere s preiei o sarcin suplimentar. Las-o n seama altcuiva.
Dominick hotrte s nceap s se elibereze, alegnd varianta doi: s plece de la serviciu la o or rezonabil (18, mai degrab
dect 21 sau 22). Ajuns acas, aplic de asemenea varianta patru:
se abine s se mai ocupe de problemele de la birou n timpul su
liber. La nceput, nu-i e deloc uor s renune la obiceiul de a sta
peste program. Colegii l iau peste picior pentru c s-a dezumflat, iar el se simte vinovat s o tearg acas aa de devreme.
Colegii de serviciu l ispitesc pe Dominick, venind la el cu diverse probleme n ultima clip, la 17:45 chiar cnd acesta se
pregtete s plece acas. Dei i vine greu s spun: M voi ocupa mine de asta, reuete s dea drumul acestor cuvinte. Cu
timpul, realizeaz c foarte puine lucruri necesit atenia sa imediat. ntre timp, colegii lui Dominick i dau seama c eroul lor
nu e un non-stop la cheremul lor. Ei vor ajunge s-l respecte pentru c pleac acas la o or rezonabil.
Spre surprinderea sa, Dominick reuete din ce n ce mai bine
s pun o barier ntre munc i viaa personal. El devine mai
orientat i mai productiv. De fiecare dat cnd i se nmneaz o
map, un memoriu sau orice document asupra cruia trebuie s-i
ndrepte atenia, l scaneaz rapid n minte pentru a vedea despre
ce este vorba n general. Aceleai documente obinuia nainte s
le nghesuie n serviet i s le ia cu el acas, pentru a le studia
noaptea.
Pe msur ce Dominick reuete s separe munca de la birou
de propria persoan, el devine capabil s-i ntemeieze o via
dincolo de firm. Rencepe s mearg la sal, s joace golf i s
se alture amicilor luni seara pentru a juca poker. Chiar i soia
89
lui e de acord s-i mai dea o ans. Reintrarea n rolul de erou va

constitui mereu o tentaie pentru Dominick. Prin exerciiu, el reuete s devin mai selectiv legat de cnd i unde s-i descarce
energia.
MRINIMOSUL
Christine conduce un salon de nfrumuseare renumit, situat n
centrul unui ora-staiune. Fata de la recepie, Bibi, lucreaz la salon de cteva luni. Dup informaiile lui Christine, care le tie pe
toate, Bibi are multe probleme personale. Adesea aceasta o sun
pe Christine la nceputul unei zile de lucru, anunnd-o c i s-a defectat maina. Apoi, ea pare vulnerabil la diverse boli. n numai
ase luni, a luat grip, dou rceli, o bronit i o infecie cu streptococ n gt. Ca lucrurile s mearg i mai ru, prietenul lui Bibi
a dobndit recent o boal neurologic suspect. Acesta nu mai
poate lucra. Deoarece doar ea ctig o pine, lui Bibi nu-i ajung
niciodat banii. Att ea ct i familia ei sunt mereu n criz financiar.
Cu ct Bibi i mprtete lui Christine mai multe despre viaa ei personal, Christine se simte tot mai responsabil pentru bunstarea lui Bibi. Cu toate c lui Christine nu i-ar veni greu s angajeze o alt recepioner, cu mai puine probleme personale, ea
continu s o in pe Bibi. Bibi este un om bun, care are nevoie
doar ca cineva s o neleag i s o susin, i spune Christine.
Este doar suprasolicitat. Christine crede n mod sincer c reacionnd cu amabilitate i nelegere fa de nenorocirile care i se
tot ntmpl lui Bibi, va reui s o fac s-i mbunteasc performanele la serviciu i s fie mai amabil cu clienii.
ntre timp, ceilali angajai i poart pic lui Bibi pentru c primete un tratament preferenial. Acestora nu le vine s cread
90
cum recepionera haotic reuete s-i pstreze serviciul. Chiar

i atunci cnd Bibi onoreaz salonul cu prezena ei, ea comite numeroase erori de programare, omite s ia banii de la clieni i adesea uit s-i anune pe ceilali cnd le-au sosit clienii.
ntr-o diminea, maina lui Bibi s-a stricat pentru a douzecea oar. Christine se trezete c trebuie s preia biroul de la intrare. Un client fidel de la masaj intr, o vede pe Christine i rsufl uurat. Slav Domnului c eti tu i nu Bibi. Ultima dat cnd
am fost aici, ne-a lsat pe mine i pe alte cteva persoane s ateptm patruzeci i cinci de minute, timp n care s-a ocupat de nu
tiu ce criz familial. n acel moment, Christine s-a trezit, dndu-i seama c afacerea are de suferit dac ea va continua s o protejeze pe Bibi. Dorina de a-i ajuta angajata la greu vine n conflict cu posibilitatea salonului n a-i mulumi clienii.
CUM SE ELIBEREAZ MRINIMOII

Secretul prin care reueti s te eliberezi de rolul de mrinimos
const n a deveni mai exigent la serviciu. Un mrinimos trebuie
s aib n atenie cu precdere faptele i mai puin latura emoional a situaiilor de la locul de munc. n loc s te consideri un fel
de printe sau consilier pentru colegii ti, adu-i aminte c nu eti
dect un angajat ca oricare altul. Sesizeaz c tendina ta de a-i
ddci pe angajaii mai puin eficieni nu-i n interesul lor. Mai
degrab, i ine n loc. Folosete-i firea mrinimoas practicnd
dragostea condiionat. Aceasta nseamn s permii fiecruia
s fie responsabil de actele sale. Iat cteva alternative:
1. Spune STOP discuiilor cu colegii de serviciu despre viaa lor
personal.
2. Nu le permite colegilor de serviciu i angajailor s-i dezvluie prea multe detalii din viaa lor personal. Redu la mini-
91
mum asemenea conversaii printr-o formul de genul: Mai

bine ne-am vedea de treab acum.
3. nceteaz s le gseti celor de la serviciu scuze n funcie de
problemele lor personale.
4. Abine-te s-i acoperi colegii de serviciu mai puin eficieni.
5. Revezi fia postului tu; dac nu scrie acolo c trebuie s ndeplineti rolul de asistent social autorizat pentru colegii ti de
serviciu, nceteaz s le oferi umrul pe care s-i verse nduful; e timpul s ncepi s msori performanele ale tale i
ale lor.
Christine hotrte s nceap s se elibereze de rolul de om
mrinimos, exersnd varianta numrul cinci. n loc s-i ofere lui
Bibi un umr pe care s-i plng de mil, ea ncepe s msoare
performanele lui Bibi. i propune s urmreasc prezena lui
Bibi timp de treizeci de zile. Dup numai dou sptmni, rezultatele o ocheaz. Pe parcursul a dou sptmni cu un program
de patruzeci de ore fiecare, Bibi ntrzie n apte din zece diminei i petrece mai puin de douzeci i cinci de ore pe sptmn la biroul de la intrare.
Dup ce s-a confruntat cu faptele, Christine nelege de ce toi
angajaii salonului sunt revoltai mpotriva lui Bibi. i anun recepionera c performanele ei trebuie s se mbunteasc, dac
vrea s-i pstreze slujba. De acum nainte, atept s-i respeci
programul, dac nu vrei s-i tai din salariu. Bibi este de acord.
Desigur, Christine. Nu voi lsa nimic s intervin. Eti o prieten att de bun. Te poi baza pe mine.
A doua zi diminea, Christine nu gsete pe nimeni la biroul
de la recepie, unde o ateapt un mesaj disperat de la Bibi: prietenul ei i-a furat maina. Nu-i poate permite s ia un taxi, deci
nu va veni la serviciu toat ziua. Christine se teme c nu-i mai
poate gsi scuze recepionerei ei cu probleme. O sun pe Bibi acas, anunnd-o c e concediat.
92
REBELUL
Cliff lucreaz ca reporter de tiri, meteo i trafic n direct la un
post de radio local. n ultimii zece ani, i-a fcut asculttorii lui fideli, care dau drumul la radio dis-de-diminea ca s-l aud pe reporterul nonconformist. Aa cum i place lui Cliff s spun: i
ochez i i distrez pe cei care ascult tirile.
Urmrind s-i creasc audiena general, postul de radio angajeaz un nou productor, pe Richard. Acest lider plin de iniiativ se ntlnete cu membrii de personal, proaspeii si subordonai, i-i anun intenia de a ridica postul de radio de pe locul
al treilea pe locul nti. i informeaz echipa c un feedback sincer este bine-venit oricnd. Richard practic o politic de lucru
cu uile deschise i prefer s asculte opinia fiecrui membru al
echipei.
Mai spre sfritul zilei, Cliff se ndreapt spre biroul lui
Richard, intr i ncepe s-i fac publice prerile. M bucur nespus c ai venit. Vreau s m refer la scopul tu de a aduce acest
post de radio pe locul nti. Ar trebui s tii c avem un obstacol
major n calea noastr. La ce te referi?, ntreab Richard. Acela c staia local care e acum pe primul loc ne face zob, spune
Cliff. I-am spus i predecesorului tu c, dac nu vom avea aparatur mai bun i oameni mai capabili, nu avem nicio ans.
Richard pare vizibil deranjat. Se ridic, i freac ceafa ca i
cum ar ncerca s se relaxeze i se ndreapt spre Cliff. Cu o asemenea atitudine, poate c i-ar fi mai bine dac ai lucra pentru
postul rival, sugereaz acesta. Cliff ncepe s dea napoi: Nu, nu
asta am vrut s spun Dar mna lui Richard este deja pe spatele lui Cliff. Mi-a fcut plcere s vorbesc cu tine. l conduce pe
Cliff afar din biroul su i nchide ua.
Cliff st lng ua biroului lui Richard simindu-se ignorat i
nedumerit. Nu e prima dat cnd sinceritatea lui a fost ntmpi-
93
nat cu ostilitate. ncercam s-i fac tipului o critic constructiv.

Nu-mi dau seama de ce ntotdeauna ceilali mi neleg ideile greit. n timp ce Cliff l poate cu uurin nvinovi pe Richard
pentru reacia defensiv fa de observaiile lui, n-ar fi totui ru
s nvee cum s-i fac auzit opinia fr s aterizeze n boxa inculpailor.
CUM SE ELIBEREAZ REBELII

Dac vrei s te desprinzi din rolul de rebel, trebuie s fii dispus s-i temperezi reaciile. Asta nu nseamn c trebuie s fii
rezervat cu opiniile tale. Ci nseamn c trebuie s ncepi s-i
ambalezi ideile astfel nct ceilali s le poat asculta fr s se
simt jignii sau atacai. Adesea, rebelii se simt nenelei la
serviciu, deoarece ncercrile lor de a-i exprima opiniile genereaz reacii defensive din partea celorlali. Caut modaliti
de a-i mprti opiniile contrare cu mai mult diplomaie i
ocnd mai puin. Vei fi uimit de rezultate. Iat cteva alternative:
1. ncearc s-i controlezi impulsurile gndete nainte de a
vorbi. nainte de a-i afirma opinia, aterne-i gndurile pe
hrtie.
2. Gsete un prieten care i-ar putea fi un fel de editor. Dac
scrii un memoriu sau un e-mail dur, roag-l s i-l citeasc
nainte de a-l trimite.
3. n situaii de grup (edine, apeluri multiple), nainte de a-i
exprima un punct de vedere opus, ntreab-i colegii dac sunt
dispui s-l asculte.
4. Cnd persoane aflate n poziii de autoritate iau decizii cu
care nu eti de acord, stai o zi i rspunde-i la urmtoarele
ntrebri:
94
A cui e firma?
Cine-mi semneaz statul de plat?
Chiar nu pot accepta aceast hotrre?
Pot s m mpac cu aceast decizie, chiar dac nu sunt de
acord cu ea?
5. Dac ai impresia c prin cuvintele tale ai jignit pe cineva, probabil c ntr-adevr ai fcut-o. Ar trebui s-i spui: mi pare ru
dac te-am jignit prin vorbele mele.
Cliff vede ce alternative are i decide s foloseasc varianta
unu, s-i controleze impulsivitatea. Decide s-i noteze prerile
timp de treizeci de zile, mai nainte de a le adresa colegilor de serviciu. La nceput nu are nicio idee cum ar putea fi modificate replicile sale. Dac nu le place ce am de spus, e problema lor, i
spune. Dar, n sinea lui, chiar i-ar dori s stpneasc arta de a-i
susine punctul de vedere, fr s jigneasc pe nimeni dintre cei
prezeni. Decide s ia n seam i varianta doi gsete un prieten care s-i fie ca un fel de editor.
Cliff caut sfatul celui mai diplomat om pe care l cunoate,
sora sa. Aceasta este nerbdtoare s-l ajute s-i exprime prerile ntr-un mod pe care colegii si s-l poat tolera i ingera. Cliff
i trimite remarcile sale i ea i le reformuleaz, iar el face public
mesajul refcut. n cteva sptmni, Cliff ncepe s strneasc
altfel de reacii n urma replicilor pe care le d la serviciu. i d
seama c poi fi pe faz i diplomat n acelai timp.
Cliff i pstreaz arta de a oca i amuza cnd difuzeaz tirile. Totui, cnd nu este n emisie, se concentreaz s ofere idei
i sugestii prin care s atace practicile de lucru demodate, fr s-i
jigneasc pe cei cu care lucreaz. Richard, productorul, ncepe
s aprecieze ncercrile sincere ale lui Cliff de a crete audiena
postului de radio.
95
MARTIRUL
Pentru rolul martirului revenim la cazul lui Josie de la emisiunea
de tiri a postului de televiziune local. Josie citete toate ntrebrile de mai sus i rspunde afirmativ. Sarcinile ei de lucru le depesc pe ale oricui altcuiva. Chiar se gsete n mod frecvent n postura de a salva situaia. Mereu i se plnge soului ei ct de puin
i sunt apreciate eforturile de la serviciu. i, dei nu-i place s recunoasc, chiar resimte invidie ori de cte ori un coleg de serviciu
este ludat sau i se recunosc meritele pentru c i-a fcut bine
treaba. Josie ofteaz din greu, exprimndu-i frustrarea i epuizarea de a fi prins n capcana acestui rol. Dar cum ies de aici? se
ntreab ea.
CUM SE ELIBEREAZ MARTIRII

Ca s scapi de rolul de martir, trebuie s fii dispus s renuni la suferin, n schimbul grijii de sine. Aceast modificare de atitudine
te-ar putea nspimnta deoarece muli martiri cred c sunt preuii
doar pentru capacitatea lor de a face sacrificii. Adevrul este c vei
primi respectul i admiraia dup care tnjeti cu att mai repede
cu ct nvei s ai grij de tine, s impui limite la serviciu i s te ntrebi ce nevoi ai. Iat alternative pe care le ai la ndemn:
1. Redu cantitatea sarcinilor de lucru. Evit s preiei proiecte suplimentare i s faci favoruri considerabile.
2. Distribuie altora din sarcini i ai ncredere c se vor descurca
s le duc la bun sfrit.
3. Cnd nu eti la serviciu, ntrerupe orice instrument de comunicare, prin care ai putea fi intuit de birou telefoane
96
mobile, e-mail sau robotul telefonului. Vei vedea c firma va

supravieui i n absena ta.
4. Dect s suferi n tcere, nva s ceri ceea ce vrei. n cazul n
care consideri c merii o mrire, vorbete cu eful tu. Dac vrei
s fii promovat, f un memoriu de activitate i cere promovarea.
5. Urmrete cte ore munceti i redu totalul cu 15%. De exemplu, dac munceti 70 de ore pe sptmn, redu-le la 60.
Josie decide s nceap cu varianta numrul unu, s reduc
numrul sarcinilor. Timp de treizeci de zile, decide s nu mai accepte niciun proiect suplimentar. Dac cineva i cere o favoare,
apeleaz la varianta doi, gsind pe altcineva s ndeplineasc sarcina respectiv. Ori de cte ori un proiect mai aparte aterizeaz
la ea pe birou, l paseaz colegilor spre rezolvare.
La nceput, a fost cam ngrijorat, fiind nevoit s spun nu
i s transfere altora sarcinile. i dac nimeni nu are cu adevrat
nevoie de mine aici?, se ngrijoreaz ea. Josie mai tie c anumii
colegi nu vor s accepte faptul c ea limiteaz cantitatea de munc pe care e dispus s o fac. Acetia o ispitesc n mod constant,
cerndu-i s-i salveze ntr-un fel sau altul.
Dar, cu timpul, noul comportament al lui Josie i confer postura de lider i de manager, n locul celei de martir care ndur.
Noul statut mbuntit n rndul colegilor ei o impulsioneaz s
schimbe i alte aspecte ale rolului ei de martir la serviciu.
BUFONUL
Mitch are treizeci i doi de ani i este contractant n domeniul
construciilor. Mezinul unei familii de irlandezi, el este nzestrat
cu talentul de a-i amuza, fermeca i distra pe ceilali n aproape
orice situaie. Aceste caliti i servesc de minune cnd se ntl-
97
nete cu vreun client sau cnd ncearc s conving un subcontractant s lucreze cu el. Dar problemele apar atunci cnd ncepe
s se ocupe de ceva n domeniul construciilor.
Dei Mitch tie de minune cum s-i fac pe ceilali s rd, nu
e prea iscusit cnd vine vorba s fie convingtor sau s-i pun pe
alii la treab. Dac subcontractanii ntrzie sau comit erori la serviciu, el nu-i admonesteaz. n schimb, face o glum i sper c nu
se va mai repeta. Mitch a reuit cu greu s strng banii de la clienii si. E n stare s lase un client s ntrzie cu plata luni de zile.
De curnd, teama de altercaii i nevoia de a fi amuzant a lui
Mitch au nceput s pun n pericol bunstarea afacerii lui. Pe de
o parte, el pierde bani din cauza unor subcontractori neserioi
care nu-i termin treaba. Pe de alt parte, clienii care ntrzie s
plteasc i datoreaz mii de dolari.
CUM SE ELIBEREAZ BUFONII

Desprinderea de rolul de bufon ncepe prin a contientiza c eti
valoros, indiferent dac i faci sau nu pe ceilali s rd. Bufonii
trebuie s stabileasc un echilibru ntre dorina lor de a-i distra i
face pe ceilali fericii i responsabilitatea pe care o au fa de ei
nii de a se face respectai. Asta nu nseamn c nu mai poi face
apel la glume pentru a-i ctiga pe ceilali de partea ta. Ci nseamn s i dezvoli concomitent capacitatea de a te exprima, de a asculta i de a conduce afaceri de amploare, fr s te pori ca un
clovn. Dac vrei ca ceilali s te ia mai n serios, trebuie s le demonstrezi c poi fi serios atunci cnd este nevoie. Iat cteva alternative:
1. ncearc s te gndeti foarte serios la cariera ta. F o list a
elurilor pe care le ai de atins i concentreaz-te s atingi respectivele performane, mai degrab dect s-i distrezi colegii.
98
2. n momentele de ncordare, dac simi un impuls s faci o glum, ncearc mai bine s taci.
3. Dac vrei ceva de la cineva, ncearc s ceri direct, n loc s o
faci printr-o glum sau printr-o scuz.
4. Fii dispus s stabileti limite n cazul persoanelor care te enerveaz prin comportamentul lor.
5. Fii gata s dai popularitatea n schimbul respectului.
Mitch i analizeaz opiunile i se oprete la varianta numrul trei s cear ceea ce vrea direct, fr glume sau scuze. ncepe cu unul dintre clienii si, domnul Fallon, care n mod repetat
a ntrziat cu plata. n stadiul de fa, acesta le datoreaz peste
25 000 de dolari lui Mitch i subcontractanilor si. Mitch se simte ndreptit s insiste s i se dea banii. n acelai timp, se teme
c i-ar putea supra clientul.
Timp de dou zile, Mitch i exerseaz replicile n faa oglinzii din baie. Eu i echipa mea nu ne mai putem permite s lucrm cu dumneavoastr dac nu ne pltii. Dac dorii s continum s v renovm casa, trebuie s-mi achitai tot, conform
ultimei facturi. De ndat ce vom ncasa cecul, ne vom reapuca de
treab.
n dimineaa zilei urmtoare, Mitch l gsete pe domnul Fallon acas. E prima dat cnd se abine s fac o remarc amuzant pentru a detensiona atmosfera. n schimb, d replicile pe care
i le-a pregtit dinainte. Dup ce spune ce-a avut de spus, Mitch
ateapt reacia dezaprobatoare a domnului Fallon. Se pregtete pentru o disput aprins. Spre surprinderea lui, Fallon nu ncepe nicio ceart. Mitch, i mulumesc c mi-ai adus aminte. De
obicei pari att de indiferent privitor la plat, nct adesea uit
complet. n viitor, te rog s m anuni despre asta mai devreme.
n urmtoarele patru sptmni, Mitch continu s aplice varianta trei n conversaiile pe care le are cu subcontractanii, arhitecii i clienii. Nu nceteaz s se poarte amabil i galant cu
toi cei cu care se ntlnete. Dar atunci cnd trebuie s se ocupe
99
de o problem serioas legat de bani, contracte, producie sau

termene, Mitch se strduiete s nu complice lucrurile i s spun clar ce anume vrea. Spre surprinderea sa, majoritatea relaiilor
de la birou nregistreaz o mbuntire vizibil. Oamenii par s
aprecieze faptul c-i exprim cu claritate ateptrile. Cei care nu
sunt capabili s cad de acord, i pierd ansa de a mai face pe viitor afaceri cu el.
MPCIUITORUL
Cindy lucreaz ca manager zi-lumin pentru o mare farmacie. Are
sub supraveghere un personal format din opt oameni. Doi dintre
angajaii ei, Anthony i Rita, mereu se iau la har. Se contrazic
din orice. Se ceart cu privire la preul unui anumit produs, n
timp ce clienii ateapt la cas; se contrazic cum s nregistreze
marfa n timp ce fac inventarul; se ciondnesc chiar i cu privire
la ordinea n care s ia pauz.
Cindy i aude cum se ceart, iar acest lucru o deranjeaz foarte mult. La nceput ncearc s intervin. Se ndreapt spre ei n
timp ce acetia sunt prini n vreo disput aprins: Haidei, oameni buni, le spune ea. tii c nu ajut la nimic. Trecei napoi
la treab. Pentru o clip, cei doi se opresc. Douzeci de minute
mai trziu ns, cei doi se ceart din nou.
ntr-o zi, proprietarul farmaciei apare inopinat n timp ce
Cindy era n pauza de prnz. i gsete pe cei doi angajai certndu-se cum s foloseasc aparatul de citit carduri de credit, n timp
ce trei clieni nemulumii ateapt la coad. Acesta se nfurie i o
admonesteaz pe Cindy. Dac nu-i poi ine angajaii n fru, nseamn c nu eti un manager bun pentru aceast farmacie. n
dou sptmni, Cindy trebuie s remedieze situaia sau toi trei
vor fi concediai.
100
CUM SE ELIBEREAZ MPCIUITORII

Eliberarea de rolul de mpciuitor presupune dou lucruri: (1) s
fii dispus s nu fii agreat pe termen scurt; (2) capacitatea de a tolera situaii incomode din punct de vedere emoional. mpciuitorii presupun c disputele aprinse i relaiile ncordate pot avea
consecine negative. Din acest motiv, evit orice ar putea genera
emoii de furie din partea celorlali.
Din pcate, n multe situaii din lumea afacerilor confruntrile de un fel sau altul sunt inevitabile. De exemplu, angajaii
care nu respect regulile trebuie atenionai i pedepsii pentru
comportamentul lor. Un mpciuitor se va simi desctuat dac
va putea accepta c disconfortul resimit pe termen scurt produce adesea schimbri pozitive pe termen lung. Iat cteva alternative:
1. Ca s-i diminuezi teama c nu le vei face altora pe plac, ncearc s spui nu, chiar i ie.
2. Dac se ivete vreun conflict, nu te repezi s-l mediezi. Cere-le
insistent celor implicai s-i discute problemele, fr s intermediezi discuia lor.
3. Gsete modalitile prin care s-i exprimi rspicat prerea,
pe ct posibil fr s negociezi. Evit s foloseti expresii de
genul: ntr-un fel, oarecum, poate, posibil, ar fi frumos dac Asemenea formule i dilueaz mesajul i i slbesc impactul.
4. Dac cineva se manifest agresiv la serviciu, ncearc s nu intervii, mai degrab dect s ncerci s rezolvi tu problema.
5. Dac eti ntr-o funcie de conducere (manager, administrator), ncearc s-i informezi clar i rspicat pe ceilali cu privire la ateptrile tale n ceea ce-i privete, chiar i atunci cnd
te temi c-i vor purta pic pentru asta.
101
Cindy e contient c pentru a-i pstra slujba ca manager trebuie s implementeze varianta cinci s-i susin rspicat ateptrile pe care le are cu privire la ceilali. Ca orice bun mpciuitor se teme c, dac i nfrunt pe Anthony i Rita, acetia n-o vor
ierta niciodat. Totui, i d seama c mai bine va strni resentimente, dect s-i piard serviciul.
Cu prima ocazie cnd i surprinde pe Rita i pe Anthony ciondnindu-se, i cheam n micul ei birou. Dac nu ncetai s v
mai certai, v putei cuta amndoi alt loc de munc. Dei este
tentat s-i ndulceasc replicile, astfel nct s nu-i supere angajaii, Cindy rezist impusului de a-i mpca. Data viitoare
cnd v mai prind certndu-v, i previne ea, pe unul dintre voi
l trimit acas, iar cellalt va lucra pentru doi.
Rita i Anthony rmn perpleci. Timp de trei zile, ei se comport ireproabil. Dup care, ntr-o dup-amiaz aglomerat de
vineri, Cindy i gsete pe cei doi certndu-se din nou. De data
aceasta, reuete s se fac i mai bine neleas. Anthony, te rog
s te duci acas pentru tot restul zilei. i voi scdea din salariu
pentru c ai plecat mai devreme. Rita, acum va trebui s preiei
sarcinile lui Anthony i s serveti aceti clieni.
De la acel incident, Rita i Anthony au ncetat s se mai certe
n public. Ocazional, Cindy se ntmpl s-i mai aud cum se iau
unul de altul. n acele momente, i drege vocea i le spune: tii
cum procedm n cele din urm, Rita i Anthony reuesc s lucreze cot la cot fr s mai intre n conflict.
OMUL INVIZIBIL
De cincisprezece ani, Benjamin i vede de responsabilitile lui
de botanist, n cadrul unei importante organizaii pentru protejarea mediului. Printre sarcinile sale se numr supravegherea i
102
ngrijirea plantelor rare aflate la impuntoarea grdin botanic

a organizaiei. n cteva luni, organizaia intenioneaz s iniieze un nou program. Acest program presupune cultivarea hidroponic a plantelor. Benjamin este fascinat de evoluia acestei proceduri care nlocuiete pmntul cu soluii nutritive. i-ar dori s se
ocupe de dezvoltarea noului departament.
Timp de trei luni, Benjamin strecoar constant articole despre
cultura plantelor fr pmnt pe sub ua directorului. Fiecare
articol este nsoit de un bilet, pe care se poate citi: M-am gndit
c asta ne-ar fi util. Benjamin presupune c aceste articole dovedesc ct de interesat este de program.
ntr-o vineri, de-abia ajuns la serviciu, Benjamin afl c Trista, colega lui cea ludroas, a fost numit director al departamentului de cultur hidroponic. Este ocat i dezamgit. Nu-mi
vine s cred, spune cu voce joas. Am crezut c eful meu tia c
mi doream s lansez programul. Deodat, modul reinut n care
a procedat pentru a-i face cunoscute inteniile i creeaz o stare
intens de disconfort.
CUM SE ELIBEREAZ OAMENII INVIZIBILI

Pentru a scpa de rolul de persoan invizibil, trebuie s fii dispus
s iei n eviden. Angajaii invizibili se simt adesea mai n siguran n umbr. Acetia se tem s fac valuri, deoarece le e team
c ar putea fi luai n vizor cu ceva. Cine se simte bine n postura
de om invizibil ar trebui s contientizeze c ideile, prerile, observaiile i obiectivele sale sunt importante i valoroase. Nu poi
fi remarcat pentru aportul tu dect dac att tu ct i cele de mai
sus sunt vizibile pentru ceilali. Iat cteva alternative:
1. Particip la edine, mergi la conferine, implic-te n ariile de
maxim interes pentru tine.
103
2. ncepe s le expui ideile i opiniile tale colegilor i managerilor, astfel nct s te faci auzit. (Dac tot decizi s spui ceva,
fii sigur c ceilali te ascult.)
3. Exerseaz n faa oglinzii i adu-i aminte s iei cuvntul mcar o dat la edine.
4. Fii dispus s-i raportezi realizrile. Trimite e-mailuri, d o
circular, nregistreaz-i performanele ntr-un fel sau altul.
5. Dac vrei o mrire sau o promovare, nu atepta s-i vin de-a
gata. Mergi i cere ce vrei.
Benjamin discut cu un bun prieten despre situaia problematic n care se gsete i i cere cteva sugestii cu privire la modul
n care ar putea-o remedia. Prietenul i recomand s ncerce o
versiune modificat a variantei numrul cinci dac vrei s te
implici n programul de cultur hidroponic, nu atepta s-i vin
de-a gata. Mergi i cere acest lucru.
De vreme ce nu mai poate schimba decizia deja luat, Benjamin poate mcar s cear explicit s fie implicat n acest proiect
incitant. i petrece sptmna urmtoare pregtindu-se pentru o
ntlnire cu directorul. Face un material n care include realizrile sale la grdina botanic i descrie stadiul cercetrii pe care o
desfoar deja cu privire la cultura hidroponic. i expune ideile cu privire la programul de cultur hidroponic al organizaiei,
alturi de sursele din care organizaia ar putea obine finanare
suplimentar.
Benjamin trimite acest material directorului, care este vizibil
impresionat. neleg c ai desemnat-o pe Trista s conduc noul
departament, explic Benjamin, dar a dori s m avei n vedere, pe msur ce departamentul se dezvolt. ntre timp, a dori s
m implic n toate modurile posibile pentru a duce mai departe
acest proiect incitant. Directorul zmbete i i rspunde: Pcat
c n-ai venit la mine acum o lun. E prima dat cnd pui deschis
aceste probleme. Ce-ar fi s ne ntlnim o dat n trei luni pentru
a discuta posibilitatea unei promovri? ntre timp, ar trebui s
104
faci parte din consiliul de implementare al programului nostru de

cultur hidroponic.
Pe parcursul lunii urmtoare, Benjamin pune n aplicare varianta unu particip la toate edinele consiliului de cultur hidroponic. n cadrul acestor ntruniri, face un efort susinut s-i
expun ideile i s-i mprteasc competenele i cunotinele
cu solicitudine. ntre o edin i alta, i informeaz pe ceilali
membri ai consiliului despre noutile din domeniu, distribuindu-le decupaje care descriu stadiul cercetrilor privind cultura hidroponic.
Aa cum ilustreaz cazurile de mai sus, eliberarea dintr-un rol
nu se poate face peste noapte. E nevoie de efort susinut pentru a
schimba modelele de comportament cu care ne-am obinuit. La
nceput, colegii de serviciu vor ncerca s te trag napoi, s te
fac s redevii vechiul tu. Nu te lsa descurajat de asta. Angajeaz-te timp de treizeci de zile s schimbi doar un aspect al comportamentului tu i vei beneficia de roadele eliberrii de orice rol ce
te ine prins n curs.
CHIAR DAC ROLUL I SE POTRIVETE,

NU E NEVOIE S-L ADOPI RECAPITULARE
Eroul supraomul de la serviciu
Msuri de eliberare:
1. Nu prelua sarcini suplimentare care nu sunt incluse
n fia postului tu.
2. Pleac de la serviciu la o or rezonabil.
3. Ia-i cel puin un concediu pe an.
4. Nu-i lua de lucru pentru acas.
5. Nu prelua sarcini care ar putea compromite
variantele 14.
105
Mrinimosul consilierul nnscut de la serviciu

Msuri de eliberare:
1. Discut ct mai puin posibil cu colegii de serviciu despre
viaa lor personal.
2. Nu le permite colegilor s-i dezvluie detalii din viaa lor.
3. nceteaz s le gseti altora scuze n funcie de problemele lor personale.
4. Revezi fia postului tu abine-te s te pori ca un psiholog fr simbrie.
5. n loc s-i susii n problemele lor, ncepe s le msori
performanele celorlali.
Rebelul nonconformistul de la serviciu

Msuri de eliberare:
1. ncepe s-i controlezi impusurile; gndete nainte de a
vorbi.
2. Dac vrei s trimii vreun material, gsete pe cineva care
s-i fie un fel de editor.
3. nainte de a-i exprima un punct de vedere opus, ntreab-i pe ceilali dac sunt dispui s-l asculte.
4. Cnd efii iau decizii care nu-i convin, d-i un rgaz de
gndire de douzeci i patru de ore nainte de a-i spune
prerea.
5. Dac ai impresia c ai jignit pe cineva, cere-i scuze.
Martirul ngduitorul prin excelen de la serviciu

Msuri de eliberare:
1. Redu-i sarcinile de lucru. Nu prelua proiecte suplimentare, nici favoruri speciale.
2. Distribuie sarcinile altora i ai ncredere c se vor descurca.
3. Cnd te afli acas, ntrerupe orice mijloc de comunicare biroul va supravieui n absena ta.
106
4. Nu suferi n tcere. Cere ceea ce vrei.

5. Redu numrul orelor de lucru.
Bufonul clovnul de la serviciu

Msuri de eliberare:
1. Stabilete-i obiective n carier i concentreaz-te s ai
rezultate.
2. n momente tensionate, dac i vine s intervii cu o glum, mai bine abine-te.
3. Dac vrei ceva, cere direct, fr scuze sau glume.
4. Impune-le limite celor care te deranjeaz prin comportamentul lor (vezi capitolul al doilea, Chestiunea granielor).
5. Renun la popularitate, n schimbul respectului.
mpciuitorul diplomatul de la serviciu

Msuri de eliberare:
1. ncepe s spui NU.
2. Spune ce vrei chiar dac celorlali ar putea s nu le cad
bine asta.
3. Dac apar conflicte care nu te privesc, ferete-te s intervii pentru a le media.
4. Exprim-i punctul de vedere clar i rspicat, fr ocoliuri.
5. Dac un coleg e suprat la serviciu, nu te oferi s-i rezolvi
problema.
Omul invizibil angajatul neremarcat

Msuri de eliberare:
1. F-te remarcat particip la edine, conferine etc.
2. Fii dispus s le mprteti colegilor ideile i prerile
tale.
107
3. Ia cuvntul. La edine asigur-te c iei cuvntul mcar o

dat.
4. Raporteaz-i realizrile ctre efi i colegi.
5. Cere mriri de salariu i promovri. Nu atepta s-i vin
de-a gata.
Capitolul 4
Ne cunoatem de
undeva? Atracii fatale
la serviciu
CEL MAI DES NTLNITE CINCI TIPURI DE ATRACII FATALE LA SERVICIU
Tipul exploziv ncepe dinamic; devine ns exploziv.

Tipul vampir ncepe foarte frumos; devine foarte solicitant.
Tipul sabotor ncepe cu vorbe dulci; se transform n
sabotor.
Tipul demistificatorului ncepe prin mgulire; apoi
i caut nod n papur.
Tipul irascibil ncepe cu preuire; se transform n
certre.
Ptrunzi acum ntr-o etap mai avansat a eliberrii. n capitolul acesta, vei nva despre un tip de relaii mai complexe. Te
vom iniia n cel mai des ntlnite cinci tipuri de atracii fatale la
109
serviciu, de asemenea vei afla despre cele apte stadii ale acestor
legturi problematice. Vei nva un nou mod de a te elibera. n
cazul n care vei constata c eti prins n mrejele unei atracii fatale, i sugerm s te concentrezi asupra fiecrui stadiu i s ncerci s-i dai seama unde te situezi.
Prinde-i bine centura de siguran. i-ar putea lua doar o or
s parcurgi informaia din acest capitol, dar capacitatea de a te
desprinde din legturile unei atracii fatale i va cere exerciiu,
concentrare i statornicie. Ai nevoie s-i dezvoli noi capaciti
pentru a te descurca n relaiile interpersonale i e nevoie de rbdare i perseveren pentru a reui. i recomandm s parcurgi
informaia din acest capitol de oricte ori este necesar, pentru a
reui s o asimilezi i s o aplici.
Mark are patruzeci de ani i lucreaz ca administrator-ef pentru o companie farmaceutic. n dimineaa cu pricina, ntr-o luni,
se trezete cu o senzaie de ru n stomac. Din motive pe care nu
i le poate explica, e ngrozit c are de mers la serviciu. Tocmai
am fost promovat. Ar trebui s fiu fericit. n schimb, mi este
grea.
Mark se trte afar din pat i pleac n mare grab la serviciu. Odat ajuns la birou, se las purtat de rutina cotidian. Verific prezena angajailor si, le telefoneaz celor care l-au cutat
i rspunde la e-mailuri. ncepe s se simt mai bine. Poate c
ziua va intra n normal pn la urm, sper el. Apoi, eful lui
Mark, domnul Russ, l cheam la el n birou pentru o edin neprogramat.
Asemenea edine de urgen nu sunt ceva tocmai neobinuit pentru domnul Russ. De obicei, nu sunt dect reprize de urlete, ndreptate asupra lui Mark pentru c n-a reuit s sesizeze
greelile vreunui angajat. n alte ocazii, domnul Russ i exprim
furia fa de un articol care critic un produs al companiei.
Astzi, el se agit din cauza unei tiri din presa scris care
arunc o umbr de ndoial asupra eficacitii celui mai recent
110
antidepresiv promovat de companie. CUM POT S PUBLICE O

ASEMENEA INEPIE?, ip Russ. CEL CARE A SCRIS GRMADA ASTA DE MINCIUNI AR TREBUI MPUCAT. NCEARC S
NE DISTRUG COMPANIA!! DATA VIITOARE CND L MAI VD
LA O CONFERIN DE PRES, AM DE GND S-I DAU EU NSUMI UN UT N F
Mark se aaz fr zgomot, inndu-i rsuflarea. tie de-acum c e mai bine s nu-l ntrerup pe domnul Russ atunci cnd
ip. Dup cinci minute, domnul Russ i ncheie tirada i Mark e
liber s plece. Rentors n biroul su, Mark simte palpitaii n stomac. Crnne dou pastile contra arsurilor stomacale i ncearc
s se reapuce de treab.
Pentru Mark, domnul Russ este o atracie fatal. Dei colaborarea lor a nceput ca o ocazie incitant pentru el de a lucra pentru un lider dinamic, totul a degenerat ntr-o serie de interaciuni
epuizante. La nceput, Mark era fascinat de domnul Russ opiniile lui cu greutate, personalitatea puternic i temperamentul
aprins erau seductoare, pline de inspiraie. Astzi, izbucnirile
frecvente ale domnului Russ l fac pe Mark s se simt epuizat fizic i sectuit emoional. Dup numai un an n actuala funcie,
Mark simte c a ajuns deja la captul puterilor. Mereu e nervos
cu privire la ceva, se plnge Mark. Orict de mult m-a strdui,
nimic nu e de-ajuns.
Te-ai aflat vreodat ntr-o situaie similar celei n care se

gsete Mark? Poate c ai dezvoltat i tu o relaie la serviciu
care la nceput a prut extrem de promitoare, pentru ca n
timp s devin tot mai dificil. Poate c era vorba despre un ef
charismatic, de un coleg apropiat sau de un client preferat.
Cnd ai cunoscut acea persoan, te-ai simit atras de ea; erai entuziasmat la gndul c vei lucra mpreun. Dar, cu timpul, ceea
ce-a nceput ca o legtur pozitiv s-a transformat ntr-un motiv de amrciune. n urma interaciunilor cu aceast persoan,
ai devenit mhnit i frustrat din punct de vedere profesional.
111
Orice fceai, nu mai puteai readuce relaia respectiv n punctul vibrant de la care s-a plecat. Numim acest tip de relaie la
serviciu o atracie fatal.
Atraciile fatale induc n eroare foarte mult deoarece par extrem de revigorante la nceput. Practic te simi captivat cnd interacionezi cu cealalt persoan. Ceva din personalitatea acesteia
te atrage, te absoarbe. Poate fi inteligena sa, farmecul, talentul,
ncrederea, fora, entuziasmul, frumuseea, educaia, tinereea
sau statutul social. Poi fi captivat de admiraia sa intens i de
respectul pe care i-l poart.
Oricare ar fi elementul care propulseaz acea atracie, intri
n respectiva relaie n plin elan emoional. Din pcate, acel
plin dispare n mod inevitabil. Ceea ce ncepe ca o legtur
plcut ntre dou persoane degenereaz n mod dureros ntr-o
capcan interpersonal, n care eti prins. Calitile pozitive
care te-au atras la nceput se estompeaz ntr-un plan secund,
iar n prim-plan apar trsturi negative nevzute pn atunci:
eful tu charismatic i dezvluie deodat temperamentul violent; i surprinzi colegul apropiat vehiculnd o minciun sfruntat la adresa ta; clientul preferat devine din ce n ce mai pretenios i mai necuviincios.
Cel mai frustrant aspect al relaiilor fatale la serviciu se refer la faptul c acestea se nrutesc din cauze pe care nu le
poi controla. Relaia devine fatal nu pentru c ai fcut sau
spus tu ceva, ci pentru c cellalt schimb regulile jocului. Fr
preaviz, te trezeti c te confruni cu o fiin uman diferit de
cea pe care ai considerat-o iniial att de fermectoare. i eti
prins n cursa ncercrii de a restabili relaia pozitiv de la nceput.
Cum s faci fa unei asemenea relaii dificile? Cum s te eliberezi din cursa acesteia? Eliberarea dintr-o relaie fatal ncepe
nti i nti atunci cnd admii c eti prins ntr-una.
112
CUM S IDENTIFICI ATRACIILE FATALE

Cu toii putem defini n ce constau asemenea relaii nocive. E important s nelegem c o atracie fatal pentru cineva poate s nu
fie n mod necesar letal pentru altcineva. n urma lucrului cu mii
de oameni n sute de companii, am identificat cinci tipuri mai rspndite de atracii fatale. Citete cu atenie descrierea fiecruia.
Pe msur ce parcurgi profilurile, gndete-te dac ai fost vreodat prins ntr-un asemenea tip de relaie.
TIPUL EXPLOZIV
Un asemenea caracter i atrage pe cei care caut s fie aprobai de
persoanele care ocup poziii de autoritate. Din exterior, tipul exploziv pare adesea charismatic i fermector. El eman fermitate,
hotrre, ncredere. Tipul exploziv racoleaz oameni s se alture echipei i s sporeasc succesul.
La nceput e o aventur incitant, tonic pn ce o min se
declaneaz n cmpul de emoii umane. Se comite o greeal,
apare un obstacol i bomba este detonat. ntr-o secund, o nou
latur este dezvluit, una zgomotoas, dur, incriminatoare i
iraional. Tipul exploziv i poate face colegii s izbucneasc n
plns prin cteva replici tioase. Va pune ntrebri de baraj, de
genul: Ce am avut n cap cnd te-am angajat pe tine?, Cum ai
reuit s termini facultatea?, De ce m pricopsesc mereu cu oameni incompeteni? Exploziile pot include ameninri c vei fi
concediat, c altcineva va fi tras la rspundere sau c persoana exploziv i va da demisia.
Dup izbucnire, tipul exploziv revine la comportamentul
amiabil, pn la urmtorul eveniment care s declaneze bomba.
113
ntre timp, tu intri ntr-o stare de vigilen plin de anxietate.

De team s nu declanezi o explozie, caui modaliti de a dezactiva urmtoarea bomb. n loc s-i faci treaba, eti preocupat
cum s ncerci s controlezi comportamentul imprevizibil al altcuiva.
Ca n cazul lui Mark i al domnului Russ, atunci cnd lucrezi
pentru un tip exploziv e uor s presupui c, dac ai putea mpiedica s se mai petreac lucruri neplcute, exploziile vor nceta. De
fiecare dat cnd domnul Russ ia foc cu privire la cte ceva, Mark
o resimte ca pe un eec personal. Cei care lucreaz cu tipul exploziv se las uor prini n curs. n timp ce eti atras de perspectiva favorabil pe care i-o pun n fa, atacurile la persoan te nucesc.
TIPUL VAMPIRULUI
Acest tip i atrage ca un magnet pe mrinimoi. Tipul vampirului
are nevoie de doi juctori:
1. Vampirul o persoan n aparen amabil, mpovrat de
probleme personale.
2. Tu o persoan care se simte chemat s-i ajute pe cei care
au greuti.
La nceputul relaiei, vampirul i face cunoscute una sau mai
multe probleme din viaa sa. Ar putea fi vorba despre o boal cronic, de lamentri care au ca obiect probleme financiare, de rude
ru intenionate, de un proprietar neglijent sau de o relaie intim cu probleme.
Individul i strnete mila i e satisfcut de sprijinul emoional pe care i-l oferi. n schimbul amabilitii tale, vampirul i
laud nelepciunea i i este recunosctor pentru compasiune.
114
Acesta continu s se bazeze tot mai mult pe tine, dezvluindu-i

alte nenorociri de ordin personal traume subite, evi sparte,
pensie alimentar restant, vecini agasani i aa mai departe.
Orice solicitare de a-i asculta ncepe cu o rugminte i un zmbet. Orice dezvluire a unei probleme sfrete prin a-i irosi timpul, energia i disponibilitatea psihic. Mereu dornic s-i dai sfaturi, vampirul rareori le i urmeaz. Dei vrei s-i fii util, ncepi
s te simi devastat din punct de vedere emoional.
Pe msur ce nevoia vampirului de a-i acorda atenie se mrete, graniele dintre sfera personal i profesional ncep s se estompeze. Ar putea s te sune acas n weekend sau seara. Vampirul i-ar putea cere mici mprumuturi financiare sau sfaturi n
probleme juridice. Din dorina de a-l salva pe acest individ cu probleme, te-ai putea trezi c-l invii s i se alture la mas, la evenimentele de familie, n vacane.
Dac l-ai refuza cnd i cere ajutorul, vampirul s-ar nfuria.
Dintr-odat, victima blnd, neajutorat i dezvluie latura furioas, iritabil, de a crei existen habar nu ai avut. n acest caz,
vampirul te-ar putea cataloga ca fiind egoist, nepstor, insensibil sau fr inim. Eti prins n capcan te temi s nu
fii tu cel vinovat, te simi obligat s fii n continuare la dispoziia
acestei persoane. n acelai timp, te simi sectuit de energie i indignat de faptul c trebuie s duci povara emoional a altcuiva.
Iat-o, de exemplu, pe Claire, tehnician medical n cadrul unui
spital important. Petrece ore n ir ascultndu-i colega de serviciu, Dora, care are numeroase probleme personale. La nceput era
mgulitor s-i cear sfatul. Poate i sunt de ajutor, s-a gndit
Claire. Pare o persoan att de simpatic i doar am studiat psihologia la coal. Dar ase luni mai trziu, Claire se simte epuizat i iritat. A consiliat-o pe Dora gratis n aproape orice, de la
cum s-i salveze csnicia ei deprimant i pn la cum s-i creasc stima de sine redus. Nimic nu s-a schimbat, bodogne
Claire. Continu s mi se confeseze, relatndu-mi una dup alta
115
crizele ei personale. Mereu m implor s-i dau sfaturi, dar niciodat nu urmeaz sugestiile mele. Dac sunt prea ocupat i nu
pot s-o ascult, se retrage mbufnat. Fr s-i dea seama, Claire a
semnat pentru dou slujbe s ia snge i s-i consilieze semenul suferind de nefericire cronic.
TIPUL SABOTOR
Acest tip de legtur primejdioas i atrage pe cei care tnjesc
dup admiraia i respectul celorlali. Sabotorul ncepe relaia ca
un fan, ca un admirator al tu. Eti mgulit n doze mari de aceast persoan. Te simi ca i cum cineva, n sfrit, i recunoate i
ie meritele. n aparen, aceast persoan i nelege i respect
realizrile. La nceput, interaciunile sunt pline de laude i ncercri sincere de a-i imita comportamentul.
Dar odat cu trecerea timpului, ncepi s-l surprinzi pe sabotor fcnd lucruri care i pot duna statutului profesional. Sabotorul uit s te anune s mergi la o edin important, ceea ce
afecteaz cariera ta viitoare. n mod accidental, i pierzi autorizaia pentru o activitate lucrativ. l surprinzi pe sabotor denaturnd ceea ce i-ai mrturisit despre un coleg fcndu-te s pari
meschin sau nedrept. Dintr-odat te trezeti n postura de a prea i de a te simi defensiv.
mpunsturile interpersonale ale sabotorului sunt subtile, dar
consistente. Cnd i ceri cont acestui prieten, acesta se apr negnd vehement orice rea intenie. Dar, cu fiecare incident, comportamentul ascuns al acestei persoane i distruge orice sentiment de ncredere i siguran la serviciu. Chiar dac sabotorul
continu s te umple de complimente, ncepi s te simi n nesiguran.
Un alt aspect al acestei atracii fatale implic infiltrarea n relaiile tale profesionale eseniale. Dup ce l prezini pe sabotor
116
colegilor ti cei mai apropiai i mai ndrgii, acest individ se infiltreaz, subminndu-i treptat autoritatea. Te poi trezi exclus,
asistnd cum sabotorul distruge prietenia i respectul pe care i
le poart apropiaii ti de la serviciu.
Ceea ce devine din ce n ce mai clar cu fiecare manevr e
faptul c aceast persoan e invidioas pe autoritatea ta i caut s i-o submineze. Sabotorul te percepe ca pe un rival de temut i tnjete dup succesul tu. Eti captiv n curs prins
ntre dorina de a crede bunele intenii pe care le afieaz acest
individ i pericolul pe care l intuieti din comportamentul su
ascuns.
Exact aa ceva i s-a ntmplat lui Ellen, inspector-ef pe produse alimentare la Departamentul de Sntate. S-a simit incredibil de uurat atunci cnd Don a venit pentru prima dat s
asiste la inspectarea restaurantelor din zon. Din cauza ntrzierilor finanrii de la stat, de luni de zile avusese mai puini
oameni dect avea nevoie. Acum se confrunta cu un mare numr
de restaurante care trebuiau inspectate, spre a fi autorizate sau
nchise.
Cnd Ellen l-a luat pe Don prin jur, prin diferite localuri, a observat c noul ei coleg este att dinamic, ct i ambiios. Don a
studiat cu zel regulile pentru pstrarea, prepararea i servirea
mncrii. n mod constant, o luda pe Ellen pentru profesionalismul de care d dovad i ncerca s-i copieze tehnicile meticuloase cnd fcea inspecii. Prin caracterul lui prietenos i simul detaliilor, Don prea soluia perfect la problemele lui Ellen.
Cu toate acestea, dou luni mai trziu, Ellen l aude din ntmplare pe Don discutnd cu administratorul lor comun, doamna
Sutherland. Vreau s o las pe Ellen s-i dea seama singur,
mrturisete el, dar sincer am asistat la foarte multe greeli pe
care le-a fcut. Lui Ellen nu-i veni s cread ce auzise. Cnd l-a
luat la ntrebri pe Don, noul ei coleg a pretins c Ellen nu a auzit bine. i luam aprarea n faa lui Sutherland. Voia s tie de
117
ce am rmas aa de n urm cu cazurile pe care le avem de rezolvat. Ea nu apreciaz nivelul tu de profesionalism.

Ellen i-ar fi dorit s-l poat crede pe Don. Pn la urm, el a
fost cel care n mod constant i-a exprimat admiraia i respectul
fa de realizrile ei. n urmtoarele cteva sptmni ns, l vede
pe Don petrecnd din ce n ce mai mult timp n compania doamnei
Sutherland. Aceasta coincide cu faptul c doamna Sutherland ncepe s critice din ce n ce mai mult realizrile lui Ellen.
TIPUL DEMISTIFICATORULUI
Aceast relaie dificil i atrage pe cei care se simt nesiguri n privina capacitilor lor, dar, cu toate acestea, tnjesc s fie remarcai. Aa cum indic i denumirea, trieti experiena de a fi urcat
pe un piedestal, numai pentru ca apoi mitul s-i fie distrus. Iat
cum fucioneaz: pentru o scurt perioad de timp, demistificatorul te ncoroneaz cu mai mult talent, mai mult sim al afacerilor i mai mult potenial de a reui dect al oricui altcuiva din cadrul companiei. Te simi ridicat n slvi i eti plin de emoie. n
sfrit, cineva i recunoate geniul!
De vreme ce eti nzestrat cu trsturi de supererou, toi se ateapt s-i foloseti calitile de neegalat pentru a-i scoate cumva din impas. Asta ar putea nsemna s creti cifrele de vnzri
care stagneaz pentru un produs al companiei, s reorganizezi un
departament n care dezordinea e la ordinea zilei, s imprimi din
nou strlucire i culoare imaginii terse a corporaiei sau s reorganizezi o echip de lucru dezordonat. O perioad, nu ai voie s
greeti. Dar, pe msur ce timpul trece, demistificatorul va cuta inevitabil s-i gseasc cusururi i va reui.
Deodat te trezeti dat jos de pe piedestal, iar mitul a luat sfrit. Acum, departe de a mai fi o vedet, eti o dezamgire crunt.
Demistificatorul reuete s gseasc nenumrate erori i greeli
118
n munca ta, n atitudinea ta, n felul cum ari i cum gndeti.

Eti prins n curs confuz i suprat c ai czut din Paradis, ncerci cu disperare s reproduci comportamentul care te-a fcut s
urci iniial pe soclu.
S lum exemplul lui Greg, angajat de curnd ca designer de
ambalaje la o important companie de jucrii. Acesta este surprins s-i dea seama c lucreaz pentru o ef extrem de exigent. Greg a luat interviul pentru acest post cu brio. Lynnette, viitoarea lui ef, e exclamat la vederea dosarului lui: Fantastic; cel mai
bun pe care l-am vzut vreodat. Greg a plecat de la interviu uor
ca o pan. n sfrit, a gsit pe cineva care s-i poat aprecia simul unic pentru design.
Dar dup ase sptmni de lucru, Lynnette a nceput s fac
praf orice idee cu care venea Greg. Am crezut c ai neles produsele noastre. Aceste concepte ne fac s prem cel mult mediocri. Unde e imaginea plin de prospeime pe care i-am cerut-o? Cnd Greg a rugat-o s-i dea un feedback ceva mai
explicit, Lynnette i-a refuzat cererea, spunndu-i: Te pltesc ca
s-i dai seama i singur.
Nu neleg, se lamenteaz Greg. Sunt aceeai persoan care
avea un talent uimitor n timpul interviului. O vreme, el a ncercat s i rectige imaginea de dinainte, ca s fie din nou ridicat
n slvi: Unde-i scnteia?, se plnge Lynnette. Unde-i sclipirea?
Culorile astea sunt terse; imaginile astea sunt lipsite de via.
Pn i un student de la arte putea veni cu idei mai interesante
pentru ambalaje!
De cinci luni la noua slujb, Greg i petrece cea mai mare parte a timpului n umbr, fr s-i asume riscuri. Am acceptat
acest post spernd c voi continua s-mi uimesc efa prin concepte de design de ultim or. Acum nu fac dect s ncerc s evit critica ei aspr. Greg este prins n curs. Demoralizat de discreditrile continue ale lui Lynnette la adresa muncii lui, Greg i pierde
ncrederea n propriile-i capaciti.
119
TIPUL IRASCIBIL
Aceast relaie agonizant i atrage pe oamenii cu simul dreptii.
Irascibilul este adesea inteligent i capabil, dar se simte trdat de
via ntr-un anume fel. Afli cu uurin ce eveniment nedrept l-a
condus pe acest om n situaia de a fi gata s se ia la har cu toat
lumea. Poate s fi fost neobinerea unei promovri, un minus n
educaia formal, nite prini neiubitori, nite prejudeci sociale, nite greuti economice sau o serie de oportuniti ratate.
Orice ar fi fost, acel minus a rmas ntiprit pentru totdeauna
n mintea acestei persoane. La nceput, te-ai putea da un pas napoi, pentru a-i acorda o ans s se afirme. Din dorina de a restabili ordinea, i oferi acestui om multe ocazii pentru a excela. Intuind deziluziile suferite de irascibil n cadrul unor experiene
anterioare de serviciu, te poi de asemenea strdui s-i ctigi ncrederea i acordul.
Cu timpul ns, descoperi c orict de generos ai fi cu acest
om, vei fi mereu trecut n categoria favorizailor sorii. Ai reuit fr mult efort gndete irascibilul i se presupune c trebuie s plteti pentru pierderile suferite de el anterior.
Irascibilul se va purta amabil cu tine n primele etape ale relaiei cu el, pentru ca apoi s se ia de tine. Aceast trecere de la prietenie la violen te zpcete i te las perplex. Eti prins n cursa
unor sentimente contradictorii pe de o parte, vrei s acorzi
acestui om talentat rgazul pe care l merit; pe de alt parte,
nu-i place s ai de-a face cu atitudinea defensiv i comportamentul su excentric.
Exact asta i s-a ntmplat lui Peter, proprietarul unei staii de
benzin. De curnd, se simte prins n cursa angajatului su plin
de rc, Ray. Peter l-a angajat pe Ray pentru c era plcut, tia totul despre maini i era dornic s munceasc. Aveam nevoie de
un ajutor, iar el avea nevoie de un loc de munc stabil.
120
Dup spusele lui Ray, i pierduse postul anterior de mecanic-ef la o reprezentan de maini pentru c un coleg de serviciu l-a acuzat pe nedrept c ar fi but n timpul serviciului. Dup
acel incident nefericit, niciun atelier de reparaii auto nu a acceptat s-l mai angajeze. Povestea lui Ray l-a impresionat pe Peter, o
persoan empatic. I-a oferit lui Ray de lucru ca asistent la o pomp de benzin i a fost de acord s-l plteasc suplimentar pentru
orice reparaie efectuat la mainile clienilor. Am vrut s-i acord
tipului o a doua ans, explic Peter. Pe lng asta, aveam nevoie de cineva cu experiena lui.
La nceput, Ray i-a fost extrem de recunosctor lui Peter. El
i-a rspltit eful pentru bunvoin prin servicii de calitate oferite clienilor. Cu entuziasm fcea plinul la benzin, spla parbrizele, schimba filtrele de ulei i efectua cu pricepere numeroase reparaii la tiruri, automobile i maini sport.
Dup o lun de comportament ireproabil ns, performanele lui Ray au nceput s scad. Mai nti, n-a mai fost capabil s
ajung la timp la serviciu. Intra agale n staie cu o ntrziere undeva ntre o jumtate de or i dou ore. Avea pregtit cte o scuz neverosimil, n caz c Peter i-ar fi cerut cont. Cteva zile n-a
aprut deloc, lsndu-l pe Peter s alimenteze cu benzin.
n plus, Ray a nceput s fie nemulumit de sarcini pe care pn
atunci le ndeplinise fr s se plng. I-a dat de neles lui Peter
c a pune benzin e o insult la adresa cuiva cu pregtirea lui. i,
bineneles, clienii care i cereau lui Ray s le spele parbrizele sau
s le verifice uleiul erau necuviincioi. Dac Peter ar fi insistat ca
Ray s se poarte mai bine, acesta i-ar fi spus s-l lase n pace.
Acum Peter ncepe ziua n fiecare zi simindu-se nelinitit i
enervat. Nu pot ti niciodat ce dispoziie va avea Ray cnd ajunge la serviciu. Totodat, se teme s-l concedieze pe Ray pentru c
ar pierde un mecanic excelent. Cnd se pune problema s repare
o main, tipul e un geniu, recunoate Peter. Dar faptul c trebuie s fac fa comportamentului lui imprevizibil m mbolnvete de ulcer.
121
Acum, c am descoperit cele mai rspndite tipuri de atracii,

acord-i un moment pentru a rspunde la urmtoarele ntrebri:
Ai fost recent izbit de tipul exploziv la birou?

Ai czut din ntmplare n capcana ntins de tipul vampirului?
i taie respiraia loviturile invizibile ale sabotorului de la
locul de munc?
tii ce nseamn s fii ridicat pe un piedestal numai pentru
a avea de unde s cazi cnd acesta se nruie?
Te-ai bazat din greeal pe cineva cu capsa pus?
Dac ai rspuns afirmativ la oricare dintre aceste ntrebri, nseamn c ai simit pe propria ta piele exasperarea i confuzia
inerente unei atracii fatale.
CELE APTE STADII ALE UNEI ATRACII FATALE

DE LA LOCUL DE MUNC
Chiar dac atracia fatal n care eti prins se ncadreaz sau nu
ntr-unul dintre tipurile cele mai rspndite prezentate mai sus,
experiena de a fi ntr-o asemenea relaie toxic este aceeai. Ademenitoare la nceput, i cauzeaz foarte mult frustrare pe parcurs. Te sectuiete de energie. Ocup prea mult spaiu n creierul tu. n mod constant, cealalt persoan spune i face lucruri
care i tulbur echilibrul emiional. n loc s te concentrezi pe
cum s te dezvoli profesional sau s evoluezi creativ, ajunge s
te preocupe comportamentul altcuiva.
n continuare, i oferim o descriere a celor apte stadii ale
unei atracii fatale:
122
1. Atracia. Cunoscut totodat ca perioada lunii de miere,

atracia este stadiul incipient, mbttor al unei atracii fatale,
cnd ambele persoane se poart cum tiu ele mai bine i totul
pare posibil. Atracia poate dura pn la ase luni. n tot acest
timp, tu i cealalt persoan suntei captivai unul de ctre cellalt. Relaia cu cellalt are ceva deopotriv familiar i incitant. Petrecei foarte mult timp mpreun. V punei mari sperane n ceea ce putei realiza mpreun, ct i n evoluia de
durat a relaiei.
2. Consumarea. n acest punct al ei, relaia sufer o turnur.
Cealalt persoan ncepe s-i dezvluie o alt latur a personalitii sale. Iei parte la evenimente care te tulbur: ieiri temperamentale, critici distructive, comentarii prin care eti njunghiat pe la spate, nevoia intens de afeciune i aa mai
departe. ncepi s te ndoieti de faptul c tii cu adevrat cine
este aceast persoan. Acum relaia i acapareaz gndurile,
visele i conversaiile din afara serviciului.
3. Repetiia i recuperarea. n ncercarea de a controla ceea ce
se ntmpl i de a stpni schimburile interpersonale din cadrul relaiei, petreci foarte mult timp pregtindu-te pentru interaciuni i ncercnd s-i refaci energiile dup aceste ntlniri epuizante. Pe parcursul etapei a treia, i foloseti
prietenii, colegii i pe cei dragi drept oglind. Adesea vei relua
o conversaie pe care ai avut-o cu atracia ta fatal, doar pentru o confruntare cu realitatea. Ai putea ntreba: Sunt nebun?, Am interpretat situaia greit?, Cu ce am greit de
am dat curs unui asemenea comportament? i frmni creierul ore n ir, repetnd i relund att conversaii reale, ct
i imaginare.
4. Obsesia schimbrii. n stadiul patru, ncepi s fii obsedat de
ideea de a-l face pe cellalt s se schimbe. Epuizat de distrugerea emoional pe care aceast relaie i-o cauzeaz, ii ca cealalt persoan s se schimbe ntr-o persoan capabil s-i neleag i s-i respecte punctul de vedere. i doreti s
123
reechilibrezi balana i s-l faci pe cellalt s perceap lucrurile corect. Acum mintea i este fixat ore n ir pe ce e de fcut ca s schimbi comportamentul celuilalt. Printre fanteziile
tale se numr s ncepi o revolt, s aduci un arbitru n joc
sau s-l trimii pe cellalt la psiholog.
5. Arsuri stomacale n urma interaciunii. Pn ajungi n stadiul cinci, interaciunile cu aceast persoan i cauzeaz un
fel de indigestie emoional. n urma conversaiilor, convorbirilor telefonice, ntlnirilor i e-mailurilor, te simi agitat, desfiinat, scos din joc, iritat, deprimat, dezumflat sau n orice alt
mod scos din rbdri. Deoarece comportamentul celeilalte
persoane te epuizeaz, ncepi s dai semne de pierdere a btliei emoionale.
6. Reacia alergic. Pn n stadiul ase, i dezvoli reacii fizice automate fa de cealalt persoan. Dac i auzi vocea
sau te afli n prezena sa, corpul tu reacioneaz involuntar.
Exemple de asemenea reacii includ dureri de cap, zvcniri
oculare, dificulti de respiraie, ghem n stomac, umeri ncordai, dureri n gt, spasme ale musculaturii dorsale, furnicturi la nivelul braelor, uscciunea gurii, frisoane cu fierbineal. Corpul tu i manifest tulburarea n nenumrate
feluri.
7. ncarcerarea. n stadiul apte ari i te simi asemenea unui
prizonier de rzboi. O parte din tine s-a resemnat cu purtarea malefic i nu-i poate imagina o alt realitate mai bun.
Cnd vorbeti despre relaia ta la serviciu o faci pe un ton
amar i resemnat. Ai ncetat s mai ai sperane c relaia ta
cu aceast persoan se va mbunti. Nu crezi c ai scpare,
dar nici nu-i gseti linitea. Te simi prins n curs ntr-o
situaie fr ieire.
124
CERCUL VICIOS
Chiar dac aceste stadii sunt ordonate ntr-un anume
fel, tu le poi resimi n sau n afara ordinii date. Mai mult
dect probabil, te vei trezi c le parcurgi pe toate sau doar
pe unele mai mult de o singur dat.
Pentru eliberarea din cursa unei atracii fatale de la locul de

munc e nevoie de tehnici avansate de eliberare. Le numim
avansate deoarece acestea implic niveluri nalte de contientizare i de autocontrol. i poi nsui aceste tehnici? Noi credem
c da, dac eti dispus s faci nite eforturi, n favoarea dezvoltrii profesionale. Iat cum funcioneaz eliberarea avansat:
PASUL 1 DETECTAREA
nainte de a supune o atracie fatal unui tratament, trebuie s
pui un diagnostic. Cu ct identifici mai repede o legtur toxic,
cu att i vei face fa mai uor. Am parcurs cele cinci tipuri de
atracii fatale i cele apte stadii prin care te poi atepta s treci
atunci cnd eti prins ntr-o asemenea relaie. Te-ai identificat cu
vreuna dintre situaiile descrise? Dac da, este foarte probabil s
fii prins ntr-una dintre aceste relaii dificile.
Dac nu eti sigur c prezini efectele unei relaii toxice, corpul tu i poate fi aliatul numrul unu. Chiar dac n rest poi fi
orb la semnalele de avertizare privitoare la apropierile riscante i
la asocierile primejdioase, corpul tu va semnaliza pericolul latent. Acesta poate aciona ca un radar de detectare a atraciei
fatale.
125
Ai idee cum reacioneaz corpul tu la situaiile stresante? tii

cum te previne n legtur cu anumite persoane care i pun n pericol sntatea? Dac te confruni cu o atracie fatal la serviciu
n acest moment, rspunde la urmtoarele ntrebri:
Cnd vorbeti cu aceast persoan (te) simi
o presiune n zona capului?
ncordarea umerilor?
furnicturi ale braelor?
un nod n stomac?
o durere n gt?
somnoros sau aerian?
nainte de a te ntlni cu aceast persoan
dormi prost?
simi c ai ajuns la limit?
i este ru de la stomac?
mnnci mai mult sau mai puin dect de obicei?
i ncordezi musculatura?
te ceri cu cei apropiai?
Dup ce te-ai ntlnit cu aceast persoan
simi nevoia s te ntinzi?
simi nevoia s te retragi?
mnnci mai mult sau mai puin dect de obicei?
te simi drmat?
i zvcnete capul de durere?
te simi extrem de uurat?
Dac primeti mesaje vocale sau e-mailuri de la aceast persoan
i se strnge inima?
i zvcnete capul?
i se strnge stomacul?
126
i tremur corpul?
respiri greu?
ai temperatur?
Descoper care parte a corpului i transmite aceste mesaje.
Cunoaterea sistemului de alarm al propriului organism i poate fi de ajutor n special n stadiile iniiale ale unei atracii fatale.
Dac descifrezi mesajul c un ef, coleg de munc, vnztor sau
client poate fi toxic, treci rapid la pasul 2.
PASUL 2 DETAAREA
Atunci cnd te confruni cu o atracie fatal, acest al doilea pas,
al distrugerii, este de departe cel mai greu de fcut. Detaarea
implic s te desprinzi emoional de relaie. Scopul este s-l priveti pe cellalt dintr-o perspectiv obiectiv. Detaarea e un
proces care te solicit, necesitnd un efort susinut i repetat
din partea ta. Este dificil pentru c presupune ca tu s nfruni
realitatea cu privire la situaia n care te gseti, acceptnd urmtoarele:
Cealalt persoan nu se va schimba. Explozivul va exploda mereu, vampirul i va absoarbe energia ncontinuu, sabotorul va fi nclinat s-i saboteze pe alii, demistificatorul
va continua s-i ridice pe ceilali pe un piedestal, pentru a-i
da jos mai apoi, irascibilul se va considera mereu nedreptit.
Relaia nu va reveni nicicnd la nceputul promitor.
Nu poi da timpul napoi. Nu vei putea s aduci napoi luna
de miere profesional pe care ai avut-o la nceputul relaiei
cu aceast persoan.
127
Cel mai probabil, nu vei ajunge s culegi fructele (mulumiri, recompense) acestei asocieri, la care ai sperat.
Acest ultim punct are o importan aparte, deoarece ai de-a
face cu cineva care nu-i poate oferi aceste lucruri. Asta nu
nseamn c nu poi ajunge s funcionezi eficient n cadrul relaiei. Ci doar c trebuie s accepi c aa cum i aterni, aa dormi. Not: S te detaezi de cineva nu presupune s-i justifici comportamentul negativ.
TESTUL DETARII
Cum tii dac chiar te-ai detaat? Ai reuit s te detaezi
atunci cnd nu mai atepi ca cealalt persoan s-i schimbe comportamentul n interesul tu. Accepi c aceast persoan va continua s spun i s fac lucruri care ie nu-i
convin; nu-i poi schimba personalitatea.
ncearc urmtorul exerciiu: consider fiecare aspect
care te enerveaz la atracia ta fatal i formuleaz un enun
care s nceap prin Accept faptul c (De exemplu: Accept faptul c lui Susan i se pare normal s mi fac observaii n faa clienilor. Sau Accept faptul c George mi sesiza repede greelile, dar nu-i recunoate propriile
greeli.) Formuleaz ct mai multe enunuri; fiecare ar trebui s descrie o trstur de personalitate care te deranjeaz. Vezi dac ntr-adevr poi accepta cine este aceast persoan.
(Dac procesul de detaare i se pare imposibil, i recomandm s apelezi la ajutor profesionist, cum ar fi un
coach sau un psiholog.)
128
PASUL 3 OBIECTIVIZAREA
Indiferent de cte suiuri i coboruri ai parte n relaia dificil
de la serviciu, trebuie s nelegi un aspect crucial: Nu eti nici prima i nici ultima persoan care trece prin asta. NU ESTE VORBA
DESPRE TINE. Cnd, de exemplu, un demistificator ncepe s-i
caute pricin n tot ce faci, nu e din cauza ta. Ci pentru c acea
persoan se antreneaz n ceea ce tie cel mai bine s fac s
distrug piedestalul. Dac vezi lucrurile obiectiv, reueti s scoi
cuitul din rana produs de atracia ta fatal, ndeprtndu-te de
cuvintele dureroase sau aciunile care i fac ru.
Cu ct reueti mai mult s ai o perspectiv obiectiv asupra
comportamentului celeilalte persoane, cu att mai puin putere
va avea aceasta asupra ta. De exemplu, dac ai o relaie cu un individ pe care l bnuieti c sufer de sindromul irascibilului, ntreab-te: Se ntmpl s fie aceast persoan ostil i mnioas i
fa de alte persoane n afar de mine? A acumulat multe frustrri
din relaiile anterioare? O asuprete ceva sau cineva n permanen pe aceast fiin uman? Dac reueti s nu mai consideri c
felul n care ea se poart are vreo legtur cu tine, vei ajunge s
dezvoli o strategie eficient prin care s faci fa acestor relaii.
Un alt aspect important implicat de noua atitudine, prin care
nu mai iei lucrurile personal, se refer la descoperirea acelor prejudeci cu privire la propria persoan, pe care atracia fatal i le
ntrete. Dac un individ exploziv te face incompetent, te temi
n sinea ta c ar putea fi adevrat? Cnd un vampir te acuz c ai
fi insensibil, bnuieti c ar putea avea dreptate? Dac sabotorul
i stric reputaia, ncepi s te ndoieti de profesionalismul tu?
Comentariile critice ale demistificatorului coincid cu cele mai
adnci temeri ale tale c nu eti suficient de bun? Reuesc acuzaiile furioase ale unui irascibil s te fac s te ndoieti de corectitudinea ta? ntreab-te: Ce prejudeci cu privire la propria-mi
129
persoan reuete s-mi activeze aceast relaie? Aducnd la lumin i dezactivnd cele mai adnci temeri ale tale (de exemplu,
Poate c sunt prost sau Precis sunt lene), nu vei mai rmne
la fel de vulnerabil la atacuri.
PASUL 4 CONFRUNTAREA
Ultimul pas al desprinderii dintr-o atracie fatal la serviciu implic s concepi i s implementezi o strategie pentru a-i face fa
relaiei. Planul tu implic tehnicile de baz ale eliberrii. Acesta
este bazat pe faptul c ai neles c cealalt persoan nu se va
schimba i c e nevoie s te protejezi. Cele mai eficiente strategii
sunt centrate pe circumstanele din care se compune situaia i
folosesc instrumente de lucru standard, cum ar fi fiele posturilor, memorii de la un birou la altul, ndosarierea conversaiilor i
pstrarea unei arhive cu realizrile proprii.
S ne ntoarcem la studiile de caz de mai sus i s aplicm
aceste tehnici la fiecare dintre situaiile dificile de acolo:
EXPLOZIVUL
Vom ncepe cu Mark, care este prins n curs de domnul Russ, eful lui cu temperament eruptiv.
Detectarea: Mark ncepe prin a examina rapid cele cinci tipuri
de atracii fatale. l identific imediat pe domnul Russ ca aparinndu-i tipului exploziv. Apoi revede cele apte stadii ale unei
atracii fatale i observ c el prezint n acest moment simptomele
stadiului patru (obsesia de a-l schimba pe cellalt) i ale stadiului
130
cinci (arsuri stomacale resimite n urma interaciunii). Mark i

analizeaz reaciile fizice provocate de domnul Russ: observ c
i se face grea nainte de a pleca la serviciu i c-i zvcnete capul ori de cte ori aude vocea domnului Russ. De asemenea, Mark
devine contient de faptul c mnnc pastilele pentru stomac ca
pe bomboane, n special n urma ntlnirilor cu domnul Russ.
Detaarea: Dup aceasta, Mark ncepe s-i mobilizeze energia, pentru a nelege i accepta situaia n care se afl. i d seama c, de vreme ce domnul Russ aparine tipului exploziv, izbucnirile nervoase in de chimia organismului su. i repet ideea c
nimeni nu poate spune sau face nimic pentru a-l mpiedica pe domnul
Russ s izbucneasc, pn cnd ajunge s-l accepte aa cum este.
Atta timp ct lucreaz mpreun cu domnul Russ, Mark ar trebui s se atepte ca acesta s convoace edine de urgen, n cadrul crora s-i reverse nervii.
Obiectivizarea: Mark ncearc s nu mai ia personal comportamentul domnului Russ. nceteaz s mai cread c el sau angajaii si reprezint cauza izbucnirilor domnului Russ. ncepe s
vad c domnul Russ rbufnete mereu. Mark i ceilali angajai
se ntmpl doar s fie n calea proiectelor sale.
Confruntarea: Pe baza celor de mai sus, Mark formuleaz o
strategie pentru a-i putea face fa domnului Russ i a deine controlul atunci cnd interacioneaz cu el. Elaboreaz un plan de
eliberare fizic, mental, verbal i profesional. Data urmtoare
cnd domnul Russ convoac o edin de urgen, despre o tire
din pres care l scoate din srite, Mark ine piept situaiei i e
pregtit s se apere de furia efului su.
Eliberarea fizic: Cnd domnul Russ se ndreapt spre Mark
i i cere s fixeze o ntrevedere cu el, Mark i cere un rgaz de un
minut. Un minut, domnule i ajung. Apoi i acord acest timp
pentru a se pregti fizic. Respir de cteva ori adnc, lent, uor,
pentru a-i putea relaxa corpul i a se simi ancorat n realitate.
Se pregtete s asiste la furia efului su, meninndu-i o stare
fizic de calm.
131
Eliberarea mental: Cnd domnul Russ ncepe s urle, Mark

se detaeaz de furia domnului Russ, asistnd la izbucnirea acestuia ca i cnd ar fi un simplu spectator. i reamintete c spectacolul nu are nimic de-a face cu el personal. Nu-i dect o izbucnire nervoas a domnului Russ. Mark e contient de faptul c nu
va dura la nesfrit; rafala va trece, ca o furtun de var.
Eliberarea verbal: Mark rspunde motivelor de ngrijorare
ale domnului Russ, fr s reacioneze la furia acestuia. i aduce
calm la cunotin: neleg c suntei ngrijorat cu privire la tirea aprut n pres, dar noi lum msuri n clipa de fa pentru
a rezolva aceast situaie.
aceasta, Mark ntocmete un rezumat pe puncte, acoperind aspectele discutate n cadrul edinei de urgen, subliniind explicit ce msuri urmeaz s ia pentru a rezolva situaia. i trimite
domnului Russ acest raport, ntrind astfel cele deja discutate.
VAMPIRUL
Ne ntoarcem la Claire, tehnician medical, vlguit de energie
de ctre Dora, colega ei de serviciu, care are mare nevoie de
atenie.
Detectarea: Claire i d seama rapid c Dorei i se potrivete
profilul de vampir. Dup ce examineaz cele apte stadii, Claire
ajunge la concluzia c este deja blocat n stadiul apte ncarcerarea. S-a resemnat deja n postura de consilier nepltit al Dorei. Claire nu i poate imagina nicio cale de a scpa de solicitrile Dorei. Ea observ c, de ndat ce o simte pe Dora n laborator,
umerii i se ncordeaz. Dup ce vorbete cu Dora, se simte obosit i epuizat ca i cum Dora ar fi stors-o de energie. Dac ascult mesajele vocale de la Dora, stomacul i se face ghem.
132
Detaarea: Claire i poruncete s nfrunte realitatea n ceea

ce-o privete pe Dora. Deoarece colega ei de serviciu este un vampir, nimic din ceea ce-i ofer Claire nu-i este de ajuns. Nu exist
nimic ce ar putea spune sau face prin care s rezolve efectiv problemele Dorei. Orict de mult s-ar strdui Claire, Dora continu
s fie nefericit, avid de atenie. Claire recunoate c, dei Dora
pretinde c vrea s i se schimbe n bine viaa, faptele ei indic tocmai contrariul. n loc s urmeze sfaturile pe care i le d Claire,
Dora nu face dect s vin cu i mai multe probleme. Treptat,
Claire ncepe s cread c e posibil ca Dora s nu-i doreasc de
fapt nicio soluie.
Obiectivizarea: Claire i spune: Nu sunt nici prima i nici ultima persoan care ncearc s o salveze pe Dora. n loc s se ngrijoreze ct de nefericit va fi colega ei n lipsa sfaturilor pe care
i le d, Claire se convinge c, n cazul n care ar nceta s-i mai dea
sfaturi, Dora i-ar gsi alt voluntar pentru a-i deveni salvator.
Cnd Claire se retrage din faa vampirului ei, se ateapt s fie
ocrt. Claire se strduiete s nu se lase pclit de replici de
genul: Nu te mai recunosc, Ce-i cu tine?, Te pori att de
rece. Te-am crezut mai amabil. ncetul cu ncetul, Claire i d
seama c, doar pentru c Dora o face egoist, nu nseamn c
este i adevrat.
Confruntarea: Claire concepe un plan pentru a putea face fa
relaiei cu Dora. Cu prima ocazie cnd Dora o abordeaz, dorind
s discute o problem personal, Claire ncepe s se elibereze.
Eliberarea fizic: Claire respir adnc i-i imagineaz un
scut protector invizibil n jurul corpului care s o mpiedice pe
Dora s-i fure energia. De asemenea, se d civa pai napoi, pentru a crea mai mult spaiu fizic ntre ea i Dora.
Eliberarea mental: Pe msur ce Dora ncepe s-i expun
dilema, Claire i reamintete faptul c are de-a face cu un vampir; nimic din ceea ce ar spune nu ar putea schimba cu adevrat
situaia n care se gsete Dora. Decide s nu-i mai dea niciun
sfat.
133
Eliberarea verbal: Mai nti, Claire stabilete o limit de

timp cu Dora, spunndu-i: mi pare ru, dar sunt n urm cu treburile pe ziua de azi. Am la dispoziie doar cteva minute pentru
a discuta cu tine. Pe msur ce Dora i spune povestea, Claire
d din cap aprobativ, spunnd: Of-of! Dup ce trec cteva minute, Claire o ntrerupe, spunnd: E o situaie dificil, dar sunt sigur c vei reui s o rezolvi.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Din
acel moment ncolo, Claire reuete s nu mai fac dect ceea ce
prevede fia postului ei. Deoarece fia atribuiilor unui tehnician
medical nu include s dea sfaturi colegilor de serviciu, ea poate
preveni orice solicitare viitoare din partea Dorei, uitndu-se la ea
i spunndu-i: Trebuie s m ntorc la treab. Dac oscileaz n
privina deciziei luate, poate urmri pe parcursul unei sptmni
ct timp pierde, dac st la dispoziia Dorei.
SABOTORUL
Ne ocupm din nou de Ellen, inspectorul pe produse alimentare,
alarmat din cauza lui Don, colegul ei cel mgulitor.
Detectarea: Dup ce citete despre cele cinci tipuri de atracii
fatale, Ellen bnuiete c Don ar putea fi un sabotor. Observ cum
comportamentul ei oscileaz ntre stadiul doi (consumarea) i stadiul trei (repetiia i recuperarea). i consum energia reflectnd
la imaginile contradictorii ale lui Don: pe de o parte, i amintete
c l-a auzit din greeal spunndu-i doamnei Sutherland: Ellen comite foarte multe greeli la serviciu. Pe de alt parte, este martora direct a dovezilor de respect nermurit ale lui Don. n acelai
timp, se trezete c reia i exerseaz discuii imaginare cu doamna
Sutherland, prin care se justific, n ncercarea de a-i redobndi
reputaia extraordinar de inspector-ef pe produse alimentare.
134
Ellen observ c reacioneaz fizic puternic, ori de cte ori i

vede pe Don i pe doamna Sutherland mpreun. Aproape instantaneu, simte cum un val de nelinite i invadeaz corpul. Dac
doamna Sutherland i critic performanele la serviciu, faa i se
mbujoreaz i simte un gol n stomac. Cnd Don ncepe s o laude pe Ellen, aceasta se simte confuz mental i uurat emoional
n acelai timp.
n cele din urm, Ellen o aude pe o coleg acordndu-i lui Don
apelativul Crtia. Ia hotrrea de a aciona, plecnd de la premisa c acesta este un sabotor.
SPARGEREA CODULUI
ntreprinderea de a decodifica disimulrile unui sabotor nu e chiar floare la ureche. Dac ai ndoieli, ncepe s
observi comportamentul persoanei respective i afl cum
este ea perceput de ctre alii. Fotii ei colegi i pot da indicii subtile, de genul fii atent, nu te apropia prea mult,
stai la distan, pzete-i spatele. Dac auzi un coleg,
pe a crui opinie contezi, descriind pe cineva drept manipulator, pariv sau lipsit de ncredere, gndete-te c poate vede ceva ce ie i scap.
Detaarea: Ellen ncepe s accepte c, n caz c Don e un sabotor, precis jinduiete la postul ei i caut s i-l submineze. Ea
nu se mai poate ncrede nici n laudele i nici n declaraiile lui de
loialitate. Trebuie s ia aceste spuse ca fcnd parte dintr-o tactic menit s-i distrag atenia de la campania mrav lansat,
mpreun cu eful lor comun, doamna Sutherland, contra ei. Dei
i vine greu s neleag pn la capt, Ellen devine contient de
faptul c probabil Don o resimte ca pe o rival foarte puternic i
rvnete la succesul ei.
135
Obiectivizarea: Ellen ncearc s-i scoat cuitul din ran, admind c sabotorii nu tiu s acioneze altfel dect privndu-i pe
ceilali de ceva ce le aparine de drept. Acetia nu se cred n stare
s realizeze ceva cu adevrat, doar bazndu-se pe meritele lor personale. Ca un sabotor ce e, Don este hmesit dup putere, influen, recunoatere. Ellen i d seama c nu e dect una dintre
multiplele inte umane ale lui Don.
Confruntarea: Ajungnd la anumite concluzii despre modul n
care opereaz colegul ei, Ellen devine apoi pregtit s-i dejoace
planurile. Sabotorii trebuie nfruntai pe fa. Chiar dac arareori
vor recunoate c au greit, tot trebuie s te confruni cu ei. Numai
dac le demati trdarea i opreti s te saboteze n continuare.
Eliberarea fizic: Pentru a-i rectiga echilibrul i a scpa de
veninul sabotorului, Ellen se apuc s fac exerciii fizice o
plimbare n pas alert n fiecare diminea, ca s elimine furia acumulat i dezamgirea resimit de pe urma acestei relaii.
Eliberarea mental: Ellen i spune c pericolul resimit nu e
doar n imaginaia ei. Este ct se poate de real. Cnd Don o laud
sau ncearc s o fac s se ncread n el, Ellen i reamintete s
nu se lase dus de val.
Eliberarea verbal: Ellen o abordeaz pe doamna Sutherland
i, fr ca nimeni altcineva s aud, i spune urmtoarele: M ngrijoreaz faptul c nu cunoatei ntreaga situaie din departamentul nostru. n viitor, v-a ruga s m anunai cnd mai stabilii ntlniri cu Don astfel nct s putem s ne dm cu toii
concursul pentru a ne mbunti performanele.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: De asemenea, Ellen programeaz o ntlnire n particular cu Don, n cadrul creia i aduce acestuia la cunotin c va fi de fa la toate
ntlnirile lui cu doamna Sutherland, pn ce va fi sigur c nu i
construiete o imagine fals. n continuare, ca instrument de lucru n afaceri, pune totul la dosar ine o eviden a drumurilor
pe care le face i a aciunilor ntreprinse pe parcursul fiecrei zile
de lucru. Aceast eviden include toate sarcinile ndeplinite i
136
toate rezultatele obinute, aa nct nimic s nu poat fi pus la ndoial. Apoi Ellen las un raport sptmnal pe biroul doamnei
Sutherland, un rezumat al activitilor i realizrilor ei.
DEMISTIFICATORUL
Revenim la Greg, designer de ambalaje pentru o companie important de jucrii. Acesta se ascunde de criticile usturtoare ale efei lui hipercritice, Lynnette.
Detectarea: Greg depisteaz c Lynnette este un demistificator, un foarte talentat distrugtor de piedestaluri. n acest moment, el crede c e prins n stadiul ase al ciclului atraciei fatale.
A dezvoltat reacii alergice fa de efa lui i fa de slujb. Greg
doarme prost. Pierde n greutate. Simte o presiune continu n
umeri i spate. Dac aude vocea lui Lynnette, ncep s-l furnice
braele.
Detaarea: Greg ncepe s digere ncetul cu ncetul ce presupune s lucrezi pentru un demistificator. i d seama c Lynnette urc n mod constant oamenii pe cte un piedestal, deoarece i
place s cread c altcineva deine rspunsurile la problemele ei.
El ncepe s neleag faptul c, n sinea ei, aceasta se simte nesigur i neajutorat. Nu poate avea ncredere n propria ei judecat. Din moment ce Lynnette nu ajunge la convingeri ferme, nu
poate s ofere nimnui un feeback consistent i susinut.
Obiectivizarea: Greg i propune s nu pun la inim criticile lui Lynnette. i reamintete c ceea ce triete nu-i dect sentimentul ei de nesiguran, proiectat asupra lui. Pe msur ce o
urmrete pe Lynnette cnd interacioneaz cu ali angajai, observ c niciunul dintre cei pe care i urc Lynnette pe soclu nu rmne acolo pentru totdeauna. Ea construiete i distruge mituri
n mod obinuit.
137
Confruntarea: Greg descoper c cel mai important, atunci

cnd te confruni cu un demistificator, este s te eliberezi de observaiile sale umilitoare. Dac intenioneaz s lucreze n continuare pentru Lynnette, trebuie s gseasc modaliti prin care
s-i pun n valoare calitile i s nu lase comentariile ei critice
s-l abat din drumul su. Poate realiza acest lucru dac i pune
la dosar realizrile, aducndu-i-le apoi efei sale n atenie.
Eliberarea fizic: n noaptea de dinaintea ntlnirii programate cu Lynnette, Greg are grij s se odihneasc bine. Dimineaa, face cteva exerciii fizice uoare (ntinderi, ridicri i coborri de trunchi) i mediteaz pentru scurt timp (cinci sau zece
minute), astfel nct s se simt sigur pe el.
Eliberarea mental: Pe msur ce se ndreapt spre sala de
conferine, unde Lynnette urmeaz s-i critice conceptele de design pentru ambalaje, Greg i rentrete convingerea: Oricare
ar fi comentariile lui Lynnette, sunt convins c aceste schie sunt
bune. i poate spune asta, deoarece a apelat deja la doi colegi,
n a cror prere are ncredere i care-i acord feedback constructiv n munca sa.
Eliberarea verbal: n loc s atepte feedbackul negativ al lui
Lynnette, Greg ncepe ntlnirea cu urmtoarea propoziie:
Mi-am permis s m consult cu doi experi n ambalaje, n legtur cu aceste idei i chiar le-au plcut. Cu aceasta a combtut
teama nc neexprimat a lui Lynnette, c ambalajele companiei
nu vor fi la mod sau nu vor atrage din punct de vedere estetic.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Greg
continu s-i expun ideile de design unor colegi, specialiti n
ambalaje i design. ntotdeauna se asigur de un feedback pozitiv,
nainte de a le aduce n atenie lui Lynnette. De asemenea, ataeaz la schie statistici cu ultimele tendine din industria ambalajelor. Continu s-i demonstreze lui Lynnette c este n pas cu moda.
n cele din urm, odat ce o linie de ambalaje intr n producie, Greg ine evidena impactului acesteia. Apoi aduce informaiile la edinele cu Lynnette, iar cifrele vorbesc de la sine.
138
IRASCIBILUL
S zbovim din nou asupra situaiei n care se afl Peter, proprietarul benzinriei, care se simte prins n curs de Ray, angajatul
su cel ostil.
Detectarea: Peter i d seama de faptul c purtarea lui Ray corespunde tipului irascibil de atracie fatal. El consider c e
prins n stadiul trei, repetiia i recuperarea continu s exerseze diverse modaliti prin care s-l nfrunte pe Ray cu privire la
ntrzierile lui repetate. i imagineaz c-l va admonesta pe Ray,
cu prima ocazie cnd se va plnge c are de pus benzin sau c
trebuie s se ocupe de clieni. Ar vrea s-i poat spune lui Ray:
Adapteaz-te sau ridic ancora.
Analizndu-i reaciile fizice, Peter constat c dimineaa resimte cel mai mare disconfort. Ct timp l ateapt pe Ray s apar, se simte cuprins de valuri de anxietate i l doare gtul. Cu ct
trece mai mult timp, iar Ray nu e de gsit nicieri, ncepe s-i fiarb sngele n vine.
Detaarea: Peter ncearc s accepte c, n ciuda faptului c
Ray este un mecanic excelent, atitudinea lui las enorm de dorit.
E mereu cu capsa pus. Peter i d seama c Ray se comport n
orice situaie ca i cum ar fi o persoan persecutat, mai degrab
dect una implicat, responsabil. Peter devine din ce n ce mai
sigur c Ray se va simi mereu nelat sau neneles. Nu e nimic
ce ar putea face sau spune ca s-i schimbe gndirea negativ.
Obiectivizarea: Cnd Ray se plnge c e sub demnitatea lui
sau umilitor s alimenteze cu benzin sau s schimbe uleiul, Peter ncepe s neleag c atitudinea negativ a lui Ray nu l privete. Dac Peter i taie din salariu lui Ray din cauza ntrzierilor,
iar Ray l numete capitalist ncuiat, Peter nu trebuie s nghit
acuzaia. Peter realizeaz c propriile lui temeri, de nu fi considerat ru sau nedrept, l in prins n cursa jocului manipulator
139
al lui Ray. Consider c Ray face comentariile denigratoare, de genul Nu-i pas de angajaii ti sau Ai nevoie de mine doar ca s
faci impresie bun, cu scopul de a-l umili, determinndu-l s accepte un comportament lipsit de profesionalism.
Confruntarea: Confruntarea cu Ray ncepe prin lmurirea urmtoarelor: Ray nu i face treaba. Dac Peter intenioneaz s se
elibereze din cursa lui Ray, trebuie s in seama de ceea ce i indic faptele. Trebuie s-i spun clar angajatului su ce ateptri
are cu privire la comportamentul su. Se impune s conceap i
s aplice pedepse pentru situaiile cnd Ray nu-i face treaba cum
trebuie.
Eliberarea fizic: Peter ncepe s ia msuri pentru a se elibera de energia negativ a lui Ray. Depune efort fizic, alergnd de
trei ori pe sptmn i fcnd exerciii la sal. Dimineaa, folosete o tehnic de respiraie, inspir, numr pn la trei, i ine
respiraia, numr pn la trei, expir, numrnd pn la ase.
Repet aceast tehnic pn cnd se simte complet relaxat.
Eliberarea mental: Dac Ray ntrzie la serviciu, Peter i
spune c nu e nicio problem dac i trage la rspundere angajatul. Dac Ray se enerveaz i i d demisia pentru c Peter l
nfrunt, Peter se va descurca i fr el, iar staia de benzin va
continua ca i pn acum. E pregtit s fac fa ostilitii lui
Ray.
Eliberarea verbal: Pentru nceput, Peter fixeaz o grani la
nivel verbal. i spune lui Ray: E 10:30. Programul tu ncepe la 9.
Data viitoare cnd mai ntrzii, voi considera c i-ai semnat demisia. Dac Ray ncearc s negocieze, Peter i va spune: Discuia s-a ncheiat.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Dou
cele mai potrivite instrumente de lucru n afaceri, pentru a te descurca cu un irascibil, se refer la aplicarea principiilor i a procedurilor companiei. Fia postului specific n mod clar ndatoririle impuse de postul respectiv. Principiile i procedurile stabilesc
atitudinile i comportamentele care sunt ateptate de la toi
140
angajaii companiei. (Pentru mai multe detalii, vezi capitolul al

aptelea, Managementul de sus n jos.)
Peter trebuie s consulte fia postului lui Ray, din momentul
nceperii i continund cu toate sarcinile presupuse a fi ndeplinite de un lucrtor la o benzinrie. i d lui Ray o copie a documentului respectiv, ntrebndu-l dac e de acord cu postul. Dac
Ray spune da, Peter ar trebui s-i acorde o perioad de prob,
timp n care s-l observe i s-l evalueze (propunem dou sptmni). n acelai timp, Peter poate face demersuri pentru a gsi
un nlocuitor, ca s nu se simt obligat s-l in pe el.
ATENIE!
ATEAPT-TE S FII PUS LA NCERCARE
Odat ce-i modifici comportamentul fa de o atracie fatal, persoana respectiv i va dubla eforturile pentru a readuce relaia n
punctul de plecare. Explozivul i va cere scuze, vampirul te va flata, sabotorul va ncerca s te vrjeasc i te va mini, demistificatorul te va ridica din nou n slvi (pregtind urmtoarea cdere),
iar irascibilul va ncerca s te conving c ncalci regulile. Rmi
ns pe poziie. Nu lsa asemenea ispitiri de moment s te ademeneasc din nou n plasa atraciei fatale.
Pentru a te eliberara dintr-o atracie fatal e nevoie de pricepere i exerciiu. Cu timpul ns, nu e imposibil. Folosete informaiile din acest capitol pentru a identifica asemenea relaii dificile n mediul tu de lucru. Odat ce eti sigur c ai intrat n hora
unei relaii nocive, nu poi iei dect prin aplicarea unor tehnici
avansate de eliberare.
141
ATRACIILE FATALE, PE SCURT

Explozivul
Atrage oameni crora le plac firile dinamice.
Detectarea: Un asemenea individ manifest ieiri brute i necontrolate care te las mut de uimire.
Detaarea: Accept c acest om sufer de furii nerezolvate n trecut.
Obiectivizarea: Fii sigur c izbucnirile vor avea loc, indiferent ce ai face tu.
Confruntarea: nva s asiti la izbucnirile explozivului, fr s te afecteze. Noteaz-i tot ce crezi c ar trebui s
faci, n urma izbucnirii i ia msuri concrete.
Vampirul:
Atrage oameni crora le place s-i ajute pe alii.
Detectarea: Chiar de la nceputul acestei relaii, acest
individ i dezvluie un numr impresionant de mare de
probleme personale.
Detaarea: Accept faptul c ceea ce-i dorete cu adevrat aceast persoan e atenia, iar nu ajutorul tu.
Obiectivizarea: Fii sigur c problemele acestei persoane nu vor disprea, indiferent ce ai face tu.
Confruntarea: nceteaz s mai ncerci s-i rezolvi problemele. Cronometreaz timpul pe care-l pierzi. Ascult fr
s dai sfaturi.
Sabotorul:
Atrage oameni care tnjesc s fie ludai.
Detectarea: Vezi dac ai semne c ceilali ar primi informaii false, denigratoare despre tine.
142
Detaarea: Accept c aceast persoan calc peste cadavre pentru a-i consolida cariera.
Obiectivizarea: Fii sigur c aceast persoan crede c
nu poate reui doar prin meritele sale. Ca s avanseze, sabotorul are nevoie s-i defimeze pe alii.
Confruntarea: Oprete sabotajul. Gsete modaliti
pentru a da pe fa orice conversaie ar purta sabotorul pe
la spatele tu. ine evidena a toate acestea.
Demistificatorul
Atrage oameni crora le place s fie ridicai n slvi.
Detectarea: Oricine face nenumrate complimente la
nceputul unei relaii.
Detaarea: Accept c nimic din ceea ce ai face nu-i
poate reda locul pe soclu de la nceput.
Obiectivizarea: Fii sigur c stima sczut de sine e cauza remarcilor defimtoare, pe care le face la adresa ta.
Confruntarea: nceteaz s mai ncerci s-i reiei locul
pe soclu. F eforturi pentru a fi aprobat, ncurajat i susinut din alte pri. Du o campanie pozitiv n interesul tu.
Irascibilul
Atrage oameni cu simul dreptii, care vor s fie coreci.
Detectarea: Toi cei care i povestesc n mod repetat
cum au fost nedreptii i/sau njosii de alii.
Detaarea: Accept c nu-i poi schimba acestui om
gndirea negativ.
Obiectivizarea: nelege c, orice i-ai cere, irascibilul
te-ar considera nedrept.
Confruntarea: ine cont de fapte. Apeleaz la fia postului, la principii i proceduri. F-i referat cu privire la
comportamentul su i caut un nlocuitor.
Capitolul 5
Management de jos
n sus
angajaii preiau controlul
Taie-i singur lemnele i-i va fi de dou ori mai cald.
HENRY FORD
CELE CINCI PRACTICI DE BAZ

ALE MANAGEMENTULUI DE JOS N SUS
1. Educ-i eful s se ntlneasc cu tine n mod frecvent.
2. Adu cu tine la fiecare edin o agend de lucru bine pus
la punct.
3. Fii la curent cu prioritile n schimbare ale efului tu.
4. Anticipeaz problemele i ofer soluii.
5. Fii mereu pregtit s faci un raport cu privire la stadiul
proiectelor tale.
144
CELE MAI IMPORTANTE CINCI ASPECTE

1. Fii la serviciu la timp sau chiar mai devreme pentru a ncepe ziua de lucru.
2. Fii precaut i ine-i la distan pe cei care i mnnc
timpul.
3. Creeaz o ordine a documentelor care s-i permit efului tu s gseasc ceva i atunci cnd nu eti prin
preajm.
4. Pstreaz informaiile confideniale ntr-un loc sigur.
5. Promite puin i f mult.
Alec lucreaz ca programator pentru o firm de web design,

aflat n plin ascensiune. n prezent, creeaz un site pentru un
important lan de magazine de produse alimentare. Trebuie s se
vad cu eful lui, Steve, ca s discute nite erori pe partea de producie.
La ora 9, luni diminea, Alec bate la ua biroului lui Steve.
mi acorzi un minut?, l ntreab. Steve i face semn s intre,
dar pare vizibil preocupat de altceva. ntr-o mn ine telefonul, iar n cealalt corespondena nc nedesfcut. Cu privirea
urmrete rapid e-mailurile pe laptop. Alec l ntreab pe Steve
dac i poate acorda cteva minute pentru a discuta despre site-ul lanului de magazine de produse alimentare. Nu acum,
i rspunde Steve. Vorbete cu secretara mea i programeaz
o ntlnire.
Alec urmeaz instruciunile date de Steve i programeaz o ntlnire pentru miercuri dup-mas la ora 15. De data aceasta, cnd
ajunge la ora programat, afl c Steve este prins ntr-o nou prezentare de afaceri. Preocupat c va rmne n urm cu producia,
145
Alec programeaz nc o ntlnire cu Steve pentru sptmna urmtoare.

Cnd, n sfrit se ntlnesc, Alec i d lui Steve un raport privind stadiul proiectului, incluznd problemele cu care se confrunt n crearea site-ului pentru lanul de magazine de produse alimentare. Pe la mijlocul raportului, Steve devine vizibil agitat. De
ce nu mi-ai spus despre asta sptmna trecut? i se oprete din
citit. Tocmai am vorbit cu clientul i ateapt site-ul gata dintr-o
zi ntr-alta!
Alec ncepe s se apere: Am ncercat s ne ntlnim de dou
ori sptmna trecut, dar Steve i scutur capul i-i face semn
s ias din biroul su. Pleac. Trebuie s verific pagubele la proiectul tu.
Alec tocmai a czut de fraier. Chiar dac l-a abordat pe eful
su mai devreme pentru a discuta proiectul lanului de magazine
de produse alimentare, eful lui este suprat pe el, ca i cum nu ar
fi respectat termenul final. Alec trebuie s ia o decizie: sau i spune lui Steve c nu tie s asculte i i ntoarce spatele ntr-un acces
de nfumurare sau se poate elibera din situaia deranjant, nvnd cum s aplice managementul de jos n sus.
Adesea ntlnim efi ca Steve, care aplic un management nu

tocmai perfect. De fapt, muli angajai i catalogheaz pe cei care
le supravegheaz munca drept ngrozitori. Cantitatea enorm
de frustrare pe care o resimt indivizii care se confrunt cu manageri lipsii de pricepere poate duce la nopi nedormite, atacuri
de panic, depresie, dureri de cap, ulcer, certuri cu colegii de
serviciu, absenteism, munc n exces i chiar abuz de medicamente.
Am descoperit c sunt numai dou tipuri de management n
afaceri: managementul de sus n jos i managementul de jos n
sus. Managementul de sus n jos se refer la managementul clasic s-i ii angajaii sub control. Managementul de jos n sus
implic s-i controlezi pe cei ce dein poziii de autoritate, pe
146
superiori, n special pe eful tu. Cu ct eful tu e mai puin interesat de managementul de sus n jos, cu att devine mai important
managementul de jos n sus.
Ct de des i-ai ascultat prietenii plngndu-se de efii lor? La
cte petreceri nu ai asistat n care conversaia alunec n mod inevitabil nspre poveti lamentabile despre efi groaznici? De cte
ori nu ai auzit din ntmplare cum colegii ti rememoreaz ntlnirile frustrante cu superiorii lor netoi?
Dac lamentrile i mecanismele de aprare, care survin n
urma faptului c avem manageri slabi, sunt de neles, acetia nu
fac nimic pentru a mbunti situaia de ansamblu. Managementul de jos n sus ofer soluii concrete provocrilor de la birou,
pentru un ef mai puin dect perfect. n loc s te concentrezi asupra defectelor efului tu, managementul de jos n sus te orienteaz nspre cum s mbunteti i s reglementezi interaciunile pe care le ai cu eful tu. i confer instrumentele pentru a
putea evita divergenele dintre angajai i angajatori.
DE CE EXIST ATT DE MULI MANAGERI SLABI?

Din pcate, muli dintre cei responsabili de orientarea i dirijarea
muncii altora nu sunt bine pregtii pentru a face acest lucru.
Aceasta se ntmpl deoarece companiile fac promovri din diverse motive ultimul dintre acestea fiind abilitatea de a coordona
o echip. Trei dintre motivele cel mai des ntlnite pentru promovarea unui angajat n rangul de manager sunt:
1. Pregtirea n domeniu cei mai valoroi cercettori n domeniul medical pot fi promovai s conduc un laborator de cercetare. Persoana respectiv tie totul despre bacterii, dar nimic despre oameni.
147
2. Vechimea cel mai vechi n vnzri la o firm productoare

de blugi poate fi promovat manager de vnzri, pe baza vechimii, iar nu a competenei.
3. Motive politice un contabil tnr, care face echip cu preedintele companiei la competiiile de golf, poate avansa rapid
pe un post de ef, datorit scorurilor impresionante marcate
la golf, iar nu pentru calitile lui de lider.
Odat ajuni ntr-o poziie de conducere, de cele mai multe ori,
noii manageri sunt pregtii foarte puin sau chiar deloc prin
cursuri speciale, pentru a fi nite buni lideri. Se obinuiete ca noii
efi s fie aruncai n situaii din care se ateapt s se dea la fund
sau s rmn la suprafa. Fr s-i dea seama de faptul c angajaii lor au nevoie s fie orientai i dirijai, aceti indivizi doar
presupun c ceilali ar trebui s gndeasc i s lucreze exact ca ei.
Cel mai probabil, eful tu n-a urmat niciodat cele mai elementare cursuri de management, pentru a nva tehnicile de
baz ale comunicrii eficiente, cum s-i exprime obiectivele i ateptrile i cum s monitorizeze i s evalueze corect performanele la serviciu.
Pe lng faptul c sunt pregtii insuficient sau chiar deloc,
muli manageri jongleaz cu dou roluri diferite la serviciu. Conduc un departament i au i o serie suplimentar de atribuii. De
exemplu, asistenta-ef a departamentului de urgene a unui spital trebuie s le supravegheze pe celelalte asistente de pe etaj, n
timp ce se ocup i de pacienii ei. Editorul-ef al unei reviste cu
apariie lunar trebuie s scrie articole proprii, n timp ce supravegheaz activitatea celorlali redactori i editori.
Dac este confruntat cu dou serii de obligaii, omul obinuit
alege sarcinile mai familiare i mai concrete. Ai mai mari satisfacii dac verifici perfuzia intravenoas a unui pacient recunosctor, dect dac te confruni cu doi angajai fnoi. E mai uor s
concepi un articol interesant, dect s verifici redactorii apatici
care se achit cu ntrziere de sarcini.
148
CE PRESUPUNE MANAGEMENTUL DE JOS N SUS

Dac e s inem cont de aceste condiii faptul c majoritatea
promovrilor nu se bazeaz pe caliti manageriale; faptul c,
odat provmovai, majoritatea managerilor nu primesc niciodat
pregtirea necesar; faptul c eful tu ar putea jongla cu dou
sau chiar mai multe roluri la serviciu atunci e clar c o bun nsuire a tehnicii de a conduce de jos n sus constituie piatra de ncercare pentru stabilirea unei relaii armonioase, lipsite de frustrri ntre angajat i angajator.
Dar nu vei fi pregtit pentru a dobndi efectiv tehnica de a
conduce de jos n sus, pn nu iei dou decizii interioare:
1. Trebuie s accepi c eful tu nu este un manager perfect.
2. Trebuie s fii dispus s iei msuri pentru a mbunti relaia.
S ACCEPI C EFUL TU NU E PERFECT

Majoritatea oamenilor cad n cursa propriilor prejudeci referitoare la cum ar trebui s se comporte un ef. Ei acioneaz n virtutea unui set de credine despre cum ar trebui s se poarte cu ei
un ef bun. Vezi dac te recunoti n vreuna dintre propoziiile de
mai jos:
eful meu ar trebui
s fie mai organizat
s tie cum s distribuie sarcini
s-mi spun rspicat ce ateptri are cu privire la mine
s-mi acorde timp i atenie
s m aprecieze mai mult
149
s-mi acorde feedback pozitiv

s m protejeze de criticile nejustificate
s-mi acorde ncredere cu privire la sarcinile mele
s nu se arate prtinitor
s-mi respecte timpul
s se preocupe de bunstarea mea
n teorie, un manager iscusit ar putea mplini aceste ateptri.
n realitate, majoritatea oamenilor aflai n poziii de autoritate
eueaz ntr-unul sau cteva dintre aceste aspecte. Chiar i pentru managerii cu experien, constituie o provocare s se ridice la
asemenea standarde. Poi alege s rmi n rndurile angajailor
care prefer s se lamenteze sau poi depista defectele efului tu,
aplicnd managementul de jos n sus i fcndu-i, astfel, viaa
mai uoar.
S-I ASUMI RSPUNDERE

PENTRU MBUNTIREA RELAIEI
Muli angajai ateapt ca managerii lor s se schimbe. i-ai putea dori ca eful tu hain, nepstor, care nu te apreciaz, s se
transforme ntr-o fiin uman mai amabil, mai blnd, care s
te aprecieze mai mult. Ai putea refuza s repari relaia pentru c
nu tu eti cel care a stricat-o. ns astea sunt doar vise!
i putem spune sigur c, dac nu te implici pentru a schimba
relaia dintre tine i eful tu, vei rmne captivul unor situaii dificile din punct de vedere emoional. De asemenea, te asigurm
c, dac i nsueti cteva practici n afaceri, vei reui s mbunteti aceast relaie de baz de la serviciu, chiar dac eful tu
nu se schimb.
150
CELE CINCI PRACTICI DE BAZ

Dup ce am consiliat mii de angajai cu privire la sute de efi dificili, am descoperit cinci practici fundamentale care pot mbunti considerabil raporturile dintre tine i cel care i supravegheaz activitatea. Angajaii care ajung s foloseasc aceste practici n
mod obinuit se simt mai puin mpovrai i exploatai la serviciu i sunt capabili s fie mult mai mulumii. Nu se mai simt clcai pe nervi de ctre eful lor.
PRACTICA DE BAZ NR. 1 EDUC-I EFUL

S SE NTLNEASC N MOD FRECVENT CU TINE
Prima dintre practici ar trebui considerat regula de baz a managementului de jos n sus. Dac vrei ntr-adevr s-i mearg
mai bine la serviciu, trebuie s te ntlneti n mod frecvent cu
persoana care te supravegheaz. ine legtura cu eful tu prin
edine regulate, la intervale scurte, stabilind data n funcie de
programul lui. Aceste ntlniri pot fi scurte ca durat nu mai
mult de cincisprezece minute. n felul acesta vei evita ore de frustrare.
Dac situaia ta nu difer de-a celor mai muli dintre oameni,
eful tu e mereu pe fug atunci cnd i se adreseaz n trecere
pe lng biroul tu, repezindu-se spre lift, cnd i ascult mesajele din mesageria vocal, cnd e pe punctul de a pleca la o edin. Poi avea numeroase conversaii scurte pe parcursul unei zile.
Cu toate acestea, niciuna dintre aceste scurte intersectri nu i
acord ie sau efului tu rgazul necesar pentru a comunica sau
151
planifica efectiv. De obicei, cele discutate n grab i intr pe o

ureche i i ies pe cealalt. Rareori i le mai aminteti sau le iei n
serios. Dac vrei ca eful tu s-i acorde atenie deplin, trebuie
s-i programezi ntlnirile cu el.
O ntlnire scurt, programat zilnic sau sptmnal, constituie un prilej pentru a deschide probleme de interes general, a
raporta proiectele n desfurare, a discuta revizuirea obiectivelor departamentului, a primi informaii despre schimbarea
prioritilor, a repera i rezolva probleme n domeniu. Aceste
ntlniri reprezint locul unde se definitiveaz aprobarea achiziiilor, se comunic decizii, se stabilesc planuri de aciune i se
iniiaz noi metode de abordare a problemelor deja existente.
tim c ai putea avea o aversiune fa de edine. Probabil c
nc nu i-ai revenit dup ultima edin inutil la care ai luat parte. Poate c te-ai simit prins n curs, stnd ntr-o camer aglomerat mpreun cu ceilali membri ai departamentului. Vorbitorii turuiau ncontinuu, mpiedicndu-te s aipeti. i propunem
o experien complet diferit fa de acest remediu mpotriva insomniei.
edinele pe care le avem n vedere vor fi scurte, bine organizate i la obiect. n urma lor, vei avea un plan de aciune bine pus
la punct pentru ziua sau sptmna urmtoare. Cum putem fi siguri de asta? Pentru c tu vei deine controlul. eful tu i va da
aceast ans dac vii pregtit dinainte. Adu cu tine toate documentele care l-ar putea ajuta s ia decizii n cunotin de cauz.
Majoritatea managerilor pun pre pe orice activitate prin care
economisesc timp i i reduc sarcinile. Aceast practic va realiza acest lucru pentru amndoi.
Iniial, eful tu ar putea uita de ntlnire sau aceasta s-ar putea suprapune peste altceva. Fii perseverent. Gsete o modalitate de a lua legtura cu el n mod constant.
152
MANAGEMENTUL DE JOS N SUS SCENARIUL NR. 1

ntr-o prim ncercare de a conduce de jos n sus, i ceri efei s
v ntlnii. Aceasta e de acord i stabilete o ntlnire dup-mas
la ora 15. i pregteti notiele i atepi cu nerbdare ntlnirea.
Cu zece minute nainte de ora nceperii ns, aceasta sun ca s
contramandeze a fost chemat de urgen pe undeva.
Reacionezi greit: i spui Bine i te gndeti c aceast persoan nu va fi niciodat disponibil s se ntlneasc cu tine n
mod frecvent. i pori pic pentru faptul c pune mereu alte persoane i situaii mai presus de tine.
Reacionezi bine: nelegi c a-i educa efa s v ntlnii ia
timp. Perseverezi i i spui: S gsim o alt dat pentru a ne ntlni. Cnd v convine mai mult dimineaa devreme sau dup-masa trziu? Perseverezi pn ce cdei de acord asupra unei
zile i a unei ore care s v fie convenabile.
PRACTICA DE BAZ NR. 2 VINO LA FIECARE NTLNIRE

CU AGENDA DE LUCRU PUS LA PUNCT
Managementul de jos n sus presupune s participi mai degrab
activ dect pasiv n procesul de planificare. Angajaii activi ajung
la edine, gata s-i informeze superiorii cu privire la proiectele
n curs, la problemele ivite, la idei noi i la descoperiri de ultim
or. Agenda de lucru a edinei reprezint un mijloc concret pentru a sublinia anumite puncte.
Urmeaz aceste instruciuni:
Caut s vii la edine cu agenda de lucru bine pus la

punct. Stabilete ordinea de zi a edinei n scris i f dou
153
copii una pentru tine i alta pentru eful tu. Puncteaz

fiecare subiect care trebuie discutat.
Stabilete ce probleme i ce ntrebri au prioritate.
Aranjeaz punctele de pe agenda de lucru n funcie de
prioritatea fiecruia. Vei reui s captezi atenia efului mai
mult dac ncepi cu chestiunile cele mai urgente i termini
cu cele mai comune, pe msur ce atenia lui ncepe s slbeasc.
Stabilete-i tot ceea ce ai de discutat n agenda de lucru.
Dac nu mai este timp, vei ti amndoi ce chestiuni au rmas nesoluionate. De asemenea, te va scuti de grija c
poate ai uitat s menionezi ceva important.
Adu toate documentele de care e nevoie pentru a fi luate nite decizii n cunotin de cauz. Dac vrei ca eful
tu s aprobe o achiziie, adu catalogul n care apare produsul dorit (incluznd preuri i formulare de comand).
Dac ai nevoie de ajutor pentru a te descurca cu un coleg
dificil, adu notie cu privire la acele aspecte ale comportamentului su pe care le consideri problematice.
Ia notie n agend i pune-le la dosar pentru a putea fi
consultate n viitor. Evidenele detaliate reprezint o surs important de documentare. Acestea nregistreaz faptele i le poi consulta oricnd ai nevoie. Dac ii evidena
cu tot ceea ce faci, i va ajuta n special dac cineva te acuz c nu-i ndeplineti toate obligaiile de serviciu.
Iat un exemplu de agend de lucru:
Data: 23 februarie 2005

Ora nceperii: 9 dimineaa
Participani: Alec (programator de site-uri), Steve
(vicepreedinte, dezvoltare web)
154
Materiale necesare: lista ntrebrilor cu referire la: site-ul lanului de magazine de produse alimentare (dou copii), raportul cu privire la interfaa pentru preluarea telefoanelor, lista cu programe necesare, lista cererilor de
concediu
1.
2.
3.
4.
5.
Ordinea de zi:
Site-ul lanului de magazine de produse alimentare
probleme de implementare
a. Cum s suprapunem mai multe cadre
b. Mrimea i forma inseriilor cu reclame
c. Probleme cu anumite linkuri
Aducerea la zi a interfeei de preluare a telefoanelor
Programe noi necesare categorii i preuri
Cereri de concediu ale programatorilor
Petrecerea de rmas-bun a lui Jesse
Data urmtoarei edine:
Ora nceperii:
De ct timp e nevoie:
Participani:
Subiecte de dicutat:
Materiale necesare:
MANAGEMENTULUI DE JOS N SUS SCENARIUL NR. 2

Ajungi la ntlnirea programat cu eful tu i i nmnezi o copie a ordinii de zi. El arunc o privire pe foaie, zmbete i o
pune deoparte. Apoi ncepe s vorbeasc despre subiectul lui preferat pescuitul la musc artificial.
155
Reacionezi greit: Nu spui nimic i te lai n voia lui. n sinea ta, gndeti: Ce reacie tipic. mi pregtesc ordinea de zi,
iar el o ignor. Te concentrezi la prul lui din nas, n timp ce
acesta biguie.
Reacionezi bine: n mod politicos i atragi din nou atenia
asupra ordinii de zi. i spui: Mi-ar plcea s m consult cu dumneavoastr cu privire la chestiunile de pe lista pe care tocmai v-am
nmnat-o. l ndrumi asupra fiecrui punct, subliniind importana opiniei sale.
PRACTICA DE BAZ NR. 3 FII LA CURENT

CU SCHIMBAREA PRIORITILOR EFULUI TU
Majoritatea managerilor presupun c tu trebuie s cunoti ordinea prioritilor din lista lor, chiar dup ce aceasta se modific.
ntr-o zi de lucru obinuit, apar evenimente neprevzute, care
redefinesc ceea ce este cel mai important. O comand nu ajunge
la destinaie, un cec cu o sum consistent este rtcit cu restul
de coresponden, un proiect i schimb orientarea, echipamentul se stric sau cineva face o greeal.
Fii adeptul provocrii, primind schimbrile neprevzute cu
braele deschise, fii la curent cu schimbarea prioritilor. La nceputul fiecrei zile, ntreab-i eful: Ce prioriti avem astzi?
Dac de diminea nu reueti s intri n legtur cu el, ncearc
s comunici prin e-mail. Adunai-v forele tu i eful tu, astfel
nct s gsii mpreun o cale simpl, prin care s poi fi la curent cu prioritile sale.
Dac intri n legtur cu el la nceputul fiecrei zile de lucru,
nu vei mai ajunge s pierzi timpul cu sarcini care nu sunt prioritare pe ordinea de zi a efului tu. De asemenea, vei ctiga bile
albe pentru c ai dat o mn de ajutor cnd situaia a devenit
156
dificil. Chiar dac nu exist urgene, vei fi perceput de cel care

te supravegheaz drept un bun coechipier care te scoate de la
ananghie.
Poi rmne la curent cu prioritile n schimbare n mai multe feluri.
ncearc s-i adresezi efului tu oricare dintre urmtoarele
ntrebri:
De ce avei nevoie astzi?

Ce pot face pentru dumneavoastr?
Ce altceva mai trebuie fcut?
De care problem avei nevoie s m ocup?
Cum v pot ajuta?
i recomandm s fii atent n decursul zilei la orice problem

urgent aprut pe neateptate, care v solicit pe tine i pe eful
tu s o soluionai degrab.

Lucrezi pentru o companie care instaleaz i repar aparate de
aer condiionat. Inaugurarea unui nou centru comercial cade n
cea mai clduroas zi a anului. Ajungi la serviciu n dimineaa respectiv, intenionnd s trimii facturi la numeroi clieni. La ora
10 eful tu primete un telefon, prin care este informat c unitatea de aer condiionat abia instalat la noul centru comercial tocmai s-a stricat. Este afacerea cea mai important a companiei la
care lucrezi. l vezi pe eful tu cum alearg nnebunit de colo
colo ncercnd s rezolve urgena.
Reacionezi greit: Ignori situaia. i spui: A intrat n porcria asta din cauza lui i trebuie s ias singur. ii capul plecat i
continui s lucrezi la facturi.
157
Reacionezi bine: Observi faptul c cea mai important afacere a efului tu este n pericol. Te duci la el i-i spui: Cum pot fi
de ajutor?
PRACTICA DE BAZ NR.4 ANTICIPEAZ PROBLEMELE

I OFER SOLUII
Nu e nimic mai de pre dect un angajat care identific de unde
ar putea aprea probleme i gsete modaliti practice pentru a
le preveni. Adoptnd aceast practic, mai degrab devii un agent
detensionant dect un factor de stres. S spunem c observi un
huruit neobinuit venind dinspre unul dintre copiatoarele companiei. Managementul de jos n sus ar presupune contactarea
unui specialist competent, care s identifice cauza zgomotului,
nainte de a se strica de tot copiatorul.
REGLAREA PROBLEMELOR PREDICTIBILE

Orice domeniu are propriile categorii de probleme predictibile. n industria productoare, de exemplu, utilajele se pot strica,
iar transporturile pot ntrzia. n spitale, nu e ceva neobinuit ca
necesarul de produse medicale s fie epuizat ori ca pacienii s nu
aib loc. oferii de taxi trebuie s se confrunte mereu cu drumuri
n construcie i trafic aglomerat. Care sunt problemele predictibile din domeniul tu?
Dac poi regla problemele curente, atunci ai de ales. Poi continua s te prefaci luat prin surprindere, atunci cnd asemenea
crize predictibile apar sau poi s le faci fa cu calm, contient c
acestea in n mod inevitabil de meseria ta.
Nu e nevoie s te lai prins n cursa lor.
158
Iat cteva msuri simple pe care le poi lua pentru a preveni

problemele:
Asigur-te c ai cerut confirmarea ntlnirilor. Dac ceri
efului tu s-i confirme ora i locul ntlnirilor, economisii amndoi ore de tensiune i tergiversri. De cte ori nu
ai ajuns la o ntlnire i ai descoperit c locul i ora nu mai
erau valabile? Un simplu apel sau un e-mail de confirmare
a ntlnirilor importante v poate schimba viaa la serviciu
amndurora.
Clarific aspectele ce in de logistic. ntotdeauna cere
precizri cu privire la traseu chiar dac presupui c eful tu tie cum s ajung n locul respectiv. Afl ct dureaz ca s ajung la locul ntlnirii. Dac va cltori cu avionul, caut detaliile la ct decoleaz, cu ce companie de
zbor, la ct ajunge, ce mijloace de transport are la dispoziie acolo. Fii sigur c ai reinut numele hotelului sau al
apartamentului unde va sta eful tu i numrul de telefon
la care poate fi gsit.
Anticipeaz fiabilitatea echipamentului. De cte ori nu
ai ncercat s printezi un document important, iar imprimanta n-a funcionat n acel moment? Anticipeaz problemele tehnice, asigurnd periodic servicii de mentenan
(ntreinere i reparaie) pentru aparatura de birou n uz.
i recomandm s te familiarizezi cu cei care asigur service-ul echipamentului esenial de la locul de munc, printre care calculatoarele, telefoanele, reeaua electric, aparatele de aer condiionat i sistemele de nclzire.
Reaprovizioneaz cu necesarul de materiale, nainte de
a se termina de tot. n funcie de serviciul pe care-l ai i de
domeniul n care activezi, necesarul de materiale poate
implica orice, de la hrtie la cartue pentru imprimant i
pn la cipuri pentru calculator. i recomandm s-i faci
o list cu echipamentul de birou de care ai nevoie i s o
rennoieti zilnic, astfel nct s dispui oricnd de mate-
159
rialele de baz de care att tu ct i eful tu avei nevoie

pentru a v face bine treaba.

Te trezeti ntr-o diminea de luni i i dai seama c efa ta
nu are laptopul la ea. tii c la 8 dimineaa are programat o ntlnire de afaceri la un capt al oraului, urmat de o prezentare
de produse la ora 10, n cellalt capt al oraului. Dup calculele
tale, ea nu are timp s revin la birou, s-i ia laptopul i s ajung la timp la prezentarea de la ora 10, care i-ar putea aduce un
contract important.
Reacionezi greit: i spui: i ce dac! Mereu uit cte ceva.
Nu e problema mea. nchizi alarma de la ceasul detepttor i te
ntorci pe partea cealalat ca s mai prinzi cteva minute de
somn.
Reacionezi bine: Te ridici din pat, te mbraci i te duci direct
la birou. i suni efa pe telefonul mobil i o anuni c-i aduci laptopul la locul unde va avea loc prezentarea.
PRACTICA DE BAZ NR. 5 FII GATA ORICND S RAPORTEZI N

CE STADIU TE GSETI CU PROIECTELE TALE N FIECARE MOMENT
n timp ce superiorul tu se ocup de conducerea unui departament i coordonarea unui anumit proiect, responsabilitatea ta
este s tii foarte precis care este stadiul sarcinilor pe care le ai de
ndeplinit. Nu poi ti niciodat cnd i se va cere efului tu un raport al unuia dintre proiectele pe care el i le-a ncredinat. E datoria ta s fii pregtit s-i dai oricnd un rspuns.
160
E normal ca la serviciu s fii pregtit s raportezi n ce stadiu

te afli cu lucrul, fr preaviz. De ce cei mai muli ignor acest lucru? Deoarece ei nu neleg ct de importante sunt rapoartele asupra progreselor nregistrate pentru managerii lor. De fapt, muli
oameni consider c a fi nevoii s dea cont cu privire la activitatea lor reprezint o insult i o lips de respect. Nimic mai puin
adevrat.
Dac practici ntr-adevr managementul de jos n sus, atunci
eti convins c a-i ine eful la curent cu evoluia fiecrui proiect
demonstreaz c eti competent, ordonat, informat i de ajutor.
V face viaa mai uoar amndurora. Fii mereu pregtit s-i dai
informaii efului tu cu privire la urmtoarele:
La ce lucrezi n momentul de fa
Unde te situezi n termeni de performane realizate
Ct de mult ai progresat n oricare dintre proiectele pe
termen lung

efa te deleg s reperezi un colet trimis prin serviciul de curierat i care trebuia s ajung a doua zi la sediul companiei din
Chicago, dar nc nu a sosit. Sistemul on-line de reperare al firmei de curierat nu funcioneaz momentan, ceea ce nseamn c
trebuie s reperezi locaia coletului prin telefon. La ora 11, aceasta scoate capul din sala de conferine pentru a te ntreba unde
este coletul.
Reacionezi greit: Ridici din umeri i spui: Am sunat la curier, dar nc nu m-au sunat napoi. i spui n gnd: Relaxeaz-te. Nu-i dect un colet.
Reacionezi bine: Spui: Am vorbit cu cei de la curierat i
sunt pe cale s-l repereze. V voi da un rspuns n scurt timp.
161
S revenim la Alec i la prima lui ncercare de a se ntlni cu

Steve. E luni diminea i acesta observ faptul c Steve este atent
n alt parte i indisponibil pentru a discuta la modul serios despre site-ul lanului de magazine. n loc s-l atepte s-i fac
timp, el ncepe s practice managementul de jos n sus:
Schimb ordinea prioritilor. Alec pune punctul pe i:

Dup numrul apelurilor pe care le primii i cantitatea de
coresponden pe care o avei n mn, se pare c nu e momentul cel mai potrivit pentru a avea o discuie. Steve este
de acord: Chiar mi doresc s verificm proiectul tu, dar
am prea multe pe cap n clipa de fa.
Ofer soluii. Apoi Alec i ofer lui Steve o alternativ:
Poate ne-am putea ntlni azi dup-mas la 15. Steve i
consult programrile. De fapt, azi dup-mas am programat s m ntlnesc cu directorul executiv al noii noastre
linii de afaceri. Alec insist: Bine. Dar mine cum vi se
pare? La ce or v-ar conveni? Se poate diminea la prima or, rspunde eful. Alec confirm i se asigur de faptul c Steve i noteaz i el n agend.
Pregtete o agend de lucru. Ultimul lucru pe care Alec
l mai face n cadrul procedurii de management de jos n
sus este s ajung mari diminea la ntlnirea de la ora 8
cu dou copii dup agenda de lucru pe care i-a pregtit-o.
nainte de ntlnire i trimite lui Steve prin pota electronic o list cu probleme de discutat despre aspectul site-ului.
Educ-i eful s se ntlneasc cu tine. Cu timpul, Alec
fixeaz o dat stabil pentru ntlnirile cu Steve (vineri dimineaa este convenabil pentru amndoi), n cadrul crora pot discuta i verifica toate problemele cu privire la site-urile n lucru.
Fii pregtit s raportezi cu privire la stadiul activitii
tale. La nceputul fiecrei sptmni, Alec i nmneaz
lui Steve un raport care descrie stadiul n care se gsete
162
fiecare site. n consecin, Steve se simte mai sigur pe el i

mai bine informat atunci cnd vorbete cu clienii.
CELE MAI IMPORTANTE CINCI ASPECTE

PRACTICILE AVANSATE
Odat ce stpneti cele cinci practici de baz ale managementului de jos n sus, poi trece la un nivel superior, acomodndu-te
cu tehnicile noastre avansate. Le considerm cele mai importante cinci abordri, deoarece acestea confer standardele de excelen oriunde la locul de munc. Angajaii care se deprind cu folosirea acestora devin cei mai valoroi i mai respectai membri
ai oricrei echipe de lucru.
Mai exist un motiv pentru care s-i formezi aceste deprinderi te vor ajuta s avansezi n carier. Dac simi c nu eti remarcat, c ai fost trecut cu vederea la promovare, dac te simi expus, n cazul unor reduceri de personal sau dac nu ai referine
prea bune, i sugerm s adopi cele cinci practici avansate.
PRACTICA AVANSAT NR. 1 FII LA SERVICIU LA TIMP SAU

CHIAR MAI DEVREME PENTRU A NCEPE ZIUA DE LUCRU
Cei care ajung la timp sau mai devreme pentru a-i ncepe ziua de
lucru recunosc toi urmtorul avantaj: punctualitatea le acord un
interval preios, n care-i pot stabili ordinea prioritilor i planifica activitatea zinic. Aa cum ne-a mrturisit un angajat,
163
Dac ajung cu cteva minute mai devreme, in programul sub

control, n loc s m las dus de val.
Chiar dac ajungi i numai cu zece minute nainte de ora nceperii la birou sau la locul de munc, vei avea un moment de
respiro te poi relaxa pentru cteva minute, stabileti ce probleme se impun ateniei i cum s-i canalizezi energia. Dac eti
punctual, ai toate ansele s fii vzut ca un om de baz al echipei
de lucru din care faci parte. Aceasta le d efului tu i colegilor
impresia c eti n stare s-i gestionezi timpul i, prin urmare,
capabil s preiei sarcini mai importante.
Ai putea considera c numai fraierii ajung la timp. Ai ns n
vedere ce mesaj i transmit efului ntrzierile tale. Majoritatea
angajatorilor consider punctualitatea un semn al profesionalismului, al respectului, al ncrederii i al entuziamului. ntrzierile repetate transmit mesajul contrar angajatorul este lipsit de
profesionalism, lipsit de respect (fa de ceilali), insuficient motivat i pe el nu se poate conta.
Care sunt cauzele cele mai comune ale ntrzierii angajailor?
Dormitul prea mult;

Aglomeraia la orele de vrf;
ntrzierea autobuzului;
Coad la bufetul preferat;
Primirea unui apel neateptat dimineaa;
Clcatul unei inute pe care vrei neaprat s-o mbraci;
Impresia c ai timp s lai ceva sau s iei ceva de la o persoan ce locuiete n drumul tu spre birou;
mbolnvirea copilului.
Dac vrei s reueti s-i dozezi mai bine timpul, nva s-i
lai o marj de timp. Marjele de timp reprezint acele cteva minute n plus pe care oamenii punctuali le aloc firesc unor ntrzieri
care pot aprea, cum ar fi traficul ngreunat, ntrzierea autobuzului, pierderea unor lucruri, stricarea echipamentului i mici
164
urgene personale. Marjele de timp i confer un spaiu de joc, astfel nct s nu fii nevoit s alergi efectiv de la un eveniment la altul.
Iat cum arat marjele de timp:
Dac obinuieti s ntrzii douzeci de minute la serviciu, ncearc s te culci cu o jumtate de or mai devreme. Trezete-te
cu o jumtate de or mai devreme. Pleac de acas cu o jumtate
de or mai devreme. Nu te aglomera cu alte activiti cum ar fi clcatul, apeluri telefonice sau treburi personale dac nu i rezervi
timp suplimentar, att ct ai nevoie pentru a le realiza.
PRACTICI AVANSATE SCENARIUL NR. 1

Norman lucreaz n schimbul de zi ca dispecer cu o vechime
de peste cinci ani la un service auto pentru limuzine. De cinci ani
ajunge la serviciu cu zece-cincisprezece minute dup ora oficial
de ncepere, 9 dimineaa. n mod normal, intr ntr-o camer
unde oferii stau i l ateapt, telefonul sun ncontinuu, iar eful se ncrunt, uitndu-se la ceas. Obosit s ajung n fiecare diminea cu respiraia tiat, Norman decide s fac un experiment: va ajunge mai devreme de acum ncolo.
Calea greit: Norman i pune ceasul s sune cu o jumtate

de or mai devreme. Cnd se declaneaz alarma, apas pe butonul de oprire. Sunt prea obosit ca s m scol n dimineaa asta.
Las pe mine.
Calea dreapt: Norman i pune ceasul s sune cu o jumtate
de or mai devreme. Cnd se declaneaz alarma, se trte jos
din pat. Mcar s ncerc, i spune. Dup programul matinal
obinuit, pleac de acas pn-n 8 (cu douzeci de minute mai devreme dect de obicei). Cnd ajunge la serviciu, nu-i vine s
cread ce atmosfer plcut gsete. Faptul c a ajuns mai devreme i d rgaz s-i bea cafeaua, s-i verifice mesajele i s-i fac
165
ordine pe birou nainte ca ziua obinuit de lucru de la dispecerat s bat la u. Cel mai important, Norman observ cu satisfacie expresia mirat de pe chipul efului su atunci cnd spune
Bun dimineaa la 8:45.
PRACTICA AVANSAT NR. 2 F PE GARDIANUL I INEI-I LA

DISTAN DE EFUL TU PE CEI CARE I MNNC TIMPUL
Dac ai grij de timpul efului tu, e serviciul cel mai de pre pe
care i-l poi face. n orice mediu de lucru exist indivizi care sunt
considerai mnctori de timp. Aceti oameni pur i simplu irosesc timpul tuturor celorlali. Mnctorii de timp au tendina de
a nu contientiza faptul c ai i alte obligaii dect cea de a-i asculta sau de a discuta cu ei.
Probabil c tii deja cine sunt mnctorii de timp, cei care irosesc tot timpul efului tu. Sunt cei care sun prea des sau cer s
li se acorde prea mult atenie. Sunt clienii ale cror solicitri nentrerupte l fac s se vaite pe eful tu. Sunt colegii care fac dintr-o ntrebare de un minut o discuie de douzeci de minute. Ai datoria s-i recunoti pe aceti mnctori de timp i s-i ii la
distan.
Una dintre modalitile prin care poi scpa de mnctorii de
timp este s-i faci s-i schimbe direcia nspre alte departamente, unde pot primi atenia cuvenit. De exemplu, un agent de vnzri de copiatoare poate fi redirecionat nspre secretariat, pentru a primi aprobarea c poate s intre. Prietenul unui prieten
care caut de lucru poate fi recomandat departamentului de resurse umane pentru un prim interviu. Clientul dornic s i se acorde atenie, care adreseaz nenumrate ntrebri, i poate lsa
chiar ie un mesaj detaliat, prolix, la care tu (i nu eful tu) s-i
poi rspunde.
166
S faci pe gardianul nu nseamn c trebuie s te pori grosolan sau nepoliticos. Dimpotriv, paznicii iscusii se poart
cu diplomaie la birou. Te poi uita peste produsele unui agent
de vnzri, te consuli cu eful ca s vezi dac este interesat i
ori i fixezi o ntlnire, ori l trimii n mod politicos la plimbare. n calitate de paznic, economiseti din timpul efului
tu lsndu-i s treac doar pe cei cu care merit s-i iroseasc timpul.

Diane lucreaz ca asistent judiciar pentru Rachel Alimony, un
avocat renumit pe Coasta de Vest a Statelor Unite, specializat n
divoruri. Un client extrem de agitat sun pentru a treia oar n
aceeai zi. Diane i d seama din tonul vocii lui c are nevoie s
se descarce pe cineva. De asemenea, e convins c efa ei a rmas
fr vlag, n urma unor interaciuni furtunoase avute mai nainte cu aceast persoan.
Calea greit: Se gndete: Rachel e cea care face bani frumoi. S se descurce ea cu acest individ isteric. i i face legtura.
Calea dreapt: Diane spune: Rachel este ocupat, v pot ajuta eu? Atunci clientul ncepe s-i exprime nemulumirea. Diane
l ascult i ia notie cu atenie. Promite c-i va transmite informaiile lui Rachel.
167
PRACTICA AVANSAT NR. 3 CREEAZ O ORDINE N DOCUMENTE

CARE S-I PERMIT EFULUI TU S GSEASC CEVA I ATUNCI
CND NU ETI PRIN PREAJM
Prea adesea avem de-a face cu angajai ale cror metode de aranjare a dosarelor sau fiierelor, de gsire a proiectelor, de nregistrare a contactelor i de organizare a informaiei sunt astfel concepute nct numai ei pot accesa informaia respectiv. Nu-i
sugerm s-i faci o ocupaie din a ordona date, ci i sugerm s
foloseti un sistem de ordonare a datelor pe care eful tu s-l
poat urmri.
Cei care folosesc tehnicile avansate de management de jos n
sus neleg faptul c merit s dedice timp conceperii unor sisteme care s le permit celor care i dirijeaz s aib acces n mod
imediat la datele lor. De fapt, dac creezi asemenea sisteme pe
care ceilali s le poat folosi i nelege, i faci viaa mai uoar.
Dac te mbolnveti sau eti plecat de la birou, de exemplu, eful i colegii ti vor putea s gseasc imediat documentele cruciale de care au nevoie.
Dac nu faci n aa fel nct eful tu s aib acces la documentele importante (fie c e premeditat sau doar din greeal), poi
cauza nenumrate probleme. Managerul tu ar putea sta ore ntregi ca s fac a doua oar ceva ce tu ai lucrat deja ori el ar putea
sfri rscolindu-i prin dosare sau cutndu-i prin computer, ncercnd s dea de ceva. n cel mai ru caz imaginabil, vina cade
pe capul tu atunci cnd eful tu trebuie s dea explicaii de ce
nu deine o informaie important. Fie n format fizic sau n sistem electronic, modul de ordonare a datelor ar trebui s-i permit efului tu s localizeze orice nume, resurs sau document
atunci cnd intenioneaz acest lucru.
168

David e director de vnzri pe regiunea nord-vestic din SUA a
unei companii productoare de felicitri. Acesta se afl n Colorado, ntr-o cltorie de afaceri, unde l prinde cea mai mare
furtun de zpad a iernii. Aeroporturile i oselele sunt nchise. Nu se poate ntoarce la biroul lui din sudul Floridei unde e
cald i bine. efa lui, Claudia, este vicepreedint de vnzri pe
ar. A doua zi, aceasta a programat cu Wal-Mart o prezentare
de proporii. Ea are nevoie de prezentarea n Power-Point a lui
David.
Calea greit: n noaptea de dinaintea plecrii lui David nspre Colorado, acesta termin prezentarea de produse i salveaz unica versiune finalizat pe laptopul su. Dup ce rmne prins n Colorado, Claudia l sun ncercnd s gseasc o
copie de rezerv a prezentrii n Power Point. David e nevoit
s-i spun: mi pare ru, nu exist nicio copie de rezerv.
Apoi se grbete s trimit prin pota electronic singura copie finalizat pe care o are cu el n Colorado. efa lui nu e prea
ncntat.
Calea dreapt: n noaptea de dinaintea plecrii spre Colorado, David acord o clip copierii prezentrii de produse n
fiierul comun de pe server. i las Claudiei un bilet, n care
i explic unde a stocat-o. Cnd David rmne blocat, Claudia
se simte uurat s gseasc prezentarea mpreun cu biletul.
169
PRACTICA AVANSAT NR. 4 PSTREAZ

INFORMAIILE CONFIDENIALE LA LOC SIGUR
Aceast obinuin i deosebete pe angajaii demni de ncredere
de limbuii de la birou. Poi fi tentat s dezvlui informaii despre
salarii, mriri, problemele personale ale altcuiva sau schimbri
ale regulilor companiei. Dar trebuie s reziti acestor tentaii de
a divulga informaii confideniale, dac vrei s fii considerat
demn de a-i fi ncredinate informaii preioase. Aspir s fii angajatul cruia i se poate ncredina un secret, fr a-l divulga.
Pstrarea confidenialitii presupune s nu dezvlui nimnui
din afar evenimente la care ai asistat n biroul efului tu. Eti
contient c, dac superiorul tu i ncredineaz un secret cu
privire la situaia n care se afl alt angajat fie c e vorba de o
veste bun, cum ar fi o promovare, fie c e vorba de o veste proast, cum ar fi o reducere de personal tu ai obligaia s pstrezi
tcerea, nu s mprtii zvonul. Pune-i lact la gur!
Poate fi dificil s pstrezi tcerea, mai ales dac ai colegi iscoditori la serviciu, care presimt c se pregtete ceva. Acetia ar putea ncerca s te trag de limb. Nu e uor s te abii de la a vorbi
despre ceilali, mai ales dac e vorba despre lucruri scandaloase,
cum ar fi abuzul de substane, escapade extraconjugale sau extorcare. Dar capacitatea de a pstra secretul cu privire la informaiile confideniale i va atrage faima de om de ncredere i care nu
poate fi cumprat.

Ebony este vicepreedinte executiv la o firm de tricotaje extrem
de apreciat. Compania trece printr-o perioad mai dificil i
eful lui Ebony, Dean, a decis s fac reduceri de personal. La
170
sfritul lunii, va fi nevoit s disponibilizeze o treime din numrul angajailor. Ebony cunoate situaia. De asemenea, i tie i
pe cei care urmeaz s rmn fr serviciu. Ea trebuie s pstreze aceast informaie confidenial n urmtoarele dou sptmni.
Calea greit: Resimind vetile proaste ca pe o povar, Ebony i le ncredineaz unui membru al personalului, pe care l consider demn de ncredere. n cteva ore, vestea se mprtie peste
tot. Angajaii vizai izbucnesc n plns. Unii membri ai personalului merg direct la Dean ca s-i exprime tulburarea. Dean este
luat prin surprindere i nu e pregtit s le fac fa.
Calea dreapt: Ebony pstreaz secretul asupra tirii proaste
i l ajut pe Dean s pun la punct planul de a-i face pe angajai
s suporte mai uor disponibilizrile prin acordarea unor bonificaii la plecare. Cnd Dean anun hotrrea, dou sptmni mai
trziu la o edin de grup, e capabil s amortizeze ocul, mprtindu-le planul de a-i reangaja pe toi de ndat ce afacerea se
repune pe picioare.
CND TREBUIE DEZVLUITE INFORMAIILE CONFIDENIALE

Avem convingerea c, dac ai acces la informaii confideniale, cum ar fi comportamentul imoral sau activitile secrete care
ar putea aduce prejudicii unora sau ntregii companii, le vei aduce la cunotin cuiva care poate lua msuri, n loc s le transformi n brfe inutile.
171
PRACTICA AVANSAT NR. 5 PROMITE PUIN I F MULT

Dac i creezi aceast obinuin, vei avea o reputaie de angajat
model n orice mprejurare. De ce? Pentru c, din pcate, cei mai
muli oameni tind s procedeze exact invers promit mult i fac
puin. Din experiena noastr, majoritatea oamenilor de-abia i
respect obligaiile de serviciu, deoarece rmn n urm din cauza unor evenimente neprevzute i a unor obstacole n calea realizrii obiectivelor pe care i le-au propus.
n unele situaii, poi deine doar n mic msur controlul
asupra termenelor finale pe care le ai de realizat. Adesea, ns,
din incapacitatea de a include ntrzierile i de a anticipa obstacolele, tu i eful tu ajungei s v creai imagini nerealiste cu
privire la finalizarea unei sarcini. Acest tip de optimism temporal duce la apariia unor sentimente negative ntre tine i cei care
depind de performanele tale.
i sugerm ca, data viitoare cnd trebuie s stabileti de ct
timp ai nevoie pentru a ndeplini o anumit sarcin, s iei n calcul numrul de ore de care crezi c ai nevoie pentru a o realiza i
s-l dublezi. Dac apare o problem, nu te afecteaz. Dac totul
decurge conform planului, termini chiar mai devreme. De exemplu, dac cineva te abordeaz pentru a-i da o sarcin i-i spune:
Am mare nevoie s faci asta pn mari, i spui: Sunt sigur c
pn miercuri voi reui. Apoi, dac reueti mai devreme, cei
care i-au ncredinat sarcina vor fi surprini n mod plcut.

Frank este designer grafic la departamentul artistic al unei
companii de publicitate recunoscute. I se ncredineaz grafica la
172
o carte important de istoria artei. Frank tie c efa lui, Sheila,

i-ar dori ca el s finalizeze acest proiect n ase sptmni.
Frank estimeaz c ar putea termina grafica la cartea de istoria
artei pn la termenul final, dac reuete s-i finalizeze celelalte proiecte.
Calea greit: De ndat ce ncepe s lucreze la cartea de istoria artei, descoper c i ia mai mult timp dect anticipase. St
peste program, dar tot ntrzie dou sptmni cu predarea produsului final. efa lui nu e mulumit.
Calea dreapt: Dndu-i seama c o carte de istoria artei poate necesita mult munc, Frank o convinge pe Sheila s-i mai
acorde o marj de timp de patru sptmni fa de termenul final
stabilit iniial. Promite s predea proiectul mai devreme dac
acest lucru va fi posibil. Frank reuete s finalizeze proiectul cu
dou sptmni mai devreme i toat lumea iese bine.
MANAGEMENTUL DE JOS N SUS PE SCURT

Simptom: Te enerveaz lipsa de comunicare dintre tine
i eful tu.
Tratament: Educ-i eful s se ntlneasc n mod frecvent cu tine.
Simptom: Te simi nedreptit i ignorat pentru c nimeni nu ia n seam ce te frmnt.
Tratament: Vino la fiecare edin cu o agend de lucru
bine pus la punct.
Simptom: Nu mai tolerezi s nu ai control asupra programului tu zilnic. Vrei s fii n stare s anticipezi lucrurile.
173
Tratament: Fii la curent cu schimbarea ordinii prioritilor efului tu. Poate c nu vei putea anticipa toate evenimentele unei zile, dar vei simi mai mult c deii controlul.
Simptom: Percepi ntrebrile cu privire la stadiul muncii tale ca pe un interogatoriu nedrept.
Tratament: Fii mereu pregtit s faci un raport cu privire la stadiul proiectelor tale.
LISTA CELOR CINCI PRACTICI CARE I CONSOLIDEAZ CARIERA

Fii la serviciu la timp sau chiar mai devreme pentru
a ncepe ziua de lucru i vei ctiga reputaia de persoan de ncredere n orice echip de lucru din care faci
parte.
F pe gardianul i ine-i pe mnctorii de timp departe de eful tu vei acumula bile albe dac te descurci
cu oamenii dificili i n situaii dificile.
Creeaz o ordine a documentelor care s-i permit
efului tu s gseasc ceva i atunci cnd nu eti prin
preajm vei fi vzut ca o persoan ordonat, capabil s
mputerniceasc pe alii s fac ceva.
Pstreaz informaiile confideniale la loc sigur
vei fi recunoscut drept o persoan demn de ncredere i
discret.
Promite puin i f mult vei fi considerat o achiziie
bun pentru orice companie.
Capitolul 6
efi dificili i
exagerai
cum s-i pstrezi
calmul
Acum c ai nvat tehnica de management de jos n sus, s zbovim asupra acelor situaii aparte care arat c eful tu triete chiar n lumea lui. Acest capitol se ocup de modul cum s
te descurci cu acei superiori al cror comportament i tip de
personalitate l pun pe orice angajat n faa unor situaii dificile inedite.
Te simi n mod frecvent manipulat de eful tu?

i se ntmpl s nu poi dormi noaptea pentru c te gndeti la relaia cu el?
i neci amarul n supradoze de alcool, mncare sau droguri?
Ai o stim de sine sczut de cnd ai nceput s lucrezi
pentru aceast persoan?
Ai nceput s nu mai ai ncredere n tine i n capacitile
tale?
Te ndoieti uneori de sntatea ta mental?
175
EFII DIFICILI
Din nevoia de claritate a demersului, vom face o distincie ntre
dou tipuri de efi care i pot pune la grea ncercare echilibrul
emoional cei dificili i cei exagerai. efii dificili sunt acei indivizi care adopt un arsenal de reguli diferit de cel al efilor
normali. Asemenea indivizi nu sunt ri din fire. Ci doar ntru
ctva limitai din punct de vedere emoional i psihologic. Orice
ef dificil acioneaz condus de o credin ori de o team fundamental:
Evitantul De teama unei confruntri, un asemenea manager evit orice situaie care ar putea strni o reacie negativ din partea celorlali.
Acuzatorul De team s nu fie pus n situaia de a i se
aduce la cunotin adevruri neplcute, acest lider d de
pmnt cu cei care i dau veti proaste.
Intangibilul O marionet agreabil, aceast persoan se
teme s nu-i fie demascat incompetena.
Ipocritul Pus pe fcut afaceri fr scrupule, aceast persoan fermectoare crede c poate avansa doar dac ncalc regulile.
EFII EXAGERAI
Dincolo de eticheta de dificil, mai exist un tip de superiori incomozi. Aceti indivizi manifest un comportament extrem, prin
care cei aflai sub conducerea lor sunt pui n situaii fr ieire.
Cu excepia unor situaii extrem de rare, orice colaborare cu un
176
asemenea ef este sortit eecului, deoarece acetia sunt incapabili de la natur s empatizeze cu altcineva n afar de ei nii i
tind s-i calce angajaii n picioare n nenumrate feluri.
Megalomanul Extrem de motivai i neobinuit de inteligeni, aceti indivizi cred c trebuie s-i controleze pe toi
i tot ceea ce se petrece n jurul lor.
Absentul Fizic abseni i neimplicai emoional, aceti
lideri invizibili cred n sinea lor c trebuie s-i triasc
viaa.
Imposibilul Dornici s primeasc atenia cuiva, dar imposibil de mulumit, aceti directori plini de pretenii cred
c singurul tu rol este s le faci lor servicii.
Triorul n permanen nesiguri, avizi dup recunoatere profesional, asemenea oameni cred c li se cuvine s
fure ideile altcuiva i s-i asume meritele.
Mai nti, vom descrie semnele, simptomele i tehnicile de eliberare pentru a te putea confrunta cu efii dificili. Apoi ne vom
ocupa de modurile prin care i poi menine echilibrul psihic, fcnd fa celui mai dificil tip de superior, eful exagerat.
NIVELUL 1: EFII DIFICILI

EVITANTUL
Evitanii se tem de interaciunile care le-ar putea genera senzaii
de disconfort, lor sau altei fiine umane. n special, evitanii sunt
terifiai c ar putea s se confrunte cu mnia, tristeea, isteria sau
dezamgirea cuiva. Emoiile negative i nspimnt efectiv. Din
177
acest motiv, acetia evadeaz, ocolesc, se dau n lturi i se feresc

de orice situaie care ar putea s conduc la declanarea unor
emoii negative.
Un ef evitant i-ar putea surprinde angajaii comportndu-se
nu tocmai exemplar ar putea fi prezent cnd un angajat ip la
altul sau l terorizeaz, dar de teama unei confruntri ar putea s
evite s intervin pentru a rezolva situaia. n schimb, evitantul
face ca struul care i bag capul n nisip sau, mai bine zis, sub
birou. Dei investit cu autoritatea de a interveni, un asemenea
manager nu acioneaz n niciun fel.
Dac lucrezi pentru un evitant, un scenariu tipic ar putea arta
n felul urmtor: te adresezi superiorului tu cu o plngere cu privire la o persoan sau la o situaie. El tie c ai o problem serioas. Pe msur ce descrii situaia, te susine dnd din cap aprobativ.
Dac l ntrebi: V vei ocupa de aceasta?, evitantul rspunde:
Voi vedea despre ce e vorba sau: M voi ocupa. Apoi nu se ntmpl nimic. n timpul conversaiei, tipul evaziv chiar crede c el
se va ocupa de problemele tale. Din pcate, lucrurile se opresc aici.
Pentru a face fa unui evitant, trebuie s ai disponibilitatea s
preiei tu friele. Trebuie s faci tu totul, astfel ca acesta s nu mai
aib nimic de fcut. Nu-l poi atepta s acioneze. Dac vii cu o
soluie inteligent la problema voastr, evitantul i va fi recunosctor.
Sarah organizeaz evenimente pentru un hotel de patru
stele. eful ei, Ted, este directorul general. n prezent, Sarah e prins ntr-o disput pentru putere cu Alvin, managerul de programe. Ori de cte ori un client cere s se modifice desfurtorul unui eveniment, Alvin refuz s
implementeze modificarea. Se rstete la Sarah: Nu este
posibil. Sarah tie c este posibil; doar c el nu vrea s
fac modificarea.
Dup cteva sptmni de ciocniri i contraziceri cu
Alvin, Sarah i expune lui Ted problema ei. Slujba mea e
178
s organizez evenimente astfel nct clienii notri s fie

mulumii, ncepe Sarah, dar nu le pot ndeplini dorinele dac managerul de programe se opune orice a ncepe s
fac. Ted ascult cu atenie n timp ce aceasta descrie incidentele care-au avut loc cu Alvin. Nu e pentru prima dat
cnd de Alvin se plnge cineva n acest mod.
Ted o asigur pe Sarah c furia ei este ndreptit; Alvin nu ar trebui s se opun cererii unui client care pltete. Nu-i f griji, o susine el. tiu cum trebuie luat Alvin. M voi ocupa de aceasta. Trec trei luni i nimic nu se
schimb. Sarah i Alvin continu s se certe. Ted s-a dat
btut.
Dup patru luni n care a ateptat ca Ted s-l admonesteze pe Alvin, Sarah i d seama c irosete un timp preios. ncepe s se elibereze.
Eliberarea fizic: Dup program, Sarah merge s fac un masaj medical, pentru a scpa de tensiunea acumulat n ceaf i
umeri din cauza relaiei cu Ted, eful ei evaziv, i a contrazicerilor cu Alvin, colegul ei dificil i dezagreabil.
Eliberarea mental: Cnd ajunge acas, scoate un carneel i
ncepe s examineze situaia n care se afl.
Ce se petrece de fapt? Lucrez cu o persoan (Alvin) care nu

suport schimbrile. Iar eful meu refuz s aib o confruntare direct cu el.
Care sunt circumstanele? Treaba mea e s m ocup de
clieni i s implementez modificrile pe care ei i le doresc.
Alvin se opune la fiecare modificare pe care i-o expun. Dac m
plng lui Ted, promite c va rezolva situaia, dar nu face
nimic.
Care e vina lui Alvin? Alvin face doar cum l taie capul.
Care e vina lui Ted? Ted nu intervine pentru a m apra sau
ajuta.
179
Care e vina mea? Atept ca Ted s se schimbe. Ateptrile

mele ca el s-l nfrunte pe Alvin nu sunt realiste, deoarece el nu
nfrunt niciodat pe nimeni.
Ce alternative am n ceea ce privete modurile de a reaciona? Pot continua s atept ca Ted s intervin sau pot s-mi
elaborez propriul plan de redresare a situaiei.
Eliberarea verbal: Sarah merge la Ted i i propune urmtoarele: Am gsit o soluie simpl la problema pe care o avem cu
Alvin. Trebuie numai s apari n timpul unei ntlniri pe care o
am cu Alvin.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: nainte de ntlnire, Sarah creeaz un formular nou. Prin acest document nregistreaz toate modificrile cerute de un client i l solicit pe Ted s semneze c e de acord. Sarah propune ca toi trei
s ncerce s lucreze, folosind acest formular. Ted se poate convinge c modificrile cerute de client sunt n limita bunului-sim.
Alvin poate fi convins c orice modificare pe care Sarah i cere s
o implementeze a fost deja aprobat de Ted. Toi cad de acord s
lucreze cu acest formular.
ACUZATORUL
Aceasta este o persoan care evit adevrul i reacioneaz violent
dac cineva i spune un adevr, pe care nu e pregtit s-l aud. Nu
toate vetile pe care i le dai atrag dup sine uciderea mesagerului, ci numai vetile proaste cu privire la un subiect care l fac s
se simt ineficient sau incapabil. Majoritatea efilor trufai se
simt foarte n largul lor cnd vine vorba despre anumite subiecte
i foarte nesiguri cnd vine vorba de altele. Dintre subiectele cele
mai ntlnite care i-ar putea face s doreasc mpucarea mesagerului sunt:
180
1. Banii n special veti despre scderea veniturilor, creterea

cheltuielilor, deficit de lichiditi, creterea datoriilor sau lipsa finanrii.
2. Personalul raportarea unor probleme de comportament, reduceri de personal, modificri de personal, plngeri din partea angajailor.
3. Producia alerte privind lipsa echipamentelor, ntrzieri de
producie i livrare.
4. Vnzri veti despre scderea vnzrilor sau modificarea
pieei.
Dac, n calitate de mesager, i dai efului tu veti despre probleme care l depesc, eti apostrofat.
Prima etap, atunci cnd lucrezi cu un manager care-i pedepsete mesagerii, este amnarea. Acuzatorii amn primirea informaiilor incomode ct de mult pot. Pn ajungi s te ntlneti n
cele din urm cu eful tu i s-i prezini faptele, problema se amplific. Atunci el ia foc, te apostrofeaz, nvinuindu-te c i-ai ascuns informaii importante. Te retragi, simindu-te rnit, mnios
i acuzat pe nedrept. Tu ncerci s-i faci treaba, dar eful tu refuz s se comporte cu tine n mod rezonabil.
Acuzatorii sunt evitanii deghizai. Ei evit vetile despre deficiene financiare, probleme de personal sau ntrzieri de producie, deoarece nu tiu cum s foloseasc vetile primite. E ca i
cum i-ai cere unui analfabet s descifreze o hart. Ca s-i ascund complexul de inferioritate, pe care i-l creeaz neputina sa,
acea persoan ar putea s ipe la tine instantaneu.
De ndat ce ai stabilit c eful tu sufer de sindromul acuzatorului, poi decide cum s abordezi situaia. Cel mai bun lucru pe care l poi face e s perseverezi n a programa i a te ntlni n mod constant cu acest individ.
Obiectivul este acela de a dezamorsa reaciile de aprare ale
efului, oferindu-i informaii pe care s le poat digera. Pe lng
faptul c l informezi, l mai i influenezi. l nvei pe acuzator
181
cum s interpreteze i cum s foloseasc informaia pe care i-o

prezini ntr-un mod constructiv. Dar, mai nti, acest superior cu
instinct de autoconservare trebuie s renune s te mai apostrofeze suficient de mult timp ct s poat prelua informaia.
Jeff, inspector de audit i control la o companie internaional productoare de parfumuri, se gsete ntr-o situaie mai delicat, deoarece trebuie s-i transmit lui Carmen, efa lui i patroana companiei, nite veti proaste legate de situaia financiar. Au
trecut sptmni de cnd Jeff ncearc s stabileasc o ntlnire
cu Carmen, dar, parc e un fcut, ntlnirile ajung mereu s fie
anulate. Prima dat, o problem de producie i confisc atenia.
Urmtoarea dat, un client important sosete n ora, monopoliznd programul lui Carmen. Apoi, aceasta trebuie s plece mai devreme pentru a-l lua pe unul dintre copii de la coal.
ntotdeauna Carmen gsete o justificare plauzibil pentru a-i
amna ntlnirile cu Jeff. Cnd acesta i spune: Trebuie s vorbim
despre nite chestiuni importante privind latura financiar a afacerii tale, Carmen i rspunde: Sunt convins, dar am numeroase chestiuni importante de discutat n fiecare zi cu privire la compania mea.
Pn ajunge s se ntlneasc n sfrit cu Carmen, Jeff strnge mult ngrijorare i frustrare. i arat un raport financiar care
dezvluie c se ateapt la vremuri sumbre pentru compania ei.
Vnzrile au sczut, cheltuielile au crescut i au datorii ctre comerciani de peste 250 000 de dolari.
Unica reacie pe care Carmen o are la aflarea acestei veti este
s ipe la Jeff. Cum s-a putut ntmpla aa ceva? De ce nu m-ai
anunat mai devreme? Ce ai de gnd? Cum vei face s ne scoi din
asta? Deodat toate oalele se sparg n capul lui Jeff. El o ncaseaz pentru criza ei financiar.
Eliberarea fizic: Jeff pleac n weekend la cabana de pescuit

a tatlui su i merge s prind pstrvi. Petrecnd un timp n
182
mijlocul naturii, i limpezete mintea i se elibereaz de efectele resimite n urma izbucnirii de furie a lui Carmen.
Eliberarea mental: n timp ce st i privete fix la luciul
apei, Jeff examineaz situaia:
Ce se petrece de fapt? M-am strduit timp de mai multe sptmni s-i aduc efei mele la cunotin starea financiar a
companiei ei. Cnd, n sfrit, a acceptat o ntrevedere, a nceput s ipe la mine.
Care sunt circumstanele? Afacerea pe care Carmen o conduce are serioase dificulti financiare. Aceasta nu nelege bilanul contabil al afacerii ei i se teme de acesta. mi pune mie n
crc toate motivele ei de ngrijorare.
Care e vina ei? inndu-m la distan, Carmen evit vetile
care i dau motive de ngrijorare. Cnd, n cele din urm, i art
cum stau lucrurile, d vina pe mine pentru vetile proaste.
Care e vina mea? i permit lui Carmen s m dea n lturi. O
las s anuleze ntlnirile. A fi putut ncerca mai mult s-i
transmit informaiile.
Ce alternative am? Pot s in cont de faptul c lui Carmen
i este evident team s se confrunte cu datele privind starea
financiar a companiei ei. Discuiile despre cheltuieli, vnzri, lichiditi, pierderi i profit o tulbur i o fac s se simt depit de situaie. Pot s m angajez s o iniiez n
acest domeniu. Dac e dispus, o pot nva cum s interpreteze rapoartele financiare i pot s-i dau idei de rezolvare a
problemelor fiscale. O pot ajuta s nu mai evite informaiile
cruciale.
Eliberarea verbal: Cnd Jeff se ntoarce din weekend, se

duce la Carmen i i cere o scurt ntrevedere. Fr ca altcineva s
poat auzi, i spune urmtoarele: A dori s cooperm pentru a
mbunti situaia financiar a companiei, dar nu pot face asta
dect dac ne ntlnim cu regularitate i privim situaia n fa.
183
Promit s i dau rapoarte financiare succinte i accesibile. Putem

s le examinm mpreun. Apoi putem trece la discutarea unor
metode constructive, prin care s facem compania s devin mai
profitabil.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Jeff ncepe s practice managementul de jos n sus, ntlnindu-se cu
Carmen sptmnal. Aa cum a promis, aceste ntrevederi nu dureaz prea mult. La fiecare ntlnire, i expune rapoarte concise,
uor de asimilat. Parcurge fiecare document mpreun cu ea, asigurndu-se c aceasta nelege ce spun cifrele. Odat ce Carmen
ncepe s se simt mai degajat n privina strii financiare a afacerii ei, Jeff i poate trimite prin e-mail rapoarte zilnice sau sptmnale.
INTANGIBILUL
Intangibilii sunt acei oameni aflai n poziii de autoritate, care
au fost promovai pe criterii de vechime, loialitate, relaii sau
nepotism. De cele mai multe ori, ei sunt persoane agreabile,
care nu fac vlv i sunt ateni s se conformeze regulilor companiei. Deoarece nu fac niciun fel de probleme, nu exist niciodat vreun motiv s fie concediai. Ajung s fie promovai din
oficiu.
n cele din urm, intangibilii ajung s ocupe funcii pentru
care sunt complet nepotrivii. Nu sunt competeni s-i ndeplineasc efectiv propriile atribuii, ca s nu mai vorbim de a-i coordona pe cei aflai n subordinea lor. Ca s evite s fie demascai,
intangibilii fac tot posibilul pentru a menine ordinea i limitele
existente.
Dac lucrezi pentru un asemenea ef, te simi probabil extrem de frustrat. De team s nu se ntoarc roata, intangibilii
se opun oricrei schimbri. Ideile tale inovatoare de restructu-
184
rare a departamentului, cretere a profitului sau de introducere

a unor metode noi sunt date la o parte. Nu eti ndrumat, orientat i nici ajutat prea mult. Cu timpul, ajungi s ai resentimente
fa de aceast persoan deoarece ea d ntreg departamentul
napoi.
Secretul pentru a face fa unui intangibil rezid n a-i acorda
acestei persoane ceea ce consideri c ea merit cel mai puin
admiraia i respectul tu. S spunem lucrurilor pe nume, aceast persoan este eful tu. El a ajuns n poziia actual din motive care ie i scap. Dac vrei s fii lsat s-i faci treaba, e musai
s nu-l conteti, cci e un zeu-tabu.
Dac te pori respectuos cu acest individ, dac afiezi o dorin sincer de a-i face pe plac, superiorul tu, intangibilul, va coopera. Pe de alt parte, dac tratezi cu dispre aceast persoan,
dac i minimalizezi importana, aceast persoan i va pune piedici. Pentru c e un membru bine nfipt n companie, intangibilul ctig ntotdeauna.
Miles a primit recent postul de decorator de exponate la un
mare muzeu de istorie. eful lui, Phil, conduce departamentul de
exponate speciale. Miles i ia n primire slujba entuziasmat i
dornic s-i implementeze ideile originale. Angajat anterior la un
muzeu mai mic, dispunnd de un buget mai modest, Miles se ateapt ca noua slujb s-i ofere ocazia de a crea exponate sofisticate din punct de vedere tehnic i rafinate din punct de vedere cultural.
La nceput, Phil l primete pe Miles cu prietenie i-l ajut s
se acomodeze cu departamentul n care va lucra. Phil l conduce
prin muzeu, informndu-l cu ce se ocup fiecare i i prezint pe
ceilali membri ai departamentului de exponate speciale. Phil pare
foarte implicat i stpn pe situaie.
ns, cu timpul, Miles observ c Phil nu prea e de gsit dect rareori la el n birou. n urmtoarele ase luni, Miles i trimite lui Phil prin pota electronic noile lui idei, i las articole i
185
numeroase propuneri pentru modele de exponate. Phil arareori

i rspunde dup ce Miles i trimite cte ceva. Cnd, n cele din
urm, cei doi ajung s se ntlneasc, Phil respinge ideile lui
Miles, spunndu-i: Nu cred c directorul nostru ar fi de acord
cu aa ceva.
Frustrarea lui Miles se accentueaz tot mai mult. Angajat s
realizeze exponate noi pentru muzeu, a devenit o roti birocratic n cadrul proiectelor deja existente. i d seama c efului su
i lipsete att competena, ct i temeritatea de a susine proiecte noi sau originale. n mod cert, lucrul cu Phil i sufoc lui Miles
ntreaga sa creativitate.
Eliberarea fizic: Hotrt s gseasc o rezolvare la problema

lui, Miles iese din cas i face exerciii de rotire a cercului hula
hoop mpreun cu amicul lui din facultate. Lucreaz pn transpir tot, eliminnd frustrarea acumulat.
Eliberarea metal: Dup exerciiul fizic, devine capabil s
examineze situaia.
Ce se ntmpl de fapt? Lucrez pentru un individ care se crede ndreptit s menin starea de fapt.
Care sunt circumstanele? Dei este eful meu, Phil nu are
prea mult experien n decorarea exponatelor. Nu este dispus s ncerce nimic nou. Nu accept s lase lucrurile s mearg nainte. Faptul c el funcioneaz la nivel redus mi limiteaz capacitatea creatoare.
Care e vina lui? Phil nu pare s-i doreasc s evolueze. Se
simte ameninat cnd ncerc s-mi promovez ideile.
Care e vina mea? Continui s sper c se va schimba sau c
va fi concediat. l percep ca nefolositor i stndu-mi n
drum.
Ce alternative am? Dac privesc situaia limpede, trebuie s
admit faptul c Phil nu va pleca nicieri. Lucreaz n cadrul
departamentului de douzeci de ani i nu d semne c ar fi pe
186
punctul de a se pensiona. Pot sau s spumeg de ciud, pentru

c pe el l avantajeaz poziia sa, sau pot s-l tolerez i s ncerc s cooperez cu el. Dac decid s lucrez cu el, cea mai bun
strategie ar fi s-l tratez ca pe un intangibil: s fiu respectuos
i s-i intru n graii. Cu ct i pun mai puin la ndoial autoritatea, cu att mai mult voi putea s m strecor cu proiectele mele.
Eliberarea verbal: Miles merge la Phil i-i spune: Mi-ar plcea s lum ntr-o zi prnzul i s-mi povesteti mai multe despre
realizrile tale. De asemenea, i face o obinuin din a-l ntreba pe Phil cu privire la interesele sale att de la serviciu, ct i din
afar.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Dup ce petrece ceva timp chestionndu-l pe Phil, Miles afl c eful lui i-a dorit dintotdeauna s creeze un exponat cu totul i
cu totul inedit despre istoria btinailor din America n mediul
lor originar. Miles i propune s realizeze un asemenea exponat, subliniindu-i dorina de a mpri cu Phil meritele oricrei lucrri. Miles i d seama c dac e dispus s-l pun pe Phil
ntr-o lumin favorabil, acesta l va ajuta s-i avanseze propriile proiecte. Cnd amndoi merg la edinele departamentului,
Miles ntotdeauna subliniaz contribuia lui Phil n cadrul lucrrii.
IPOCRITUL
Asemenea oameni sunt cei care obin contracte, dar calc n picioare principiile de la locul de munc. Pentru ei regulile sunt
constrngeri ce stau n calea creativitii lor. Se pricep s te fac
s crezi varianta lor, chiar dac nu e adevrat. Ipocriii sunt
nite ticloi armani i mincinoi (TSM); ei sunt cei mai mari
187
hedoniti. Tind s se dedea la plceri concrete, cum ar fi mncatul, butul, sexul, jocurile de noroc i aventurile extrem de riscante. Vor ca toat lumea s se simt bine n prezena lor.
Considernd sentimentul de plcere drept obiectiv ultim,
ipocriii au un sim al moralitii foarte puin dezvoltat. Sunt experi n a-i mgului clienii i colegii prin complimente. Nu au
scrupule n a-i spune doar ceea ce vrei s auzi fie c e adevrat, fie c nu, dac prin aceasta i ating scopurile. Aceti indivizi
sunt cameleonici, i schimb comportamentul i atitudinea n
funcie de situaie.
Dac lucrezi pentru un TSM, te poi simi deopotriv sedus i
enervat. De ce? Pentru c, pe de o parte, eful nu pierde nicio clip ca s-i reaminteasc faptul c te preuiete foarte mult, chiar
te surprinde prin mici atenii. Pe de alt parte, el continu s le
promit clienilor i colegilor lucruri pe care tu nu le poi duce
la ndeplinire. Dup ce eful tu armant i asigur pe clieni c
un nou produs va fi livrat n mai puin de 24 de ore, tu te vezi nevoit s-i informezi c produsul nu va putea fi livrat, deoarece nu
exist nc.
A lucra pentru o asemenea persoan te pune n situaia de a
cura n mod repetat mizeria fcut de un altul. Parezi apelul
iritat al unui client sedus, care acum a descoperit c a fost nelat. Caui scuze cnd eful tu ncalc cu nonalan regulile
companiei. Zi dup zi, superiorul tu charismatic i va cere
numai o singur mic favoare. Chiar dac ncerci s spui
nu, ticlosul armant i mincinos nu va avea urechi s te
aud.
Dac lucrezi pentru un TSM, cel mai important lucru pe care
l poi face e s accepi faptul c lucrezi pentru un bun negociator. Etica acestei persoane nu se va potrivi niciodat cu a ta. Ipocriii sunt ca lupii care-i schimb prul, dar nravul ba. Dac intenionezi s practici managementul de jos n sus, trebuie s fii
dispus s te foloseti de propriile lor arme s negociezi cu ei,
cerndu-le favoruri.
188
Randall lucreaz ca director de vnzri la o tipografie mare.

Un actor desvrit, acesta i face propriul program i se conduce dup propriile lui reguli. n majoritatea dimineilor, Randall
ajunge la serviciu cu ntrziere i mahmur. Aterizeaz ntr-un fotoliu i i cere lui Karen s-i aduc micul dejun de la bufetul de jos.
Dup ce-i nghite micul dejun, Randall ridic telefonul i ncepe
s formeze un numr.
Nimeni nu reuete s-l egaleze pe Randall n ceea ce privete
cantitatea de vnzri prin telefon. Karen l ascult cum glumete
i flirteaz, seducnd i linguind client dup client. De asemenea,
l aude fcnd promisiuni nerealise, ca s poat s ncheie afacerea, cu fiecare client n parte.
ntr-o zi, Randall i promite unei companii de telecomunicaii c cele cincizeci de mii de buci de mape n patru culori,
pentru coresponden, vor fi realizate i livrate n mai puin de
trei zile. Promisiunea sa ndrznea d peste cap ntreaga activitate a tipografiei. Pentru a putea livra comanda lui Randall la
timp, alte comenzi trebuie amnate. Responsabilitatea de a-i
suna pe ceilali clieni pentru a le reduce ateptrile cade n seama lui Karen. nc o dat, aceasta trebuie s-i acopere eful
care e un TSM.
Lui Karen i face plcere s lucreze pentru Randall, dar s-a sturat s se simt folosit. Chiar dac eful ei se descurc excelent
n vnzri, o pune n mod frecvent s curee mizeria fcut de el.
De fiecare dat cnd i cere un favor, o implor: Te rog mult,
mult. F-mi aceast unic favoare. Nu se va mai repeta. Aceasta
este tot o minciun.
De ndat ce Karen i d seama cine e cel pentru care lucreaz, poate ncepe s se elibereze.
Eliberarea fizic: Karen merge pe jos de la birou pn acas,

n pas forat, i ncepe s i evalueze opiunile.
Eliberarea mental: Karen inspecteaz cu atenie situaia,
prin urmtoarele ntrebri i rspunsuri:
189
Ce se ntmpl de fapt? Lucrez pentru o persoan care promite clienilor mai mult dect poate face, ncheind tranzacii pe
care eu trebuie s le duc la ndeplinire.
Care sunt circumstanele? Randall ar face orice ca s obin
o comand. Etica dup care se conduce el nu seamn deloc cu
a mea. i ncnt pe oameni, spunndu-le ceea ce acetia vor
s aud. Apoi face presiuni asupra mea s-i fiu complice la aciunile lui.
Care e vina lui? Randall nu face deosebirea ntre a mini i a
face afaceri normal. Nu poate s fac nicio tranzacie fr s
distorsioneze adevrul ntr-o form sau alta.
Care e vina mea? Continui s sper c se va schimba c va
nceta s ncalce regulile i s-i manipuleze pe ceilali. i ndeplinesc ordinele, chiar dac nu sunt de acord cu ele i fr s-i
cer nimic n schimb.
Ce alternative am? Dac accept c Randall nu se va schimba
niciodat, pot ncepe s joc dup regulile lui i s negociez cu el.
Eliberarea verbal: Data urmtoare cnd Randall i cere lui

Karen s-i fac o favoare strigtoare la cer, aceasta i poate spune: Nu m deranjeaz s te acopr, dar am nevoie s-mi iau liber vineri ca s stau cu copiii. Sau: Te voi ajuta s obii comanda aceasta, dar am nevoie de o main pe care s o folosesc ct
timp a mea este n service. Randall va gsi modalitile de a seduce, nela i mini, pentru a putea obine toate aceste lucruri
pentru ea.
Eliberarea printr-un instrument de lucru n afaceri: Pentru
c ticloii armani, dar mincinoi sunt fcui s ncalce regulile, majoritatea instrumentelor de lucru n afaceri nu le pot modifica felul n care se comport. Singura strategie care are efect asupra lor este aceea de a negocia.
190
EFII EXAGERAI ATRACIA FATAL

A MANAGEMENTULUI DE JOS N SUS
Exist un tip de ef cu care e att de dificil s te descurci, nct te
sftuim s te pori cu el ca i cum ar fi vorba despre o atracie fatal. Ca i n cazul atraciei fatale, aceti indivizi se pot purta foarte frumos cu tine la nceputul relaiei. ns imaginea favorabil de
la nceput se deterioreaz rapid, transformndu-se ntr-un comar cu efi i angajai.
i numim pe aceti efi exagerai deoarece trec de la o extrem la alta att n ceea ce privete comportamentul lor, ct
i reaciile pe care le suscit. Acetia au o personalitate att de
dificil, nct nu te poi atepta s ai vreo mulumire ct timp
lucrezi pentru ei. Dac te afli n subordinea unui ef exagerat
e ca i cum te-ai nvrti zilnic ntr-un carusel emoional. Problema este c nu tii cum s opreti i s te dai jos din acest
carusel.
Asemenea atraciilor fatale, efii exagerai te pot atrage n
capcane fr ieire: continui s ncerci s gseti un final fericit
pentru situaia care a debutat promitor. Vrei s fii tu cel care
schimb acest om. Vrei ca eful tu s
aib ncredere n tine;

vin la ntlniri;
i respecte pregtirea;
i aprecieze eforturile.
Ca s poi face efectiv fa efilor exagerai, trebuie s revezi sfaturile din capitolul al patrulea, cel despre atraciile fatale i s adopi tehnicile avansate de eliberare. Iat o recapitulare:
191
CELE APTE STADII ALE UNEI ATRACII FATALE DE LA SERVICIU

1. Atracia. Cealalt persoan te atage ca un magnet. Simi
c nu poi altfel dect s continui relaia.
2. Consumarea. Relaia i consum tot mai mult timp i
energie. Te gndeti fr ncetare la aceast relaie, att
la serviciu, ct i acas.
3. Repetiia i recuperarea. Petreci mult timp ca s te pregteti pentru fiecare ntlnire i ca s-i revii n urma interaciunilor cu aceast persoan.
4. Obsesia schimbrii. Devii obsedat de ideea de a-l face pe
cellalt s se schimbe.
5. Arsuri stomacale n urma interaciunii. Interaciunile cu aceast persoan i dau un fel de indigestie emoional.
6. Reacia alergic. ncepi s ai reacii fizice n urma contactului cu cealalt persoan: dureri de cap, zvcniri oculare, strngerea stomacului, umeri ncordai, dureri n
zona cefei, spasme dorsale i aa mai departe.
7. ncarcerarea. Nu reueti s vezi nicio cale de scpare i
nici nu-i gseti linitea. Te simi prins n cursa unei situaii fr ieire.
ELIBERAREA DE EFII EXTREMI PRESUPUNE URMTOARELE PATRU ETAPE

Detectarea: Identific faptul c eti prins ntr-o atracie
fatal, care i face ru.
Detaarea: Accept c nu vei reui s-l schimbi pe cellalt.
Obiectivizarea: nva s priveti mai obiectiv comportamentul celuilalt, nu ca i cum ar avea ceva cu tine.
Confruntarea: Elaboreaz un plan pentru a te proteja
i a face fa situaiei.
192
NIVELUL 2: EFII EXAGERAI

MEGALOMANUL
Cel mai adesea poate fi ntlnit acolo unde un singur om a pus bazele companiei, transformnd-o ntr-o afacere de succes; megalomanul este de obicei inteligent i extrem de motivat. Aceti indivizi ntemeiaz i conduc n mod frecvent instituii, avnd un crez
bine pus la punct i o viziune puternic. Prietenos i fermector
fa de cei de care au nevoie, megalomanii i dau clar de neles
c instituia, compania sau departamentul pe care l conduc reprezin teritoriul lor. Eul lor exacerbat are nevoie de admiraie n
doze mari i vrea s dein controlul deplin.
Megalomanii ntruchipeaz adesea visul american un brbat sau o femeie care a ajuns s aib un anumit statut social prin
propriile-i fore. Se poate ca, la nceput, acetia s se fi confruntat cu situaii familiale dificile sau s fi supravieuit unor condiii
grele de via. Se poate s fi avansat n plan social, muncind din
greu i folosindu-i inventivitatea. Capacitile i motivaia incredibil i-au propulsat n cele din urm n poziii de autoritate i
conducere.
O trstur definitorie a unui asemenea ef este dorina sa nemsurat de glorie, respect i poziie. Drept urmare, megalomanii tind s-i supraevalueze capacitile i s-i exagereze realizrile. Vor sta la dispoziia tuturor acelora pres, strngtori de
fonduri, politicieni care le vor face s strluceasc i mai tare
steaua din frunte.
Dei personalitatea unui megaloman este adesea charismatic i fermectoare, atunci cnd lucrezi pentru ei este alt poveste. Ei dau natere unui micromanagement original (control
excesiv i atenie la detalii). Nu tiu cum s dea cuiva o sarcin i
193
nu suport s fie criticai. Dac i nmnezi unui megaloman o

propunere, el o va rupe n buci, tratndu-te ca i cum ai fi un
elev la seral.
Asemenea efi i menin puterea i controlul n cadrul companiei, desfiinnd i blocnd orice iniiativ care vine din afar. Sunt manipulatori de elit. Dac lucrezi la un proiect pentru
un megaloman, ateapt-te s te bombardeze cu ntrebri, s
treac peste deciziile pe care le iei i s te condamne pentru fiecare greeal pe care o faci. Dovedind c eti un incompetent,
megalomanul i asigur fr drept de apel locul n fruntea domeniului lui.
Se spune c unul dintre semnele prin care recunoti un manager megaloman sunt rotaiile majore de personal. Deoarece aceast persoan este att de dominatoare i de exigent, angajaii vin
i pleac la intervale mici. Dac faci ceva prin care acest lider s-i
simt ameninat autoritatea, vei fi nevoit s pleci. Toi cei care
lucreaz pentru un megaloman trebuie s respecte regula sa de
aur: nimeni nu m poate pune n umbr.
Doctorul Dumont este fondatorul unei organizaii internaionale de sntate i toat lumea l respect enorm. De curnd, a
avut un interviu cu Robert i l-a angajat s conduc sistemele informaionale ale ageniei sale. n urmtorii doi ani, se presupune
c Robert va nnoi toate reelele informatice i programele folosite pe calculatoare.
La nceput, Robert se simte entuziasmat i nsufleit de gndul
c va lucra pentru doctorul Dumont. El crede n viziunea generoas a acestui expert n probleme de sntate s strpeasc subnutriia n ntreaga lume. Doctorul e de acord c tehnologia
computaional i sistemele informatice reprezint domenii necunoscute pentru el. M bazez pe tine c ne vei aduce n secolul
XXI.
Robert se angajeaz s nlocuiasc tehnologia depit a ageniei cu programe i sisteme de date care s-i permit doctorului s
194
strng mai muli bani, s ajung la mai muli oameni i s schimbe n bine mai multe viei. Acesta ncepe s-i intre n rol, concentrndu-se asupra schimbrii programului nvechit pentru strngerea de fonduri. El crede c nlocuirea acestui program ar putea
constitui o investiie relativ simpl care s creasc instantaneu
profitul obinut de organizaia de sntate.
Dup numai cteva ore de cutare, Robert gsete un nou program, capabil s prelucreze, s detecteze i s separe cererile de
donaii. Acest program poate, de asemenea, s creeze rapoarte
privind evoluia campaniilor i s analizeze rezultatele fiecrei
cereri.
Cnd Robert i nmneaz propunerea sa privind noul program doctorului Dumont, acesta se aga de orice greeal inclusiv de erorile de tehnoredactare din raportul lui Robert. E
prea scump i prea complicat. Du-te i gsete-mi ceva care s merite ntr-adevr. Robert se ntoarce la birou cu un uor sentiment
de perplexitate. Acest program are toate caracteristicile pe care
le-a cerut doctorul Dumont iniial, i amintete el. M ntreb
oare ce vrea.
Dup ce face o anchet serioas i descoper alte cteva programe noi, Robert scrie un alt raport i i sun eful pentru a fixa
o nou ntlnire. De data aceasta, doctorul Dumont insist ca Robert s se ntlneasc mai nti cu fiecare dintre membrii consiliului consultativ. Afl mai nti ce impact au ideile tale asupra lor,
insist doctorul. Apoi vino napoi la mine. Mai trec cteva sptmni pn ce Robert programeaz i se ntlnete cu fiecare dintre membrii consiliului.
Dup ce include sugestiile acestora, Robert pregtete nc o
propunere pentru doctorul Dumont. De data aceasta, el recomand un program pentru strngeri de fonduri, cu care e de acord ntreg consiliul consultativ. Pare bun, consimte doctorul. Acum
trebuie numai s strngem banii pentru a-l putea plti.
Robert scap un oftat frustrat. Domnule Dumont, m bazez
pe experiena mea, merit s investim ntr-un asemenea tip de
195
program acum. Cheltuielile se vor amortiza foarte repede i i va

permite organizaiei dumneavoastr s strng fonduri substaniale ntr-un ritm rapid. Nu-mi spune mie cum s-mi cheltui
banii, replic doctorul. Cu aceasta, Robert se retrage din biroul efului. Pn cnd l vom instala, murmur el, va fi deja nvechit.
Dup sptmni de mpotriviri i tergiversri, doctorul Dumont este, n sfrit, de acord s achiziioneze i s instaleze programul pentru strngere de fonduri. i cere lui Robert s convoace o ntlnire cu angajaii, pentru a le prezenta noul program.
Doctorul Dumont ntrzie treizeci de minute la aceast edin-fulger i l ntrerupe pe Robert cu observaii calomnioase, cum
ar fi: N-am idee cum va funciona asta i Eti sigur c e acelai
program cu care am fost toi de acord?
ase luni mai trziu, Robert nc mai ncearc s implementeze noul program de strngere de fonduri. eful lui continu s-i
pun piedici ca s nu reueasc s-o fac. n acelai timp, doctorul
Dumont l critic periodic pe Robert pentru c e incapabil s finalizeze acest prim proiect simplu.
Ca s poat s fac fa acestui ef exagerat, Robert aplic
aceeai tehnic avansat de eliberare, la care ne-am referit n capitolul al patrulea.
Detectarea: Disperat s-i clarifice situaia n care se gsete,

Robert ncepe o anchet pe cont propriu investigheaz trecutul ca manager al doctorului Dumont. Stabilete o ntlnire de
prnz cu fostul specialist n sisteme informaionale al doctorului.
n timp ce Robert povestete prin ce trece n prezent, predecesorul su i zmbete nelegtor. Doctorul Dumont trebuie s controleze orice chiar i pe tine. Are nevoie de experiena ta, dar,
n acelai timp, se simte ameninat de tine. Crede-m pe cuvnt,
nu ai cum s ctigi.
Robert ncepe s realizeze c are de-a face cu un megaloman. Cnd trece n revist stadiile unei atracii fatale, observ
196
c se ndreapt cu repeziciune nspre stadiul cinci, arsuri stomacale n urma interaciunilor. Discuiile cu eful lui charismatic i dau senzaii de grea, se simte nfrnt i dezamgit.
Deoarece doctorul Dumont pune n discuie orice pas pe care
l face, Robert a nceput s se ndoiasc de propriile capaciti.
Doarme prost i-i petrece serile supraalimentndu-se cu mncare nesntoas.
Detaarea: Pe msur ce Robert accept faptul c eful lui
ar putea fi un maniac al controlului, ncepe s se relaxeze. El
nelege c ncercrile sale de a introduce un program nou de
strngere de fonduri n universul inut sub control al doctorului vor fi mai departe mpiedicate. Chiar dac eful lui pretinde
c are nevoie de noi sisteme informatice, acesta nu poate suporta gndul c cineva, chiar i un expert ca Robert, poate prelua controlul asupra unui aspect al organizaiei sale. ntr-o form sau alta, Dumont va submina capacitatea lui Robert de a
reui.
Obiectivizarea: Robert i reamintete faptele. Am reuit s
creez i s implementez sisteme informatice n trecut. Aceast situaie nu are de-a face cu faptul c a fi incompetent. ncearc s
neleag ideea c doctorul Dumont nu se poate abine; se simte
obligat s controleze totul, s manipuleze, s desconsidere i s-i
terorizeze pe cei care lucreaz n subordinea sa. A fcut asta i
nainte de a ajunge s lucrez pentru el i o va face din nou i dup
ce plec.
Confruntarea: Pe termen scurt, Robert continu s apar la
serviciu i s dea bice proiectului privind noul program. Nu se
mai arat mirat i nici insultat atunci cnd doctorul Dumont l
critic sau i demonteaz sugestiile. nelege c liderul organizaiei de sntate are o problem psihic. ntre timp, ncepe s-i
caute o nou slujb. n acest scop, ncepe s-i trimit CV-ul actualizat.
197
ABSENTUL
Exist un tip de ef care e acolo, fr s fie, de fapt, prezent. Acest
individ este detaat n mod vizibil de operaiunile curente din cadrul afacerii. El nu se ocup de reclamaiile clienilor, nu vrea s
fie atent la starea financiar a companiei i eueaz n a le cere
angajailor cont pentru aciunile lor. l numim pe acest tip de lider extrem de destins eful absent.
efilor abseni nu le pas de compania sau departamentul pe
care l coordoneaz deoarece, ca s spunem lucrurilor pe nume,
sunt interesai de altceva. eful tu absent ar putea s atepte
vrsta pensionrii, s lupte cu o boal cronic sau s demareze o
nou afacere. El ar putea fi captivat de un mod personal de petrecere a timpului liber, absorbit de o cauz politic sau prins ntr-o
form de dependen.
Oricare ar fi motivul distragerii sale, acest ef apatic i concentreaz timpul i atenia asupra a altceva, i nu asupra slujbei
sale. efii abseni le permit tuturor celorlali s ia decizii care ar
trebui s-i priveasc direct. Dac lucrezi pentru un superior absent, probabil c i asumi rspunderi care depesc atribuiile
prevzute de fia postului tu. Ca s compenseze absena managerului su, de exemplu, un operator tehnic ar putea ajunge s
conduc ntreg sectorul de producie.
Cu timpul, mediul de lucru reuete s supravieuiasc lipsei
de participare i coordonare din partea efului absent. Dac nimeni nu l supravegheaz n mod oficial, fiecare angajat i conduce propriul teritoriu. Liderii autoinvestii ai companiei ajung
s improvizeze reguli de comportament. Iar afacerea ajunge s fie
neglijat.
Vanessa e managerul unui restautant, proprietate de familie,
numit Bonnies TexMex. Monica, proprietarul actual, a motenit
acest bistro apreciat cnd mama ei, Bonnie, s-a pensionat i s-a
198
mutat n Florida. Din pcate, Monica nu este interesat deloc s

preia rolul lui Bonnie. Dup ani ntregi de servit clienii restaurantului mamei ei, Monica e convins c nu e fcut pentru a aeza mncarea n farfurii. Mai degrab i s-ar potrivi meseria de designer vestimentar.
Cnd Vanessa lucra pentru Bonnie, munca era pentru ea o plcere. Era ncntat s-i coordoneze angajaii, s se ocupe de comerciani i s surprind n fiecare sear afluena de clieni mulumii. Sub conducerea lui Bonnie, restaurantul i-a pstrat
specificul tradiional fiecare fel de mncare era pregtit cu grij, iar majoritatea clienilor erau de-ai casei, acetia considernd
restaurantul lui Bonnie ca pe a doua lor familie.
Nu e acelai lucru s lucrezi pentru Monica. Cea mai evident
schimbare const n faptul c proprietara vine foarte rar pe la restaurantul ei. La nceput, pe Vanessa n-a deranjat-o s preia cteva
responsabiliti suplimentare. Ea ncepe s se ocupe de registrul
contabil, s stabileasc meniul i s organizeze personalul. Dar
cnd Monica refuz s-i in locul n dou nopi cnd i-a luat liber, Vanessa ncepe s devin din ce n ce mai frustrat i mai
alarmat. Dup numai trei luni, angajaii i organizarea restaurantului intr n declin.
Pentru c Monica nu e atent s achite facturile la timp, civa comerciani, cu care restaurantul a colaborat dintotdeauna, nceteaz s le mai livreze produsele. Confruntndu-se cu o aprovizionare nesatisfctoare, incluznd absena ingredientelor de
baz pentru meniurile casei, buctarul-ef ncepe s se enerveze
i s protesteze. n nopile n care Vanessa e liber, iar Monica nu
e de gsit, personalul de la buctrie i chelnerii ncep s se certe
unii cu alii. Clienii ncep s se plng cu privire la aspectul prginit al restaurantului i de atitudinea ostil manifestat de anumii angajai.
Cu timpul, restaurantul Bonnies TexMex i stric reputaia.
Vanessei nu-i vine s cread c Monica las s se duc de rp afacerea la care mama ei ine att de mult. n decurs de ase luni,
199
Monica, scump la vedere, trece pragul restaurantului numai de

apte ori. De fiecare dat, se repede nuntru (mbrcat elegant
ntr-una dintre propriile creaii vestimentare), semneaz cteva
cecuri i se grbete s ias. Cnd Vanessa o pune la curent cu privire la comercianii furioi i la clienii nemulumii, Monica suspin i-i d ochii peste cap: Nu ar putea s se ocupe altcineva de
aceste probleme?, implor aceasta. Nu mai suport s ascult toate acestea.
Vanessa ncepe s aplice tehnica avansat de eliberare.
Detectarea: Din ce n ce mai frustrat i mai dezgustat de situaia n care se afl, Vanessa ncearc s identifice datele problemei. i d seama c duce n spate ntreaga povar a conducerii
restaurantului, chiar dac nu e ea patroana acestuia. Monica, actuala proprietar, nu-i asum nicio responsabilitate i nici nu
pare s-i pese de efectele nepsrii ei. Prefer s-i pregteasc
prima colecie de toamn.
Vanessa realizeaz c lucreaz pentru un ef absent. Deoarece nu mai e nimeni n afar de ea care s tie cum s conduc
acest restaurant, se simte nevoit s salveze afacerea. n acelai
timp, e contient c refuzul patroanei actuale de a plti facturile i de a se ocupa de reclamaiile clienilor va agrava declinul restaurantului. Raportndu-se la stadiile unei atracii fatale, Vanessa apreciaz c ar fi n stadiul al aptelea ncarcerarea. Se simte
n permanen epuizat fizic. Sufer de insomnie, dureri n zona
cefei i asuri stomacale frecvente.
Detaarea: Vanessa i d seama c intenia ei de a prelua
responsabilitile care i aparin de drept Monici nu are cum s
remedieze situaia. Unul dintre aspectele procesului de detaare presupune a-l lsa pe cellalt s nfrunte consecinele propriului comportament. n loc s-i in locul efei absente,
Vanessa ncearc o alt metod. Cnd comercianii sun s-i
cear banii, Vanessa le d numrul de mobil al Monici. Cnd
clienii se plng de starea n care se afl restaurantul, Vanessa
200
i noteaz reclamaiile acestora i i le trimite Monici prin pota electronic.

Vanessa nceteaz s mai preia responsabilitile Monici.
Obiectivizarea: Vanessa ncearc s priveasc mai obiectiv
comportamentul Monici. ncepe s-i dea seama de faptul c
aceasta a fost nevoit s preia, la insistenele mamei sale, o afacere pe care nu i-a dorit-o. Bonnie trebuie s fi tiut c fiica sa i
dorea de fapt s ajung designer vestimentar. Ar fi putut s vnd restaurantul cuiva care s-i fi dorit ntr-adevr s dezvolte
aceast afacere.
Vanessa nelege c att ea, ct i ceilali angajai de la Bonnies TexMex sunt prini n mijlocul unui joc de putere dintre
mam i fiic. Sunt convins c nu e nici prima i nu va fi nici ultima dat cnd Monica se rzvrtete mpotriva voinei mamei
ei. innd cont de aceste lucruri, Vanessa nceteaz s mai cread c atunci cnd refuz s aib grij de restaurant, Monica ar
avea ceva personal cu ea.
Confruntarea: Pe msur ce Vanessa se mpac cu ideea c
are un ef absent, ea accept, totodat, c e aproape sigur c Monica nu-i va schimba comportamentul. Mai curnd ar putea Vanessa s repare o chiuvet care picur dect s schimbe neputina Monici de a se apuca de treab. Vanessa trebuie s recunoasc
faptul c, pn la urm, nu e afacerea ei i c nu e datoria ei s o
salveze.
Pentru moment, Vanessa poate continua s gseasc modaliti prin care s o fac pe Monica s-i redobndeasc atribuiile
pe care le are n calitate de patroan a restaurantului. Dac restaurantul decade, asta o privete pe Monica. Sarcina Vanessei este
s-i in efa la curent cu privire la stadiul n care se afl afacerea. n acest scop, o poate suna pe Monica, i poate trimite faxuri
i e-mailuri ori de cte ori trebuie luat o decizie cu privire la finane sau angajai.
ntre timp, Vanessa poate ncepe s-i caute un loc de munc
nou ntr-un restaurant cu o politic managerial mai sntoas.
201
IMPOSIBILUL
Foarte asemntor cu megalomanul, imposibilul este un alt tip de
ef exagerat, care chiar poate s te dea peste cap. Amabil la nceput, acest lider pretenios va ncepe prin a-i atribui un talent
nemsurat i caliti excepionale. Eti primit n noua echip de
lucru cu braele deschise. ns nu peste mult timp, ncepe s-i
dea de neles c nimic din ceea ce faci nu e vreodat suficient de
bine. i exist un singur motiv pentru acest lucru. Noul tu manager este un tip imposibil.
efii imposibili prezint dou caracteristici definitorii:
1. Sunt nesatisfcui n plan emoional. Au nevoie s-i faci timp
pentru ei, s le acorzi atenie i s le fii mereu loial.
2. Scormonesc i-i gsesc pricin n tot ceea ce faci. Dac vii cu
o prezentare impecabil, dar faci o greeal de pronunie, eful imposibil te va pisa din cauza acelei greeli minore.
Dac lucrezi pentru un asemenea tip de ef exagerat, probabil c ai trecut deja prin cteva faze previzibile: mai nti, precis te-ai strduit din rsputeri ca s-i ctigi ncuviinarea i laudele. efii imposibili nu se sfiiesc s-i cear s stai peste
program, s vii la serviciu n weekend sau s pleci n delegaii
ct mai departe. Noii angajai se strduiesc de obicei s-i asume toate aceste sarcini suplimentare, n ncercarea de a-i impresiona i a-i dovedi devotamentul. Dar aceti cuteztori nu
i dau seama c eful lor imposibil consider c a munci peste
program sau n weekend ine de obligaiile obinuite ale unui
angajat.
Pasul urmtor: ncepi s-i dai seama c orice ai face nu reueti s fii pe placul efului tu. Observi c dac ai dus la bun
sfrit nousprezece proiecte din douzeci, superiorul tu se va
lega exact de al douzecilea proiect rmas nefinalizat, se va
202
ncrunta i-i va manifesta dezamgirea. Chiar i atunci cnd

ajungi la timp la o edin, eful tu exigent va gsi ceva de spus:
Am crezut c nu mai ajungi odat. De vreme ce eforturile tale
se lovesc continuu de comentarii demoralizatoare i primeti un
feedback negativ, ncepi s resimi din ce n ce mai mult ostilitate i ranchiun.
A treia faz cnd lucrezi pentru acest tip de manager implic
faptul c devii din ce n ce mai frustrat i mai descurajat. Cei care
lucreaz pentru efi imposibili tind s se acreasc n timp. Acestora le repugn modul n care eful lor imposibil le face n permanen observaii, le respinge i critic eforturile, le caut nod n
papur. mi dau duhul la serviciu, te lamentezi. De ce nimic nu
e niciodat de ajuns?
Payton lucreaz ca reprezentant serviciu clieni la o companie de camioane frigorifice. Acestea asigur transportul de produse care necesit refrigerare, cum ar fi laptele, brnza, oule i
alte produse de la fermele de lactate din nord-vestul Statelor
Unite. efa lui Payton, Elaine, l pune pe drumuri ca s remedieze relaia compromis cu un client nemulumit. Pentru c unul
dintre transporturile ctre un mare lan de magazine de produse
alimentare a ajuns cu ntrziere, fermierul respectiv amenin c
va apela la o alt firm de transport. Contractul cu aceast ferm
de lactate reprezint a treia afacere ca importan pentru companie.
La nceput, se pare c vor pierde cu totul contractul. Clientul
este furios i pe bun dreptate. Situaia este critic. Dar dup o
lung conversaie i o mic reducere de pre, Payton se asigur de
prelungirea contractului pentru nc ase luni. Acesta revine la birou n al noulea cer, mulumit de rezultatul favorabil.
Cnd Paydon i nmneaz lui Elaine contractul semnat, se ateapt s fie ludat pentru c i-a fcut bine treaba. n schimb,
Elaine i gsete un singur cusur: Ai ncheiat contractul doar pe
ase luni? i se ncrunt. Ar fi trebuit s-i faci s semneze pentru
203
tot anul. Cu aceasta, i ntoarce spatele i se ndeprteaz. Payton

rmne pe coridor, nevenindu-i s cread. Tocmai am recuperat
un client care valoreaz jumtate de milion de dolari, iar ea se
plnge de durata contractului. Simte c faa i ia foc i c are febr. Ce se ntmpl cu ea?!
Payton ncepe procesul de eliberare avansat.
Detectarea: Payton ncepe s evalueze situaia n care se afl.

Nu i priete faptul c lucreaz cu Elaine. De fapt, aceasta pare hotrt s-i distrug ncrederea n sine, n loc s i-o consolideze.
Dup fiecare ntlnire cu ea, pleac simindu-se dobort i demoralizat.
Raportndu-se la stadiile unei atracii fatale, Payton apreciaz
c a atins stadiul al treilea, al repetiiei i recuperrii. Se trezete
n mod frecvent, exersnd i repetnd n minte conversaii avute
cu ea. Chiar i atunci cnd aceasta nu e prezent, el continu s
se apere. Simptomele fizice includ dureri de spate, iar ceafa i se
ncordeaz ori de cte ori interacioneaz cu Elaine. Orice ar face,
nimic nu e destul de bine. n mod cert, Elaine aparine tipului de
ef imposibil.
Detaarea: Payton face un inventar al ultimelor ase luni. i
d seama c efa lui i-a cerut s-i fac nenumrate favoruri numai ca s se poat plnge de fiecare dat de rezultat. Dac are n
vedere faptele care alctuiesc situaia n care se gsete, trebuie
s admit c orice ar face el, ea nu va fi niciodat mulumit.
Elaine are tendina s vad mereu partea negativ a oricrei situaii i asta nu se va schimba niciodat. Chiar dac el va avea rezultate remarcabile, ea nu va fi niciodat capabil s-i recunoasc
meritele.
Obiectivizarea: Payton observ c Elaine este imposibil cu
toat lumea. Nu are nimic cu el personal. Le-a gsit cusururi tuturor celorlali angajai cu care a lucrat, chiar nainte de a aprea
el. Data urmtoare cnd Elaine va minimaliza importana
vreuneia dintre realizrile lui, Payton nu se va mai simi ofensat.
204
Va nva s se ndrepte n alt direcie pentru a fi aprobat i

apreciat.
Confruntarea: Payton decide c va continua s lucreze cu
Elaine, rmnnd totodat deschis la alte oportuniti n domeniul transporturilor de marf. Data urmtoare cnd l va mai solicita s fac mai mult dect este prevzut n fia postului lui,
se va gndi de dou ori nainte de a accepta s se oboseasc n
plus. Dac va considera c sarcina respectiv l va ajuta s-i mbogeasc CV-ul, o va accepta. Dac nu, i va spune lui Elaine
c nu o poate servi i se pregtete s fac fa dezamgirii ei
previzibile.
RUL CEL MAI MIC

Chiar dac nu pot fi capabili s-i recunoasc meritele
sau s te laude, efii imposibili i ofer, n schimb, posibilitatea de a realiza proiecte interesante i de a evolua
profesional. Unii oameni reuesc s lucreze pentru un asemenea lider mult vreme. Secretul ca s faci fa acestor
superiori, care au nevoie s le acorzi atenie, dar te critic
necontenit, const n a impune anumite limite. Trebuie s
hotrti ct din timpul tu eti dispus s le oferi. Trebuie
s stabileti tipul de sarcini pe care eti dispus s le ndeplineti pentru ei. i poate lua ore ntregi ca s duci la bun
sfrit o sarcin, iar eful tu imposibil s te atepte la cotitur cu ceva nou de fcut. Trebuie, de asemenea, s ndrzneti s dezamgeti un asemenea tip de manager
cnd simi c nu te poi ridica la standardele sale imposibil de atins.
205
TRIORUL
Ultimul tip de ef exagerat pe care l avem n vedere este acel
angajator aparte care face o plcere din a-i asuma ideile i meritele altora. Acest hooman de la locul de munc i va spune c
faci parte din echipa lui; sau c ideile tale sunt vitale pentru succesul echipei. Vei fi ncurajat s-i mprteti sugestiile nepreuite. Te va face s crezi c vei fi recompensat pentru efortul i ingeniozitatea ta.
Apoi, pe neateptate, triorul va mprti ideile, propunerile, sugestiile tale cu ceilali, nsuindu-i-le. Dac l vei aborda pe
acest ef exagerat ca s-l ntrebi de ce nu i s-au recunoscut meritele pentru ideile tale, triorul fie se va justifica, fie va nega
ceea ce a fcut. n cele din urm, te vei simi folosit, manipulat,
nfuriat.
Eram convins c ideea mea era excelent, iar eful meu a fost
de acord. Dar nu am crezut niciodat c va pretinde c i aparine, se plnge Marge. Asistent de marketing, adept a ideilor novatoare, obinute prin metoda brainstormingului, Marge lucreaz la o revist de fitness. Iniial, a fost ncntat cnd a nceput s
lucreze pentru Andy, director de marketing i de vnzri. Fost antrenor de fitness al unor personaliti, Andy are un bun renume
n domeniu.
Entuziast i dornic s intre n graiile efului, Marge vine cu
ideea unei fuziuni cu o companie farmaceutic productoare de
suplimente pentru cure de slbire. Compania i-ar putea crea propria seciune de publicitate n cadrul revistei, aducnd un profit
enorm publicaiei. n acelai timp, compania farmaceutic ar putea plti pentru ca revista s fie distribuit clienilor lor, ceea ce
ar aduce un plus de jumtate de milion de cititori.
Fr s stea pe gnduri, Andy implementeaz ideea lui Marge.
Ca urmare a ideii ei inteligente, revista ctig nc o sut de mii
206
de abonai. Dup succesul uria nregistrat prin aceast ntreprindere, redactorul-ef al revistei se ntlnete cu Andy i cu Marge
pentru a mulumi departamentului lor pentru ideea genial.
Aceasta este ntr-adevr cea mai de succes fuziune de marketing
pe care am fcut-o, spune redactorul-ef. M bucur c suntei
mulumit de rezultate, rspunde Andy. E excelent c una dintre
ideile mele a reuit s sporeasc vnzarea de abonamente. Marge rmne nmrmurit, auzindu-i eful cum i asum meritele
pentru ideea ei de succes.
Dup edin, Marge i mprtete unui coleg problema cu
care se confrunt. Nu pot s cred c nici mcar nu mi-a pomenit numele, suspin ea. A pretins c ideea i aparine n ntregime. Aa este Andy, i rspunde colegul. i asum meritele pentru orice idee valoroas care trece pragul companiei
noastre.
Sptmna urmtoare, Marge se simte mistuit de sentimente de furie i trdare. Pn la acea ntlnire, totul a decurs att
de bine. Andy a ncurajat-o. I-a spus lucruri de genul: Facem o
echip bun sau: mi place entuziasmul tu. Nu i-a dat niciun
motiv s cread c avea de gnd s-i fure ideea i s-i asume meritele.
Marge ncepe procesul de eliberare avansat din cursa n care
a prins-o eful ei.
Detectarea: Dup o sptmn n care a ateptat ca Andy

s-i recunoasc vina, Marge i d seama c superiorul ei pariv nu are nicio remucare. Aceasta ajunge la concluzia c lucreaz pentru un autentic trior. Identific stadiul prin care a
trecut cnd a ncercat s neleag comportamentul lui imoral
(stadiul al doilea, consumarea). Se simte epuizat fizic i e
confuz.
Detaarea: Pe msur ce strnge tot mai multe informaii,
Marge afl de alte trei incidente asemntoare cu ceea ce i s-a
ntmplat ei. i d seama c Andy nu vede nimic neobinuit n
207
asta. Convins de acest lucru, i evalueaz cu obiectivitate alternativele. Chiar dac n viitor i va cere lui Andy s-i recunoasc meritele, iar el i va spune da, nu are nicio garanie c se va
ine de cuvnt.
Obiectivizarea: Marge i d seama c nu e prima i nu va
fi nici ultima victim a hoiei lui Andy. n ceea ce-l privete pe
eful ei trior, el consider ca Marge se afl n subordinea lui.
i c orice idee care ia natere la locul de munc, n timpul
programului de lucru, i aparine. Andy nu are nimic personal
cu Marge. E doar modul n care el nelege s se poarte cu lumea.
Confruntarea: Marge trebuie s cntreasc alternativele:
Se poate abine s-i mprteasc ideile, dnd dovad de

rigiditate, dar lund o msur sigur.
Poate s se asigure c nu mprtete vreo idee dect dac
are martori. (Chiar i atunci, nu exist garanii c Andy i
va recunoate meritele.)
La edine, Marge poate cere opinia celorlali, fcndu-i
publice ideile i asumndu-i meritele chiar dac Andy
este i el prezent.
nainte de a aduce n discuie o idee nou, poate s o introduc, spunnd: Am o idee interesant, dar, nainte de a-i
spune despre ce e vorba, a vrea s mi promii c mi vei
recunoate meritele. Chiar i aa, Andy poate s nu-i in
promisiunea.
Singurul lucru bun pe care Marge l poate face e s-i trimit

CV-ul la alte firme. Lucru valabil pentru oricine d peste un asemenea pericol public. Marge merit s fie tratat mai bine de ctre un ef care s o aprecieze cu adevrat.
208
EFI DIFICILI I EXAGERAI PE SCURT

Nivelul 1: efii dificili
Acioneaz pe baza unei temeri sau credine.
Evitantul
Se teme: de confruntrile de orice tip.
Soluia: Vino cu propriile idei i pune-le n aplicare.
Acuzatorul
Se teme: s afle lucruri delicate.
Soluia: ntlnete-te cu el constant i comunic, pentru
a nu exista surprize.
Intangibilul
Se teme: s nu i se vad incompetena.
Soluia: mparte cu el meritele tale. Descoper cum s-l
faci s-i accepte proiectele.
Ipocritul
Se teme: c nu va ctiga dac va respecta regulile jocului.
Soluia: Negociaz n favoarea ta.
Nivelul 2: efii exagerai

Sunt incapabili s empatizeze cu ceilali, nu se neleg
dect pe ei nii. Te afli ntr-o situaie fr ieire. Eliberarea este ca n cazul unei atracii fatale.
Megalomanul
Trebuie s accepi: C nu i se va permite s iei n eviden.
Absentul
Trebuie s accepi: Lui nu i pas i nu se va implica n
afacere.
209
Imposibilul
Trebuie s accepi: El este imposibil de mulumit i-i va
gsi mereu nod n papur.
Triorul
Trebuie s accepi: El nu are niciun fel de remucare
atunci cnd i asum meritele pentru munca altcuiva.
CA S TE ELIBEREZI DIN CURSA UNUI EF EXAGERAT,

AI NEVOIE DE CELE PATRU ELEMENTE
Detectarea: D-i seama c eti prins ntr-o atracie fatal care i face ru.
Detaarea: Accept c nu vei reui s-l schimbi pe cellalt.
Obiectivizarea: Deprinde-te s priveti obiectiv comportamentul celuilalt.
Confruntarea: F-i un plan ca s te protejezi i s faci
fa relaiei.
Capitolul 7
Managementul de sus n
jos parentajul la firm
CELE PATRU PRINCIPII ALE PARENTAJULUI LA FIRM
1. Angajaii trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului.
2. Angajaii au nevoie de feedback adecvat.
3. Angajaii vor testa terenul.
4. Instrumentele de lucru n afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului.
ZECE PREJUDECI N CALEA COMUNICRII EFICIENTE

DINTRE MANAGER I ANGAJAI
1. V spun acest lucru o dat i n-am de gnd s-l mai repet.
2. Ei ar trebui s se poarte exact ca mine.
3. Ei nu ar trebui s fac greeli.
4. Nu ar trebui s le fiu ca un printe.
5. Ei ar trebui s-i cunoasc prioritile.
6. Ei ar trebui s tie ce vreau.
211
7. Ei ar trebui s m plac i s m aprecieze.

8. Ei ar trebui s tie c eu i apreciez.
9. Ei ar trebui s se neleag ntre ei.
10. Ei nu ar trebui s m contrazic.
S fim cinstii, adeseori relaia dintre ef i angajat seamn

cu un cmp minat de interpretri rstlmcite pe fond emoional.
De foarte multe ori, angajaii se simt neascultai, nenelei i
subapreciai. De regul, managerii i fac auzite frustrrile ctre
cei pe care i conduc: De ce trebuie s-i monitorizez att de ndeaproape?, De ce nu-i fac treaba, pur i simplu?
Dup ce am lucrat cu sute de companii i mii de angajai, am
ajuns la o singur concluzie: oricine coordoneaz activitatea altcuiva sfrete prin a-i deveni tutore. Fie c-i place sau nu, cnd
eti manager, angajaii vor cuta la tine acele lucruri pe care i copiii le cer de la prini: atenie, ndrumare, corectare, confirmare.
Succesul unui lider depinde de dispoziia i capacitatea sa de a-i
dezvolta durabil abilitile de a fi ca un printe pentru angajai.
Jan este supervizorul de etaj al unui mare magazin de decoraiuni interioare. n ultimul timp, a tot auzit-o pe Cara, persoana cu cele mai mari vnzri din sector, izbucnind fa de colegii de serviciu. Jan nu e sigur ce a declanat un asemenea
comportament. Ea trebuie s se ocupe de aceast problem
fr a-i pierde cel mai bun subaltern.
William conduce un service auto cu pretenii. Larry, unul dintre oferii lui, se poart foarte bine cu clienii, dar nu reuete
s in evidena. Registrele pentru ncasri i rapoartele despre
trasee i cheltuieli nu corespund niciodat estimrilor fcute de
William. Cnd vine ziua de plat, se st n loc din cauza lui
Larry.
212
Steven e managerul departamentului de facturare al unei clinici dermatologice solicitate. Oamenilor din echipa pe care el
o conduce le place s lucreze mpreun. Din pcate, sporovielile continue diminueaz eficiena muncii lor. El ar vrea s reduc discuiile fr s le scad moralul.
Fiecare dintre aceste scenarii cere ca, ntr-o form sau alta, s
fii ca un printe pentru angajai. Managerul este pus n situaia
de a face mai nti o analiz global a situaiei, dup care, din
aproape n aproape, s ncerce s o remedieze.
S relum, unul cte unul, principiile de baz ale parentajului
la firm i s examinm sensul fiecruia.
PRINCIPIUL NR. 1 AL PARENTAJULUI LA FIRM ANGAJAII

TREBUIE S CUNOASC N DETALIU ATEPTRILE ANGAJATORULUI
Angajaii dau maximum de randament atunci cnd i pot defini cu claritate responsabilitile, cunosc ce obiective au de
atins pentru a fi productivi i neleg ce nseamn un comportament acceptabil i, n mod contrar, inacceptabil. Un aspect
important vizat de ndrumarea angajailor se refer la capacitatea fiecrui membru al personalului de a rspunde la urmtoarele trei ntrebri:
1. Ce am de fcut? n mod normal, rspunsul la aceast ntrebare ia forma unei fie a postului. Ca lider, ai sarcina s te asiguri c toi cei aflai n subordinea ta citesc i neleg materialul despre postul pe care l ocup.
2. Ce se ateapt de la mine? Ateptrile tale cu privire la toi
cei ce lucreaz pentru tine pot fi comunicate n termeni de
standarde de performan.
213
3. Care sunt normele de conduit i standardele acestei companii? Acestea ar trebui puse la dispoziia angajailor prin
manualul de principii i proceduri.
Fia postului: Cuprinde explicarea n scris a responsabilitilor fiecrui angajat i sunt documente cruciale pentru tine ca manager i pentru personalul tu. Angajaii i ndeplinesc mai bine
sarcinile i se simt mai n siguran atunci cnd cunosc criteriile
dup care sunt judecai i evaluai. n calitate de manager, ai datoria s aduci fiele posturilor la zi i s te asiguri c fiecare dintre
angajaii ti cunoate cu exactitate ce sarcini implic postul su.
Obiectivele: Confer unui angajat criterii de performan pe
termen scurt sau lung pentru activitatea sa. Obiectivele trebuie s
fie precise i msurabile. Cu ct obiectivele sunt mai uor cuantificabile, cu att mai simplu v va fi, ie i angajailor ti, s estimai ansele de reuit.
Obiectiv vag
Obiectiv precis i msurabil
Trebuie s cretem
numrul vnzrilor
Trebuie s cretem numrul vnzrilor

la douzeci de buci pe zi
Credem c obiectivele trebuie stabilite periodic pentru fiecare

dintre membrii personalului. E mai uor s stabileti obiective pe
termen scurt i s monitorizezi ansele de reuit o dat la trei
luni, dect s stabileti obiective pe termen lung, deoarece ai de
ateptat un an ntreg pn s poi evalua rezultatele. Cel mai bine
ar fi s pui obiectivele pe hrtie i s le consuli frecvent.
mpreun cu membri ai personalului tu putei lucra la grafice de monitorizare a performanelor. i poi astfel ajuta s-i planifice activitile necesare atingerii fiecrui obiectiv, stabilind
apoi limita de timp pentru realizarea fiecrei activiti. Ajustai
214
sptmnal planificarea astfel nct s includei ntrzieri i obstacole neprevzute.

Principii i proceduri: Fie c apare ca un manual sau ca un
ghid, fiecare companie dispune de un set de principii i proceduri. Acesta constituie documentul oficial prin care regulile, cerinele, beneficiile i privilegiile organizaiei sunt aduse la cunotin angajailor. n calitate de manager, ai responsabilitatea s te
asiguri c att tu, ct i angajaii ti nelegei principiile i procedurile companiei i v conformai acestora. Lucrul acesta este
important n special cnd vine vorba despre ore de lucru, pauze
de mas ori cafea, zile libere, concedii medicale sau de odihn, nvoiri pentru probleme de familie, zi de salariu, ore suplimentare,
prime, pensii i dispoziii de concediere.
n companiile mari, manualul de principii i proceduri este
destul de explicit. Adeseori se subliniaz ce nseamn un comportament acceptabil sau neacceptabil n interiorul companiei.
De exemplu, inuta obligatorie. Codul vestimentar ar putea arta aa: Se ateapt ca imaginea creat de angajai s nu contravin rolului acestora din cadrul companiei. Aspectul lor trebuie s fie
mereu unul curat i ngrijit. Blugii, jambierele, maiourile, tricourile,
pantalonii scuri, lapii i orice alt articol de mbrcminte care permite s se ntrezreasc partea dorsal sau zona ombilical sunt nepotrivite la locul de munc i nu este recomandat s fie purtate de angajat la serviciu.
n companiile mai mici, manualele de proceduri pot fi depite, asta n cazul n care nu lipsesc de tot. Ca ndrumtor al angajatului, va trebui s te familiarizezi cu orice documente de acest
tip pe care le poi gsi. Iar dac principiile i procedurile companiei tale nu sunt aduse la zi, tu vei fi cel care va lua taurul de coarne, revizuindu-le i reinstituindu-le.
Chiar i dup ce angajaii au citit manualul de proceduri al
companiei, va trebui s fixezi informaia, repetndu-le ncontinuu care sunt regulile i cerinele. De exemplu, cnd codul vestimentar interzice blugii, iar unul dintre angajaii ti apare purtnd
215
blugii si preferai, rupi, la serviciu, e de datoria ta s-i reaminteti c inuta lui nu corespunde standardelor companiei.
PRINCIPIUL NR. 2 AL PARENTAJULUI LA FIRM

ANGAJAII AU NEVOIE DE FEEDBACK ADECVAT
Dac i doreti s cultivi un comportament adecvat la angajaii
ti, trebuie ca tu s dai mai nti dovad de consecven. Liderii
reuesc s devin buni tutori ntr-o firm dac au neles importana recompensrii comportamentelor bune i pe cea a penalizrii comportamentelor rele n rndul angajailor. n sprijinul asigurrii unui feedback adecvat, managerul dispune de instrumente
precum:
A. Evaluri periodice ale angajailor
B. Recompense pentru comportamentele pozitive
C. Sanciuni pentru comportamentele negative
Evaluri ale angajailor: Angajaii dau randament sporit dac
li se evideniaz punctele forte i li se semnaleaz punctele slabe,
de optimizat. n cazul n care nu li se face cunoscut cum c ar trebui s-i mbunteasc performanele, ei vor crede c eti mulumit de prestaia lor. Evaluarea angajailor ar trebui fcut anual.
Recompense pentru comportamentele pozitive: Un feedback se poate numi adecvat dac recompensezi angajatul atunci
cnd face ce i-ai cerut. Tutorele firmei aplic n acest mod o ntrire pozitiv. i poi recompensa angajaii atunci cnd acetia:
Depesc obiectivelor propuse
Dau dovad de iniiativ
Sunt sritori i utili chiar dac nu face parte din sarcinile lor
216
Recompensele pentru comportamentele pozitive difer. Cele

mai ntlnite sunt:
Promovrile, mririle salariale, bonusuri

Instruire, cursuri, excursii
Zile libere pentru a compensa orele de lucru peste program
Premii, diplome, ore la masaj, manichiur sau tratamente
faciale
Prin crearea i implementarea unui sistem de recompensare a

comportamentelor pozitive, vei reui s formezi moralitatea i s
cultivi loialitatea n rndul angajailor ti. Pn i cele mai simple gesturi de apreciere pot avea un impact puternic, ntrind atitudinile, aciunile i iniiativele pe care le preuieti cel mai mult
la angajaii ti.
Penalizri ale comportamentelor negative: Dac ii s fii
respectat ca ef, trebuie s fii dispus s-i protejezi angajaii, punnd n discuie comportamentele nedorite direct i cu fermitate.
Comportamente negative precum lipsa de punctualitate, ntrzierile, absentarea, lamentrile persistente, ineficiena, contrazicerile continue scad moralul i dinamiteaz productivitatea. Managerul ia act de comportamentele negative i le amendeaz printr-o
msur disciplinar.
Sanciunile pentru comportamente negative pot include:
Retragerea mririlor ori a bonusurilor
Renunarea la avantaje, precum instruire, cursuri, excursii,
zile libere pentru a compensa orele de lucru peste program
Evaluri drastice cu meniunea c se ateapt schimbri n
comportament i c vor fi aplicate sanciuni dac nu sunt
satisfcute respectivele ateptri
Retrogradarea de pe actualul post
Scderea n grad (dac e posibil)
Concedierea
217
Uneori, sanciunile sunt extrem de simple, recurgndu-se la

retragerea unor privilegii, cum ar fi pemisiunea de a folosi parcarea companiei sau de a pleca mai devreme vinerea dup-amiaz.
Not: Nu pledm pentru un management ntemeiat pe pedepse.
Noi doar v ncurajm s aplicai sanciuni acelora care nu respect regulile jocului.

ANGAJAII VOR TESTA TERENUL
Ca nite copii cu prinii lor, membrii personalului tu vor testa
terenul, ca s verifice dac dai mare importan respectrii regulilor stabilite. Dac nu vor fi amendai de fiecare dat cnd ncalc sau ocolesc vreo regul, vor avea impresia c li se trece cu vederea. Una e s stabileti o regul, alta e s reueti s-o impui n
rndul angajailor.
Pentru ca parentajul la firm s fie eficient, se impune s fii
deschis la provocri i s te atepi c angajaii ti vor testa terenul ori de cte ori vei ncerca s implementezi o nou practic de
afaceri sau s institui anumite limite la firm. De exemplu, dac
stabileti c vei organiza sptmnal edine cu angajaii, care se
vor ine n fiecare mari la 9 dimineaa, poi fi sigur c anumii
membri din echip vor veni cu tot soiul de scuze ca s-i pun
bee-n roate. Cineva i-ar putea reaminti c are programare la
dentist mari diminea, n timp ce altcineva ar putea suna pe la
8:45 pentru a ntreba dac prezena la edin este chiar obligatorie. Cnd te confruni cu asemenea teste, depinde de tine dac
vrei s perseverezi:
Fii consecvent Nu dilua mesajul i nu lsa garda jos. De

exemplu: S ajungi la timp nu nseamn s ajungi cu
cincisprezece minute mai trziu.
218
Fii convingtor Nu te lsa pguba. N-o lsa balt, creznd c lucrurile s-au rezolvat de la sine. Odat ce impui o
regul, trebuie s urmreti ct de mult o respect angajaii ti. Acetia vor cuta s vad dac i monitorizezi.
Fii insistent Repet noua regul ori de cte ori ai ocazia. Niciodat nu-i prea mult.

INSTRUMENTELE DE LUCRU N AFACERI SUNT
CEI MAI BUNI PRIETENI AI ANGAJATORULUI
Dac n familie dispui de regulile casei, la firm ai la ndemn
instrumentele de lucru n afaceri. Instrumentele de lucru n afaceri includ majoritatea practicilor de afaceri, la care ne-am referit deja:
Regulile companiei sau manualul de principii i proceduri

pentru angajat
Fiele posturilor
Evaluri ale angajailor
Obiective, ateptri, rspunderi i pedepse
edine cu angajaii
Note de serviciu i avertismente
Managerii eficieni se bazeaz pe acestea, folosindu-le ca accesorii de lucru n afaceri. De exemplu, dac ai impresia c unul
dintre angajaii ti nu-i ndeplinete obligaiile pe care postul
su le implic, pune-i n fa fia postului, pentru a-i dovedi c ai
dreptate. Dac i doreti ca membrii departamentului pe care l
conduci s se informeze reciproc, pentru a fi la curent cu noutile, discutnd iniiative de afaceri, fixeaz la intervale regulate
219
edine cu angajaii. Dac sunt folosite n mod productiv, instrumentele de lucru n afaceri clarific i constituie un imbold pentru orice iniiativ pe care vrei s-o pui n practic.
NOU BTI DE CAP PENTRU MANAGER

E comod s ai n subordine angajai asculttori. Din perspectiva
unui manager care este ca un printe pentru angajai, acetia sunt
acei indivizi care nu-i creeaz niciun fel de probleme. Problemele apar atunci cnd ai n subordine unul sau mai muli angajai dificili. Acetia sunt copiii obraznici de la firm. i pun rbdarea
la ncercare i i deranjeaz pe ceilali membri ai personalului tu.
i numim pe aceti angajai dificili bti de cap pentru manager.
Citete descrierea succint a celor mai ntlnite nou bti de
cap pentru manager. Vezi dac printre membrii personalului din
subordinea ta se afl asemenea angajai dificili. Dup ce vom defini fiecare tip, vom aplica cele patru principii ale parentajului n
afaceri la scenarii din viaa real.
Nepunctualul cronic Angajatul mereu nepunctual ajunge trziu la serviciu, ntrzie la edine i i d peste cap
toate planurile din cauza frecvenei ntrzierilor. Dac sunt
admonestai pentru purtarea lor, aceti indivizi sunt adui
doar pentru scurt timp pe calea cea bun. De cele mai multe ori ns, sfresc prin a-i relua prostul obicei de a ntrzia.
DIM (Disprut n misiune) Acest tip de angajat dispare de la serviciu, din cauza unor misterioase probleme de
sntate, urgene de ordin personal sau evenimente neprevzute. i iau n mod frecvent concediu medical sau i iau
liber n zile de luni sau vineri. Printre acetia, se numr
220
cei care nu apar la serviciu i nici nu pot anuna, fiind

prini fr semnal ntr-un tren sau ntr-un tunel, la o nmormntare sau ntr-un avion care are ntrziere. Obiceiul
lor de a se face nevzui fr preaviz te calc pe nervi i d
activitatea departamentului peste cap.
Cinicul Sunt cei care l-au luat pe nu n brae la locul de
munc, punnd la ndoial orice idee nou. i demonteaz orice ncercare de a implementa o schimbare pozitiv.
Aceti angajai sceptici au i o latur pozitiv, i anume te
poi baza pe ei chiar dac nu sunt de acord cu o procedur sau cu un plan, ei continu s-i fac datoria. De asemenea, odat ce susin o idee, te poi bizui pe ei c o vor
pune n practic.
Pasiv-agresivul Aceti angajai spun da, dar fac nu,
deoarece se tem s-i contrazic pe fa pe ceilali. Un asemenea angajat pasiv-agresiv tace i face; el te va lucra pe la
spate n nenumrate moduri. Dac ai de-a face cu o asemenea btaie de cap, te vei simi n mod frecvent sabotat,
chiar dac angajatul tu pretinde c i vrea binele, att ie,
ct i departamentului. Dintre uneltirile mai des folosite ar
putea fi, de pild, s uite s confirme ntlniri importante
sau s nu preia iniiativele serioase.
Ceretorul de atenie n aparen prietenoi, dar nesiguri de fapt, aceti indivizi au n permanen nevoie de
atenie i aprobare. Doar ca s fie bgat n seam, ceretorul de atenie va adresa n mod repetat ntrebri banale.
Acest angajat i expune realizrile oricui e dispus s-l asculte. Ceretorii de atenie tind s ocupe foarte mult spaiu
fizic; asemenea unui roi de nari, care te bzie la cap, nu
pot trece neobservai.
Negativistul Vizibil neprietenoi i ostili, aceti angajai
te provoac s le ceri orice, mai puin ceea ce scrie n fia
postului lor. Asemenea indivizi, gen las-m s te las,
sunt maetri n semnalele negative ale corpului. Printre
221
tacticile cele mai folosite se numr: te ignor dac i salui

sau le ceri ceva, afieaz o min dispreuitoare, plictisit
sau lipsit de interes i te las s vorbeti singur. Angajaii
cu o atitudine negativ reuesc s contamineze cu negativismul lor orice mediu de lucru.
Trntorul Te poi bizui pe ei, dar se mic ncet. Acestor angajai le trebuie cteva ore pentru a finaliza o sarcin care altora le ia doar cteva minute. Se pare c i fac
treaba, dar cu viteza melcului. Managerii tind s evite s
ncredineze o sarcin acestui tip de btaie de cap, de team c vor trece zile ntregi pn s o termine.
Dependentul Fie c e vorba despre alcool, droguri, mncare sau jocuri de noroc, asemenea angajai sunt victimele
unei dependene care le schimb dispoziia. Dependenii
manifest comportamente deviante i sunt imprevizibili.
Au adesea perioade de eficien maxim, urmate de perioade de gndire neclar, incapacitate de a raiona corect, absenteism, izbucniri nervoase i evitare. Drept urmare, efortul depus nu este temeinic, iar comportamentul este
instabil.
Houl A-i nsui bunurile companiei nu contravine sistemului de valori al acestor indivizi. Cocarii fur lucruri
mrunte, cum ar fi timbre i rechizite. Hoii adevrai fur
lucruri serioase, cum ar fi informaii despre companie,
bani i clieni.
S examinm mai detaliu fiecare dintre aceste bti de cap

pentru manager. Urmtoarele studii de caz descriu scenarii particulare i ofer soluii viabile pentru parentajul subalternilor.
222
NEPUNCTUALUL CRONIC
Audrey conduce o agenie de nchirieri de automobile. De curnd,
a angajat-o pe Nan, care va avea propria echip de serviciu clieni.
Programul la birou ncepe la 9 dimineaa i se termin la 5:30 dup-amiaza. n a treia ei zi de lucru, Nan ntrzie 20 de minute. i
cere scuze fa de Audrey, explicndu-i c a fost prins n traficul
aglomerat, n drum spre serviciu. Sptmna urmtoare Nan ajunge la serviciu la 9:15 luni i la 9:20 mari. D vina pentru aceste incidente pe faptul c nu a sunat alarma de la ceasul detepttor.
n cea de-a treia sptmn la noul serviciu, Nan ntrzie n
fiecare trei zile din cinci. De data aceasta, Audrey se enerveaz.
Vine la Nan i o ntreab ce se ntmpl. Nan recunoate c a greit, dar mrturisete c-i caut un alt apartament. La edina sptmnal cu angajaii, Audrey le reamintete tuturor c e important s fie punctuali. Nan d din cap aprobator, semn c se va
conforma.
Lunea urmtoare, ntreg departamentul se reunete la 8:45,
pentru a se ntlni cu vicepreedintele de marketing. Prezena este
obligatorie. Nan d buzna n birou cu respiraia tiat la 9:15.
Audrey se nfurie. tia c vicepreedintele companiei vine azi-diminea. Cum a putut s-mi fac una ca asta?, se ntreab Audrey.
Audrey e prins n curs. Comportamentul altcuiva o calc pe

nervi. Sperase c Nan i va schimba comportamentul, dar timpul
i-a dovedit c s-a nelat. Acum aceasta percepe ntrzierea cronic de care sufer angajata ei ca pe un atac la propria persoan.
Pentru ca Audrey s se elibereze, trebuie s-i reia rolul de manager i s se poarte ca un printe cu angajata ei. Poate ncepe prin
aplicarea celor patru principii ale parentajului la firm, adaptndu-le situaiei n care se afl.
Nan trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului ei: Audrey i expune lui Nan regulile de la birou. Programul
223
de lucru este urmtorul: ora de ncepere a zilei de lucru este 9 dimineaa, dar trebuie s ajungi la 8:45.
Nan are nevoie de un feedback adecvat: Audrey mai trece n
revist prevederile din manualul coninnd principiile i procedurile companiei i citeaz care e politica firmei atunci cnd se
ntrzie: Dac un angajat ajunge dup ora 9 n mai mult de trei
zile ntr-o singur lun, este dat afar.
Nan va testa terenul: Audrey i d seama c cel mai probabil
Nan va continua s ntrzie la serviciu, chiar dac i-a fcut cunoscut politica firmei cu privire la acest aspect. Audrey este gata s
fie supus acestui test.
Instrumentele de lucru n afaceri sunt cei mai buni prieteni
ai angajatorului: Audrey continu s se sprijine pe instrumentele de lucru n afaceri. A fcut deja referire la manualul de principii i proceduri al companiei, pentru a enuna cu voce tare care
sunt consecinele nepunctualitii. Dac Nan mai ajunge o dat
dup 9, Audrey i poate da un preaviz scris. Dac mai ntrzie
nc o dat, Audrey i poate reaminti lui Nan care este politica firmei, spunndu-i: Data viitoare dac mai ntrzii, voi considera
c i-ai dat demisia.
DIM (DISPRUT N MISIUNE)

Tanya, tehnician specializat n reparaii de telefoane la o companie de telefonie, este un angajat competent i eficient. Este capabil s rezolve aproape orice problem. Are referine excelente din
partea clienilor mulumii de serviciile ei. efa ei, Rina, o apreciaz, dar are o nemulumire major niciodat nu poate fi sigur c Tanya va ajunge la serviciu.
Una, dou sptmni, Tanya reuete s ajung fr probleme
la serviciu, dup care ncepe iar s lipseasc. Acum dou luni,
224
Tanya a cedat din cauza unor dureri de picioare i spate. A fost pe

la mai muli doctori, dar acetia nu i-au putut da seama care e
problema. n cteva zile, simptomele misterioase au disprut, dar
nu nainte s o fi fcut pe Tanya s lipseasc o sptmn ntreag de la serviciu din cauza lor.
Luna urmtoare, Tanya a mers la o nunt n alt stat. i-a luat
vineri liber, apoi la ntoarcere, din greeal, a pierdut avionul de
duminic. Greeala a costat-o nc dou zile, luni i mari, de absen de la serviciu. Apoi, Tanya locuiete cu bunica ei, care este
n vrst i ale crei probleme medicale urgente o oblig s lipseasc uneori chiar i zile ntregi. N-au trecut dect ase luni din
primul an i Tanya i-a luat deja toate concediile medicale, zilele
libere i de concediu la care avea dreptul.
Rina o simpatizeaz pe Tanya, dar comportamentul ei de DIM
este un exemplu prost pentru ntreg departamentul i d peste
cap programrile reparaiilor. Ultima pictur care a umplut paharul a fost atunci cnd Tanya a lipsit ntr-o zi fr s anune telefonic sau prin e-mail. La cinci dup-amiaz, Rita spumeg deja
de furie. Nu are dreptul s se poarte aa cu mine. Chiar atunci
sun telefonul. E Tanya. Rina, scuz-m c am lipsit azi de la serviciu, dar bunica mea a murit azi diminea i am fost s m ocup
de nmormntare.
Furia Rinei se preschimb pe loc n compasiune. n acelai
timp, i d seama c o scoate din mini s aib un asemenea
subordonat. La o sptmn dup nmormntarea bunicii ei, Rina
se ntlnete cu Tanya i ncepe s aplice parentajul la firm.
Tanya trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: Rina i spune Tanyei c lipsete prea mult de la serviciu. i
nmneaz o copie a manualului de principii i proceduri al companiei de telefonie. i reamintete care sunt regulile firmei. i-ai
luat toate concediile de boal i zilele de vacan. De acum nainte, dac mai lipseti, i voi tia din salariu. Rina i reamintete
i politica firmei cu privire la absena nemotivat: Orice angajat
225
care nu poate veni la serviciu ntr-o zi trebuie s sune pn la ora

8 dimineaa n ziua respectiv ca s-i anune superiorul. Dac nu
face acest lucru n timp util, i se va desface contractul de munc.
Rina i reamintete situaiile anterioare cnd Tanya nu a respectat aceast regul i i acord trei luni pentru a-i redresa comportamentul.
Tanya are nevoie de feedback adecvat: n urmtoarele trei
luni, Rina urmrete cu atenie comportamentul Tanyei. Dac
Tanya lipsete ntr-o zi, dar sun s anune diminea pn la ora
8, Rina rentrete comportamentul pozitiv, mulumindu-i c a
respectat regulile companiei.
Tanya va testa terenul: ntr-o diminea, Tanya revine la comportamentul ei de DIM, atunci cnd sun la 9:30 ca s-o anune pe
Rina c nu poate veni n ziua respectiv la birou. Rina i d Tanyei
un avertisment verbal: Dac se va mai ntmpla s m anuni cu
ntrziere, voi fi nevoit s te concediez.
Instrumentele de lucru n afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Rina pune la dosar fiecare dintre conversaiile avute cu Tanya i i urmrete prezena pentru evaluri ulterioare. De asemenea, se consult cu departamentul de resurse
umane pentru a se asigura c aplic bine regulile companiei,
atunci cnd trebuie s le adapteze pentru angajaii care sufer de
absenteism cronic.
CINICUL
De treizeci de ani, judectorul M. Joseph coordoneaz activitatea
de la biroul su judiciar i totul a mers ca uns. Anul acesta ns, o
mare schimbare e pe cale s se produc. ntreg sistemul de drept
al familiei trece de la programarea pe hrtie la sistemul de programare on-line. Judectorul Joseph apreciaz eficiena i rapiditatea pe care noul tip de programare le va aduce sistemului judiciar,
226
care se mic destul de ncet. Dar, n acelai timp, se teme c unii

membri ai personalului su nu vor primi cu braele deschise o asemenea schimbare major.
Martha, recepionera judectorului Joseph, muncete pentru
el de douzeci i opt de ani. Loialitatea ei ca funcionar judiciar
i om de baz nu intr n discuie. Dar reacia ei la ideile inovatoare variaz de la ce idee proast la nu va merge. Cnd la birou s-au instalat primele calculatoare la sfritul lui 1980, Martha
a spus: E o risip de bani. A nvat s utilizeze computerul, dar
ori de cte ori aprea vreo problem n sistem se plngea cu amrciune.
Acum, cnd se introduce sistemul de programare on-line,
Martha e candidatul firesc la cursurile de specializare. Judectorul Joseph o trimite s reprezinte biroul la workshopul despre implementarea programului. Dup trei ore de la nceperea cursurilor, judectorul primete un telefon de la instructorul-ef. Ne
ntrebm dac nu ne putei trimite un participant mai cooperant,
i cere acesta. Martha refuz s accepte noul sistem. Ne spune
ncontinuu din ce motive nu va putea fi adoptat de firma dumneavoastr. Judectorului Joseph ncepe s-i zvcneasc tmplele.
i aa e destul de greu s trecem la un nou sistem de programare, se gndete acesta. De ce trebuie s se mpotriveasc la orice schimbare?
Judectorul Joseph l asigur pe instructor c Martha e capabil s-i nsueasc i s implementeze noul program. l sftuiete s o trimit pe Martha napoi la el, la birou, n pauza de prnz.
Punnd telefonul n furc, judectorul Joseph se pregtete s
aplice parentajul la serviciu.
Martha trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: Judectorul Joseph o duce pe Martha de la birou ntr-o cafenea din vecintate. n timp ce iau prnzul, i spune c i apreciaz foarte mult eforturile, dar c i-ar dori s coopereze mai mult
cnd vine vorba despre schimbri. Subliniaz ct e de important
227
s susin aceast nou metod de programare trecnd peste

suspiciunile pe care le are cu privire la aceasta. i d exemple din
trecut cnd a ntmpinat ideile noi cu ostilitate, iar acest lucru a
avut repercusiuni negative asupra celorlali membri ai echipei. n
cele din urm, judectorul Joseph i exprim ateptrile: Nu
vreau s te aud pe tine sau pe oricine altcineva de la biroul nostru vorbind de ru despre acest proiect. Dac te voi mai auzi venind cu negativisme despre acest proiect, voi fi nevoit s i dau
un avertisment scris i s pun la dosar dovada faptului c nu ai
cooperat, pentru a se ine seama de atitudinea ta negativ n evaluarea anual.
Angajaii au nevoie de feedback adecvat: Luna urmtoare,
judectorul Joseph urmrete cum se comport Martha. O nsrcineaz s le arate celorlali membri ai echipei cum se folosete sistemul de programare on-line. O laud pe msur ce
fiecare angajat i nsuete noul sistem. De asemenea, judectorul ncepe s o invite pe Martha la edine unde se discut
schimbri ulterioare n funcionarea sistemului judiciar, ca s
se poat implica tot mai mult n procesul de modernizare a biroului su.
Angajaii vor testa terenul: Judectorul Joseph e contient
c Marthei nu-i st n fire s accepte schimbrile, dei i-a adus
la cunotin faptul c trebuie s se abin de la a respinge
toate sistemele i procedurile noi. Dac o va mai auzi exprimndu-i negativismul n legtur cu sistemul de programare
on-line, i va reaminti imediat c remarcile cinice nu au un rol
constructiv.
ai angajatorului: Judectorul Joseph folosete n cazul Marthei
evalurile de performan, pentru a-i arta n ce mod i poate
modifica atitudinea. Stabilete ca obiectiv de dezvoltare profesional pentru Martha capacitatea de a se adapta la schimbri i de
a adopta proceduri noi de lucru.
228
PASIV-AGRESIVUL
Donna este patroana i managerul unui club de fitness, n special pentru familii, care nsumeaz 5 000 de membri. De curnd
l-a angajat pe Arthur ca director de marketing i vnzri. Donna l admir pe Arthur pentru perspicacitatea i competena sa
n domeniul vnzrilor, dar se simte adesea subtil sabotat de
ctre acesta n diferite moduri.
n timp ce Arthur e plin de zel cnd vine vorba s-i ntlneasc pe membrii poteniali ai clubului i s le ofere serviciile acestuia, el rmne mereu n urm cnd trebuie s pun n practic ideile de marketing ale Donnei. Dac i cere s actualizeze scrisoarea
de bun-venit ctre un membru nou, Arthur spune: Sigur. Dou
sptmni mai trziu, cnd i cere o prim ciorn a scrisorii revizuite, Arthur rspunde: Am ateptat s-mi spui ce ai vrea s conin noua scrisoare.
Ori de cte ori Donna are iniiativa unei activiti de marketing, cum ar fi lansarea unei campanii de promovare sau participarea la un eveniment din comunitate, Arthur d din cap aprobator
sau spune: Nicio problem. Din pcate, nu face nimic din ceea ce
spune. Dac Donna l ntreab despre stadiul n care se afl aceste
proiecte, Arthur rspunde de obicei: N-am reuit s fac prea multe nc, pentru c nu sunt sigur ce vrei. n loc s ntrebe sau s-i
exprime o prere cu privire la eficacitatea ideii, el nu face nimic.
n primvar, Donna pregtete un stand la un mare trg de
fitness organizat n comunitate. l nsrcineaz pe Arthur s se
ocupe de aranjarea standului i de organizarea membrilor echipei, pentru a lucra la el. Arthur nu pare prea entuziasmat de acest
proiect. n acelai timp, nu ofer niciun fel de feedback.
Smbt, dis-de-diminea, Donna primete un telefon de la
maseurul terapeut al clubului. Sunt la trg, dar nu reuesc s dau
de Arthur. Cum se va dovedi ulterior, Arthur n-a reuit s se trezeasc. Drept urmare, standul nc nu a fost aranjat. Pn ce
229
Arthur ajunge ntr-un final acolo, Donna este i ea la trg, spumegnd. Ce s-a ntmplat?, ntreab ea. Nu tiu, rspunde
Arthur. Donna continu: Am crezut c am stabilit c vom pregti
din timp acest eveniment i c vom aranja standul. Ei, bine,
aceasta a fost ideea ta. Poate c data viitoare ar trebui s vii tu s-l
aranjezi, izbucnete Arthur. n timp ce Donna se ndeprteaz de
trg, decide c e timpul s fie mai dur cu Arthur.
Arthur trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: Cteva zile mai trziu, dup ce s-a calmat, Donna se ntlnete cu Arthur. Trece n revist evenimentele de smbt dimineaa i i exprim dezamgirea cu privire la comportamentul
lui. i spune c, atunci cnd discut, planific i convin asupra
unui proiect de marketing, e de datoria lui s realizeze respectivul proiect. Cnd Arthur recunoate, n cele din urm, c nu a
crezut c trgul de fitness era un loc prielnic pentru a-i face noi
membri, Donna l ascult. Contribuia ta este bine-venit, dar
trebuie s ai curajul s-mi spui n fa cnd nu eti de acord cu
planurile mele de promovare a clubului. Dac nu i plac ideile
mele, adaug aceasta, vino tu cu alte idei.
Arthur are nevoie de feedback adecvat: Luna urmtoare,
Donna se ntlnete cu Arthur frecvent pentru a parcurge planul
de marketing. Verific evoluia fiecrui proiect. n timpul acestor
ntlniri i d de neles c i preuiete prerea. Cnd Arthur i
exprim fr ocoliuri ideile i opiniile, Donna i mulumete.
Arthur va testa terenul: Donna e contient c Arthur are
tendina de a avea un comportament pasiv-agresiv. Urmrete
acele situaii cnd nu exist concordan ntre ceea ce spune i
ceea ce face. De exemplu, dac acesta e de acord s redacteze un
anun pe care Donna intenioneaz s-l pun n cteva magazine
cu produse pentru fitness, dar n mod repetat uit s-o mai fac,
i va cere socoteal.
Instrumentele de lucru n afaceri sunt cei mai buni
prieteni ai angajatorului: Donna pune la dosar documente cu
230
privire la comportamentul lui Arthur. E hotrt s mearg pn

la capt, adic s-l concedieze dac mai saboteaz nc un proiect de marketing. De asemenea, intervieveaz candidai pentru
postul lui Arthur, ca s aib nlocuitor, n caz c hotrte s-l
dea afar.
CERETORUL DE ATENIE
Burt lucreaz ca mecanic-ef la o mare reprezentan de automobile. Cel mai bun mecanic din subordinea sa, Karl, ntrunete toate calitile pe care orice ef i le-ar dori de la angajaii si e
competent, de ncredere, neobosit i mereu prezent. Cu o singur excepie. Karl are nevoie de foarte mult atenie att din partea
lui Burt, ct i a celorlali mecanici de la garaj.
Karl vorbete fr contenire. Sporovie mereu i mereu despre cele mai mici detalii ale vieii sale. De la traficul n drum
spre serviciu, la ce a mncat la micul dejun, la emisiunile TV la
care s-a uitat noaptea trecut, Karl povestete fr oprire. Dac
unul dintre ceilali mecanici adreseaz o ntrebare nevinovat,
cum ar fi: Ct e ceasul?, Karl i d un rspuns n cinci minute.
Povetile lui interminabile le distrag atenia celorlali i sunt o
mare pierdere de timp.
Karl are o metod pentru a se bga i-n sufletul lui Burt. Cel
puin o dat pe zi, Burt se ntoarce i d din greeal peste Karl.
Angajatul neobosit l abordeaz rapid pe Burt cu numeroase ntrebri despre fiecare dintre mainile la care lucreaz. Adesea, Karl
doar vrea s i se confirme c face ceea ce trebuie pentru a repara
un vehicul.
Dei Karl este un mecanic excelent, personalitatea lui de ceretor de atenie l calc pe nervi pe Burt i-i scoate din srite pe
ceilali mecanici. Burt hotrte c trebuie s aplice n mod serios
parentajul la firm, n cazul acestui angajat incomod.
231
Karl trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: Burt l scoate pe Karl la o cafea pentru a discuta despre viitorul lui la garaj. n timp ce servesc cafeaua i gogoile, i spune
angajatului su vorbre c face parte din slujba lui s se neleag bine cu ceilali colegi de serviciu. i explic lui Karl c, plvrgind ncontinuu la garaj, i distrage pe ceilali de la lucru.
Trebuie s pui frn. Cnd lucrezi la locul tu, abine-te te rog
s mai vorbeti. Poi s discui ct ai chef n timpul pauzelor i
dup serviciu.
Dar, totodat, Burt impune o nou regul: Karl trebuie s-i limiteze ntrebrile ct mai mult. Eti un mecanic extrem de capabil. Cunoti rspunsul la 95% din ntrebrile pe care le adresezi.
Dac e ceva urgent, noteaz-i pe ceva i pune-o n cutia mea pentru coresponden. Burt l asigur pe Karl c va veni s-l verifice
de trei ori pe zi. Burt ncheie conversaia cu un avertisment:
Dac vei continua s m deranjezi pe mine i pe colegii ti de
serviciu, e posibil s trebuiasc s-i caui alt slujb. Ai la dispoziie dou sptmni ca s i revii.
Karl are nevoie de feedback adecvat: Karl e de acord s-i redreseze comportamentul. n ziua urmtoare, merge la biroul su
i lucreaz temeinic, fr sporovieli. La sfritul zilei, Burt l verific i l laud pentru c a reuit s se abin de la discuii. Azi
a fost foarte bine. ine-o tot aa.
Karl va testa terenul: n ziua urmtoare, Karl ncearc s-l
abordeze imediat pe Burt cu obinuitele lui ntrebri de baraj.
Burt l ntrerupe n mijlocul unei propoziii i-i spune: Nu-i pot
rspunde acum la ntrebri. Sau le scrii pe o hrtie i le pui n cutia mea, sau atepi pn ajung la biroul tu, nainte de pauza de
prnz.
ai angajatorului: Burt pune la dosar conversaiile purtate cu
Karl incluznd ce schimbri de comportament a solicitat. Urmrete comportamentul lui Karl timp de dou sptmni i decide dac s l in sau s-l concedieze.
232
NEGATIVISTUL
Margaret, ef de secie la un magazin de nclminte, are nevoie de ajutoare pentru explozia de vnzri de la promoiile din
var. i ntreab pe angajai dac nu au prieteni care s doreasc s lucreze n sectorul de vnzri, ctignd un ban de buzunar. Oricine e interesat va fi pregtit n sptmna de dinaintea celor trei zile de vnzri intense, ca s nvee principiile de
baz pentru vnzarea de nclminte i pentru servirea clienilor.
Ted, nou angajat la depozit, are o prieten care-i caut de lucru i care ar fi interesat de un asemenea post de vnztor pe
termen scurt. Margaret i-a transmis prietenei lui Ted, Zoe, s
vin la interviu. Cnd Margaret se ntlnete cu Zoe, aceasta i
face o impresie destul de bun. Faptul c CV-ul lui Zoe arat c
aceasta a schimbat patru locuri de munc n mai puin de doi ani
o ngrijoreaz puin pe Margaret. n acelai timp, zilele de superpromoie sunt peste numai dou sptmni, iar Margaret are nevoie de ajutoare.
n timpul sptmnii de pregtire, Zoe se comport bine.
Ajunge la timp i prinde cu uurin ce are de fcut, cum s-i
serveasc pe clieni, cum s nregistreze vnzrile, cum s se
descurce cu returnrile i cu renregistrarea produselor returnate, aa cum fac ceilali colegi din raion. Pare s se descurce.
n prima diminea a superpromoiilor de var ns, ceva nu
mai e la fel. Magazinul e ticsit de clieni nerbdtori. Angajai
vechi i noi trec cu rapiditate unul pe lng altul prin depozitul de
nclminte. Pantofii sunt mprtiai peste tot i toat lumea
este agitat cu excepia lui Zoe. n timp ce ceilali angajai sunt
plini de energie, activi i utili, Zoe se mic lent, ignornd cererile clienilor cu privire la diferitele modele de pantofi. Mina ei a
trecut de la amabil la ncruntat. i ine braele ncruciate pe
piept. Se uit cu dispre la mormanele de pantofi rspndii n
233
toate prile. Atitudinea ostil a lui Zoe inhib clienii i-i enerveaz pe ceilali vnztori.
ncercnd s salveze situaia i s se ocupe de noul ei angajat,
Margaret i asum rolul de printe pentru angajat.
Zoe trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: Margaret o ia deoparte pe Zoe ntr-un moment mai puin
aglomerat i o roag s se ntlneasc cu ea pentru scurt timp
afar din magazin. i explic faptul c atitudinea ei este n mod
vizibil negativ astzi i acest lucru este evident att pentru
clieni, ct i pentru colegi. Aceast promoie presupune s
avem o atitudine exemplar fa de clienii notri. Dac nu poi
schimba macazul n urmtoarele douzeci de minute, te voi pune
s lucrezi numai n depozit pentru tot restul zilei.
Zoe are nevoie de feedback adecvat: Zoe i cere scuze pentru proasta dispoziie avut i revine n magazin. Margaret este
uurat s observe c aceasta e capabil s afieze o min amabil fa de clieni. Margaret o verific periodic pe parcursul zilei.
Cnd un client satisfcut i mulumete lui Zoe pentru amabilitate, Margaret o recompenseaz printr-un zmbet. Te descurci excelent.
Zoe va testa terenul: Margaret e convins c, dei a fcut-o
pe Zoe s-i schimbe atitudinea negativ din prima zi, exist
nc posibilitatea ca Zoe s redevin ostil din nou mine sau
poimine.
ai angajatorului: Cu toate c are nevoie de ajutoare, Margaret e
hotrt s-o concedieze la urmtoarea repriz de negativism din
timpul vnzrilor. La sfritul primei zile, i cheam pe toi membrii personalului i le expune urmtoarea regul: Mai avem nc
dou zile de vnzri i vreau ca toi s fim o echip. Cine nu se va
conforma sau nu va putea s fac fa presiunii datorate volumului mare de vnzri, acela va fi rugat s plece.
234
TRNTORUL
Maria e director de vnzri la o companie care se ocup cu livrarea de medicamente la domiciliu. Deoarece ia pierdut cel
mai bun angajat, o femeie aflat n concediu de maternitate, se
teme c departamentul ncepe s i scape de sub control. l are
nc pe Dale, un angajat muncitor, serios, devotat, pe care se
poate baza. Acesta susine c, dndu-i un pic mai mult silina, poate coordona livrarea produselor medicale oriunde este
nevoie.
Maria vrea s cread c Dale poate face fa situaiei. n timp
ce parcurg lista de obligaii suplimentare, i reamintete c toate
comenzile trebuie livrate n ziua n care au fost fcute. Dale coopereaz: Desigur.
n primele cteva zile de la noile dispoziii, Margaret observ
c Dale pare puin copleit. Vorbete mereu la telefon, iar peste
tot pe biroul lui se afl mormane de comenzi. Cnd Maria l ntreab cum merge, el rspunde: Bine. Se pare c produsele medicale sunt livrate ca de obicei, deci Maria l las n pace.
Maria aude n dimineaa de luni a celei de-a doua sptmni
pe cineva urlnd n biroul lui Dale. Merge acolo i gsete o asistent medical, care lucreaz la domiciliu i care de obicei este
foarte panic, strignd la Dale pentru c nu i-a fcut treaba. Am
pacieni care-i ateapt oalele de noapte comandate de cinci zile.
Este INACCEPTABIL! Dale i freac ceafa i ncearc s-i calmeze clienta enervat: V promit c m voi ocupa de asta. Acum
suntem puin cam aglomerai.
Dup ce a surprins scena, Maria i verific mesajele, unde
mai gsete nc cinci reclamaii din partea unor asistente, doctori i pacieni crora nu li s-a fcut aprovizionarea. Sare ca ars.
Revine n biroul lui Dale, ia comenzile de pe biroul lui, ca s vad
ce alte produse nu au fost livrate nc. n mai puin de cinci ore,
235
se asigur c toate produsele comandate sunt mpachetate i

trimise.
Maria nu reuete s neleag de ce i ia numai patru ore ca
s rezolve sarcini pe care Dale nu le poate finaliza ntr-o sptmn ntreag. n loc s-i nvinuiasc angajatul pentru c se mic
prea ncet, ea ncearc abordarea parentajului n afaceri.
Dale trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: Maria i revizuiete modul n care l coordoneaz pe
Dale. Decide c va dedica o zi pentru a-l instrui. Pe msur ce i
explic metoda pentru asigurarea livrrii produselor medicale,
noteaz tot ceea ce e de fcut, pentru ca Dale s afle ordinea
exact a pailor care trebuie urmai. La sfritul zilei, Dale cunoate n detaliu care sunt ateptrile Mariei n ceea ce-l privete. De asemenea, are notat tot ce trebuie s fac, spre a se putea
coordona mai bine.
Dale are nevoie de feedback adecvat: n sptmna care urmeaz, Maria l verific periodic pe Dale pe parcursul fiecrei zile
lucrtoare. Constat n ce stadiu se afl cu livrarea produselor i
l ajut s o ia de la capt dac a rmas n urm din cauza unei comenzi mai dificile.
Dale va testa terenul: Chiar dac Maria i-a fcut timp pentru
a-l instrui i verifica pe Dale, tie c acesta ar putea cu uurin s
fie depit de situaie. E contient c angajatul ei are nevoie de
o ndrumare metodic, constant i trebuie mpins de la spate. n
loc s-l lase s trndveasc, Maria l monitorizeaz pe Dale ndeaproape.
ai angajatorului: Ori de cte ori Dale are de ndeplinit o sarcin
nou, Maria l informeaz asupra procedurii prin care are de executat respectiva sarcin. De asemenea, la nceputul fiecrei zile
de lucru se ntlnete cu el i i expune prioritile, ca s fie sigur c sarcinile cele mai importante sunt ndeplinite.
236
DEPENDENTUL
Rick, manager de producie la o companie recunoscut de gablonuri, conteaz pe Fran, directorul comercial pe importuri, c ine
legtura cu fabricile din India i China. Obligaia lui Fran este s
se asigure c bijuteriile produse n rile respective ajung n Statele Unite la timp i n perfect stare.
n ultima perioad, lui Fran lucrurile i-au cam scpat de sub
control. Adesea ntrzie la serviciu, unde apare obosit i rvit. Rick observ c aceasta aipete n timpul edinelor cu angajaii. De mai multe ori, a gsit-o la ea la birou dormind butean dup prnz, pe la 1415. Rick o trezete i i spune s
mearg acas, dar aceasta insist s rmn la serviciu. Scuze.
Nu prea sunt n apele mele pentru c nu am reuit s dorm
azi-noapte.
ntr-o zi, Rick o abordeaz pe Fran cu privire la un anumit
transport de bijuterii care urmeaz s vin din India. Cnd s-i
rspund la ntrebri, Fran stlcete cuvintele. Fran, ceva nu e n
regul. Te simi bine? Sunt bine, rspunde ea. Tocmai am luat
ceva pentru a calma rceala i m-a ameit.
n aceeai sear, n timp ce Rick i fcea ordine pe birou, pregtindu-se de plecare, trei dintre colegii lui Fran intr la el n birou i nchid ua. Trebuie s discutm ceva despre Fran, i spun
acetia. Rick i invit s ia loc. n mai puin de un minut, afl lucruri care i par de necrezut.
Somnolena, vorbirea incoerent i randamentul sczut sunt
rezultatul abuzului de droguri. Fran e dependent de medicamente care se dau numai pe baz de reet sedative de toate felurile.
Cei trei colegi ai ei au dat peste ascunztoare ntr-o cutie unde
credeau c se gsesc diverse tipuri de ncuietori pentru brri.
Cnd i-au cerut cont lui Fran, aceasta le-a rspuns s-i vad de
treaba lor. Deoarece i vor binele, acetia s-au simit obligai s l
anune pe Rick.
237
Confruntat cu o asemenea situaie, un manager trebuie s ia

n calcul facilitile oferite la nivelul companiei pe care o conduce. n general vorbind, dac te droghezi n timpul serviciului,
poate constitui un motiv de concediere. ns, unele companii au
programe de dezintoxicare pentru angajai. Altele pot acoperi tratamentul de dezintoxicare prin asigurrile de sntate. Ce e de fcut n cazul unui angajat care este dependent de medicamente?
Decizia depinde de regulile companiei respective. Firma la care
lucreaz Rick i Fran ofer concediu medical pentru dezintoxicare n cazul abuzului de substane.
Fran trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: n ziua urmtoare, Rick se ntlnete cu Fran. i spune c e
foarte ngrijorat de sntatea ei i c performanele ei la serviciu
au sczut. Adormi la birou, aipeti n timpul edinelor i stlceti cuvintele cnd mi vorbeti. Colegii ti i-au exprimat ngrijorarea cu privire la starea ta fizic i psihic. i spune c trebuie
s se adreseze departamentului de resurse umane i s-i ia un
concediu medical dac are nevoie de timp pentru a-i reveni.
Fran are nevoie de feedback adecvat: Rick o ntreab pe Fran
dac nelege ceea ce i-a spus. Ea i spune: Cred c tiu la ce te referi. Am nevoie de o zi ca s reflectez. Rick i rspunde: Ai la
dispoziie orict vei avea nevoie ca s reflectezi. Concluzia este c
trebuie s apelezi la un specialist sau, dac nu, vom fi nevoii s
renunm la tine.
Fran va testa terenul: n ziua urmtoare, Fran vine n birou
la Rick i ncearc s negocieze. Uite, tiu c n-am prea fost n
apele mele, dar m gndesc c mi-a putea reveni dac mi iau
doar cteva zile libere ca s-mi rezolv problemele. Rick rmne
la ceea ce a spus iniial: Dac nu mergi la personal pentru a
cere s primeti ajutor de specialitate, vom fi nevoii s te concediem.
ai angajatorului: Rick sun la resurse umane i-i informeaz de
situaia n care se gsete Fran. De asemenea, pune la dosar toate
238
incidentele care au adus situaia pn n stadiul de fa, inclusiv

mrturisirea celor trei colegi. n ziua urmtoare, Fran merge direct la departamentul de resurse umane i cere s primeasc ajutor specializat pentru problema ei.
HOUL
Galeria de art a lui Sal se dezvolt cu repeziciune. Bucurndu-se
de un sim artistic desvrit, prin care i d seama ce se caut,
ce e la mod i ce merit, acesta tie exact ce-i doresc colecionarii. Sal se ocup cu plcere de toate aspectele organizrii galeriei
sale, cu excepia documentelor financiare. Fiind la curent cu reticena lui Sam de a ine o atent eviden a tranzaciilor, contabilul lui Sal i recomand s-i angajeze cu norm ntreag pe cineva care s-i in registrul de cas.
n ziua cnd d interviu cu Gloria, Sal rsufl uurat. Gloria
pare extrem de matur i onest. Ajunge la serviciu la timp, achit toate facturile la zi i preia ntreg controlul asupra aspectelor
financiare ale companiei. Faptul c acum o are pe Gloria s in
evidena tranzaciilor i permite lui Sal s se concentreze pe ceea
ce tie s fac cel mai bine s cumpere i s vnd art.
ntr-o vineri, n timp ce Sal semneaz cecurile de plat ale
companiei, nu-i vine s-i cread ochilor. i sar n ochi dou
cecuri emise pe numele Gloriei. Cnd i nmneaz Gloriei cecurile napoi, i mprtete ce a vzut: Poate c am halucinaii,
dar cred c am vzut dou cecuri emise pe numele tu. Gloria se
face roie ca sfecla la fa. Calm pn n acel moment, devine vizibil agitat: O, Sal, m ocup eu de asta. Sigur am fcut o greeal. Cu aceasta, rupe unul dintre cele dou cecuri n buci foarte
mici, adugnd: mi pare ru. Nu-mi st n fire s fac greeli.
Dup ce Gloria i-a terminat programul i a plecat, Sal verific dosarele cu evidena cheltuielilor i gsete extrasele bancare
239
din ultimele ase luni. ngrozit, vede mai multe copii ale cecurilor
emise pe numele Gloriei. Apoi parcurge registrul de cas i descoper c Gloria i lua cte dou cecuri de fiecare dat. De asemenea, a folosit cecurile galeriei pentru a-i alimenta cardul de credit personal pentru achitarea facturilor.
Gloria trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului: n aceast situaie, singura msur pe care o poate lua e s
o concedieze pe Gloria. n acelai timp, Sal trebuie s o denune
pentru infraciunea comis. Tremurnd din cauza ocului pe care
i l-a provocat, Sal ridic receptorul i sun la poliie.
PREJUDECI ALE MANAGERILOR

Dac i dai seama c nu prea agreezi conceptul de parentaj la firm, nu te condamn nimeni. E nevoie de un efort susinut pentru
a putea aplica aceste principii cu regularitate. n acelai timp, ai
putea economisi ore ntregi de frustrare i suferin dac practici
metoda noastr de a fi ca un printe pentru angajat.
Uneori, refuzul de a ncerca s foloseti tehnicile de parentaj
la firm provine din nevoia de a pstra anumite credine referitoare la modul cum ar trebui s se comporte un manager. De
exemplu, dac tu crezi c angajaii ar trebui s tie cum s-i dozeze eforturile n funcie de activitile prioritare, atunci te vei
manifesta cu reticen cnd va fi vorba s i ajui s-i stabileasc
prioritile unei zile sau ale ntregii sptmni de lucru. Numim
asumpiile eronate care i mpiedic pe manageri s ias din cursa
unor situaii dificile angajatangajator, n care se afl prini, prejudeci ale managerului.
Iat zece dintre cele mai rspndite prejudeci ale managerului:
240
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
V spun acest lucru o dat i n-am de gnd s-l repet.

Ei ar trebui s se poarte exact ca mine.
Ei nu ar trebui s fac greeli.
Nu ar trebui s le fiu ca un printe.
Ei ar trebui s-i cunoasc prioritile.
Ei ar trebui s tie ce vreau.
Ei ar trebui s m plac i s m aprecieze.
Ei ar trebui s tie c eu i apreciez.
Ei ar trebui s se neleag ntre ei.
Ei nu ar trebui s m provoace.
Prejudecile managerului creeaz terenul propice pentru apariia sentimentelor de furie, frustrare, trdare sau manipulare fa
de cei pe care i coordoneaz. Fiecare dintre aceste asumpii crete posibilitatea ca un manager s fie prins n lupte ineficiente
pentru putere cu membri ai personalului su. Secretul pentru ca
un manager s se elibereze de o prejudecat const n dezvluirea acesteia. Odat descoperit, poi hotr dac eti dispus s renuni la ea. Urmtoarele studii de caz ilustreaz situaii din viaa
real, n care managerii scot la lumin propriile prejudeci i iau
msuri concrete pentru a schimba i mbunti comunicarea cu
angajaii lor.
1. V SPUN ACEST LUCRU O DAT I N-AM DE GND S-L REPET

Simptom: Te afli n postura de a te enerva ori de cte ori trebuie s repei ceva ce ai mai spus.
Soluie: Accept c parentajul la firm e un proces n curs de
desfurare. Repetiia face parte din joc. Repetiia face parte din
joc. Repetiia face parte din joc.
Scenariu: E 9:30 dimineaa, iar Shirley spumeg de furie. Acum
dou sptmni, a stabilit o nou regul pentru angajai s semneze de venire n fiecare diminea, dar numai jumtate se conformeaz.
241
La nceputul lunii, am dedicat o ntreag edin cu angajaii introducerii noii reguli. Acum e jumtatea lunii. De ce anume au nevoie oamenii acetia ca s urmeze o procedur simpl? ncercnd s se liniteasc, Shirley parcurge rapid testul de detectare a prejudecilor
managerilor:
Ce se ntmpl de fapt? Am instituit un nou sistem de semnare la venire, dar numai jumtate dintre angajai l folosesc.
Care e vina lor? Nu-i amintesc ce am discutat. Nu par s neleag importana noii proceduri.
Care e vina mea? De vreme ce am explicat o dat noua procedur de semnare la venire, m atept ca toat lumea s o aplice.
De la ce presupoziie plec? Cred c ar trebui s spun un lucru
o dat fr s m repet.
Ce alternative am? Pot purta n continuare ranchiun angajailor mei sau l pot pune pe asistentul meu s le reaminteasc tuturor n urmtoarele dou sptmni s foloseasc noua
procedur zilnic. Dac, dup o lun, unii tot nu se vor conforma, pot fixa pedepse pentru nerespectare.
2. EI AR TREBUI S SE POARTE EXACT CA MINE

Simptom: Se poate s te gseti n postura de a-i judeca pe angajaii care nu-i copiaz n cele mai mici detalii comportamentul.
Soluie: Fii deschis la modaliti diferite de a gndi i la moduri diferite de a rezolva sarcinile de lucru.
Scenariu: Cal e patronul unei companii mici de zugrvit. De obicei, lucreaz ca zugrav-ef, angajnd biei tineri ca s-l asiste. Cal
are o metod foarte exact pentru zugrvit. De exemplu, dac are de
zugrvit o camer, el aplic band izolant pe margini, de jur mprejurul camerei, nainte de a ncepe. Totul ferestre, ui i podele
este acoperit. Cal i instruiete pe toi membrii echipei sale s procedeze exact la fel.
242
Martin s-a alturat de curnd echipei lui Cal. El este muncitor, eficient i de ncredere, dar folosete o versiune uor modificat a metodei efului su. Martin aplic band doar pe acel sector al camerei pe
care urmeaz s-l zugrveasc.
Pe Cal l enerveaz cumplit aceast tehnic ce modific metoda
lui. De ce nu mi urmezi pur i simplu exemplul? l ntreab. Respect felul n care procedezi tu, explic Martin, dar mie metoda
aceasta mi pare mai logic i funcioneaz mai bine. Plin de ranchiun, gata s-i fac vnt celui mai bun angajat al su din cauza
unor diferene de stil, Cal ncearc s pun n balan ambele laturi
ale situaiei n care se afl:
Ce se ntmpl de fapt? Angajatul meu refuz s pregteasc

o camer pentru zugrvit n felul n care procedez eu. El aplic
banda izolant pe buci, n loc s acopere cu band ntreg perimetrul.
Care e vina lui? Persist n a face ca el.
Care e vina mea? Insist ca el s respecte tehnica mea.
De la ce presupoziie plec? El ar trebui s zugrveasc exact
ca mine.
Ce alternative am? Pot continua s insist ca el s fac aa
cum vreau eu i s-l concediez dac nu-i schimb metoda sau
pot recunoate calitatea muncii prestate de acesta. Dac metoda de a zugrvi o camer pe buci are rezultate remarcabile, pot fi deschis la moduri diferite de a atinge acelai obiectiv.
3. EI NU AR TREBUI S FAC GREELI

Simptom: Exagerezi greelile celorlali, le percepi ca pe nite
catastrofe i le consideri de neacceptat; crezi c greelile sunt un
motiv pentru a-i concedia.
Soluie: Cine nu muncete nu greete. Managerul, ca un printe pentru angajat, i ajut subalternii s nvee din propriile
greeli.
243
Scenariu: Lynn e proprietara unei firme cu pretenii, de organizare de nuni. n ultimii doi ani, a angajat cinci asistente. De fiecare
dat cnd aduce pe cineva, relaia ncepe extrem de promitor. ns
imediat ce asistenta face o greeal, Lynn se ambaleaz. Aceasta este
o afacere care se respect!, strig ea. Nu ne putem permite s greim. n mod inevitabil, angajatele lui Lynn i dau demisia.
Cnd o intervieveaz i o angajeaz pe Fontana, Lynn crede c, n
sfrit, a gsit pe cineva care nu o va dezamgi. ns, dup dou luni
de cnd lucreaz pentru Lynn, Fontana o sun pentru a-i mrturisi ce
greeal a fcut. Tocmai mi-am dat seama c e o eroare pe una dintre invitaiile la nunt. n mod sigur am ncurcat data. Am sunat la
tipografie ca s corecteze greeala. nc mai e timp ca s o corecteze
i s execute comanda corect, dar ne vor percepe o tax suplimentar
pentru corectare. mi cer scuze.
Lynn este furioas. Primul impuls este de a tuna i fulgera. n acelai timp, nu vrea s-i piard asistenta preioas. i muc limba,
reuind s se controleze i examineaz situaia.
Ce se ntmpl de fapt? Angajata mea tocmai a fcut o greeal care m cost i pentru care va trebui s pltesc.
Care e vina Fontanei? Nu a citit cu suficient atenie ciorna
invitaiei. n cele din urm, a descoperit eroarea i a corectat-o.
Care e vina mea? mi este foarte greu s iert cnd cineva (ea
sau oricine altcineva) face o greeal. Mi-e team s nu pierd
prea mult.
De la ce presupoziie plec? Angajaii mei nu au voie s fac
greeli.
Ce alternative am? Pot s-i opresc Fontanei din salariu
suma de bani ct m-a costat corectarea invitaiilor sau pot
considera taxa suplimentar pltit tipografiei ca pe o investiie n dezvoltarea ei. Putem folosi aceast ntmplare ca pe
o oportunitate. Putem crea la birou acele instrumente prin
care s reducem posibilitatea ca o asemenea problem s se
mai repete.
244
4. NU AR TREBUI S LE FIU CA UN PRINTE

Simptome: i displace c trebuie s-i responsabilizezi pe ceilali pentru munca lor; adeseori i-ai dori ca angajaii ti s se
maturizeze pur i simplu.
Soluie: Dei aceast idee este una generoas, ea este complet
nerealist. Accept c a fi manager nseamn s fii i un soi de printe.
Scenariu: Angelo a fost angajat s coordoneze dezvoltarea produciei la departamentul de cereale ambalate al unei mari firme productoare de alimente. Iniial, s-a ocupat de dezvoltarea produciei la
o companie de cereale mult mai mic. Acolo avea n subordine doi angajai. Acum conduce o echip de cincisprezece oameni.
n prima sptmn, Angelo face o edin cu noua lui echip. Descrie tendinele pe care le nregistreaz industria cerealelor i propune mai multe idei de produse, pe care i-ar dori ca noua lui echip s
le analizeze.
n urmtoarele dou sptmni, Angelo trece de la o edin la
alta cu ceilali efi de departament. Este absorbit de asimilarea noilor informaii despre corporaie ca ntreg, despre proiectele pe termen
lung ale acesteia i despre obiectivele fiecrui departament. n acelai
timp, are ncredere c membrii echipei pe care o coordoneaz sunt ancorai n proiectele cu care i-a nsrcinat.
Spre surprinderea sa, dou sptmni mai trziu, la urmtoarea ntlnire cu echipa, constat c acetia n-au fcut mai nimic. Nimeni nu a nceput mcar s se documenteze pe vreuna
dintre ideile de produse sugerate de el. Lui Angelo nu-i vine s
cread ct lips de entuziasm. Am discutat cteva idei precise
de produse din cereale la ntlnirea noastr anterioar. Ce s-a
ntmplat?, i ntreab el. Cineva observ: Nu erai aici i nu
am tiut ce anume vrei s facem. Angelo este nmrmurit. Niciodat nu avusese o asemenea problem cu echipa lui mic, format din doi membri. ncercnd s neleag situaia, o privete
mai atent:
245
Ce se ntmpl? Echipa mea st pe loc.

Care e vina lor? Acum dou sptmni, le-am dat o list de
proiecte pe care mi-a fi dorit s le nceap. Au reacionat pozitiv la ideile expuse, dar n-au pus n practic niciuna dintre
ele. Par s atepte s-i instruiesc eu.
Care e vina mea? Am presupus c acetia vor dezvolta conceptele mele aa cum fcea vechea mea echip din proprie iniiativ. Am crezut c vor prelua ideile mele i le vor pune n
practic imediat.
De la ce presupoziie plec? Nu ar trebui s le fiu ca un printe.
Ce alternative am? Pot s le port pic pentru pasivitatea lor
sau le pot da direcii mai clare (adic, s practic parentajul la
firm), stabilind exact ce vreau s fac fiecare i nregistrndu-le progresele. n timp, vor deveni mai ncreztori.
5. EI AR TREBUI S-I CUNOASC PRIORITILE

Simptom: Dac vezi c angajaii ti execut sarcini pe care tu
le consideri neeseniale, te nfurii.
Soluie: Informeaz-i zilnic angajaii care sunt prioritile
tale i n ce direcie i-ai dori ca acetia s-i canalizeze eforturile.
Scenariu: Liam conduce departamentul de facturare al unui spital de ortopedie. Are n subordine patru funcionari la facturare. Liam
este ngrijorat pentru c funcionarii au rmas n urm cu strngerea
banilor datorai spitalului, chiar dac par ntotdeauna c au mult de
lucru. La o examinare mai atent, Liam i d seama c membrii echipei de personal petrec cea mai mare parte a timpului ntreinnd convorbiri telefonice cu clienii care au ntrebri cu privire la notele de plat sau cu comercianii care-i cer banii.
Liam crede c, mai degrab dect s le rspund acestora, angajaii si ar trebui s dea telefoane pentru a strnge datoriile de la
companiile de asigurri i de la pacienii neasigurai. Mie mi este
246
att de clar, mediteaz acesta. De ce nu neleg i ei c nu-i putem

plti pe comerciani i nici nu-i putem ajuta pe pacieni dac nu
strngem banii care ni se datoreaz? ncercnd s neleag mai
bine situaia, Liam caut s vad unde se greete:
Ce se ntmpl de fapt? Departamentul de facturare pe care

l conduc a rmas n urm cu strngerea datoriilor ctre spital
deoarece angajaii i concentreaz prea mult energia asupra
notelor de plat ctre clieni i asupra facturilor dinspre comerciani.
Care e vina lor? Acetia nu fac dect s rspund semnalelor
primite din afar, n loc s i fac un program intern zilnic de
strngere a banilor.
Care e vina mea? Continui s atept ca ei s se trezeasc i s
preia friele, salvnd situaia.
De la ce presupoziie plec? Presupun c oamenii mei ar trebui s tie cum s-i stabileasc ordinea prioritilor.
Ce alternative am? Pot organiza o edin de zece minute n
fiecare diminea, prin care s informez pe fiecare funcionar
n ce direcie s-i canalizeze eforturile n ziua respectiv i s-i
ajut s elaboreze un plan prin care s-i realizeze prioritile.
De asemenea, pot s-i organizez n aa fel nct s-i ajut s-i
ating obiectivele, de pild, s-i las pe unii s rspund la telefon, dndu-le relaii pacienilor, n timp ce ceilali ar putea
s strng fonduri.
6. EI AR TREBUI S TIE CE VREAU

Simptom: i displace cnd membrii personalului tu sunt
egoiti i nu in seama de nevoile tale.
Soluie: Din moment ce angajaii ti nu au cum s-i citeasc
gndurile, trebuie s le spui tu ce trebuie s fac i ce ateptri ai
cu privire la ei. nva s le ceri ceea ce vrei.
247
Scenariu: Gail e ef la o firm de recrutare de manageri. Ea se

pregtete pentru o prezentare important pe care o va susine mai
trziu, n cursul zilei, n faa consiliului director al unei companii
aflate n topul primelor 500 al revistei Fortune. Asistenta ei, Mickey,
intr n mod repetat la ea n birou cu ntrebri care i ntrerup irul
gndirii.
La a cincea ntrerupere, Gail izbucnete. Nu vezi ce fac? Mickey
pare mirat i uor contrariat. Am la dispoziie o or pentru a-mi
pregti cel mai important discurs pentru firma noastr, iar tu nu ai
de gnd s m lai n pace. Mickey i cere scuze: mi pare ru c
te-am deranjat. Nu am observat n timp ce Mickey iese din biroul
ei cu coada ntre picioare, Gail i d seama c e posibil s fi exagerat puin.
A doua zi, dimineaa devreme, nainte ca Mickey s ajung la birou, Gail ncearc s reevalueze situaia:
Ce se ntmpl de fapt? Ori de cte ori am de terminat un

proiect important, Mickey m ntrerupe n mod repetat.
Care e vina lui Mickey? Pare s nu in cont de situaia n
care m aflu i, n loc s-mi fie de ajutor, face exact opusul.
Care e vina mea? Nu o informez pe Mickey n legtur cu ce
anume vreau de la ea, pentru c mi se pare c e evident.
De la ce presupoziie plec? Mickey ar trebui s tie i singur ce vreau.
Ce alternative am? Pot continua s sper c Mickey va prinde
semnalele mele neexprimate n cuvinte sau pot ncerca s-mi
comunic necesitile mai clar. O pot anuna pe Mickey cu privire la prioritile mele de zi cu zi. n viitor, dac voi mai avea
o prezentare important, i-a putea spune lui Mickey dinainte
c voi avea nevoie de o or ntreag pentru a m pregti i c
nu vreau s fie ntrerupt.
248
7. EI AR TREBUI S M PLAC I S M APRECIEZE.

Simptom: Te simi rnit i dat la o parte cnd angajaii nu se
poart amiabil cu tine.
Soluie: Dac vrei s fii popular, nscrie-te ntr-un club. Parentajul la serviciu presupune adesea s accepi c angajaii ti poate c nu te vor mai simpatiza dac le vei cere s-i fac treaba.
Scenariu: Anna lucreaz ca ef de birou la o firm de avocatur. n atribuiile ei intr supravegherea a cincisprezece secretare, care
introduc n calculator ct e ziua de lung contracte, testamente, declaraii i alte documente legale. Una dintre secretare, Penelope, i cere
Annei o mulime de favoruri. Mai nti, lui Penelope i vine un prieten
n vizit. O implor pe Anna s-i dea dou zile libere n plus, ca s
poat s-i fac datoria de gazd. De team s nu par rece sau insensibil, Anna e de acord. Apoi Penelope se nscrie la un curs de teatru i o roag pe Anna s o lase s plece mai devreme dou seri pe
sptmn. nseamn foarte mult pentru mine, i spune aceasta.
Din nou, Anna se nduplec.
Celelalte secretare observ c Penelope beneficiaz de un tratament preferenial din partea Annei. Ceea ce ele nu contientizeaz e
nevoia Annei de a se face plcut. Anna se teme s o refuze pe Penelope, deoarece i e team ca Penelope s nu o condamne.
ntr-o zi, n timp ce se afla la toalet, o aude din ntmplare pe Penelope cum o critic. O pot face pe fraiera asta de ef s-mi ciuguleasc din palm, se laud ea. E att de nesigur, nct ar face orice ca s-mi intre n graii. Anna este decepionat. ns folosete
aceast situaie neplcut pentru a-i evalua propriul comportament.
Ce se ntmpl de fapt? I-am fcut diverse favoruri Penelopei

deoarece mi-a fost team c nu m va simpatiza.
Care e vina lui Penelope? Se pricepe de minune s-mi cear
ceea ce vrea i s m manipuleze s fiu de acord.
Care e vina mea? M tem prea mult c nu m va mai plcea
dac o refuz.
249
De la ce presupoziie plec? Cei aflai n subordinea mea trebuie s m plac.

Ce alternative am? Pot continua s ncerc s-i fac pe toi ceilali s m plac (lucru care nu pare s funcioneze) sau pot
lua poziie cnd se impune, refuznd s mai fac favoruri intolerabile i riscnd astfel s nu fiu agreat.
8. EI AR TREBUI S TIE C EU I APRECIEZ

Simptom: Nu supori s le recunoti meritele, s-i recompensezi sau s le mulumeti membrilor personalului tu.
Soluie: Depete aceast stare i spune-le mulumesc ct
de des ai ocazia. Aprecierea este un ingredient esenial pentru
managementul eficient.
Scenariu: Doctoria Evans este extrem de mndr de serviciile
medicale oferite cu profesionalism, amabilitate i nelegere de ctre
personalul ei medical. Aceasta a fixat standarde nalte att pentru ea,
ct i pentru personalul ei.
Din acest motiv, e foarte uimit cnd Freda, ef de birou, i las
urmtorul mesaj vocal: mi pare ru, doamn doctor Evans, dar nu
mai pot lucra pentru dumneavoastr. V-am lsat pe birou o scrisoare
n care v explic motivele.
Cnd Evans deschide scrisoarea, este ocat de coninutul acesteia. Dup Freda, efa ei nu apreciaz niciodat nimic din ceea ce face.
Mereu mi atragei atenia cnd greesc, dar niciodat nu mi mulumii cnd fac lucrurile aa cum trebuie. Lucrez pentru dumneavoastr de doi ani, dar niciodat nu mi-ai oferit vreo mrire de salariu.
Niciodat nu mi-ai spus mulumesc pentru numeroasele sisteme pe
care le-am creat pentru ca activitatea la biroul dumneavoastr s se
desfoare mai eficient. Nu pot continua s lucrez pentru o persoan
att de nerecunosctoare.
Dei cuvintele Fredei o uluiesc, reprourile nu sunt tocmai noi.
Acas, copiii i soul doctoriei Evans se supr adesea atunci cnd
250
aceasta are tendina de a le gsi pricin n tot ceea ce fac. Conducnd

spre cas dup o zi agitat de tratat pacieni, i d seama c poate
e timpul s se schimbe nainte de a mai pierde i ali angajai preioi.
n timp ce face gimnastic, mpreun cu antrenorul ei personal, a
doua zi diminea la 6, doctoria Evans ncearc s diagnosticheze situaia n care se afl:
Ce se ntmpl de fapt? Cel mai valoros angajat al meu tocmai i-a dat demisia pentru c se simte subapreciat.
Care e vina Fredei? Atepta semne concrete cuvinte, fapte
i recompense care s-i arate c o apreciez.
Care e vina mea? Cred c salariul reprezint unica apreciere
de care are nevoie.
De la ce presupoziie plec? Ei ar trebui s tie c i apreciez.
Ce alternative am? Pot s uit povestea cu Freda i s caut angajai mai puin sensibili, care s nu aib nevoie de prea mult
apreciere sau pot s ncerc s aplic cteva gesturi de apreciere
cu angajaii care mi-au rmas. Pot ncepe prin a le mulumi la
sfritul fiecrei zile, s le cumpr prnzul n zilele mai aglomerate i s acord mriri salariale celor mai buni dintre ei.
9. EI AR TREBUI S SE NELEAG NTRE EI

Simptom: Te nelinitesc conflictele sau certurile dintre angajai. Percepi nenelegerile interpersonale ca pe ceva ridicol sau
copilresc.
Soluie: Managerii-prini neleg c este normal s existe
concuren ntre fraii de la locul de munc. Gsete o modalitate de a-i face fa.
Scenariu: Matt conduce o firm care ofer servicii matrimoniale,
numit Viaa pe band rulant. Firma lui, n plin ascensiune, ofer servicii matrimoniale la mai bine de trei mii de persoane singure,
cu diferite profesii. Doi dintre consilierii matrimoniali de la firma sa
251
nu reuesc s se neleag prea bine. Louise, angajat de mult timp la

VPBR, nu este compatibil cu Judy, nou-venit.
ntr-o mari, Judy l abordeaz pe Matt pentru a discuta problema ei. Louise nu vrea s lucreze cu mine. Am pretendeni care ar putea fi cuplai cu persoane din seria ei, dar ea refuz s discute cu
mine. Matt i exprim dezacordul. Louise este un angajat excelent.
Nu pot s cred c nu putei lucra mpreun. Roag-o din nou i sunt sigur c te va ajuta. Judy insist: Nu nelegei. Am ncercat, dar refuz s coopereze. Matt i face semn s plece, spunndu-i: Mai ncearc o dat.
Peste o sptmn, Matt intr n birou i o gsete pe Judy plngnd la birou. Ce s-a ntmplat?, o ntreab el. Louise i-a contactat pe doi dintre clienii mei i le-a aranjat ntlniri cu clienii ei fr
s m anune, fornie aceasta. Am auzit-o din ntmplare spunndu-i unuia dintre ei c ncearc s compenseze incompetena mea.
Aceast veste este prea mult pentru Matt, care merge la el n birou i
ncepe s evalueze situaia:
Ce se ntmpl, de fapt? Am doi angajai care nu se neleg.

Louise are prejudeci n ceea ce-o privete pe Judy i refuz s
lucreze cu ea.
Care e vina lor? Louise se comport imatur. Judy nu tie cum
s se apere.
Care e vina mea? Refuz s cred c Louise s-ar putea preta la
un comportament aa de meschin. Prefer s cred c Judy exagereaz lucrurile.
De la ce presupoziie plec? Angajaii mei ar trebui s tie
cum s fac s se neleag ntre ei.
Ce alternative am? Pot continua s ignor problema sau m
pot ntlni cu Judy i Louise ca s le pun fa n fa. O pot critica pe Louise pentru c a cuplat clienii fr s cear sfatul altui consilier matrimonial, ceea ce ncalc regulile companiei.
Pot insista ca, de acum ncolo, Louise s o trateze pe Judy cu
respect.
252
10. EI NU AR TREBUI S M CONTRAZIC

Simptom: Percepi sugestiile, amendrile, corecturile ca pe
nite critici. i consideri recalcitrani pe cei care au preri contrare.
Soluie: Managerii-prini accept c angajaii care i contrazic au un rol pozitiv i i nva cum s-i canalizeze sugestiile ntr-un sens constructiv.
Scenariu: La o firm important, productoare de mbrcminte, are loc ntlnirea la trei luni, pentru a prezenta colecia de pantaloni de toamn angajailor din vnzri. Larry vrea s lanseze colecia
de toamn i s strneasc entuziasmul personalului din vnzri. nmneaz tuturor celor prezeni cte un catalog cu o list de preuri.
Cally, una dintre cele mai vechi angajate n vnzri, ridic mna i
propune: Cred c preurile ar putea fi mrite. Produsele ar prea mai
valoroase dac le-ai mri preul fiecruia cu 10 dolari. Larry se enerveaz, se nroete i rspunde: Acesta e preul pe care piaa noastr
l poate suporta. Las stabilirea preului n seama contabilului-ef.
Cally insist: Nu, cred c ar trebui s regndeti acest aspect, pentru
c eu a putea vinde mai mult dac preul ar fi mai Larry o ntrerupe cu: Iar eu cred c te neli. Cu aceasta, nu-i mai d nicio atenie lui Cally i ncheie edina.
Dup edin, Larry fierbe de furie. E mnios pe Cally c a pus problema preului de fa cu ceilali angajai n vnzri. Ce tie ea despre cum se stabilesc preurile?, bombne fr s-l aud nimeni. i
nici mcar n-are dreptate.
n drum spre cas, Larry oprete la un magazin cu desfacere, pentru
a verifica ce pantaloni vinde concurena i cum au pus acetia preurile,
comparativ cu ei. Spre dezamgirea lui, Cally are dreptate. Concurena
percepe cu cel puin 10 dolari n plus pentru fiecare produs la aceeai calitate. n timp ce conduce spre cas, Larry i reconsider poziia:
Ce se ntmpl de fapt? Una dintre angajatele mele n vnzri

m contrazice la o edin cu privire la preurile practicate de
253
noi. Nu mi-a plcut comportamentul ei. ns ideea ei merit

luat n seam.
Care e vina ei? A vorbit n plen, lucru care m-a deranjat.
Care e vina mea? Am luat sugestia ei ca pe o compromitere a
contabilului-ef. Am susinut lista de preuri, dei ulterior am
descoperit c a avut dreptate.
De la ce presupoziie plec? Angajaii nu au voie s m contrazic.
Ce alternative am? Pot s stau pe poziie i s las neschimbate preurile la colecia de pantaloni sau pot s-i mulumesc lui
Cally pentru c m-a prevenit cu privire la tendina general a
preurilor i s modific preurile conform acestei tendine. O
pot ruga ca data viitoare cnd mai are o sugestie s mi-o comunice n particular.
NOT DE FINAL
Arta de a-i coordona pe ceilali este un proces n continu dezvoltare. Fiecare persoan reprezint o oportunitate de dezvoltare
personal att pentru managerul-printe, ct i pentru sine. Nu
este uor s fii un manager eficient. Dac foloseti tehnicile propuse de noi, vei reui cu ajutorul lor s depeti capcanele emoionale care apar la fiecare pas atunci cnd coordonezi activitatea
altora.
254
MANAGEMENTUL DE SUS N JOS, PE SCURT

Cele patru principii de baz ale parentajului la firm
1. Angajaii trebuie s cunoasc n detaliu ateptrile angajatorului.
Fiele posturilor
Obiective
Principii i proceduri
2. Angajaii au nevoie de feedback adecvat.
Evaluri ale angajailor
Recompense pentru comportamentele pozitive
Pedepse pentru comportamentele negative
3. Angajaii vor testa terenul.
Fii consecvent.
Fii convingtor.
Fii insistent.
4. Instrumentele de lucru n afaceri sunt cei mai buni
prieteni ai angajatorului.
Folosete toate instrumentele de lucru n afaceri enumerate mai nainte.
Nou bti de cap pentru manager

1.
2.
3.
4.
Nepunctualul cronic: (Din nou) nu mi-a sunat ceasul.

DIM: Am o boal misterioas. Nu pot veni la serviciu.
Cinicul: Chestia asta nu va funciona niciodat.
Pasiv-agresivul: N-am fcut prea multe pentru c nu
tiu ce vrei
5. Ceretorul de atenie: Bag-m n seam! Bag-m n
seam!
6. Negativistul: Nu-i plac pantofii tia. Du-te i ia-i ce
vrei!
255
7. Trntorul: Voi termina mine. Promit.

8. Dependentul: Poate c e de la calmant
9. Houl: Dou cecuri? Hopaa
Zece prejudeci de care s ne ferim

1. V spun acest lucru o dat i nu vi-l mai repet.
Accept c parentajul la firm e un proces continuu.
Repetiia face parte din joc. Repetiia face parte din
joc
2. Ei ar trebui s se poarte exact ca mine.
Fii deschis la diferite moduri de a gndi i de a realiza
orice sarcin de lucru.
3. Ei nu ar trebui s fac greeli.
Cine nu muncete nu greete. Managerul-printe i
ajut angajaii s nvee din greelile lor.
4. Nu ar trebui s le fiu ca un printe.
Dei e o idee generoas, este complet nerealist. Accept c a fi manager nseamn s fii ca un printe.
5. Ei ar trebui s-i cunoasc prioritile.
Informeaz-i zilnic angajaii n legtur cu prioritile
tale i cu activitile asupra crora i-ai dori ca ei s-i
concentreze eforturile.
6. Ei ar trebui s tie ce vreau.
Deoarece angajaii ti nu au cum s-i citeasc gndurile, trebuie s le spui tu ce vrei i ce ateptri ai de la ei.
nva s ceri ceea ce vrei.
7. Ei ar trebui s m plac i s m aprecieze.
Dac vrei s fii popular, nscrie-te la un club. Parentajul
la firm presupune adesea s fii dispus s nu te agreeze
angajaii, de vreme ce le ceri s-i fac treaba.
8. Ei ar trebui s tie c eu i apreciez.
256
Treci peste asta i spune mulumesc ct de des ai ocazia. Aprecierea este un ingredient esenial al managementului de succes.
9. Ei ar trebui s se neleag ntre ei.
Managerul-printe nelege c e normal s existe concuren ntre fraii de la locul de munc. Gsete un
mod de a te descurca.
10. Ei nu ar trebui s m contrazic.
Managerul-printe i d seama c angajaii care l contrazic au un rol pozitiv i i nva cum s-i canalizeze
sugestiile n mod pozitiv.
Capitolul 8
Cultura organizaional
eti n locul potrivit?
Nou-veniii la Parcurile tematice Disney urmeaz Universitatea Disney, unde sunt iniiai ntr-un nou limbaj i sunt ndoctrinai n stilul Disney: angajaii sunt actori. Clienii sunt
invitai. O tur de lucru este un spectacol. Angajaii nva sloganurile Disney, cum ar fi: Chiar dac e o zi grea, noi
trebuie s prem fericii, Trebuie s ai un zmbet sincer,
care s vin dinuntru, Brbaii nebrbierii, femeile machiate n exces i njurturile de orice fel nu sunt acceptate.
- din Built to Last,
de James C. Collins i Jerry I. Porras
Pn n acest moment, ne-am concentrat asupra abilitii de a te
elibera de rolurile constrngtoare, de relaiile toxice, de cei ce
ne ncalc graniele i de situaiile ncrcate emoional de la serviciu. Am argumentat c, dac reueti s-i schimbi modul de a
reaciona la factorii externi, poi s-i schimbi (i s-i mbunteti) calitatea experienelor cotidiene de la locul de munc. Dar
ce e de fcut cnd te-ai eliberat n toate modurile posibile i totui
continui s te simi inconfortabil la serviciu? Ce alternative ai la
dispoziie atunci?
n anumite situaii, chiar dac stpneti arta de a te elibera, sentimentele de frustrare, mnie, neajutorare, anxietate sau
258
disperare pot reveni, continund s le resimi la serviciu. n asemenea situaii, disconfortul emoional pe care l resimi ar putea
s aib mai puin de-a face cu anumite persoane sau situaii, ct,
mai degrab, cu nsi firma la care lucrezi. Uneori, personalitatea ta, etica ta i felul n care faci afaceri pot intra n conflict cu
modelul culturii organizaiei, a angajatorului.
Orice companie are propria cultur. Unele culturi sunt definite mai explicit dect altele. Termenul de cultur organizaional se refer la atitudinile, comportamentele, etica i valorile predominante folosite n cadrul unei companii. n urma
lucrului cu sute de firme i mii de angajai, am ajuns la urmtoarea concluzie: Satisfacia de durat la serviciu este direct influenat de ct de mult se potrivesc atitudinile, comportamentele, etica i valorile personale cu cele ale angajatorului. Cu alte cuvinte,
dac nu-i place s zmbeti, nu-i va plcea nici s lucrezi la
Disneyland.
Atunci cnd reueti s descoperi specificul culturii unei organizaii atingi un punct critic, deoarece, odat dezvluite valorile specifice, poi nelege n ce mod te prejudiciaz. De
exemplu, dac descoperi faptul c lucrezi ntr-un mediu machiavelic, unde, dac te autopromovezi i te lauzi singur, eti
recompensat, ns tu te simi n largul tu n locurile unde comunicarea direct i sprijinul reciproc dau regula, vei nelege
n cele din urm de ce te simi att de incomod la serviciu. Sau
dac i dai seama c eful tu se ateapt s fii disponibil apte
zile din apte i 24 de ore pe zi s te ocupi de afacerile companiei, iar tu eti hotrt s petreci timp cu copiii ti, vei afla de
ce simi c te afli ntr-o situaie conflictual, de fiecare dat
cnd o obligaie de serviciu se suprapune peste programul cu
familia.
Din pcate, majoritatea culturilor nu pot fi explicitate la fel de
uor precum cea de la Disney. De cele mai multe ori, atunci cnd
nu li se potrivete cultura organizaional, angajaii au tendina
s interpreteze c ceva sigur nu e n regul cu mine.
259
De exemplu, Robert, un tip ters ntr-un mediu foarte solicitant.

Acesta lucreaz la o firm de brokeraj, unde timpul de reacie,
spiritul competitiv i capacitatea de asumare a riscurilor sunt
recompensate. Robert e foarte priceput s analizeze tendinele
pieei bursiere pe termen lung, dar nu se mic suficient de repede la burs pentru a-i exploata analizele n termeni de profit. Comparativ cu ceilali brokeri, sunt ncet ca un melc, mrturisete el. Nu sunt suficient de ndrzne ca s dau lovitura.
Apoi, iat-o pe Gwen, director de marketing la o renumit filarmonic de stat. Aceasta i petrece cea mai mare parte a
timpului rspunznd la e-mailuri sau participnd la edine interminabile. Cuteztoare din fire, Gwen se satur de deciziile
aprobate n umanimitate. n ultimul timp, se pomenete c i
repede colegii. Iubesc filarmonica, dar ursc birocraia. Orice
iniiativ de marketing a avea, trec luni de zile pn se ajunge la o versiune diluat a ideii iniiale. Organizarea interdepartamental a filarmonicii o stoarce pe Gwen de energie. Am
pierdut orice urm din entuziasmul pe care, cndva, l-am avut
fa de serviciul meu.
Alicia este o veteran n producerea tirilor de televiziune. La
nceput, era nerbdtoare s creeze subiectele pentru emisiunile de tiri cu cea mai mare audien. Fragmentele ei pe probleme sociale au ctigat numeroase premii de jurnalism i televiziune. Acum, dup cincisprezece ani, Alicia a schimbat placa:
M-am sturat s tot alerg de colo-colo. Mi-a ajuns ct am lucrat sub presiunea termenelor finale i nu mai suport s am
de-a face cu personalitile schimbtoare din televiziune. n
timp ce se plnge de condiiile din mediul ei de lucru, Alicia se
teme, n sinea ei, c nu mai e mulumit deoarece a prsit-o
elanul creator.
Fiecare dintre aceti indivizi se simte nemulumit i frustrat la

serviciu. Fiecare persoan resimte disconfort prelungit la locul de
munc. Dac vei tinde s susii c Robert trebuie s nvee cum s
260
opereze mai repede pe burs, c Gwen ar trebui s-i gseasc curajul pentru a nfrunta birocraia, iar Alicia ar trebui s-i schimbe atitudinea, noi i sugerm c problema real n fiecare dintre
cazuri este o neconcordan cu cultura organizaional. Niciunul
dintre aceti oameni nu se afl la locul potrivit n mediul lor de
lucru. n cazul Aliciei, locul pe care obinuia s-l iubeasc a devenit acum prea strmt.
CUNOATE-TE PE TINE NSUI,

CUNOATE-I COMPANIA
i oferim aici prilejul s analizezi cultura organizaiei tale i s
identifici ct de bine i se potrivete. Parcurgnd evaluarea culturii organizaionale, pe care i-o propunem, i vei clarifica propriile atitudini, comportamente, etica i valorile i le vei compara cu
cele de la locul de munc. n timp ce faci aceast evaluare, poi
descoperi c detalii aparent nesemnificative, cum ar fi codul vestimentar sau mediul fizic, chiar conteaz pentru tine. Poi, de asemenea, s-i dai seama ce dezvluie detaliile din mediul de lucru
cu privire la companie ca ntreg.
EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Evaluarea culturii companiei tale ncepe cu o anchet individual. Vei citi i vei rspunde la aisprezece ntrebri, care acoper
un spectru larg de probleme de la locul de munc. Rspunde cu
atenie la fiecare ntrebare. Ancheta individual te va ajuta s-i
261
faci o idee mult mai clar cu privire la mediul de lucru cel mai potrivit pentru tine.
ANCHETA INDIVIDUAL
1. n acest punct al carierei tale, ce tip general de mediu de lucru i doreti? (ncercuiete o singur variant.)
A. Prietenos, colegial lucru n echip, mprirea succesului.
B. Competitiv, ctigi/pierzi recompense concrete pentru
performane ridicate.
C. Conformist recompense stabile dac respeci regulile jocului.
D. Machiavelic aliaz-te cu cei ce dein puterea i ridic-te.
E. Creativ, individualist pune-i amprenta prin idei originale.
F. Altul _________________________________________________
2. Ce tip de cod vestimentar preferi cel mai mult? (ncercuiete o singur variant.)
A. Clasic de birou
B. Lejer de lucru
C. n pas cu moda
D. Combinat numai s fie original
E. Sport
F. n uniforma obligatorie
G. Altul _________________________________________________
3. Care dintre urmtoarele atitudini fa de munc i se potrivete cel mai bine? (ncercuiete o singur variant.)
A. Muncete cu spor s-i depeti obiectivele face parte
din norm; muncete din greu ca s avansezi. Orele peste
262
B.
C.
D.
E.
F.
program fac parte din joc. Prioritatea o reprezint construirea carierei.

Viteza nti lucrurile se mic ncet, dar sigur. Lucrezi
de azi pe mine.
Schimb lumea dedic-i timpul i energia pentru o cauz nobil. Schimb viaa celorlali.
De mijloc faci ce e de fcut, dar fr s te implici. Vrei s
avansezi n carier, dar i faci, de asemenea, timp pentru
viaa ta personal.
Atmosfera familiar ndeplineti o varietate de sarcini
ntr-un mediu familiar, confortabil. S faci parte din familia de la serviciu.
Poziia imaginea conteaz. S lucrezi pentru o firm de
renume ntr-un mediu atractiv. Esenial este s fii asociat
cu o companie care se bucur de o faim bun.
4. Aranjeaz urmtoarele trsturi n ordinea importanei pe

care le-o acorzi la serviciu
(1 = extrem de important, 5 = deloc important):
Creativitate
Eficien
Corectitudine
Onestitate
Spirit inovator
Amabilitate
Putere
Prestigiu
Profitabilitate
Respect
Responsabilitate
Poziie
Tradiie
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
263
5. Aranjeaz urmtoarele recompense n ordinea importanei pe care le-o acorzi

____ Recompense financiare
____ Recunoatere public recunoaterea meritelor
____ Promovri funcii noi, mai multe atribuii
____ Beneficii cursuri de pregtire, cltorii, concedii, planuri de pensionare, asigurare de sntate
____ Program flexibil timp pentru tine i familie
____ Importan social s contribui la schimbarea vieii comunitii
____ Dreptul de a fi creativ libertatea de a-i exprima ideile
6. Care stil de management i se pare cel mai confortabil pentru tine? (ncercuiete o singur variant.)
A. Structurat management de fixare a obiectivelor i monitorizare a performanelor.
B. Lejer poi face ceea ce vrei, dar trebuie s ai rezultate.
C. Legat de mini i de picioare eti monitorizat n tot ceea
ce faci i i se dau directive zilnic.
D. Lucru n echip suntem o echip; mprim recompensele.
E. Toat lumea are mn liber fr s fii dirijat, fr s i
se cear cont, management dezorientat.
F. Altul _________________________________________________
7. Pentru care dintre urmtoarele motive crezi c cineva ar
trebui s fie promovat? (ncercuiete variantele cu care eti
de acord.)
A. Realizri care depesc ateptrile
B. Inovri propunerea de idei noi
C. Strategii raionale
D. Relaii (pile)
E. Sacrificii i efort
264
F. Aspect fizic atrgtor

G. Altele ________________________________________________
8. Ce tip de comunicare preferi ntr-o companie?
A. Comunicare direct mi place s fiu inut la curent cu tot
ce se ntmpl prin edine, mesaje electronice scrise sau
vocale.
B. Lanul puterii comunicarea este cenzurat i sunt informai doar cei care trebuie.
C. Comunicarea informal telefonul fr fir.
D. M intereseaz doar informaiile care m privesc.
E. Am dreptul la intimitate comunicarea este supraestimat.
F. Altul _________________________________________________
9. Ce stil de luare a deciziilor funcioneaz cel mai bine pentru tine? (ncercuiete o singur variant.)
A. Compania ncurajeaz angajaii s ia decizii la toate nivelurile.
B. Deciziile sunt luate de un consiliu alctuit din reprezentanii fiecrui departament.
C. Deciziile sunt luate prin consens toi cei afectai trebuie
s fie de acord.
D. Deciziile sunt luate de superiori i comunicate celorlali.
E. Altul _________________________________________________
10. n situaii de criz, ce tip de abordare v convine mai mult?
(ncercuiete o singur variant.)
A. Muncim mpreun ca o echip pentru a rezolva criza.
B. Aflm cine e responsabil i hotrm ca echipa lui s se ocupe de soluionare.
C. Aflm cine e responsabil i l punem s rezolve problema.
D. Muamalizm criza i ne ocupm de ea n secret.
265
E. Ignorm problema. Lucrurile se vor rezolva de la sine.

F. Alta __________________________________________________
11. Ce msuri ar trebui luate cnd un angajat este prins c a nclcat una dintre regulile companiei? (ncercuiete o singur variant.)
A. Concedierea pe loc.
B. Avertisment, urmat de o monitorizare atent.
C. Mustrare neoficial, din partea superiorului direct.
D. Marginalizare i umilire.
E. Nicio msur.
F. Altele ________________________________________________
12. Cum te atepi s te simi la serviciu? (ncercuiete o singur variant.)
A. Fericit i mulumit.
B. Frustrat, dar consolat pentru c schimbi ceva.
C. Recunosctor c ai o slujb nu conteaz dac e puin
cam plictisitoare.
D. Sceptic serviciul nu e ca s te simi bine, ci ca s ctigi
bani.
E. Nervos i vindicativ la serviciu dai de belea________________
F. Realizat i ncurajat.
F. Altfel _________________________________________________
13. n opinia ta, care dintre urmtoarele caliti sunt necesare
pentru a avansa? (ncercuiete-le pe cele pe care le consideri
importante.)
A. Muncitor.
B. Inovator.
C. Machiavelic.
D. Corect (respect regulile jocului).
E. Panic (se nelege bine cu toat lumea).
F. Descurcre (face bani).
266
G. Altele ________________________________________________
14. Cum apreciezi capacitatea ta de a face fa politicii
companiei?
A. Extrem de nalt.
B. nalt.
C. Medie.
D. Redus.
E. Inexistent.
15. Ct de mult stres eti dispus s accepi n viaa profesional?
A. Espresso.
B. Cafea tare.
C. Poria obinuit de cafea.
D. Decofeinizat.
E. Ceai de plante.
16. Care expresie descrie cel mai bine codul tu moral general la serviciu?
A. Fii onest i cinstit.
B. F fapte bune cnd poi. Cnd nu poi, f bani.
C. Avem dreptul la intimitate.
D. Adevrul este relativ.
E. Cel mai puternic supravieuiete.
F. Alta________________________________________
Acum, c ai completat aceast anchet individual, poi trece
mai departe la evaluarea companiei. Ca s evaluezi n mod corect
cultura organizaional, te rugm s citeti i s rspunzi la urmtoarele ntrebri. Ca s i faci o imagine corect cu privire la
cultura de la locul tu de munc, f tot ce-i st n putin pentru
a depi valorile organizaionale afiate i a identifica comportamentele i atitudinile care sunt recompensate de fapt.
267
EVALUAREA LOCULUI DE MUNC

1. Cum ai descrie mediul de lucru general din compania ta?
(ncercuiete o singur variant).
A. Prietenos, colegial lucru n echip, mprirea succesului.
B. Competitiv, ctigi/pierzi recompense concrete pentru
performane ridicate.
C. Conformist recompense stabile dac respeci regulile
jocului.
D. Machiavelic aliaz-te cu cei ce dein puterea i ridic-te.
E. Creativ, individualist pune-i amprenta prin idei originale.
F. Altul _________________________________________________
2. Care este codul vestimentar? (ncercuiete o singur variant).
A. Clasic de birou
B. Lejer de lucru
C. n pas cu moda
D. Combinat numai s fie original
E. Sport
F. n uniforma obligatorie
G. Altul _________________________________________________
3. Care dintre urmtoarele abordri descriu cel mai bine atitudinea fa de munc a angajatorului tu? (ncercuiete o
singur variant).
A. Muncete cu spor s-i depeti obiectivele face parte
din norm; toi muncim din greu ca s avansm i s avem
rezultate. Stm peste program n mod frecvent.
268
B. Viteza nti lucrurile aici se mic ncet, dar sigur. Ieim

din tur dup o zi de munc i plecm acas.
C. Schimb lumea toi ne dedicm timpul i energia ca s
schimbm ceva. Ne sacrificm pentru o cauz nobil.
D. De mijloc vrem s avem randament, fr s exagerm.
Munca nseamn s-i faci datoria, dar fr s te implici.
Ne facem timp i pentru viaa personal.
E. Atmosfera familiar se ateapt ca toi s ndeplineasc o varietate de sarcini ntr-un mediu familiar, confortabil. Ne purtm cu angajaii ca i cum ar face parte din familie.
F. Poziia imaginea conteaz. Lucrm pentru o firm de renume ntr-un mediu atractiv. Cu toii facem impresie bun
i nu ne dezicem de la renumele companiei.
4. Aaz urmtoarele trsturi n ordinea valorii care li se
acord n cadrul companiei. Indiciu: Trsturile preuite sunt
adesea recompensate prin promovri, mriri salariale, laude n
plen etc. (1= preuit n foarte mare msur, 5= nu e preuit
deloc).
Creativitate
Eficien
Corectitudine
Onestitate
Spirit inovator
Amabilitate
Putere
Prestigiu
Profitabilitate
Respect
Responsabilitate
Poziie
Tradiie
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
269
5. Din experiena ta, ce tipuri de recompense se practic la

firma unde lucrezi? Aaz urmtoarele recompense n ordinea importanei pe care o au la firma unde lucrezi
____ Recompense financiare
____ Recunoatere public recunoaterea meritelor
____ Promovri funcii noi, mai multe atribuii
____ Beneficii cursuri de pregtire, cltorii, concedii, planuri de pensionare, asigurare de sntate
____ Program flexibil timp pentru tine i familie
____ Importan social s contribui la schimbarea vieii comunitii
____ Dreptul de a fi creativ libertatea de a-i exprima ideile
6. Ce poi spune despre stilul de management practicat n firma unde lucrezi? (ncercuiete o singur variant.)
A. Structurat management de fixare a obiectivelor i monitorizare a performanelor.
B. Lejer poi face ceea ce vrei, dar trebuie s ai rezultate.
C. Micromanagement tot ceea ce faci este supus criticii i
revizuit.
D. Lucru n echip suntem o echip, mprim recompensele.
E. Absent lips de ndrumare, lips de rspundere.
F. Altul _________________________________________________
7. Dup prerea ta, ce au la baz promovrile? (ncercuiete-le
pe cele care corespund).
A. Realizri
B. Inovri
C. Strategii relaionale
D. Relaii (pile)
E. Sacrificii i efort
F. Aspect fizic atrgtor
270
G. Altele ________________________________________________
8. Ce expresie descrie cel mai bine stilul de comunicare de la
firma unde lucrezi? (ncercuiete o singur variant.)
A. Comunicare direct prin edine, mesaje electronice scrise sau vocale.
B. Lanul puterii comunicarea este cenzurat n funcie de
rang.
C. Informaia circul din gur-n gur poate s ajung sau
poate s nu ajung la tine.
D. Semnale de fum mesaje la ntmplare, vagi, pe care eti
lsat s le interpretezi.
E. Care comunicare?
F. Alta __________________________________________________
9. Din experiena ta, cum sunt luate deciziile la firma unde
lucrezi? (ncercuiete o singur variant.)
A. Individual, la toate nivelurile din cadrul companiei.
B. De un consiliu particip cineva din partea fiecrui departament.
C. Prin consens toi cei afectai trebuie s fie de acord.
D. De ctre superiori i comunicate celorlali.
E. Altfel _________________________________________________
10.Cum abordeaz compania situaiile de criz? (ncercuiete
o singur variant.)
A. Muncim mpreun ca o echip pentru a rezolva criza.
B. Aflm cine e responsabil i hotrm ca echipa lui s se ocupe de soluionare.
C. Gsim un responsabil i-l transformm n ap ispitor.
D. Muamalizm criza; ne ocupm de ea n secret.
E. Negm criza pn ce nu se mai poate face nimic.
F. Altfel _________________________________________________
271
11. Cum sunt amendate comportamentele negative n firma

unde lucrezi? (ncercuiete o singur variant.)
A. Concedierea pe loc
B. Avertisment, urmat de o monitorizare atent
C. Mustrare neoficial, din partea superiorului direct
D. Marginalizare i umilire
E. Nicio msur
F. Altfel _________________________________________________
12. Cum ai descrie cel mai bine felul n care se simt angajaii la
serviciu? (ncercuiete o singur variant.)
A. Fericii i mulumii
B. Acetia sunt frustrai uneori, dar se simt bine pentru c
reuesc s fac o schimbare.
C. Recunosctori c au o slujb nu conteaz dac e puin
cam plictisitoare.
D. Sceptici serviciul nu e ca s te simi bine, ci ca s ctigi
bani.
E. Nervoi i vindicativi.
F. Realizai i ncurajai.
G. Altfel _________________________________________________
13. Ce tip de person se descurc cel mai bine n aceast firm?
(ncercuiete o singur variant.)
A. Muncitorul
B. Inovatorul
C. Machiavelicul
D. Cel corect nva i respect regulile jocului
E. Cel colegial capabil s se neleag bine cu toat lumea
F. De succes aduce bani firmei
G. Altul _________________________________________________
14. Cum ai aprecia nivelul politicilor companiei? (ncercuiete
o singur variant.)
272
A.
B.
C.
D.
E.
Extrem de nalt
nalt
Mediu
Sczut
Altul _________________________________________________
15. Cum apreciezi gradul de stres de la firma unde lucrezi? (ncercuiete o singur variant.)
A. Espresso
B. Cafea tare
C. Poria obinuit de cafea
D. Decofeinizat
E. Altul _________________________________________________
16. Care expresie descrie cel mai bine codul moral general la
firma unde lucrezi? (ncercuiete o singur variant.)
A. Fii onest i cinstit.
B. F fapte bune cnd poi. Cnd nu poi, f bani.
C. Avem dreptul la intimitate.
D. Adevrul este relativ.
E. Cel mai puternic supravieuiete.
F. Alta________________________________________
A treia i ultima parte a evalurii culturii organizaionale este
o gril de comparaie. Dac vei lua rspunsurile la ancheta individual i le vei suprapune peste rspunsurile la evaluarea locului de munc, vei putea s vezi efectiv unde te situezi n raport cu
firma la care lucrezi.
O mai inei minte pe Gwen? Ea ncearc s neleag de ce se
simte att de limitat i frustrat ca director de marketing la o celebr filarmonic de stat. Grila ei de comparaie clarific destul de
mult modurile n care valorile ei personale i stilul de lucru intr
n conflict cu filarmonica.
273
GRIL DE COMPARAIE
A CULTURII ORGANIZAIONALE
Nume: Gwen
Funcie: Director de marketing, Filarmonica ABC
1. Mediu de lucru dorit
Creativ, individualist
2. Cod vestimentar preferat
Lejer, de lucru
3. Atitudinea mea fa
de munc
De mijloc
4. Trsturi importante
pentru firm
Creativitate
Eficien
Corectitudine
Onestitate
Spirit de inovaie
Amabilitate
Putere
Prestigiu
Profitabilitate
Respect
Responsabilitate
Poziie
Tradiie
_1_
_3_
_3_
_1_
_1_
_2_
_5_
_5_
_5_
_5_
_3_
_3_
_3_
1. Mediul de lucru actual

Machiavelic
2. Cod vestimentar practicat
Clasic, de birou
3. Atitudinea companiei
fa de munc
De mijloc
4. Trsturi importante
pentru mine
_5_
_1_
_5_
_4_
_4_
_5_
_2_
_1_
_1_
_2_
_1_
_2_
_1_
274
Recompense financiare
Laude n plen
Promovri
Beneficii
Program flexibil
Importan social
Dreptul de a fi creativ
5. Recompense
dorite
_1_
_5_
_5_
_3_
_5_
_1_
_1_
5. Recompense
oferite
_5_
_1_
_1_
_1_
_3_
_1_
_5_
6. Stil de management
preferat
6. Stil de management
practicat
Lejer poi face ce vrei,

numai s ai rezultate
Micromanagement tot ceea ce

faci este supus criticii i revizuit
7. Motivele mele pentru

promovare
7. Motivele firmei pentru

promovare
Realizri, inovri
Strategii politice,
Sacrificii
8. Stilul meu de comunicare
8. Stilul de comunicare
al firmei
Direct
Ambiguu
9. Mod de luare a deciziilor

preferat
9. Mod de luare a deciziilor

practicat
Compania s ncurajeze angaja- Superiorii iau deciziile i le

ii s ia decizii la toate nivelurile transmit celorlali
10. Cum m raportez la situaii de criz
10. Cum se raporteaz compania la situaii de criz
S lucrm mpreun ca o echip Muamalizarea crizei, se ocup

pentru a depi criza
de ea n secret
Onest i cinstit
Cel mai puternic supravieuiete
275
Mustrare neoficial din partea

superiorului direct
Marginalizare i umilire
12. Cum m atept s m simt
12. Cum se simt angajaii
Realizat i ncurajat
Nervoi i vindicativi
13. Cine ar trebui s avanseze

(primii 3)
13. Cine avanseaz (primii 3)
Zeloii
Zeloii
Panicii
Machiavelicii
Inovatorii
Cei care fac bani
14. Nivelul preferat

al politicilor
14. Nivelul existent

al politicilor
Moderat
Mare
15. Gradul de stres acceptat
15. Gradul de stres existent
Porie obinuit de cafea
Espresso
16. Sistemul meu de valori
16. Codul moral al firmei
Onest i cinstit
Cel mai puternic supravieuiete
Aa cum indic graficul lui Gwen, ea i desfoar activitatea ntr-un mediu de lucru care contrazice firea ei. Evaluarea pe
care ea o face culturii organizaionale relev de ce edinele interminabile i regiditatea birocratic de la Filarmonica ABC o
epuizeaz. n acelai timp, Gwen consider c e important ca
slujba s nu-i ocupe tot timpul. Aa cum indic rspunsul ei la
ntrebarea numrul trei, aceasta prefer o slujb care s-i permit s aib timp i pentru cei dragi.
276
GRILA TA DE COMPARAIE
A CULTURII ORGANIZAIONALE
Acum este rndul tu. Compar rspunsurile de la ancheta
personal cu cele de la evaluarea locului de munc, ca s vezi n
ce msur cultura organizaiei din care faci parte se potrivete cu
atitudinile, comportamentele, etica i valorile tale.
Nume:
Funcie:
1. Mediu de lucru dorit
1. Mediul de lucru actual
2. Cod vestimentar preferat
2. Cod vestimentar practicat
3. Atitudinea mea fa de
munc
3. Atitudinea companiei
fa de munc
4. Trsturi pe care
le apreciez
Creativitate
Eficien
Corectitudine
Onestitate
Spirit inovator
Amabilitate
Putere
Prestigiu
Profitabilitate
Respect
Responsabilitate
Poziie
Tradiie
4. Trsturi apreciate
de firm
277
5. Recompense dorite
(ordoneaz-le de la 1 la 5)
Recompense financiare
Laude n plen
Promovri
Beneficii
Program flexibil
Importan social
Dreptul de a fi creativ
5. Recompense oferite
(ordoneaz-le de la 1 la 5)
6. Stil de management preferat

al firmei
6. Stilul de management
7. Motivele mele
pentru promovare
(primele dou)
7. Motivele firmei
pentru promovare
(primele dou)
8. Stilul meu de comunicare
8. Stilul de comunicare
al firmei
9. Modul preferat de luare

a deciziilor
9. Modul practicat
de luare a deciziilor
278
10. Cum m raportez la

situaii de criz
10. Cum se raporteaz compania la situaii de criz
11. Pedepsirea comportamen- 11. Pedepsirea comportamentelor negative

telor negative
12. Cum m atept s m simt 12. Cum se simt angajaii
13. Cine ar trebui s avanseze 13. Cine avanseaz

(primii 3)
(primii 3)
14. Nivelul preferat

al politicilor
14. Nivelul existent

al politicilor
15. Gradul de stres acceptat
15. Gradul de stres existent
16. Sistemul meu de valori
16. Codul moral al firmei
279
DUP EVALUARE
Acum, c ai terminat evaluarea, iat cum poi folosi informaiile
pentru a deveni mai rezistent la serviciu. Fii atent n special la ntrebrile 4 i 5. Observ cnd calitile i recompensele pe care le
doreti difer de calitile i recompensele oferite de compania ta.
Dac la firma unde lucrezi cultura organizaional se potrivete cu ancheta ta personal, fii sigur c i mediul de lucru actual i
se potrivete. Odat ce tii acest lucru, i poi concentra energia
astfel nct s funcionezi ct mai eficient n cadrul respectivei
culturi. n acest caz, tehnicile de eliberare te vor ajuta s depeti
orice dificultate interpersonal pe care o ntlneti n cadrul organizaiei.
Dac nu se potrivesc: n cazul n care cultura companiei contrazice etica i valorile tale i practicile de afaceri pe care le foloseti, poi cuta un acord mai bun. Asta ar putea nsemna:
A. Gsirea unui nou loc de munc la o companie ale crei valori,
etic i practici de afaceri s fie mai apropiate de ale tale.
B. Gsirea unui post nou n cadrul aceleiai companii, adic s
lucrezi pentru un ef al crui sistem de valori s fie mai apropiat de al tu.
C. S stai deocamdat la firma unde lucrezi, dar s rmi deschis
n vederea altor oportuniti.
280
CUM I SCHIMB FIRMELE

CULTURA ORGANIZAIONAL
Firma la care lucrezi n prezent poate s difere foarte mult de cea
care te-a angajat iniial. Aceasta se ntmpl deoarece cultura organizaional se schimb atunci cnd conducerea se schimb. Dou
evenimente conduc la reevaluarea culturii organizaionale:
1. Cnd o companie fuzioneaz cu o alta sau este cumprat de
o alta avnd o cultur organizaional diferit.
2. Cnd conducerea unei firme se schimb managerul actual
demisioneaz sau se pensioneaz.
Dac lucrezi pentru o companie care a trecut printr-o schimbare de director sau de patron, iar tu tnjeti dup felul cum erau
lucrurile nainte, aceasta se datoreaz probabil faptului c lucrezi
ntr-un mediu n care etica, valorile i practicile de afaceri s-au
schimbat. Noul sistem de reguli ar putea intra n conflict cu sistemul tu personal de valori. Iat n continuare dou studii de
caz, n care schimbri structurale au condus la schimbarea culturii organizaionale.
FUZIUNEA
Ralph lucreaz de o via la Banca Homestead, o instituie
care se mndrete cu respectarea valorilor familiale. Att
el, ct i majoritatea colegilor si lucreaz aici de mai bine
de cincisprezece ani. Au simul onoarei i se simt respon-
281
sabili fa de clienii lor i fa de comunitate. Banca are reputaia c are grij de angajaii si. Le ofer un program
flexibil, pentru ca angajaii s poat participa la ntrunirile de la coala copiilor i s-i poat nsoi prinii mai n
vrst la consultaiile medicale.
Acum un an, Banca Homestead a fuzionat cu o alt banc comercial mult mai mare. Aceasta din urm este mai
competitiv i orientat n mai mare msur s obin un
profit maxim. Se ateapt ca angajaii s lucreze mai multe ore pe zi dect nainte, programul nu mai este flexibil.
Toate consultaiile medicale i problemele de la coal ale
copiilor trebuie rezolvate dup serviciu. Dac apare o urgen de familie, trebuie s-i iei liber sau s-i iei concediu
medical.
Tatl lui Ralph s-a mbolnvit. Ei locuiesc n acelai
ora. Dintotdeauna de cnd lucreaz pentru Banca Homestead, Ralph se putea nvoi cteva ore ca s-i nsoeasc tatl la spital sau la cabinetul doctorului unde avea programare, ntorcndu-se la serviciu n mai puin de dou ore i
recupernd n cursul sptmnii. Acum trebuie sau s-i ia
liber pentru ntreaga zi sau s plteasc o asistent ca s-l
ajute, nsoindu-l pe tatl lui.
Tatl lui Ralph sufer de o boal degenerativ. Pn la
sfritul anului, Ralph i-a consumat toate zilele n care
avea dreptul la concediu de boal i zilele de concediu propriu-zis. Dac n cazul vechii culturi organizaionale era
dispus s munceasc dublu pentru fiecare or n care se nvoise, acum, n schimb, e plin de resentimente la adresa
lipsei de generozitate a angajatorului su. Tnjete dup
compania de altdat.
Dup ce Ralph i face evaluarea culturii organizaionale, i d seama ct de radical s-a schimbat cultura
companiei n ultimii ani. Dat fiind faptul c respinge ca-
282
tegoric noua cultur a companiei, Ralph trebuie s ia o

decizie. Sau se adapteaz noii culturi, sau i caut un
nou loc de munc. Deoarece are nevoie de un salariu stabil, nu e pregtit s fac schimbri deocamdat. ns poate ncepe s sondeze alte oferte de locuri de munc, la
companii care s corespund mai mult sistemului su de
valori.
SCHIMBAREA CONDUCERII
Kate lucreaz ca inginer de sunet la o cas de discuri. Firma unde lucreaz nregistreaz i distribuie ultimele nouti din genul muzical country i western. Kate s-a alturat
acestei companii n plin expansiune acum cinci ani. La
vremea aceea, afacerea era la nceput de drum. Fondatorul
ei, Earl, este un antreprenor charismatic, care a ncurajat
gndirea avangardist i ideile inovatoare. Sala sa de conferine semna mai curnd cu o camer de zi. Avea fotolii,
canapele, instrumente muzicale i un bol mare de drajeuri
M&M pe mijlocul mesei de cafea n form de chitar. Puteai s te faci comod, s promovezi noi talente sau s discui proiectele n curs i s te simi bine n compania colegilor de serviciu.
Vara trecut, Earl s-a pensionat. n locul lui a venit un
om de afaceri din Chicago, pe nume Sterling. Noul lider
este mai strict. Printre primele lucruri pe care Sterling le-a
fcut a fost s transforme camera de zi ntr-o sal de conferine. Acum Kate a ajuns s stea ntr-un scaun cu spatele
drept, de o parte a unei mese mari de conferine, cu un caiet de luat notie n dreptul ei. n loc de boluri cu drajeuri
M&M i dezbateri n contradictoriu, fiecare avansnd noi
283
idei, acum i atepi rndul pentru a prezenta o opinie,

aceasta urmnd s fie supus seleciei.
Lui Sterling i place s lucreze cu prezentri Power
Point, prin care s dovedeasc grafic ctigul companiei la
fiecare trei luni. Cuvintele lui preferate ncep toate cu litera P productivitate, profitabilitate, proceduri, principii,
permisiune i protocol. Noii lui angajai au toi studii de
master n afaceri sau licen n contabilitate.
Kate nu mai recunoate firma de altdat. i e dor de zilele cnd toat lumea se mbulzea s fac norma de nregistrri i niciodat nu tiai ce-i va aduce ziua de mine. Dei
este contient de faptul c firma ar avea de ctigat din
aceast abordare mai sistematic a dezvoltrii afacerii, nu
e sigur c aceast cultur organizaional i se mai potrivete. E dispus s lucreze pentru aceast companie mai serioas sau e timpul s plece?
Kate face testul de evaluare a culturii organizaionale.
Cnd parcurge grila de comparaie, i d seama foarte clar
c noul stil de a conduce nu se potrivete cu stilul ei antreprenorial. Trebuie s accepte c, odat cu plecarea lui Earl,
compania, care obinuia s-i fie a doua cas, a devenit acum
de nerecunoscut. Cu timpul, hotrte s se asocieze cu colegii ei i s pun bazele unui alt studio de nregistrri.
AFL CARE ESTE CULTURA ORGANIZAIONAL

A FIRMEI NAINTE DE A ACCEPTA SLUJBA
Data viitoare cnd i caui un nou loc de munc, ai grij s
descoperi cultura companiei nainte de a accepta vreo slujb. De
ce? Pentru c probabilitatea ca noua slujb s i plac va crete
284
de zece ori dac i se potrivete cultura acelei companii. n acelai

timp, dac nu e pe msura ta, vei avea posibilitatea s evii un
eec profesional.
1. NVA S IDENTIFICI CULTURA DIN CLIPA N CARE AI PUS PICIORUL N FIRM

Pe msur ce intri n mediul companiei, observ cum apare i
cum te simi. Fii atent la orice reacie ai. Primele impresii sunt
adesea cele mai corecte.
Observ mediul fizic Este curat sau murdar, organizat

sau dezordonat? Sunt birourile dotate cu tot ceea ce este
necesar sau nu, special amenajate sau improvizate? Spaiul
fizic este ntunecos i mohort sau luminos i reconfortant? Facilitile de ansamblu i inspir o stare prosper
sau srcie?
Racordeaz-te la atitudinea pe care o degaj angajaii
Par angajaii companiei activi sau trndavi? Ritmul este
alert sau destins? Cnd intri, eti ntmpinat cu amabilitate? Percepi atmosfera general ca fiind cald sau rece, antrenant sau convenional? Simi o atitudine euforic i
creativ sau una rigid i crispat? i se pare colegial sau
competitiv?
2. DESCOPER CULTURA CT TIMP DUREAZ INTERVIUL

n timp ce discui cu potenialul tu angajator, citete semnele subtile, care i vorbesc despre cultura corporaional a companiei. Fii gata s pui acele ntrebri care i vor revela diferite aspecte ale culturii. Iat cteva exemple:
Care este programul de lucru al companiei?
285
Ce program urmai dumneavoastr (intervievatorul)?

Care e programul departamentului la care voi lucra?
De ct timp lucrai dumneavoastr (intervievatorul) pentru
aceast companie?
De ct timp este aici viitorul meu ef direct?
Cum se iau deciziile i cum sunt deciziile comunicate
personalului?
Ce rol are persoana care va primi aceast funcie n luarea
deciziilor?
Pe msur ce discui cu intervievatorul, observ gradul de

stres al persoanei respective. Pare tensionat sau relaxat? Pare
aceast persoan mulumit sau nemulumit de slujba ei? Ce tip
de inut poart intervievatorul? Cum interacioneaz cu ceilali
membri ai personalului?
3. DUP INTERVIU, F-I TEMELE

Cea mai sigur cale de a descifra o cultur e s vorbeti direct
cu cei care o cunosc pe propria lor piele. Din acest motiv, constituie ntotdeauna un avantaj s iei legtura att cu angajaii actuali, ct i cu foti angajai. Cu toate c ar putea fi dificil s-i reperezi, merit efortul.
ntlnete-te sau vorbete cu poteniali colegi ca s-i faci o

idee mai clar despre cultura organizaional.
ntlnete-te sau vorbete cu cel care a ocupat naintea ta
postul pe care ar trebui s-l ocupi.
ntlnete-te sau vorbete cu foti angajai ai companiei.
ntrebri pe care s le adresezi angajailor actuali sau fotilor

angajai:
286
1. Poi s-mi descrii firma la care lucrezi prin trei sintagme succinte?
2. Ce ai aflat despre compania ta i i-ai fi dorit s fi tiut nainte
de a te angaja?
3. Pe baza cror criterii sunt promovai angajaii?
4. Cum se exprim aprecierea fa de angajai?
5. Ce tip de comportamente sunt recompensate?
6. Ce tip de comportamente sunt condamnate?
7. Cunoti ntotdeauna ce ateptri are angajatorul n ceea ce te
privete?
Se poate s nu-i fie prea comod s ntrebi toate aceste lucruri.
E n regul. Te sftuim s pui ct de multe ntrebri poi ca s
storci informaii despre cultura organizaional a potenialului
tu angajator. Un punct important nainte de a semna contractul
de angajare este s sondezi efectiv etica, valorile i practicile de
afaceri ale firmei unde urmeaz s te angajezi.
STUDIU DE CAZ
Elizabeth este avocat specializat n drept civil (dreptul
la proprietate) i ea i-a prsit primul loc de munc atunci
cnd a nscut primul copil. Dup un an ntreg de stat acas cu copilul, e pregtit s-i reia activitatea. Nevoile ei
ns sunt acum altele, deoarece are un copil de ngrijit. E
n cutarea unei slujbe care s-i permit o via mai echilibrat.
De la prima ofert de slujb creia Elizabeth i-a dat
curs, e sunat napoi. E vorba despre o firm renumit de
drept civil, care o cheam la un interviu. tiind c angajatorul ei potenial o va studia, este hotrt s-i scruteze i
287
ea pe ei cu mult atenie. Intenioneaz s descopere ce

cultur organizaional au, nainte de a accepta postul.
1. NVA S IDENTIFICI CULTURA DIN CLIPA N CARE AI PUS PICIORUL N FIRM

Mediul fizic: Elizabeth observ c biroul arat chiar foarte
bine. Arhitectural, i d impresia de deschis i curat. Camerele
sunt decorate cu dichis, cu mobil n stil clasic i lucrri de art.
E impresionat.
Atitudinea pe care o degaj angajaii: Elizabeth observ c,
spre deosebire de spaiul foarte atractiv, angajaii par grbii i
stresai. Se poart cu amabilitate, dar par c se mic ntr-un ritm
foarte rapid.
2. DESCOPER CULTURA CT TIMP DUREAZ INTERVIUL

Elizabeth este intervievat de un grup de trei: un partener mai
n vrst, un partener mai tnr i eful departamentului de resurse umane. Ea le rspunde la ntrebri cu uurin i i face plcere c trebuie s-i reactualizeze cunotinele de dreptul proprietii. Spre finalul interviului, Elizabeth pune i ea cteva
ntrebri.
A vrea s tiu care este programul de lucru, ncepe. Persoana de la resurse umane i rspunde, Orele de lucru la birou
sunt 816. Elizabeth se uit nspre partenerul mai tnr i l
ntreab: Ce program avei dumneavoastr? Acesta i rspunde: Nu plec niciodat mai devreme de ora 20. Deoarece ar
urma s lucreze pentru partenerul mai n vrst, Elizabeth l ntreab: Care este programul de lucru la departamentul pe care
l conducei? Acesta i zmbete i i spune: Atta timp ct i
faci treaba, poi pleca oricnd doreti. La aceasta, partenerul
mai tnr rde forat.
288
Elizabeth i ncheie propriul interviu, ntrebndu-i pe fiecare

de ct timp lucreaz n firma respectiv. Afl c persoana de la resurse umane este acolo de numai un an. Partenerul mai tnr a
venit acum trei ani, iar partenerul mai n vrst este cel care a
fondat firma cu cincisprezece ani n urm.
3. F-I TEMELE DUP INTERVIU

Elizabeth pleac de la interviu interesat de slujb, dar fr a
cunoate exact programul de lucru. Hotrte s examineze site-ul firmei, pentru a vedea dac nu cunoate pe vreunul dintre
angajai. Spre ncntarea ei, descoper un fost coleg de facultate,
acum avocat aici. l sun a doua zi i-l ntreab dac e de acord s
se vad la o cafea.
n timp ce servesc un cappuccino, cei doi foti colegi de facultate au cteva minute un schimb de replici de socializare. Apoi,
Elizabeth ncepe s-l sondeze cu privire la firm. Descrie-mi te
rog firma la care lucrezi prin trei sintagme succinte, i cere.
Stres, program ncrcat, din nou stres, i rspunde acesta. Ce
ai aflat despre compania ta i ai fi dorit s fi tiut nainte de a te
angaja?, l ntreab Elizabeth. Partenerii notri mai vechi sunt
toi maniaci, mrturisete el. Triesc i respir prin munc, se
hrnesc cu munc. i se ateapt s faci i tu la fel.
n acest punct al discuiei, Elizabeth a obinut toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o hotrre cu privire la slujb. n mod cert, cultura acestei companii nu-i va permite s aib
o via echilibrat. Nu se potrivete cu nevoile ei de proaspt mmic. i mulumete fostului coleg pentru timpul acordat i se grbete s ajung napoi la birou.
Lumea afacerilor reprezint un flux continuu. Companiile se
deschid, se nchid, i schimb conducerea, fuzioneaz i se
restructureaz. Depinde de tine s stabileti ce tip de mediu
de lucru i doreti i tipul de cultur organizaional care i se
289
potrivete. Folosete testul de evaluare a culturii ca s ai o idee

mai clar cu privire la nevoile tale i pentru a te simi mplinit la
locul de munc. Apoi decide n ce msur eti dispus s faci compromisuri.
CULTURA ORGANIZAIONAL PE SCURT

Evalueaz cultura organizaional de la firma unde lucrezi,
ca s vezi dac i se potrivete n termeni de
Mediu de lucru general

Cod vestimentar
Atitudine fa de munc
Sistem de recompense
Stil de management
Criterii de promovare
Stil de comunicare
Mod de luare a deciziilor
Abordare a crizelor
Pedepsire a comportamentelor negative
Moral al angajailor
Nivel de politizare
Nivel de stres
Cod etic
Culturile se schimb atunci cnd

1. O companie fuzioneaz cu o alta sau este vndut.
2. Se schimb conducerea actuala conducere pleac sau
se pensioneaz.
290
Descoper cultura unei companii nainte de a accepta postul

1. ncepe s identifici cultura din clipa n care ai intrat:
Observ mediul fizic.
Constat ce atitudine degaj angajaii.
2. Descoper cultura n timpul interviului.
3. Dup interviu, f-i temele:
Pune ntrebri actualilor i/sau fotilor angajai.
50 DE SEMNE ALE TULBURRILOR PSIHICE

[FIFTY SIGNS OF MENTAL ILLNESS.
A GUIDE TO UNDERSTANDING MENTAL HEALTH]
AUTOR: JAMES WHITNEY HICKS
TRADUCERE DIN ENGLEZ DE CRISTINA SPTARU
Furie, oboseal, obsesii, pierderi de memorie, tulburri de
performan sexual, gnduri suicidare. S fie acestea semnele
unei tulburri psihice? Cum ai putea fi sigur? Ar trebui s consuli
un medic? Aceast carte se adreseaz tuturor celor care doresc
s-i neleag propriile simptome sau manifestrile persoanelor
dragi.
50 de semne ale tulburrilor psihice vorbete despre: anxietate,
tulburrile de comportament alimentar, compulsiile, nelciunea, ideile delirante, negarea, depresia, euforia, doliul, halucinaiile, confuzia de identitate, gelozia, mania, pierderile de memorie, oscilaiile de dispoziie, vorbirea fr sens, obsesiile, panica,
paranoia, automutilarea, preocuprile sexuale, tulburrile de
somn i gndurile suicidare.
50 de semne ale tulburrilor psihice a fost aleas, n 2005, cea
mai bun carte non-ficiune a anului de ctre National Alliance of
Mental Illness (Liga Naional pentru Tulburrile Psihice), iar n
2006 a primit premiul Kendin partea Bibliotecii de cercetare
din cadrul spitalului Kenneth Johnson Memorial al National
Alliance of Mental Illness.
Dr. James Whitney Hicks este director asociat al Departamentului de servicii clinice al Centrului de psihiatrie criminalistic din New York City. De asemenea, este profesor asistent de
psihiatrie la Universitatea New York.
CEILALI I EU
CUM S-I DEZVOLI COMPETENELE SOCIALE
[LES AUTRES ET MOI.
COMMENT DVELOPPER SON INTELLIGENCE SOCIALE]
AUTOR: ISABELLE FILLIOZAT
TRADUCERE DIN FRANCEZ DE NICOLAE BALT
S dai bun ziua, s spargi gheaa, s ncepi o conversaie, s
stabileti o relaie, toate acestea se nva, se perfecioneaz i te
fac fericit. Deseori ns teama de a deranja, de a fi judecai, de a
nu ti ce s spunem ne mpiedic s ne apropiem de ceilali. Ne
simim neajutorai, impresionai, ruinai. Isabelle Filliozat ofer
o adevrat meditaie despre raporturile noastre cu ceilali. Ea
descrie codurile, aceste gesturi i cuvinte deseori automate de la
nceputul unui contact, i exerciii practice de combatere a timiditii i a prejudecilor. ntr-adevr, felul nostru de a saluta, de
a ntinde mna sau obrazul, de a ne privi interlocutorul influeneaz evoluia relaiei. Autoarea ne invit s redescoperim politeea inimii, gustul discuiei, al conversaiei pentru a ne simi mai
liberi i mai fericii. ndrznind s dm i s primim, devenim
realmente subiectul i nu, ca pn acum, obiectul vieilor noastre.
O carte pasionant despre recptarea controlului asupra emoiilor i a gesturilor noastre, pentru a putea intra n relaie cu ceilali fr a ne teme de ei i fr a-i judeca.
Isabelle Filliozat este psiholog clinician i psihoterapeut din
1982. Este autoarea mai multor cri, printre care marele ei
succes LIntelligence du coeur (1997), Je ten veux, je taime (2004)
i Il ny a pas de parent parfait (2008).

Katherine Crowley, Kathi Elster - Ma Exaspereaza Sa Lucrez Cu Tine

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Katherine Crowley, Kathi Elster - Ma Exaspereaza Sa Lucrez Cu Tine

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

COLECIE COORDONAT DE

Vasile Dem. Zamfirescu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Aceast carte i este dedicat lui John S.

1 Schimbndu-i modul de a reaciona, i schimbi viaa

2 Problema granielor cum s te protejezi la serviciu

3 Chiar dac rolul i se potrivete, nu e obligatoriu s-l adopi

4 Ne cunoatem de undeva? Atracii fatale la serviciu

5 Management de jos n sus angajaii preiau controlul

6 efi dificili i labili cum s-i pstrezi calmul

7 Managementul de sus n jos parentajul la firm

8 Cultura organizaional eti n locul potrivit?

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

tual i ncheind cu modaliti concrete, verificate n practic,

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

5. Ai o relaie la serviciu care a nceput promitor, dar s-a

____ i-ai dori ca angajaii ti s se maturizeze i s-i vad singuri de treab?

CINE SUNTEM NOI, AUTORII,

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

nou toate acestea sunt obiective relativ uor de atins. Un efort

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

Numim aceast experien, de a te simi acaparat la serviciu

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

La locul de munc apar foarte multe ocazii pentru a fi prini

DAC I SCHIMBI MODUL DE A REACIONA, I SCHIMBI VIAA

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

Eliberarea mental: Susan i spune c nu trebuie s se lase

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

a-i calma sistemul nervos, astfel nct s devii stpn pe situaie

Vom folosi termenul eliberare (desctuare) fizic n repetate

Eliberarea mental: Prin eliberarea mental, te liniteti n

Aa cum poate i imaginezi, la cea de-a patra ntrebare,

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

Cu toate acestea, dac vei reui s identifici care e partea ta de

Ce se ntmpl de fapt? Funcionara de la documentare s-a

Aa nu Iar ai dat-o n bar.

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

TRUSA TA DE INSTRUMENTE DE AFACERI

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

5. Acte privind sanciunile disciplinare rapoarte scrise n care

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

CUM S IDENTIFICI CAPCANA

ETI PRINS N CURS?

Sullivan (cruia i se spune i domnul Logoree), cel mai solicitant

Unii oameni reacioneaz atunci cnd sunt prini n curs

O alt reacie ntlnit la cei prini n curs la locul de munc

M exaspereaz s lucrez cu tine. Cum s scapi din capcanele emoionale de la serviciu

KATHERINE CROWLEY i KATHI ELSTER

la amnezie sau la incapacitatea de concentrare. Cnd eti prins n

Indiferent dac faci parte dintre cei ce reacioneaz fizic sau

POVESTEA LUI GLENN