Beltrannilson Diseño e Implementación Del Modelo de Gestión Por Competencias

DISEO E IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Y
EVALUACIN DEL PERSONAL SEGN EL MODELO, PARA LA EMPRESA

APORTES EN LNEA.
NILSON BELTRAN BUITRAGO

DIEGO URREA VELANDIA
Docente
NESTOR VARGAS
Tutor Tesis
UNIVERSIDAD ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

EAN
ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA
BOGOTA D.C.
18 de Mayo de 2013
Tabla de Contenido
1. TITULO.............................................................................................................. 4
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 4
3. MARCO TERICO ............................................................................................ 6
Modelo de Competencias ........................................................................ 6
Definicin de Competencia ...................................................................... 6
ESTADO DEL ARTE GESTIN POR COMPETENCIAS ........................... 6

3.1.1.
3.1.
3.1.2.
3.1.4.
Enfoque Francs. .................................................................................. 14
Enfoque Anglosajn. ............................................................................. 13
3.1.3. Gerencia de los Recursos Humanos desde el contexto de las

Competencias ...................................................................................................... 6
3.1.5.
3.2.1.
Competencias Especficas .................................................................... 17
Competencias Genricas ...................................................................... 17
Competencias Transversales ................................................................ 16
TIPOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ................................. 16

3.2.2.
3.2.
3.2.3.
3.3.5.
3.3.4.
3.3.3.
3.3.2.
3.3.1.
Competencias de eficacia personal ....................................................... 24
Competencias Cognoscitivas ................................................................ 24
Competencias gerenciales .................................................................... 24
Competencias de Influencia .................................................................. 24
Competencias de Ayuda y Servicio ....................................................... 24
Competencias de Logro a Accin .......................................................... 24
3.3. OTRAS DEFINICIONES DE COMPETENCIA Y SUS PRINCIPALES

AGRUPACIONES .................................................................................................. 18
3.3.6.
3.4.7.
3.4.6.
3.4.5.
3.4.4.
3.4.3.
3.4.2.
3.4.1.
Evaluacin integral de desempeo (Competencias) ............................. 43
La evaluacin del desempeo en el modelo por Competencias............ 41
Test de personalidad. ............................................................................ 38
Test de aptitudes. .................................................................................. 38
Test de inteligencia general. .................................................................. 38
El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A. ......................... 35
El Test de Monster ................................................................................ 32
Mtodo del Assesment Center. ............................................................. 30
Mtodo Evaluacin 360 ........................................................................ 29
METODOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS ........... 28
4.1.1.
3.4.
4.1.2.
4.2.3.1.
4.2.2.
4.2.1.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial. ............ 48
Entrevistas por Competencias ........................................................... 47
Seleccin ............................................................................................ 47
La aplicacin de un esquema de competencias por niveles .................. 46
Como definir criterios efectivos de competencias.................................. 46
4.2. METODOLOGIA RECOMENDADA PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA

DE GESTION POR COMPETENCIAS .................................................................. 46
8. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................... 73
7. DEFINICION DE COMPETENCIAS PARA APORTES EN LNEA .................. 70
6.4. Competencias comerciales ....................................................................... 68
6.3. Competencias Operativas - Administrativas (niveles intermedios) ........... 65
6.2. Competencias de Liderazgo o Competencias Ejecutivas ......................... 62
6.1. Competencias Organizacionales .............................................................. 61
6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE APORTES

EN LINEA .............................................................................................................. 61
Etapas del diseo metodolgico .................................................................. 60
4.2.3.2.
Planes de carrera y planes de sucesin............................................. 48
5.4.
4.2.3.3.
Capacitacin y Entrenamiento ........................................................... 48
Diferencias entre Evaluacin por Competencias y otros Modelos ......... 43
4.2.3.4.
9. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL METODO 360 PARA LA

EVALUACION DEL DESEMPEO DE LAS COMPETENCIAS ............................. 74
4.1.3.
4.2.3.5.
Desarrollo de los recursos humanos .................................................. 48
Competencias Organizacionales ........................................................... 74
4.2.3.6.
Competencias Equipo Directivo ............................................................. 74
Evaluacin de desempeo ................................................................. 49
10.1.
4.2.3.7.
Competencias de Coordinadores .......................................................... 74
Evaluacin de 360 ............................................................................ 49
10.2.
4.2.3.8.
Competencias de Analistas y Auxiliares ................................................ 75
Compensaciones................................................................................ 49
10.3.
4.2.3.9.
11.
Competencias de Comerciales .............................................................. 75
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 77
10.4.
Convertirse en un agente del cambio (Dave Ulrich) .............................. 50
10.5.
Crear la capacidad de cambio ............................................................... 51
4.3. GESTION DEL CAMBIO COMO REQUISITO PARA IMPLEMENTAR UN

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS .................................................. 50
4.3.1.
Convertirse en un agente del cambio .................................................... 53
Identificacin de los perfiles................................................................... 57
RECOMENDACIONES ACERCA DE LA INVESTIGACION ........................ 76
4.3.2.
Definicin de las competencias ............................................................. 57
4.3.3.
Objetivo general .................................................................................... 55
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DE ESTE ESTUDIO ............. 55

Objetivos especficos ............................................................................. 55
4.4.
4.4.1.
4.6.1.
Medicin de las competencias............................................................... 57
JUSTIFICACION .......................................................................................... 56
4.4.2.
4.6.2.
Anlisis de fortalezas y debilidades ....................................................... 58
4.5.
4.6.3.
Estrategia de comunicacin del proyecto .............................................. 58
METODOLOGA .......................................................................................... 57
4.6.4.
4.6.
4.6.5.
5.1. Identificacin de los perfiles ...................................................................... 59
5. DISEO METODOLOGICO ............................................................................ 58

5.2. Definicin de las competencias ................................................................ 59
5.3. Medicin de las competencias .................................................................. 59
1. TITULO
personal segn el modelo,para la empresa Aportes en Lnea.
Diseo e implementacin del modelo de gestin por competenciasy evaluacin del
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

En el sector empresarial, especficamente en el rea de servicios, cada vez es ms
importante contar con empleados idneos y competentes para el cumplimiento de sus
funciones y es responsabilidad de las empresas contar con herramientas para seleccionar
adecuadamente a los empleados e identificar las posibles brechas ensus competencias
para desarrollarlas.
Aportes en Lnea, operador de informacin de seguridad social, es una empresa que no

cuenta con herramientas que le permitan definir, identificar y desarrollar las competencias
de sus empleados, pues al ser una empresa joven no ha adoptado un modelo que le
permita gestionar su talento humano.
La empresa no ha definido las competencias que deben tener sus empleados, por lo tanto
al realizar los procesos de seleccin de los nuevos trabajadores, se tienen en cuenta
aspectos tcnicos, de educacin y experiencia, que se refiere ms a requisitos
mnimos,sin tener en cuenta habilidades comportamentales, las cuales apalancan un
excelente desempeo.
que busque mitigar las brechas comportamentales.
Los planes de capacitacin se definen a criterio del lder y no por una evaluacin objetiva
Finalmente al evaluar el desempeo de los empleados, el modelo utilizado se basa en las

competencias definidas por otra empresa y no las propias. Lo anterior tiene impacto
directo en los criterios con que se disean los sistemas de compensacin.
Al no contar con un proceso de identificacin y evaluacin de las competencias de los
titulares de los cargos, todos los esfuerzos que realiza la empresa en formacin y
desarrollo del personal pueden estar mal enfocadosy nocontribuir a que los empleados
La gestin de recursos humanos que no se encuentra basada en el conocimiento de las
alcancen un ptimo desempeo yno desarrollen ni optimicenel propio potencial.
procesos y costos en la ejecucin de las actividades y en el cumplimiento de los objetivos
competencias requeridas y a la vez dominadas por los empleados, puede generar re-
estratgicos.
Este estudio busca implementar un modelo de gestin por competencias que permita a la
compaa enfocar sus esfuerzos en el desarrollo del talento humano de sus empleados, al
para el cumplimiento de sus objetivos, lograr cumplir con los mismos de una manera
identificar, medir y desarrollar las competencias que la organizacin considera adecuadas
ms eficiente. Adicionalmente con la implementacin de este modelo estar dando
cumplimiento a uno de los requisitos de Icontec para otorgar la certificacin ISO 9001.
En resumen el problema podr ser concretado en la siguiente argumentacin:
Si la empresa en la actualidad puede mostrar indicadores de un cumplimiento cercano al
100% de sus objetivos, al implementar un sistema basado en un modelo de
competencias, requisito fundamental para obtener certificaciones de calidad, podr
incrementar este porcentaje de cumplimiento?
ESTADO DEL ARTE GESTIN POR COMPETENCIAS
3. MARCO TERICO
3.1.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar
y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por
la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
3.1.1. Definicin de Competencia

Hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos,
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde
organizacin.
se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.1

3.1.2. Modelo de Competencias
En este sentido Roger (1991) hace ver: La competencia organizacional deber basarse no
Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organizacin y que
tienen como propsito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o
slo en principios ya conocidos de pertenencia, estabilidad y control, sino ms bien en los
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas
competitivo.
labor es motivada por la incertidumbre y el surgimiento de sorpresas dentro de un entorno
cita permite inferir que la tarea de planificar el futuro de las organizaciones y su completa
asociaciones evolucionen y adquieran conocimientos. (Pg. 98). Lo manifestado en esta
incluyen formas de comprometer e inspirar a la gente, haciendo que los equipos y las
nacientes principios de interdependencia, flexibilidad y asociacin. Estas competencias
empresariales.2
3.1.3. Gerencia de los Recursos Humanos desde el contexto de las
estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y
Competencias
los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas,
tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener
nivel macro ni siquiera por las empresas pequeas.
las formas tradicionales de ver los negocios. Ya no se debe descuidar las perspectivas a
Las nuevas tendencias de crecimiento han originado cambios en las organizaciones en
como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances
como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
son sino la resultante de la interaccin de todas esas personas. De este modo se
gente, cada una con funciones y capacidades distintas y los resultados de la empresa no
ser el factor humano as lo expresa Jarillo (1990) Una empresa real est formada por
que debe considerarse para competir estratgicamente en este mundo globalizado debe
cuya competencia o estrategia deben ser globales. Entonces, una de las reglas de juego
Por ms pequeo o local que sea su mercado, la mirada debe orientarse a un negocio
referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos
tres grupos de necesidades bsicas:
misma. Es por ello que Villegas (1997:32) seala que hoy las organizaciones evidencian
nuevas tcnicas, teoras y principios que den respuestas al comportamiento humano en la
significativa importancia en la vida de las organizaciones modernas con la aplicacin de
evidencia que la funcin de la gerencia de recursos humanos ha adquirido una
niveles de productividad y eficiencia.
Alles, M. (2005) Gestin por competencias, Buenos Aires, edGranica, pgina 39

Alles, M. (2010) Diccionario de Preguntas La Triloga, Buenos Aires, edGranica, pgina 86
dentro de la dinmica propia del funcionamiento organizacional.
2. La necesidad de una verdadera excelencia gerencial que sea capaz de autorenovarse
productividad de la empresa.
1. La necesidad de un mayor y ms efectiva contribucin en el logro de las metas de
mejor, ms rpido y ms hbilmente. La velocidad de Internet debe ser imprimada a las
slo deben llegar a ser mejores, ms rpidos y hbiles, si no que deben alcanzar eso
de otro modo, la mayor implicacin de los recursos humanos en los negocios es que no
para gerenciar efectivamente a la gente, y deben hacerlo a la velocidad de Internet. Dicho
Tambin deben desarrollar sistemas, estructuras y procesos que capaciten a la compaa
prcticas, procesos y modelos en los distintos subsistemas que lo conforman para
En conclusin la Gerencia de los Recursos Humanos requiere ofrecer programas,
posible.
Respuestas de los Recursos Humanos, es decir, responder en tiempo real tanto como sea
3. La necesidad de asimilar cambios drsticos que se suceden en la administracin del

personal, y de planificar mejores relaciones de trabajo para el futuro.
recursos humanos donde la organizacin cuente con profesionales que sean capaces de
desarrollar en la gente caractersticas que propicien mejores resultados, mayor rapidez al
Estas necesidades observadas por Villegas deben ser satisfechas por la gerencia de los
ejecutar efectivamente los nuevos roles que estn surgiendo para lograr que la
satisfaccin de las necesidades de sus empleados. Esto exige una nueva forma de
Pero para lograr esto, se requiere que las organizaciones se vuelvan ms eficientes en la
preparada, flexible y comprometida con la empresa.
diferenciacin competitiva es el capital humano, por ello, se requiere de gente altamente
imitada con facilidad y el capital es extremadamente mvil, la nica fuente de
principales activos de la organizacin y sean a su vez en la medida, los que aporten con
Recursos Humanos que haga nfasis para que sus trabajadores se transformen en los
entrelazarlas con la estrategia empresarial se concreta, la creacin de una unidad de
Significa entonces, que al crear estas disposiciones estratgicas para el rea gerencial y
la gente en su funcin de los objetivos organizacionales e individuales de los trabajadores.
competencias promueve con sus resultados la nueva manera de pensar y de desarrollar a
Finalmente la conduccin de los Recursos Humanos a travs del enfoque estratgico de
estratgico.
dar respuestas y mayor habilidad. Entendiendo as un nuevo desafo gerencial
organizacin y el personal sean mejores, ms rpidos y ms inteligentes.
El ambiente competitivo ha puesto a la gerencia de la gente como elemento esencial para
gerenciar estratgicamente los recursos humanos. Segn Dolan, Shuler y Valle (2000:27)
la bsqueda de la ventaja competitiva. Por esto, en un ambiente donde la tecnologa es
El elemento que actualmente distingue con mayor claridad la gerencia estratgica de los
sus competencias el logro de la misin, visin y metas organizacionales del pensamiento
hace difcil mantener la estabilidad de los mismos.
Camejo, A. (2008) Revista Interdisciplinar Entelequia No. 8, pginas 108 - 110
aplanamiento de estructuras y a la constante evolucin de los puestos de trabajo, lo cual
cambios en las estructuras al interior de las mismas, existiendo la tendencia el
procesos de produccin y administracin en las organizaciones, han provocado a su vez,
globalizacin de la economa y la continua introduccin de la nuevas tecnologas en los
Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la
futuro del mundo globalizado y competitivo.3
recursos humanos es el de su vinculacin directa a la estrategia empresarial.
Es por ello, que a travs del desarrollo humano tanto a nivel personal como de equipo s
que se logra una cultura superior en la empresa, que se revertir en beneficios de orden
econmico, social y realizacin para todos sus miembros, sin duda es querer al ser
humano en el nuevo mbito de las realidades polticas, econmicas, comerciales y
sociales que caracterizan el siglo XXI, otorgando para la Gerencia de Recursos Humanos
nuevos retos y novedosas competencias. As mismo, Wright y Deyer (2000:114) han
llegado a la conclusin: Las funciones de recursos humanos deben tanto facilitar cmo
manejar el cambio organizacional necesario para crear un buen negocio.
bsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al mximo las
miembros, basndose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la
Esta nueva realidad tambin ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y
necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrn
necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de
Siguiendo este enfoque Mc Clelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de
La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en
puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propsito de que estas
competencias de su personal.
Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un
1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos se
sistema de competencias, como una alternativa para impulsar la formacin y la educacin,

en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las
que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad
comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras,
organizaciones y sus miembros.
Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos das en el
de residencia.
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo
contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al

xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del
mismo por lo general encontramos que se cita a David Mc Clelland.
fuere adecuada para desempearse con xito en un puesto determinado, an no estaba
otra, la problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que
tiempo y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u
laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en
situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables
resuelto.
En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las
era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una
En el ao 1973, Mc Clelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de
persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de
cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs
inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran
adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional.
Buena Cuna).
Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la
una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra
utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que el
Clelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:
A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David Mc
realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que
quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.
directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de
que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar
Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro
que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza
mismo estuviese vinculado a resultados especficos.
(resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados
1973).
11
de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland,
cualitativos).
10
Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en
Spencer (1993):
cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos los
Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-
situaciones.
Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder.
Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia
una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el
desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de Incidentes
Crticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que
deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que
solo posean otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus
responsabilidades.
imagen.
Conocimientos.
Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y
Concluyendo aqu con lo referente al origen del trmino en cuestin, pensamos que se
impone precisar que son las competencias. A continuacin se ofrecen algunas
A continuacin se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por
mentales.
definiciones, las cuales suelen ser mltiples y variadas.
Competencias.
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer,
predictoras o agentes causales).
13
que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables
Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables
enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico.
persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este
sobre el xito profesional, as como tampoco describen las competencias que posee una
test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no aportan valor predictivo
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de en cuanto a que los
global de la organizacin.
Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia
3.1.4. Enfoque Anglosajn.
1997)
Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en
situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto.
2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn
casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado).
4. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo

eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)
12
pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el
Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier
concretos que de l se esperan.
directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados
Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que
estudios.
la nica manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de
de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son
conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que
experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias +
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias
tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan ejercer
rendimiento es una de las vas universales para lograr la supervivencia de las
de s mismos y de por qu nos comportamos de la manera en que lo hacemos.
aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos
especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la actualidad
organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de competencias especficas.
considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la
los test de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que
estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada,
siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la gestin estratgica de
competencias no aceptadas sean eficaces.
equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, aun cuando las
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que
corriente.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta
muy importantes en la gestin de las competencias.
los Recursos Humanos.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos
mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las
conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en
aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la
diferencian y otros en los que coinciden.
organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad

de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere
que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo genricas y otro a las
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas
competencias especficas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en
la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratgicos.
Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G
sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.
15
enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este
utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro
cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la
Hammel y C K Prahalad.
3.1.5. Enfoque Francs.
Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar
como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de
la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de
empleabilidad.
14
especialistas se han caracterizado por realizar una gestin burocrtica de las personas:
Coincidiendo con muchos autores cuando sealan que tradicionalmente dichos
en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo.
adoptar uno u otro, e incluso, aun cuando se decida constituir uno propio, los especialistas
En torno a esto, es importante sealar, que cuando en una organizacin se decida
presente en el desempeo diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es ms
consecuencia defina la de mayor impacto y se desarrolle. S, slo una. Cuando est
desarrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno. En la prctica, sugiero que se priorice y en
competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder
Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar con varias
prctico, efectivo y mejor.
futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre las condiciones laborales y
clasificacin afirmando que las competencias genricas, deben tenerse en cuenta las
transferibilidad de unas profesiones a otras. Mazariegos (1999) siguen la misma
LevyLoboyer (1997) especifica que son aquellas que poseen mayor nivel de
3.2.2. Competencias Genricas
nminas, descripcin de puestos y formacin genrica, y que ahora debern ocuparse de

seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de
personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
capacidades cognoscitivas o aptitudes, los conocimientos que la persona haya adquirido a
manera que estas puedan contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el
organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar un papel
nivel terico y a travs de las experiencias, las tendencias de su comportamiento o
afirmarse que las competencias genricas abarcan capacidades comunes a profesiones
Por tanto, en una aproximacin a la definicin realizada por estos autores, podra
actitudes; sus valores y rasgos de personalidad, as como sus habilidades y destrezas.
ms pro-activo, y aportar valor aadido, adems de intervenir como protagonistas en los
TIPOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
problemas sociales de la empresa.4
3.2.
3.2.1. Competencias Transversales
Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad.
elevado de transferibilidad.5
diversas o al conjunto de un grupo de profesionales, caracterizndose por poseer un nivel
17
Ceinos Sanz, M. Diagnstico de las competencias de los orientadores laborales en el uso de las tecnologas de
informacin y de la comunicacin, Universidad Santiago de Compostela, pgina 308
en el mismo.
trabajo sea superior al promedio o igual al esperado segn la antigedad del funcionario
Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeo en un cargo o puesto de
concretas.
afines, por lo que no son aplicables a una variedad de empleos, son competencias muy
Las competencias especficas, son aquellas propias de un empleo o conjunto de puesto
serie de competencias especficas.
Sebastin y Snchez Garca (2000) defienden que los perfiles profesionales exigen una
3.2.3. Competencias Especficas
Usualmente estn relacionadas con la CoreCompetence, es decir esa competencia

central de la que se deriva o apoya una posicin competitiva. Cuando se menciona que
debe ser visible en el desempeo de cada colaborador y directivo se refiere que de ello no
se excluye nadie: Directivos, Lderes, Colaboradores.
Ejemplo:
Servicio al Cliente (en la mayora de empresas)
Innovacin (como en 3M)
Confianza (financieras).
Google Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos13/sobrecomp/sobrecomp.shtml#princ, recuperado el da 15
de octubre de 2012
16
Ejemplo: competencias especficas crticas de xito para desempear un cargo de
persona que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. (Rodrguez y Feli, 1996
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una
- Manual descriptivo y de aplicacin de la prueba de estilo gerencial).
Vendedor(a): habilidades de comunicacin, destrezas comerciales (presentaciones,

manejo de objeciones, cierres), actitud de servicio (que tambin puede ser la competencia
SUS
PRINCIPALES
Vargas,J. ( 2001) en su artculo Las reglas cambiantes de la competitividad global en el
OrganizationDevelopmentJournal. Vol. 14 pp29-36).
Eficientemente (Wordruffe, 1993 - Whatismeantby a competency?Leadership and
Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas que le permiten a una persona rendir
seleccin de personal con xito. Barcelona).
Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto que puede definirse como
organizacional).
En la prctica, al disear actualizar anualmente el perfil del cargo, para obtener el perfil
COMPETENCIA
caracterstica de su comportamiento y bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea
DE
del candidato a ocuparlo, de cada funcin se derivan la(s) competencia(s) requeridas para
DEFINICIONES
pude clasificarse de forma lgica y fiable, (Ansorena Cao, 1996:76, 15 casos para la
OTRAS
cumplirlas de manera efectiva (eficaz y eficiente).6
3.3.
AGRUPACIONES
nuevo milenio. Las competencias en el nuevo paradigma de la globalizacin realiza un
Se debe comenzar por ver las diferentes conceptualizaciones que tiene la "competencia"
viendo esta misma desde un punto de vista laboral y desde un punto de vista
interesante anlisis acerca de la utilizacin del trmino competencia en el mbito
comportamental.
Son caractersticas permanentes de las personas.
gerencial expresado en las definiciones anteriores y susignificacin desde una perspectiva
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
El concepto de competencia aparece ante la necesidad de realizar predicciones acerca de
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.
psicolgica. En este sentido destaca que las competencias:
la ejecucin de las instrucciones o tareas de la persona en su desempeo laboral (David,

D. 1973) y es utilizado con fuerza a partir de los aos 80, siempre asociado a las
caractersticas psicolgicas que posibilitan un desempeo superior.
Es con esta connotacin que los siguientes autores definen la competencia:
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.
Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.
asociadas con el xito sino que se asume que realmente lo causan.
una buena ejecucin en una determinada tarea o puesto de trabajo. (Boyatzis 1982,
Conjunto de caractersticas de una persona que estn relacionadas directamente con
Thecompetent manager New York. Wiley and Sons).
Instrumentacin
de
la
educacin
basada
19
en
Gonzci,A.
Una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un
(1996
Rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo(Spencer y Spencer, 1993:
competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
competencias. Perspectiva de la teora y la prctica en Australia. Editorial Limusa.). La
desempeo de situaciones especficas.
Athanasou,J.
Competence at work, models of superior performance)
Google Disponible en: http://habilidadesgerencialesaxon.wordpress.com/tag/core-competence/, recuperado el da 15 de

octubre de 2012
18
Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades)
como se desempearan en sus puestos a corto plazo, es ms probable que una
Los valores de las personas son motivos o motivaciones ntimas que predicen
motivadas
que
xito
se
establecen
El conocimiento es una competencia compleja. En general las evaluaciones de
Ejemplo: Conocimiento de la anatoma y del cuerpo humano.
4. Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
tarea, pueden acceder a posiciones de mando pero luego fracasan.
vez, no les gusta influenciar en otros para motivarlos a hacer una determinada
Por lo general las personas que valoran ocupar una posicin gerencial pero, a su
dice que una tarea o empleo ser una evaluacin de su habilidad de liderazgo.
persona que valora ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le
y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones.7

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:8
personas
desean
Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia
1. Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
Las
ciertas acciones u objetivos o lo alejan de otros.

Ejemplo:
constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan
la retroalimentacin para desempearse mejor.
conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y
informacin.
memoria de los hechos especficos es menos importante que saber cules son los
memoria cuando realmente lo que importa es como se utiliza la informacin. La
puesto de trabajo. En primer lugar muchas evaluaciones de conocimiento miden la
las habilidades no pueden medirse de la misma manera en que se utilizan en un
Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas de los pilotos
2. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuesta consistentes a situaciones o
de combate.
respuesta y no hechos concretos.
cuando se necesitan. En segundo lugar las evaluaciones de conocimiento, evalan
hechos relevantes para resolver un problema determinado y donde encontrarlos

El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms
del llamado del deber para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias
complejas, algunas personas no molestan a otras y actan por encima y msall
entre una variedad de respuestas pero no miden si una persona puede actuar
Miden la habilidad de las personas para determinar cuales la respuesta adecuada
basndose en ese conocimiento. Por ejemplo la habilidad para determinar cuan es
son caractersticas de los Gerentes exitosos.
el mejor argumento es muy diferente que la habilidad para enfrentar una situacin
Los motivos y las competencias son elementos propios de una persona que
determinan como se desempearan a largo plazo en su puesto de trabajo aun sin
Ejemplo: la mano de un dentista, la capacidad de un programador.
5. Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar el conocimiento
una supervisin cercana.
una propia persona.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen de
Ejemplo: la confianza en s mismo, la confianza de poder desempearse bien en
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen el pensamiento analtico
de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas
casi cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo
en datos complejos).
(procesamiento de informacin y datos, determinando causa y efecto, organizacin

7
Artculo publicado en: Revista Cubana de Educacin Superior. Vol. XXII No.1. 2002, pp. 45-53).
Alles, M. (2006) Desempeo por competencias : Evaluacin de 360, Buenos Aires, edGranica, pginas 79-83
21
20
recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prcticas para el planeamiento de
caractersticas, diferentes segn las personas, visibles y relativamente superficiales. Las

competencias referidas a las motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la
personalidad.
Spencer y Spencer introducen el Modelo de Iceberg donde grficamente dividen las
destrezas y conocimientos y las menos fciles de detectar y de desarrollar, como el
competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las
concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.
22
Martha Alicia Alles en su libro, Desempeo por competencias: Evaluacin de 360.
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basndose en los
conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados tienen la motivacin
mediante
un
buen
gerenciamiento.
Probablemente
lo
contrario
fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden

infundir
seramseconmico: las organizaciones deberan seleccionar sobre buenas competencias
de motivacin y caractersticas y ensear los conocimientos y habilidades que se requiere

para los puestos.
es ms fcil contratar una ardilla.
Como dice un director de personal Se le puede ensear un pavo a trepar un rbol, pero
En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo
superior. En empleos de niveles superiores tcnicos, de gerenciamiento y profesionales,
casi todos poseen un coeficiente intelectual alto y estudios universitarios. Lo que distingue
a quienes se desempean mejor en estos puestos es la motivacin, as como las
la manera ms econmica de cubrir estas posiciones.
habilidades interpersonales y las habilidades polticas. Los estudios de competencias son
23
Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse en:

3.3.1. Competencias de Logro a Accin
Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, calidad y precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Lo anterior es lo expuesto por un autor norteamericano, pero ahora veremos cmo aborda
el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer,9 esta profesora de psicologa del
trabajo resume el tema as:
Las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen ms
que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y tambin en
personalidad y sus conocimientos adquiridos.
situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de
3.3.2. Competencias de Ayuda y Servicio

Entendimiento interpersonal
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y
las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
Desarrollo de personas
Comunicacin escrita
Comunicacin oral
Presentacin oral
superiores:
Direccin de Personas
Anlisis de problemas de la organizacin
Autocontrol
Autoridad sobre individuos
Sensibilidad
Desarrollo de los subordinados
25
La misma autora presenta una lista de competencias universales para los cuadros
Trabajo en equipo
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de problemas fuera de la organizacin
Comprensin de los problemas fuera de la organizacin

Planificacin y organizacin
Delegacin
Confianza en s mismo
Autoridad sobre grupos
Control
Comportamiento ante los fracasos
9
Levy-Leboyer, Claude (1992) La gestin des competences, Les editions de organisation
Flexibilidad
3.3.6. Competencias de eficacia personal
Experiencia tcnica, profesional y de direccin
Razonamiento conceptual
Pensamiento Analtico
3.3.5. Competencias Cognoscitivas
Liderazgo
3.3.4. Competencias gerenciales
Conciencia Organizacional
Construccin de relaciones
Influencia e impacto
3.3.3. Competencias de Influencia
Orientacin al cliente
24
Sentido comn
Vocacin para el anlisis
Negociacin
Tenacidad
Sensatez para los negocios
Deseos de xito
Energa e iniciativa
Orientacin a resultados
Apertura a otros intereses
Energa
Conocimientos tcnicos y profesionales
Decisin
Toma de riesgos
administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de
escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de
por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra
estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo
Para Levy-Leboyer las competencias individuales y competencias clave de la empresa,
Creatividad
Iniciativa
Adaptabilidad
individuo, tambin los son para la empresa.
En otras palabras as como las competencias son la base y son muy importantes para un
Tolerancia al estrs
Independencia
Dirigir colaboradores
Interpersonales
Planificacin y organizacin
Anlisis y sentido comn
Perspectiva estratgica
Intelectuales
denomina supracompetencias
La autora plantea diferentes listas de competencias. Otra que resulta interesante es la que
De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la
mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo.
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para que la realice lo mejor
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo
utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la empresa.
travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio,
Cmo se identifican las unas y las otras? Las competencias individuales se identifican a
Persuasin
utilizarlos.
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y
Motivacin
Decisin
27
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad
Adaptabilidad al medio
26
Para otra francesa, NadineJolis,10 las competencias son diferentes y se correlacionan
variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su
Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias resultan
Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacin con informacin
Competencias tericas
percepcin que de ellas tiene el examinador.
son objetivas, en cuanto a que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la
ao. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien
desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin de fin de
entre s; se dividen en:
Competencias prcticas
utilizados actualmente en el diagnstico de competencias.
A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son
Por ejemplo: traducir la informacin y conocimientos en acciones operativas o enriquecer

los procedimientos con calidad.
perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en particular.
29
tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo
sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De forma annima,
El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no
la opinin de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.
puede evaluar las competencias de sus subordinados, ya en este caso, tiene en cuenta
nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que el jefe es la nica persona que
80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto
Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los
que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona.
clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes
propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a
Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los
referido a comportamientos observables o deseables.
Qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto
aspectos explorados? Qu no le gusta?;
pueden expresarse criterios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los
Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde
3.4.1. Mtodo Evaluacin 360
Competencias sociales
Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo, o capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento
Por ejemplo: conjugar informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas
soluciones, poder y saber aportar innovaciones y creatividad.
METODOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS11
Las tres primeras convergen en la ltima.
3.4.
Desde hace algunos aos, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas

en evaluar a sus miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las
competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por

Kaplan y Norton en 1996 el cual se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balance
Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados
y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual est asociado a
una retribucin variable.
Al referirse a este procedimiento se plantea que en el mismo se mezclan dos realidades

distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de
justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivacin y el rendimiento
de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.
Jolis, Nadine, (1998) Competences et competitivite, Les editions de organisation.
Google Disponible en: http://www.uv.es/~selva/gestion/articles/sobrecomp.htm, recuperado el da 17 de octubre de 2012
10
11
28
permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir
ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que
Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas
Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar.
asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros.
Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles
potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados; proporciona
y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con
los evaluados.
tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de
La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y
planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales
informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeo difciles de
En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de directivos,
anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.
posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin,
tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo,
condiciones para lograr la efectividad de mtodo.
Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en
equipos de trabajo, entre otros.
obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de
A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se
medir como son el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del
Martha Williams (1999), socio-directora de TheWashintongQualityGroup, seala que en
aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que esto ha contribuido a que los
2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.
xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su
muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de
directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse
de tiempo que se necesitan invertir.
31
sealado al mtodo como inconvenientes, por las implicaciones de costos econmicos y
evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas especficas, se le han
economa del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los
cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das. Esto ltimo, referido a la
actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente,
La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las
2- la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias.
1- la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas
En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:
cuenta de las habilidades y conocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual

les ha posibilitado el xito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.
3.4.2. Mtodo del Assesment Center.
El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana
AT&T destin un edificio suyo nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde
entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado
dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.
Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de

evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e
inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico
determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la
que se desempea el individuo.
30
Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de competencias directivas

se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados
satisfactorios.
3.4.3. El Test de Monster
Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a
algunos datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una
web de empleos, cuyo propsito es poner en contacto a las mejores compaas con los
candidatos ms calificados, en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel
mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad,
Australia, Espaa, entre otros pases.
Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de

TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en 1967, que en
la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora
TheMonsterBoard
(r),
(w.w.wMonster.com)
la
On
line
Career
Center
de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin

entre
(w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.
En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el

propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en
forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el
un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la
Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir
la conducta laboral.
En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:
organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.
1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada
32
2. Cmo medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario de la
Personalidad de Eyseck (1973) (EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral
de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o
variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores
predictores del rendimiento en el contexto laboral.
Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando respuesta
as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las competencias fueron las
oral, escrita y fluida.
Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin
humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.
independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad,
Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad,
del tiempo.
hacia los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin
Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin
evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones.
Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin,
experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen
competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por
consideradas solo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta
Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son
siguientes:
33
Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad,
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una
La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las
personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las
El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace
escala de desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as el perfil del individuo.
creatividad, prctica, mtodo, perseverancia.
propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la
competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria.
Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones
superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de
cuatro ejes, as como define cuatro estilos de comportamiento laboral.
Dimensiones personales.
Los cuatro ejes son:
- Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.
- Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.
- Autoestima: imagen que tiene la persona de s misma.
- Responsabilidad: grado de implicacin con las tareas.
- Vitalidad: ritmo y energa de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.
35
relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo que se agrupan en
genricas, englobando todas las caractersticas subyacentes de la persona que estn
Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evala 21 competencias
fuente de motivacin que inspiran los comportamientos.
en el sentido de preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la
funcionamiento de manera espontnea y constante; y los valores intra e interpersonales,
un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposicin a ponerla en
SOSIA integra en un solo instrumento la valoracin de la personalidad (entendida como
originado en Francia, que lleva aos funcionando en Europa.
Es el resultado de la adaptacin de SOSIE/ ECPA y Leonard Gordon, un producto
3.4.4. El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A.
interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.
Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la
confianza.
Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del test en
relacin a cmo medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o tems que definen cada
competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividi en dos partes:
1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de las competencias de

personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas.
2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad
de mando y capacidad de negocios.
El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para

poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un
perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto correspondiente. Cada
competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert.
Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses
y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi
siempre, a veces o nunca.
El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que
considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las competencias se
importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende
encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy
medir.
34
La evaluacin de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definir el estilo de
Poder y actividad.
Organizacin y estructura.
comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes:
Apertura y estabilidad.
Aspiraciones.
- Resultado: atencin y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los
resultados que se plantean en un puesto de trabajo.
La aplicacin del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando
Altruismo y convicciones.
status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.
- Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el
utilizando hojas de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicacin del mismo
directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva,
debe existir una etapa en la que se realiza un anlisis de puestos con el objetivo de
- Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para
confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.
funcionar correctamente.
- Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compaeros de trabajo.
- Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.
Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las reas de
seleccin de personal, formacin, planificacin de carreras, orientacin profesional
promocin interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluacin de
Trabajo.
desempeo y sistemas de retribucin, pueden ser de tres tipos:
- Cautela: nivel de prudencia y reflexin en sus decisiones, relaciones, entre otros.
Informe numrico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y
Informe grfico: diagrama de barras que redistribuyen grficamente los resultados
transformadas de todas las variables.

x
Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretacin de cada uno de los
aspectos evaluados.
obtenidos.
x
- Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.
cuanto a los resultados esperados.
- Practicidad: orientacin a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en
- Decisin: implicacin y frecuencia de decisin.

- Orden: caractersticas de organizacin y estructuras que la persona precisa para
trabajar.
- Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.
Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) tambin dedican un espacio al tema de la
- Comprensin: nivel de flexibilidad y adaptacin que posee la persona ante las distintas
- Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.
de caractersticas individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que
concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categoras
parte, considerar el aspecto desarrollo, ya que este est indisolublemente ligado al
competencias implica tambin diagnosticar los medios tiles para adquirirlas y por otra
evaluacin de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnstico de
situaciones de trabajo.
menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales
Intercambios.
- Estmulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.
- Conformidad: nivel de adaptacin a las normas y culturas.
clasifica en tres categoras: los signos, las muestras y las referencias.
jerarqua.
37
- Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la
36
serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las
de instrumentos se ha utilizado por ms de sesenta aos, donde han sido controlados una
y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor seala que este tipo
dimensiones psicolgicas identificadas en numerosas investigaciones y anlisis factoriales
Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a
miden, aun cuando sean fiables y vlidos.
son el resultado de investigaciones tericas previas, dirigidas a definir los conceptos que
profesionales claves que desempea el individuo. Estas, como en el caso de los test no
lugar en un determinado perodo de tiempo y que son semejantes a las actividades
situacin. Segn Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen
La segunda categora de instrumentos son las muestras o tambin llamados test de
por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:
describir comportamientos futuros. No obstante, segn el autor, existen cuatro razones
cualquier informacin sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan
Y por ltimo se presentan las referencias como tercera categora. Estas constituyen
una concepcin metodolgica que se ha fortalecido durante aos.
Center, con la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios aparecen integrados en
presentaciones orales, escritas, entre otros) que tambin son utilizados por los Assesment
en estas se hace referencia a una serie de ejercicios (los juego de roles, el in-basket, las
Siguiendo la caracterizacin que realiza el autor de las muestras, podemos observar que
claves y el soporte terico para su interpretacin de forma que demuestre que la

evaluacin se ha realizado de manera eficaz.
Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test:
3.4.5. Test de inteligencia general.

Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medicin de las cualidades
intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisicin de
nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolucin de problemas y
tareas difciles.
3.4.6. Test de aptitudes.
desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene
1. Las competencias aun cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas
Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numricas, de razonamiento

espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos solo deben utilizarse si se ha
acceso a las experiencias adecuadas.
demostrado con el anlisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el
desempeo de la actividad o en la adquisicin de nuevas competencias, necesarias para
la actividad.
consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.
2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en
tambin del contexto, por lo que resulta difcil saber si los comportamientos que
3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin del propio individuo, pero
3.4.7. Test de personalidad.

Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el
son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones.
instrumento est bien construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas

bastante reducida para evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10 tems).
muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones
4. Las precauciones para la construccin y las puntuaciones de los ejercicios de
Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el anlisis factorial, se ha

demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores:
que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias.
39
extroversin, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con

diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de s mismo.
38
importante (no solo porque en l se revela el nivel de desarrollo de las competencias de
Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnstico es un momento muy
los individuos en un momento determinado, sino tambin porque de los resultados que se
Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las
(tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia
obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra, tambin puede
puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo
puntuar a los individuos cerca de la media).
Primero, la determinacin de las competencias requeridas y segundo, la definicin
agotan todas los vas, pues la creatividad y la prctica nos abren todo un camino de
No obstante, pienso que con los mtodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se
rigor posible.
operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con el mayor
afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden:

Finalmente, menciona tres variantes de referencias:
Biodata: se evalan las competencias a travs de informaciones biogrficas analizadas
el acceso a una poblacin de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir
sistemticamente. Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa, pues supone
datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, as como su
posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propsitos, y los recursos
obtener un lugar dentro del mercado laboral.

http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf
12
41
adems que redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para
un candidato para asegurar el mximo rendimiento en la ejecucin de una actividad,
caractersticas (intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar
los mejores en su clase, y as establecer de una manera medible todas las
desempear con eficiencia y xito en un puesto, en funcin de evaluar el desempeo de
e integrales que permiten obtener una visin global de los requerimientos necesarios para
La gestin por competencia representa una de las herramientas ms actuales, dinmicas
referencia tanto o ms valiosa que los datos sobre formacin y experiencia laboral.
profundas de quienes muestran mayores niveles de excelencia en su puesto, sirve como
partida en el proceso de seleccin de recursos humanos. Evaluar las actitudes ms
La informacin contenida en un currculum viten es cada vez ms, solo un punto de
4.1.1. La evaluacin del desempeo en el modelo por Competencias12
Aportado por: Isel Valle Len, MSc en Psicologa Laboral y de las Organizaciones
a nuestro alcance.
de xito profesional.
Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias
requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan
siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la
competencia considerada como requerida. Seguidamente las respuestas son objeto de
un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.
La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos prestablecidos sobre el
pasado personal y profesional, as como en casos pequeos en los que se sitan a los
candidatos en situaciones problemticas concretas (semejando un test se situacin),
donde se les pregunta que estrategias seguiran para darle solucin, obtenindose de
esta forma una mayor validez.
Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de

mtodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias.
Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido
evolucionando y enriquecindose, hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con una
metodologa propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar
un mtodo u otro, e incluso de combinarlos, en funcin de obtener la mayor cantidad de
informacin posible y con toda la objetividad posible.
40
Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias nos da la pauta para
recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base fundamental del desarrollo
mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecucin y desempeo de los
satisfactorio de las mismas hacia el xito.
El modelo de Evaluacin del Desempeo en la Gestin por Competencia es una

metodologa que centra su estudio en el contenido de los puestos de trabajo si no en la
investigacin de las caractersticas comunes de quienes lo estn haciendo mejor, esto
significa que la Evaluacin o gestin del desempeo, se constituye en uno de los ejes
conjuntamente por los superiores y los empleados.
desempeo, Evaluacin formal del desempeo al final del perodo realizado
mediante informacin sobre el desempeo, desarrollo personal y una revisin del
determinacin al inicio del perodo de los objetivos y metas junto con asesoramiento
ciclo integrado de planificacin que involucra definiciones de las responsabilidades y
En este sentido, Segn Hay Group (1997) el proceso de Evaluacin del Desempeo es un
organizaciones.
prevaleciendo ms un esquema diferenciador que se traduce en las siguientes
otros esquemas gerenciales se infiere que los elementos coincidenciales son escasos
Desempeo por competencias con el resto de los modelos de evaluacin sustentados en
el trabajador como para el empleador. En conclusin al relacionar la Evaluacin del
laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para
de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia
certificacin de competencias y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias
las competencia no se refiere a un conjunto de exmenes sino que es la base para la
Desde este contexto se debe entender que la Evaluacin del Desempeo en el mundo de
4.1.2. Evaluacin integral de desempeo (Competencias)
En otras palabras se observa que este proceso deber producir buenos resultados a la
caractersticas:
fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los Recursos Humanos en las
organizacin cuando el mismo se lleve a cabo como un proceso distinto y a veces sin
competente.
Su resultado es competente o an no
desempeo laboral.
Se centra en los resultados del
por sesgo al castigo del supervisor
Disminuye el compromiso del trabajador
resultado siempre se traduce en castigo.
Usa comparaciones estadsticas cuyo
ms que en los resultados.
La evaluacin se centra en el esfuerzo
OTROS MODELOS DE EVALUACIN
4.1.3. Diferencias entre Evaluacin por Competencias y otros Modelos
Aumenta el compromiso del personal y
EVALUACIN POR COMPETENCIA
sus esfuerzos para lograr metas
43
relacin alguna entre s (ver figura 2).

Este proceso integrado en ambos casos debe garantizar a los trabajadores de la
organizacin:
a. Adecuado reconocimiento y recompensa unidos al logro,
b. Conocimiento y conciencia de lo que la organizacin espera de ello y la forma
como eso encaja dentro de la organizacin
c. Participacin en la determinacin de los objetivos que deben alcanzar
d. Apoyo y asesoramiento adecuado en el proceso
mismo
Garantiza conocimiento de la Evaluacin del Desempeo y la marcha del proceso
e. Facilitacin de retos alcanzados

f.
42
Mejora la comunicacin y las relaciones

personales se quebrantan por la
Sesga la comunicacin y las relaciones
accionar del trabajador cuyo factor constituye para la organizacin la variable
gerencial y organizacional se visualiza un elemento coincidencial, concretado en el
Desempeo por Competencias con el resto de los enfoques desde su perspectiva
Desde esta perspectiva resulta evidente observar que al relacionar la Evaluacin del
interpersonales ya que el superior no es
resultado y el compromiso se traduce solo
especficamente sus intereses, motivaciones y metas para comprender el comportamiento
y funcionamiento organizacional en su conjunto, de esta manera se conjuga la eficiencia
La organizacin se transforma en un
trabajador cumplir su tarea y lograr la
sistema explorador que solo exige al
La organizacin se convierte en un
ms especficamente la Gerencia de los Recurso Humano debe disminuir la dependencia,
Ahora bien, en correspondencia con la anterior tesis, se sostiene que toda organizacin y
hacia la necesidad del logro.
con la satisfaccin y el crecimiento personal del trabajador, es decir, una accin orientada
sistema de aprendizaje al sentirse
en lograr la meta fijada por otros
humanizadora del trabajo en consecuencia se hace necesario atender su conducta
verticalidad de las relaciones de poder
orientador
El compromiso de la gente aumenta a
participar en la fijacin de metas por lo
que su esfuerzo en alcanzarlas aumenta
exigidos por dar respuestas que
la subordinacin y la sumisin de sus miembros para aprovechar al mximo la capacidad
escasa participacin del trabajador en la

proposicin de sus metas.
Se busca solo un contexto de evaluacin
afloradas por el propio interesado para
el temor al castigo por parte de su
El trabajador oculta sus debilidades por
un sistema abierto, basado en la
trabajador se traduce en supervisin.
cerrado donde la confianza hacia el
organizaciones.
45
del Recurso Humano en este escenario de cambio competitivo mundial y nacional de las
potencial e intereses que no son ms que las motivaciones de logro, poder y participacin
filosofa empresarial en un modelo abierto a las necesidades del trabajador y a su
factor Gerencial de los Recursos Humanos dentro de una concepcin holstica que fija la
En resumen el enfoque de Evaluacin del Desempeo por Competencias consolida el
posibilidades de crecimiento.
trabajador realiza bien su tarea a un medidor del clima organizacional y de las
la necesidad de que la evaluacin no se convierta de un simple comprobador, de que el
la oportunidad de decidir por s mismo la mejor manera de ejecutar sus funciones. De all
organizacin constituye el principio que orienta su funcionamiento, al brindar al trabajador
De tal manera que, el factor de gestin del hombre hacia el hombre dentro de la
anterior.
evaluacin por competencia y los otros modelos de evaluacin mostrados en el cuadro
humana. Esta disposicin es la que muestra los grandes ejes diferenciadores entre la
meta
Constituye un medidor del clima

organizacional y de su crecimiento al
permitir al trabajador participar
activamente en la proposicin de metas a
alcanzar desarrollar comportamientos
Se acerca al contexto de autogestin,
directa para establecer responsabilidades.
que se le capacite en dichas reas al
superior.
confianza y sus criterios.
La filosofa organizacional se soporta en La organizacin funciona como sistema
meta.
estar ms preparado puede lograr su
Las debilidades del trabajador son
autoevaluacin y autonoma en general.
autnomos hacia el logro.
El clima organizacional desmejora por la
contribuyan al logro de las metas
significativamente
Se recompensa el esfuerzo ms que el
evaluador sino agente de apoyo y
44
4.2.
METODOLOGIA RECOMENDADA PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
encima del promedio del desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas
A: Alto o desempeo superior. Segn Spencer y Spencer Es una desviacin tipo por
Seleccin
Entrevistas por Competencias
pasado en relacin con la competencia que desea evaluar.
47
La clave es detectar a travs de las preguntas los comportamientos observables en el
sencillo.
estn arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no es
de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de entrevistas
Hemos destinado dos obras especialmente a este tema uno de los ms difciles a la hora
4.2.3.2.
que el conjunto conforma el perfil requerido.
conductas. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya
aqu descritas, que podemos denominar competencias de gestin o derivadas de las
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento y las
descripciones de puestos por competencias.
Para seleccionar por competencias primero debern confeccionarse los perfiles y las
4.2.3.1.
humanos la gestin por competencias
4.2.3. Como aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos
necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar el nivel.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcin del perfil,ya que si no es
No indica una subvaloracin de la competencia.
debe alcanzar un empleado, de lo contrario no se le considera competente para el puesto.
por lo general esto significa un nivel mnimamenteaceptablede trabajo. Es el punto que
calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeo eficaz:
C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido, el grado C en esta
B: Bueno, por sobre el estndar
alcanzan el nivel superior en una situacin laboral.
GESTION POR COMPETENCIAS13

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario comenzar por el principio
esto es, definir la visin de la empresa: hacia dnde vamos, los objetivos y la misin: que
hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e
involucramiento, decidircmo lo hacemos.
9 Definir visin y misin
9 Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa
9 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin
9 Validacin de las competencias
9 Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias
Es imprescindible que la mxima conduccin de la compaa participe antes y durante la
instrumentacin del sistema de gestin por competencias.
4.2.1. Como definir criterios efectivos de competencias
9 Definir criterios de desempeo
Los pasos necesarios:

9 Identificar una muestra
9 Recoger informacin
ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente
9 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de

apertura en grados.
9 Validar el modelo de competencias
9 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin,
entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de
sucesin y esquemas de remuneraciones.
4.2.2. La aplicacin de un esquema de competencias por niveles
A continuacin se dan ejemplos de una competencia con sus grados y de perfiles por
competencias. Se tomaron solo para explicar la idea central de la competencia trabajo en
equipo con sus cuatro grados (A el ms alto y D el ms bajo).
Alles, M. (2006) Diccionario de preguntas Gestin por competencias, Buenos Aires, edGranica, pginas 34-40
13
46
de puestos por competencias.
Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin
Evaluacin de desempeo
Las empresas cuando implementan un esquema de gestin por competencias, se
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el
4.2.3.7.
preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con
entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar, vale ac el mismo
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial.
las competencias definidas? Las cubren? Deber remplazarlos? Es posible
4.2.3.3.
entrenarlos?
evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten nuevas tcnicas.
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de
comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones
Evaluacin de 360
La evaluacin de 360 grados es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del
4.2.3.8.
por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la

empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado.
Simplemente sabr que debe hacer, entrenar, cambiar puestos o cmo desarrollar en el
futuro a su personal.
internos como externos.
expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto
desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y
Se deriva de lo ya comentado, los planes de carrera y de sucesin deben combinar los
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de
Planes de carrera y planes de sucesin
requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias
personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos, estos
4.2.3.4.
mapa de puesto. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas
conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del
profesional.
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica
de definir las competencias ser necesario conocer las del personal.
consideran para el clculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores
significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias
Compensaciones
Ello es posible por distintos caminos, a partir de las evaluaciones por competencias o
con relacin al puesto y a su desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por
4.2.3.9.
con relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el
Capacitacin y Entrenamiento
futuro.
4.2.3.5.
evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evaluaciones de
competencias.
Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias, adems
desempeo.
Desarrollo de los recursos humanos
49
Si no se sabe que competencias tiene el personal no es posible entrenar por

competencias.
4.2.3.6.
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con
relacin a ellos y evala el desempeo de su personal por competencias, podr
desarrollar sus recursos humanos con relacin a las competencias de la organizacin, su
visin, su misin y los valores.
48
4.3.
GESTION DEL CAMBIO COMO REQUISITO PARA IMPLEMENTAR UN
que involucra el cambio presentan grandes dificultades. Los agentes del cambio de
Si bien es fcil comprometerse intelectualmente con el cambio, los esfuerzos prcticos
y otros esfuerzos en rediseo. Los cambios culturales se dan cuando la empresa se
tratan de mejorar a travs de la simplificacin del trabajo, la evaluacin del valor agregado
centran en la manera en que se hace el trabajo, se identifican los procesos centrales y se
dan todos los aos en la mayora de las organizaciones. Los cambios en los procesos se
de centran en la implementacin de nuevos programas, proyectos o procedimientos, se
6. Rgido diseo del cambio
5. Expectativas grandiosas frente a xitos sencillos
4. Las realidades polticas conspiran contra el cambio
3. Un visin de corto plazo
2. Son vistos como una moda o una salida fcil
1. No estn ligados a la estrategia
las que los cambios no se concretan.
superacin del fracaso, adjuntamos tabla con la lista de las diez principales razones por
Comprender porque no se consolidan los cambios puede ser un primer paso hacia la
entusiasmo despertado por las posibilidades que dicho cambio entraa.
adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el temor al cambio con el
RR.HH. que tienen xito superan la resistencia con la decisin de llevar los cambios
MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Con el fin de implementar el modelo de gestin por competencias en la compaa y que

este a su vez sea aceptado y vivenciado por los colaboradores de Aportes en Lnea, es
importante hacer gestin del cambio, identificando los factores claves que deben ser
aplicados para que el modelo sea un gran xito para la compaa.
4.3.1. Convertirse en un agente del cambio (DaveUlrich)14
Se identifican por parte de este autor una serie de gamas que pueden dar cambios en las
reconceptualizan en sus modos fundamentales de hacer negocios, se renueva la
7. Falta de liderazgo para el cambio
organizaciones: iniciativas, procesos y adaptaciones culturales. Las iniciativas de cambio
identidad de la firma tanto para los empleados como para los clientes.
Los tres tipos de cambio son importantes. Las iniciativas que mejoran la calidad de la
10. Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio
9. Miedo a lo desconocido
8. Falta de resultados mesurables y tangibles

conduccin equivalen al alimento diario que necesita un organismo. Realimentan la
redefinen la infraestructura de la organizacin. Los cambios culturales afectan el alma y la
profesionales de RR.HH como agentes del cambio deben transformar su deseo en
que resultan capaces de llevar adelante iniciativas de cambio que tengan xito. Los
Si bien mucha gente y organizaciones reconocen la necesidad de cambiar, pocos son los
organizacin con nuevas ideas, comprensin y enfoques. Las mejoras de los procesos
mente de la organizacin, cambian la percepcin, es decir, la manera como la
cuenta los siguientes pasos:
51
empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan rpidamente, deben tener en
Los profesionales de RR.HH. que actan como agentes del cambio, ayudando a que sus
4.3.2. Crear la capacidad de cambio
creando planes para enfrentar los obstculos.
capacidad reconociendo los obstculos que enfrenta el cambio para llegar a un buen fin y
organizacin se ve y se siente.
Cuando los profesionales de RR.HH. actan como agentes del cambio generan la
capacidad de la organizacin para manejar los tres tipos de cambio. Aseguran que las
iniciativas se definan, desarrollen y concreten en tiempo y forma; que los procesos se
detengan, se pongan en marcha y se simplifiquen; y que los valores fundamentales de la
organizacin sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a las condiciones
cambiantes de los negocios.
Ulrich, D. (2006) Recursos Humanos Champions, Buenos Aires, edGranica, pginas 249-275
14
50
examino los estudios y la teora sobre el cambio identificando los siguientes siete factores
En 1992 en centro de desarrollo de management de General Electric en crotonville
Paso 1: Identificar los factores clave del xito para crear la capacidad de cambio
RR.HH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el desempeo en los
centrarse en el trabajo necesario para mejorar la iniciativa de cambio, el profesional de
Despus de trazar un perfil de la probabilidad de xito de una iniciativa de cambio y de
Paso 3: Identificar la actividad de mejora para cada factor de xito
porqu del cambio y que la necesidad de cambiar es mayor que la resistencia al
Crear una necesidad compartida: asegurarse de que los individuos saben el
para el cambio y lo conduzca.
Liderar el cambio: tener un padrino del cambio que sea dueo de la iniciativa
cabo el cambio para que elijan acciones adecuadas.
del profesional de RR.HH como agente del cambio es conducir a quienes deben llevar a
controlar todas las acciones para hacer que el cambio se d. No es as. La tarea central
menudo los profesionales de RR.HH como agentes del cambio es creer que deben
ayuda a crear un plan de accin para concretar el cambio. Un error que comenten a
Cuando se realizan las discusiones con el equipo ejecutivo, el profesional de RR.HH.
factores en los que se dio una baja puntuacin.
crticos para el xito.
cambio
Presentar una visin: expresar el resultado deseado del cambio
Mantener la tensin en la empresa para responder al cambio, aun cuando se estn
Tener un modelo de cambio que se use en toda la empresa
Entender el proceso de creacin de una actitud comn
Coordinar la cultura interna con la identidad deseada en el mercado.
creando nuevas estrategias.
53
alcanzar las siguientes metas:
particular, como adalides del cambio, los managers de lnea deben ser responsables de
profesionales de RR.HH deben dominar tanto la teora como la prctica del cambio. En
iniciativas y procesos de cambio y al cambio de cultura, los managers de lnea y los
se da ahora ms rpido que nunca. Para ayudar a las organizaciones a responder a las
El cambio es factible. Siempre ha sido as y siempre lo ser. Si algo hay que decir, es que
4.3.3. Convertirse en un agente del cambio
agenda del cambio siga avanzando.
peridicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para hacer que la
Los profesionales de RR.HH que actan como agentes del cambio reconocen que
hecho episdico
Paso 4: Considerar a los siete factores clave como un proceso iterativo, no un
Movilizar apoyo: identificar, involucrar y comprometer a los interesados clave que
Hacer que el cambio sea duradero: asegurarse de que el cambio se d, por
cuales sea posible medir y demostrar el avance.
Supervisar los avances: definir referencias, hitos y experimentos a partir de los
para garantizar que el cambio se introduce en la infraestructura de la organizacin.
Cambiar sistemas y estructuras: usar herramientas de RR.HH y gerenciamiento,
deben participar en el logro del cambio.
x
x
x
x
medio de planes de implementacin, seguimiento y compromisos sostenidos.

Paso 2: Evaluar en qu medida estos factores clave del xito estn bajo control
La planilla de control de un piloto ofrece una metfora para usar los siete factores de
cambio. Si se los toma como una planilla de control de navegacin para conducir el
cambio, estos factores clave del xito deben tomarse en cuenta en cada iniciativa de
cambio. Revisando cada factor, cada vez, la probabilidad de lograr un cambio feliz
aumenta de forma decisiva.
Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran en forma espectacular

cuando de evalan, se perfilan y se discuten estos siete factores de xito. Lo ms
importante en el proceso de trazar un perfil no es la puntuacin sino la discusin que se
realiza para definir el puntaje.
52
Los profesionales de RR.HH cumplen un rol crtico como agentes del cambio cuando
Utilizar la planilla de control para el cambio con los managers operativos
sistemas para el cambio.
Servir como catalizadores del cambio, facilitadores del cambio y diseadores de
RR.HH
Conducir la transformacin llevndola a cabo ante todo en la funcin misma de
realizan las siguientes funciones:

x
x
x
Cuando se entiende la teora y se aplican las herramientas del cambio, los profesionales
de RR.HH y los managers operativos pueden empezar a ver el cambio como un amigo y
dejar de verlo como un enemigo, como una oportunidad y no como una desgracia, como
una ventaja competitiva y no un obstculo, como una fuente de valor.
54
4.4.
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DE ESTE ESTUDIO
4.4.1. Objetivo general
Disear e implementar un modelo de gestin por competencias para la empresa Aportes
en Lnea, donde se definan las competencias por cargo, metodologa de medicin para
identificar brechas comportamentales para posterior diseo de planes de mejoramiento de
las competencias, a travs de la formacin que permitan aumentar el nivel de desempeo
de la empresa y lograr la acreditacin segn la norma ISO 9001.
4.4.2. Objetivos especficos
a. Identificar las competencias necesarias para cada cargo con sus comportamientos
asociados.
b. Identificar las metodologas de medicin de las competencias.
c. Sentar las bases documentales para la seleccin de personal.
construido vs el perfil actual de los empleados.
d. Determinar las brechas comportamentales basados en el perfil del cargo
identificadas en la implementacin de este modelo.
Ajustar la evaluacin de desempeo que realiza la empresa, con las competencias
las brechas, potencializando el desempeo laboral.
e. Sentar las bases para la construccin de planes de formacin con el fin de cerrar
f.
55
4.6.
METODOLOGA
Con el propsito de disear el modelo de gestin por competencias y proceder a la
JUSTIFICACION
evaluacin del desempeo con base en este modelo,se cumplieron las siguientes etapas:
4.5.
competenciasaprendidas en el transcurso de la especializacin de Gestin Humana,
En esta etapa se determin con las directivas de la empresa cuales son las competencias
4.6.2. Definicin de las competencias
responsables del cumplimiento de las funciones en cada cargo.
funcionario que ocupe dicho cargo. Esto con el fin de identificar las competencias
determinando los requisitos en cuanto a formacin y experiencia que se requieren de un
describen las funciones que se realiza el cargo, conociendo as los procesos que maneja,
En esta etapa los autores identificaron los perfiles para cada uno de los cargos, los cuales
4.6.1. Identificacin de los perfiles
Este trabajo nos permitir aplicar de forma prctica los conceptos sobre el desarrollo de
logrando as afianzar las teoras aprendidas con el fin de apoyar la gestin de una
empresa colombiana.
tener una herramienta para gestionar adecuadamente las competencias de los empleados
El diseo y la implementacin de este modelo le permitirn a la empresa Aportes en Lnea
de la compaa, aumentando su desempeo.
Con la implementacin de este modelo los empleados de Aportes en Lnea podrn

aumentar su desempeo ya que los esfuerzos de la organizacin en el proceso de
formacin estarn direccionados correctamente y facilitaran el acople con el desarrollo de
trasversales que los empleados deben tener para cumplir con los objetivos estratgicos
de la misma. Por otra parte, en reuniones con los lderes de proceso, se determinaron las
las actividades de la empresa, lo cual mejorara el perfil profesional de los mismos.
El desarrollo de este trabajo le permitir a la empresa cumplir con uno de los requisitos de
competencias especficas de los cargos que estaban bajo su responsabilidad.
clientes frente a la gestin que se realiza, aumentando la posibilidad de obtener ms
colaboradores (para cargos con personal a cargo).
57
participacin de los jefes, los pares del cargo, la autoevaluacin del funcionario, los
travs de unaevaluacin de desempeo de 360, entendiendo que este modelo tiene la
existen entre dichas competencias y las que el trabajador domina en la actualidad, a
Una vez identificadas las competencias de cada cargo se determinaron las brechas que
4.6.3. Medicin de las competencias
Icontec para obtener la certificacin ISO 9001, lo que a su vez generara confianza de sus
dividendos y mejores resultados frente a sus competidores.
Este trabajo requiere de un esfuerzo econmico y de recursos humanos para su

aplicabilidad y la empresa est dispuesta a asumirlo, porque entiende que los beneficios
obtenidos son el retorno de dicha inversin.
56
4.6.4. Anlisis de fortalezas y debilidades

Se identificaron las fortalezas y debilidades de cada participante y de cada equipo segn
la estructura jerrquica. Con el fin de dejar sentadas las bases para la definicin de
posteriores planes de capacitacin y formacin.
Para determinar las competencias se utiliz el cuadro mtodo DELPHI, y los resultados de
la evaluacin 360 se analizaron con histogramas por cada una de las reas.
Identificacin de los perfiles
De acuerdo con el diseo metodolgico, las etapas se desarrollaron de la siguiente

manera:
5.1.
de cargo de los empleados, lo cual permiti identificar el perfil del trabajador de Aportes
Los autores se entrevistaron con los lderes de las reas con el fin de conocer los perfiles
en Lnea.
4.6.5. Estrategia de comunicacin del proyecto

De manera paralela a las etapas de ejecucin se realiz un plan de divulgacin frente a
Definicin de las competencias
consideraba para cada competencia, por parte de las directivas.
Posteriormente a la definicin de las competencias se escogieron los niveles que se
compaa, lo cual se detalla ms adelante,
Posteriormente se aplic el mtodo DELPHI para concluir las competencias de la
acuerdo con el negocio definieron las competencias.
Se les dio a conocer una amplia variedad de competencias, delas cuales los directivos de
Lnea de los diferentes niveles.
expectativas frente a las competencias que se quieren para los empleados de Aportes en
Se realizaron reuniones con las directivas de la empresa con el fin de conocer las
5.2.
los empleados de la empresa y los responsables de la implementacin del modelo,para

mantenerlos informados de los propsitos de los procesos que se iban sucediendo en
cada etapa del proyecto y as facilitar el proceso de cambio al que se enfrenta la empresa.
5. DISEO METODOLOGICO
El tipo de estudio que se desarrollen la implementacin del modelo de gestin por
competencias fue Descriptivo, pues se analiz como son y cmo se manifiestan las
competencias de los empleados de la empresa Aportes en Lnea, las cuales se detallaron
con una medicin en la cual participaron todos los empleados permitiendo identificar las
oportunidades de desarrollo de los mismos.
Medicin de las competencias
Los autores disearon un formato para realizar evaluacin de competencias con el
5.3.
identificando la manifestacin de las mismas en el abanico comportamental de los
modelo de 360, aplicando encuestas a los empleados con el fin de identificar las brechas
Este estudio es de orden Cualitativo ya que se pretende describir competencias,
empleados.
en las competencias que cada empleado debe tener para el desarrollo de su cargo.
En este modelo participaron los jefes, los pares del cargo, la autoevaluacin del
Se utilizaron dos mtodos de recoleccin de datos. Para definir las competencias de la

empresa se realizaron entrevistas con las directivas de la misma y los jefes de rea. Para
funcionario y los colaboradores (para cargos con personal a cargo).
59
medir las competencias se utiliz el mtodo de encuesta computarizada para todos los
empleados.
58
5.4.
Etapas del diseo metodolgico
Identificacin del Diccionario de

Competencias Organizacionales
Definicin de Competencias por

nivel de cargo
Definicin del nivel de desarrollo

de cada competencia
Se definen el mapa de
competencias Especificas del cargo
Se realizo el arbol de evaluaciones

360 por cada cargo
Se realiza el formulario para la

evaluacin de competencias
Consolidacion de resultados
Graficacin de los resultados
Conclusiones
60
LINEA
6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE APORTES EN
"Son tan relevantes que una empresa u organizacin desea que todo su personal las
posea y desarrolle."
A continuacin describimos el diccionario de competencias organizacionales, que fueron
fueron extradas del libro DICCIONARIO DE COMPETENCIAS de Martha Alles.
escogidas por las directivas y asociadas a cada uno de los comportamientos, las cuales
6.1.
Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e
instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos,
tanto los personales como los profesionales.
Implica esforzarse por
Orientacin al Cliente:Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender
y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas.
conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los
esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma especfica de planificar la actividad.
Orientacin a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de
lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes
necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para
mejorar la organizacin.
61
Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
desarrollo de la accin de ese grupo. Lahabilidad para fijar objetivos, el seguimiento de
una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en
consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa
dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,integrando las opiniones de los otros.
reemplazarlo por otro.
63
competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que abandonar un negocio o
negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o
estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar
debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
Pensamiento estratgico: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del
ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede
encomendado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
B:El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
sobre su avanceintegrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la
accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de
desarrollo de los colaboradores.
las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
ytransmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles
Competencias de Liderazgo o Competencias Ejecutivas
de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.
6.2.
Se definen las competencias de cargos ejecutivos y su nivel de desarrollo, en donde el

nivel A corresponde a alto desarrollo y el nivel D a bajo desarrollo.
Desarrollo de su equipo: Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el

desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin
interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales
ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar
adhesin, compromiso y fidelidad.
A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del valor
estratgico que estos aportan a la gestin general y a los negocios en particular.
Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relacin con su equipo para una
gestin exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
B:Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de
los recursos humanos para una mejor gestin de negocios.
C:Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente
de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes
del equipo.
D:Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, est preocupado por el resultado final
de su actividad personal.
62
A:Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
Se definen las competencias de cargos operativos y administrativos y su nivel de
Competencias Operativas - Administrativas (niveles intermedios)
desarrollo, en donde el nivel A corresponde a alto desarrollo y el nivel D a bajo desarrollo.
6.3.
deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades de
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando
negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con
oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratgicas.
B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas
niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de
bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
Calidad del trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est
clientes, proveedores o competidores.
negocios.
C:Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de
(equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
dems el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn
A:Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y
D:Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del
Empowerment (Empoderamiento): Establece claros objetivos de desempeo y las
expertise. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demuestra
esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimiento y
mercado.
define
constantemente inters por aprender.
direccin
B:Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por
Proporciona
del equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combina
sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.
personales.
correspondientes
adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo
C:Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para
responsabilidades
responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros
de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades
aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender.
D:Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o
cumplir su funcin.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor

aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable compartiendo
las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes
identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los
capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de
razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la
adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento
datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar
Habilidad analtica: Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de
del negocio.
datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos
acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
numricos.
B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de
65
la rentabilidad del negocio.
64
presentar datos numricos.
C:Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y
relevantes entre datos numricos.
capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones
B:Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha
datos numricos.
presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones relevantes entre
y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y
decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Crear nuevos y mejores
flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento
asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser
utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez
ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accin, y
tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba
jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica
desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea
que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las
Iniciativa Autonoma: Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas
A:Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca
datos relevantes.
procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
D:Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los
Alta adaptabilidad Flexibilidad
transforman su accionar en una ventaja competitiva.
mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Su iniciativa y rapidez
simple. Tambin es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Propone
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos,
B:Responde con rapidez asegurando una buena instrumentacin de los cambios
A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y
situaciones, medios y personas en formarpida y adecuada. La flexibilidad est ms
propuestos por la Direccin. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad paracambiar convicciones y formas de
de rea de responsabilidad. Resuelve las pequeas complicaciones cotidianas con
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente a lacapacidad para la
efectividad.
revisin crtica.
A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y
mejoras en su rea de accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos

por la Direccin.
C:Resuelve con rapidez las pequeas complicaciones del da a da: raramente propone
D:Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su
adecuada tanto propia como en el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente
aconsejen.
superior sobre todos los pequeos problemas del da a da.
su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo
consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa crticamente su accionar y
B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y
C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son
Habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms
comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin.
Comunicacin asertiva: Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de
puede instrumentar cambios.
sugeridos.
fcilmente a la informacin que se posea.
67
amplio,comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan
D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar crticamente su accionar.
66
soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes
B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando

A:Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica
C:Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus
con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesa.
temas complejos. Se comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en

B:Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el
satisfacer las necesidades del cliente.
D:Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o
las discusiones. Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas.
de las dems personas.
intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista
desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
Orientacin a los resultados: Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas
C:Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas
constructivas.
rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.
compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.
69
Orientacin al cliente: Es la vocacin y el deseo de satisfacer a los clientes con el
manera eficiente frente a los obstculos o imprevistos.
tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de
D:Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles superiores, en los
en la rbita de su accionar.
organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo introduciendo los cambios necesarios
C:Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estratgicos de la
considerando todas las variables.
calculados. Emprende acciones de mejora, centrndose en la optimizacin de recursos y
Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios
B:Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio.
agregado para la organizacin.
frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor
corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas. Aporta soluciones incluso
sus objetivos por los definidos por la empresa en el mbito local o internacional (segn
los resultados globales de la empresa. Contribuye con otras reas en el alineamiento de
A:Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por
inters por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas.
Competencias comerciales
D:Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene
6.4.
Se definen las competencias de cargos comerciales y su nivel de desarrollo, en donde el

nivel A corresponde a alto desarrollo y el nivel D a bajo desarrollo.
Orientacin al cliente interno y externo: Demostrar sensibilidad por las necesidades o

exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en
el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente
real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para
incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad.
Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con atender las
necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. Conceder la ms alta calidad
a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una
mejora continua.
A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo
reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo
para atender con rapidez al cliente y su trato es muy corts. Muestra inquietud por
conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.
68
A:Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean
satisfechas; slo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus
expectativas han sido sistemticamente satisfechas y superadas y demuestra su
entusiasmo y deleite.
B:Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa ms all de la
relacin formal establecida, ejecutando las acciones que se requieren en la propia
organizacin o la del cliente para lograr su satisfaccin.
C:Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en
los momentos crticos.
D:Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rpidamente los
problemas que puedan presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores
cometidos.
7. DEFINICION DE COMPETENCIAS PARA APORTES EN LNEA
elmtodo Delphi, reuniendo a los directivos de la compaa Aportes en Lnea, se
Para realizar la definicin de las competencias, los autores colocaron en prctica
realizaron 3 rondas para las competencias organizacionales y las competencias

especficas para directivos administrativos y comerciales, as como las competencias
especficas por nivel de cargo, en donde se necesitaron menos rondas.
Adjuntamos los resultados obtenidos, resaltando en color amarillo las competencias que
fueron escogidas por los directivos.
Ronda 1
(+/-)
+
+
+
Ronda 2
(+/-)
+
+
Ronda 3
(+/-)
+
+
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA APORTES EN LINEA
Descripcin de Competencia
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
70
Orientacin a los resultados

Calidad del trabajo
Sencillez (transparencia)
Adaptabilidad al cambio
Temple (berraquera)
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment (empoderamiento)
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional.
+
+
+
+
+
+
+
Ronda 1
(+/-)
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Ronda 2
(+/-)
+
+
+
+
+
-
+
-
Ronda 3
(+/-)
+
+
+
+
-
COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA DIRECTIVOS ADMINITRATIVOS Y

COMERCIALES
Desarrollo de su equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empoderamiento
Dinamismo Energa
Relaciones pblicas
Trabajo en equipo
Integridad
Iniciativa
71
Ronda 1
(+/-)
+
+
+
+
+
+
+
Ronda 2
(+/-)
+
+
+
-
Ronda 2
(+/-)
+
+
+
+
+
Ronda 3
(+/-)
+
+
-
COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA COORDINADORES
Desarrollo de su equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empowerment
Dinamismo Energa
Relaciones pblicas
Trabajo en equipo
Integridad
Iniciativa
Ronda 1
(+/-)
+
+
+
+
+
+
+
COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA

PROFESIONALES OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
Orientacin al cliente interno y externo
Colaboracin
Calidad del trabajo
Habilidad analtica
Dinamismo Energa
Empoderamiento
Franqueza Confiabilidad Integridad.
Iniciativa Autonoma
Comunicacin asertiva
72
Ronda 1
(+/-)
+
-

PROFESIONALES COMERCIALES
Orientacin al cliente interno y externo
Franqueza Confiabilidad Integridad.
Ronda 1
(+/-)
+
+
-

PERSONAL DE APOYO
Colaboracin
Calidad del trabajo
Habilidad analtica
Dinamismo Energa
Iniciativa Autonoma
8. RESULTADOS ESPERADOS
los indicadores de productividad.
Generar un alto impacto a la compaa en el desempeo de los empleados, aumentando
Que la organizacin adapte y mantenga el modelo, pasando de la ejecucin solo por el
cumplimiento, a la ejecucin por conviccin de la norma.
Con este proyecto se espera que la compaa adopte el modelo de gestin por
competencias que cumpla con las necesidades que indica la norma ISO 9001.
73
9. RESULTADOS
DE
LA
APLICACIN
DEL
METODO
EVALUACION DEL DESEMPEO DE LAS COMPETENCIAS
360
PARA
LA
En los anexos de este documento se podrn apreciar los resultados consolidados por
cada uno de los cargos de la compaa Aportes en Lnea, en ellos podemos ver trazada
como lnea de tendencia el estndar ideal de cada cargo y en las barras el resultado final,
donde se evidencian algunas brechas de cada una de las competencias.
10. CONCLUSIONES
Con base en el anlisis de los resultados antes descritos, los autores se permiten formular
las siguientes conclusiones:
10.1.
Se deben realizar programas de formacin orientados a toda la organizacin con el fin de

aumentar el desarrollo de estas en el comportamiento de los colaboradores a todo nivel.
Especialmente en la competencia de orientacin a los resultados, que es la que presenta
menor nivel de desarrollo,entendiendo que el trabajo debe ser general en las tres pues,
Competencias Equipo Directivo
aunque su nivel no es bajo si es similar y las tres estn por debajo del nivel deseado.
10.2.
Ideas del trabajo ya mencionado sobre las competencias organizacionales (para este
equipo se debe hacer nfasis en la competencia de orientacin al cliente), con los
directivos se deben desarrollar programas de capacitacin fomentando las competencias
de desarrollo de su equipo de trabajo y empoderamiento. Es importante que el equipo
directivo trabaje en su capacidad de delegar y de dar mayor responsabilidad a sus
Competencias de Coordinadores
reportes directos.
10.3.
Este es un nivel de la organizacin que tiene un desarrollo parejo en sus competencias.

Su ajuste al nivel deseado en uno de los ms cercanos con -0.81. En las competencias
organizacionales se debe hacer nfasis en las tres aunque para priorizar se puede
trabajar en orientacin a los resultados.
74
En las competencias especficas superan el nivel ideal, por lo que se entendera que el
trabajo de formacin que se haga aqu es ms de mantenimiento que de desarrollo.
Puede ser importante corroborar por medio de otra herramienta de medicin como un
Competencias de Analistas y Auxiliares
Assessment Center estos resultados

10.4.
Para obtener una mejor informacin sobre los resultados de los cargos, lo mejor es ver el
anlisis elaborado a cada participante, pues las competencias especficas del cargo son
muy diferentes entre s, lo que dificulta hacer unanlisis general de estas familias de
especficamente para estos cargos que deben trabajar en su orientacin a resultados,
cargo. Si embargo del anlisis de las competencias organizacionales, se puede decir
ayudndoles a entender de una mejor forma con sus retos y metas son parte fundamental
Competencias de Comerciales
del cumplimiento de las estrategias de la organizacin.
10.5.
Aunque es difcil generalizar el resultado comercial por solo una valoracin es importante
resaltar que se debe trabajar en el desarrollo de las competencias asignadas y para un
prximo trabajo de valoracin incluir ms funcionarios de estarea.
El presente estudio espera haber cumplido con el propsito de presentar un modelo de
gestin por competencias para la empresa Aportes en Lnea que genere una cultura
basada en las competencias genricas y especficas en la empresa, que apalanquen el
cumplimiento de sus metas y crecimiento organizacional.
Al mismo tiempo esperamos que este sea un modelo que les sirva a las empresas del
sector para definir competencias organizacionales y especficas en cada uno de sus

cargos.
Luego de la entrega de este documento queda pendiente disear y colocar en prctica las
acciones de mejoramiento en cuanto al desarrollo de las competencias, que mejoren la

productividad.
75
Aportes en Lnea es una PYME que se encuentra en constante crecimiento, siendo una
de las Pymes como mejor proyeccin en el mercado, es as como al colocar las mejores
prcticas de recursos humanos en sus procesos lograr permear la cultura organizacional
y llegar a ser la empresa nmero 1 en el sector.
11. RECOMENDACIONES ACERCA DE LA INVESTIGACION
Para una prxima actualizacin del modelo de competencias para la compaa Aportes en
lnea se recomiendan los siguientes puntos:
1. Involucrar ms participantes
2. Involucrar ms evaluadores para cada rol, ms pares, ms colaboradores
3. Involucrar ms participantes del rea comercial.
76
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crecimiento personal y de la organizacin - Esic Editorial Madrid
78
Resultados 360
Consolidado Competencias Organizacionales

RESULTADO EVAL 360 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CONSOLIDADO
5.00
4.00
3.33
3.30
3.22
PROMEDIO
RESULTADOS
GERENTES
3.00
2.00
ESTANDAR
IDEAL
1.00
0.00
ORIENTACION AL CLIENTE
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS RESULTADOS
El nivel de ajuste esta por

mejorar (95%)
CONSOLIDADO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS
PROMEDIO
RESULTADOS
GERENTES
3,30
4,00
83%
COMPROMISO
3,33
4,00
83%
3,22
4,00
80%
PROMEDIO GENERAL
3,28
4,00
82%
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
Ningn funcionario alcanza el

nivel esperado en las
competencias organizacionales
Consolidado Equipo Directivo

RESULTADO EVAL 360 EQUIPO DIRECTIVO
4,50
4,00
3,50
3,34
3,23
3,32
3,18
3,22
3,34
3,18
PROMEDIO
RESULTADOS
3,00
2,50
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU

RESULTADOS
EQUIPO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPODERAMIENTO
EQUIPO DIRECTIVO - CONSOLIDADO

COMPETENCIAS
PROMEDIO
RESULTADOS
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,23
4,00
81%
COMPROMISO
3,34
4,00
84%
3,32
4,00
83%
DESARROLLO DE SU EQUIPO
3,18
3,00
106%
LIDERAZGO
3,22
3,00
107%
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
3,34
3,00
111%
EMPODERAMIENTO
3,18
3,00
106%
PROMEDIO GENERAL
3,26
3,43
95%
El nivel de ajuste adecuado

(95%)
Equipo relativamente
homogneo.
Resultado Gerente General

RESULTADO EVAL 360 GERENTE GENERAL
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
3,75
3,70
3,58
3,83
3,50
3,25
3,50
TOTAL
ESTANDAR
IDEAL
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO

RESULTADOS
EQUIPO
PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPODERAMIENTO
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,33
3,83
3,58
4,00
90%
COMPROMISO
3,80
3,60
3,70
4,00
93%
3,75
3,75
3,75
4,00
94%
3,00
3,50
3,25
3,00
108%
LIDERAZGO
3,67
3,33
3,50
3,00
117%
4,00
3,67
3,83
3,00
128%
EMPODERAMIENTO
3,33
3,67
3,50
3,00
117%
PROMEDIO GENERAL
3,55
3,62
3,59
3,43
105%
El nivel de ajuste bastante

adecuado (105%)
Similitud de percepcin entre
evaluadores.
Resultado Gerente General

Conclusiones
Competencias en las que puede trabajar :

Orientacin por el cliente, manifestando una actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.
Compromiso, previniendo y superando obstculos que interfieren con el logro
de los objetivos del negocio.
Orientacin a los resultados , administrando los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
Desarrollo de su equipo, mostrando mayor conviccin del valor estratgico

que estos aportan a la gestin general y a los negocios en particular.
Liderazgo, orientando an mas la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios.
Resultado Gerente Servicio y Operaciones

RESULTADO EVAL 360 GERENTE SERVICIO Y OPERACIONES
4,50
3,72
4,00
3,50
3,40
3,22
3,38
3,33
3,25
3,00
3,00
2,50
2,00
TOTAL
1,50
1,00
ESTANDAR
IDEAL
0,50
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO

RESULTADOS
EQUIPO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPODERAMIENTO
GER. SERVICIO Y OPERACIONES

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
3,44
3,22
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
4,00
81%
COMPROMISO
3,20
3,60
3,40
4,00
85%
3,25
3,50
3,38
4,00
84%
3,00
3,50
3,25
3,00
108%
LIDERAZGO
3,00
3,67
3,33
3,00
111%
3,67
3,78
3,72
3,00
124%
EMPODERAMIENTO
2,33
3,67
3,00
3,00
100%
PROMEDIO GENERAL
3,06
3,59
3,33
3,43
97%

(97%)
evaluadores.
Resultado Gerente Servicio y Operaciones

Conclusiones

Orientacin al cliente, esforzndose por conocer un poco ms y resolver los
problemas del cliente, tanto del cliente final como del personal de la
organizacin.
Empoderamiento, compartiendo las consecuencias de los resultados con
todos los involucrados y generando mas espacios de comunicacin entre
usted, sus reportes directos y los dems colaboradores.
Resultado Director Administrativo

RESULTADO EVAL 360 DIRECTOR ADMINISTRATIVO
4,50
4,00
3,20
3,50
3,00
2,75
3,06
2,67
2,75
2,83
2,92
2,50
2,00
TOTAL
1,50
1,00
ESTANDAR
IDEAL
0,50
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO

RESULTADOS
EQUIPO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPODERAMIENTO
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
PROMEDIOS
COMPETENCIAS
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
2,33
2,67
4,00
67%
COMPROMISO
3,60
2,80
3,20
4,00
80%
77%
3,25
2,88
3,06
4,00
3,00
2,50
2,75
3,00
92%
LIDERAZGO
3,00
2,67
2,83
3,00
94%
3,00
2,50
2,75
3,00
92%
EMPODERAMIENTO
3,00
2,83
2,92
3,00
97%
PROMEDIO GENERAL
3,12
2,64
2,88
3,43
84%
El nivel de ajuste por mejorar

(84%)
Percepcin desaprobatoria de
sus evaluadores.
Resultado Director Administrativo

Conclusiones

Orientacin al cliente, expresando un deseo de ayudar o servir a los clientes
internos, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas.
Orientacin a los resultados, al fijarse metas desafiantes por encima de los
estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo
como referencia las estrategias de la organizacin.
Desarrollo de su equipo de trabajo, mostrando convencimiento sobre el
valor estratgico que sus colaboradores aportan a la gestin general y a los
negocios en particular y gestionando de una forma integral a su equipo,
velando porque tengan metas claras, dando oportuna retroalimentacin y
reconociendo sus logros.
Pensamiento analtico, detectando nuevas oportunidades de negocio y de
realizar alianzas estratgicas con clientes y proveedores.
Resultado Gerente Nacional de Ventas

RESULTADO EVAL 360 GERENTE NACIONAL VENTAS
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
3,50
3,17
3,50
3,33
3,33
3,28
3,28
TOTAL
ESTANDAR
IDEAL
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO

RESULTADOS
EQUIPO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPODERAMIENTO
GERENTE NACIONAL VENTAS

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
3,67
3,33
TOTAL
3,50
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
4,00
88%
COMPROMISO
3,40
2,93
3,17
4,00
79%
3,50
3,17
3,33
4,00
83%
4,00
3,00
3,50
3,00
117%
LIDERAZGO
3,67
2,89
3,28
3,00
109%
3,67
3,00
3,33
3,00
111%
EMPODERAMIENTO
3,33
3,22
3,28
3,00
109%
PROMEDIO GENERAL
3,61
3,08
3,34
3,43
97%

(97%)
Percepcin benvola propia.
Resultado Gerente Nacional de Ventas

Conclusiones

Compromiso al prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de
los objetivos del negocio.
Liderazgo fijando objetivos, realizando su seguimiento y dando
retroalimentacin, integrando las opiniones de los diferentes miembros del
equipo.
Empoderamiento buscando entender mas las capacidades de sus
colaboradores para, dependiendo de ellas, asignar responsabilidades a sus
colaboradores y as obtener el mximo potencial de ellos.
Resultado Gerente Ventas Zona Bogot

RESULTADO EVAL 360 GERENTE VENTAS ZONA BOGOTA
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
3,23
3,17
3,17
3,17
3,08
3,06
3,22
TOTAL
ESTANDAR
IDEAL
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO

RESULTADOS
EQUIPO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPODERAMIENTO
GERENTE VENTAS ZONA BOGOTA

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
3,33
3,17
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
4,00
79%
COMPROMISO
3,00
3,47
3,23
4,00
81%
3,00
3,17
3,08
4,00
77%
3,00
3,33
3,17
3,00
106%
106%
LIDERAZGO
3,00
3,33
3,17
3,00
3,00
3,11
3,06
3,00
102%
EMPODERAMIENTO
3,00
3,44
3,22
3,00
107%
PROMEDIO GENERAL
3,00
3,31
3,16
3,43
92%

(92%)
Percepcin benvola de sus
evaluadores.
Resultado Gerente Ventas Zona Bogot

Conclusiones

Orientacin a los resultados administrando los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados y fijndose
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo
altos niveles de rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la
organizacin.
Pensamiento estratgico, si bien el resultado supera el nivel deseado, es la
competencia mas bajita entre sus competencias especificas del cargo. Para
esto puede buscar comprender rpidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor
respuesta estratgica; y conocer al detalle sus funciones para potencializar su
desempeo.
Resultado Consolidado Coordinadores

RESULTADO EVAL 360 COORDINADORES CONSOLIDADO
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
3,39
3,41
3,47
3,54
3,39
PROMEDIO
RESULTADOS
ESTANDAR
IDEAL
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
LIDERAZGO
COORDINADORES - CONSOLIDADO
COMPETENCIAS
PROMEDIO
RESULTADOS
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,54
4,00
88%
87%
COMPROMISO
3,47
4,00
3,41
4,00
85%
3,39
3,00
113%
LIDERAZGO
3,39
3,00
113%
PROMEDIO GENERAL
3,44
3,60
96%

(96%)
Resultado Coordinador Servicio Independiente

RESULTADO EVAL 360 COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
3,83
3,35
3,50
3,50
3,50
TOTAL
ESTANDAR
IDEAL
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
LIDERAZGO
COORDINADOR DE SERVICIO INDEPENDIENTE

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
3,67
3,83
4,00
96%
COMPROMISO
3,60
3,10
3,35
4,00
84%
3,75
3,25
3,50
4,00
88%
4,00
3,00
3,50
3,00
117%
LIDERAZGO
4,00
3,00
3,50
3,00
117%
PROMEDIO GENERAL
3,87
3,20
3,54
3,60
98%

(92%)
Percepcin benvola propia
Resultado Coordinador Servicio Independiente

Conclusiones

Compromiso, especficamente al luchar mas por los objetivos comunes que
por los individuales.
Resultado Coordinador Servicio Empleadores

RESULTADO EVAL 360 COORDINADOR SERVICIO EMPLEADORES
5,00
4,00
3,30
3,28
3,17
3,17
3,17
TOTAL
3,00
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
LIDERAZGO
COORDINADOR SERVICIO EMPLEADOR

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,56
3,28
4,00
82%
COMPROMISO
3,20
3,40
3,30
4,00
83%
3,00
3,33
3,17
4,00
79%
3,00
3,33
3,17
3,00
106%
LIDERAZGO
3,00
3,33
3,17
3,00
106%
PROMEDIO GENERAL
3,04
3,39
3,22
3,60
89%
El nivel de ajuste est por

mejorar (89%)
Percepcin benvola de los
evaluadores
Resultado Coordinador Servicio Empleadores

Conclusiones

Orientacin a los resultados especialmente si se Fija metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la organizacin.
Orientacin al cliente manifestando una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
Resultado Coordinador Nuevos Servicios

RESULTADO EVAL 360 COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS
5,00
3,50
4,00
3,50
3,56
3,75
3,50
TOTAL
3,00
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
LIDERAZGO
COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,33
3,67
3,50
4,00
88%
COMPROMISO
3,80
3,70
3,75
4,00
94%
3,50
3,63
3,56
4,00
89%
3,50
3,50
3,50
3,00
117%
LIDERAZGO
3,33
3,67
3,50
3,00
117%
PROMEDIO GENERAL
3,49
3,63
3,56
3,60
99%

(99%)
Percepcin benvola de los
evaluadores
Resultado Coordinador Nuevos Servicios

Conclusiones

Orientacin al cliente, manifestando una actitud permanente de contar con
las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
Orientacin a los resultados, administrando los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
Resultado Consolidado Analistas y Auxiliar

RESULTADO EVAL 360 ANALISTAS Y AUXILIAR CONSOLIDADO
5,00
4,00
3,30
3,10
3,29
3,00
PROMEDIO
RESULTADOS
2,00
1,00
ESTANDAR
IDEAL
0,00
COMPROMISO
ANALISTAS Y AUXILIAR - CONSOLIDADO

COMPETENCIAS
PROMEDIO
RESULTADOS
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,30
4,00
82%
COMPROMISO
3,29
4,00
82%
3,10
4,00
77%
PROMEDIO GENERAL
3,23
4,00
81%

mejorar (81%)
Resultado Analista I Senior Soporte Elite

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITEE
5,00
4,00
3,50
3,75
3,19
3,30
3,31
TOTAL
3,00
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
CALIDAD DE TRABAJO A
HABILIDAD ANALITICA B
ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITE

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,50
3,75
4,00
94%
COMPROMISO
3,60
3,00
3,30
4,00
83%
3,50
2,88
3,19
4,00
80%
3,50
3,13
3,31
3,00
110%
HABILIDAD ANALITICA B
4,00
3,00
3,50
3,00
117%
PROMEDIO GENERAL
3,72
3,10
3,41
3,60
95%

(95%)
Resultado Analista I Senior Soporte Elite

Conclusiones

Compromiso apoyando e instrumentando decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes.
Orientacin a resultados fijndose metas desafiantes por encima de los
Resultado Analista I Senior Operaciones

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SENIOR OPERACIONES
5,00
4,00
3,00
3,20
2,83
3,38
2,88
3,00
TOTAL
ESTANDA
R IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
ALTA ADAPATABILIDAD FLEXIBILIDAD
ANALISTA I SENIOR OPERACIONES

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
2,67
3,00
2,83
4,00
71%
COMPROMISO
3,00
3,40
3,20
4,00
80%
2,75
3,00
2,88
4,00
72%
3,25
3,50
3,38
3,00
113%
ALTA ADAPATABILIDAD - FLEXIBILIDAD
3,00
3,00
3,00
3,00
100%
PROMEDIO GENERAL
2,93
3,18
3,06
3,60
85%

(86%)
Percepcin desaprobatoria
propia.
Resultado Analista I Senior Operaciones

Conclusiones

Orientacin a resultados, fijndose metas desafiantes por encima de los
Resultado Analista I Soporte Elite

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SOPORTE ELITE
5,00
4,00
3,00
3,00
2,92
2,69
2,88
2,75
2,63
TOTAL
2,00
1,00
ESTANDAR
IDEAL
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
CALIDAD DE TRABAJO
HABILIDAD ANALITICA
COMUNICACIN
ASERTIVA
ANALISTA I SOPORTE ELITE

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,00
2,83
2,92
4,00
73%
COMPROMISO
3,00
3,00
3,00
4,00
75%
3,00
2,75
2,88
4,00
72%
CALIDAD DE TRABAJO
3,00
2,38
2,69
3,00
90%
88%
HABILIDAD ANALITICA
3,00
2,25
2,63
3,00
COMUNICACIN ASERTIVA
3,00
2,50
2,75
3,00
92%
PROMEDIO GENERAL
3,00
2,62
2,81
3,50
80%

(80%) Ninguna competencia
por encima del nivel esperado.
sus evaluadores.
Resultado Analista I Soporte Elite

Conclusiones

Orientacin al cliente debe trabajar en que este funcionario manifieste una
actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma especfica de planificar sus actividades.
Orientacin a los resultados debe trabajar en fijarse metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la organizacin.
Calidad de trabajo debe trabara para ser referente entre sus pares y en la
comunidad donde acta y en demostrar constantemente inters por aprender.
Habilidad analtica adquiriendo la capacidad y habilidad para analizar,
organizar, presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos
numricos.
Comunicacin la puede mejorar si procura hacer excelentes preguntas que
van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos.
Resultado Analista I Calidad y Auditoria

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I CALIDAD Y AUDITORIA
5,00
4,00
3,20
3,17
2,75
2,88
3,00
3,00
ESTANDAR
IDEAL
TOTAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
HABILIDAD ANALITICA
ANALISTA I DE CALIDAD Y AUDITORIA

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
NO REALIZA
3,17
3,17
4,00
79%
COMPROMISO
NO REALIZA
3,20
3,20
4,00
80%
NO REALIZA
2,88
2,88
4,00
72%
HABILIDAD ANALITICA
NO REALIZA
2,75
2,75
3,00
92%
NO REALIZA
3,00
3,00
3,00
100%
PROMEDIO GENERAL
#DIV/0!
3,00
3,00
3,60
83%

mejorar (83%)
No se realiz autoevaluacin
Resultado Analista I Calidad y Auditoria

Conclusiones

Orientacin a los resultados, fijndose metas desafiantes por encima de los
Habilidad analtica, procurando aumentar su capacidad y habilidad para
analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos
Resultado Analista Soporte Presencial

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL
5,00
4,00
3,33
3,00
3,17
3,33
2,75
3,00
TOTAL
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
CALIDAD EN EL TRABAJO
INICIATIVA
ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,67
3,00
3,33
4,00
83%
COMPROMISO
3,00
3,00
3,00
4,00
75%
2,75
2,75
2,75
4,00
69%
3,67
3,00
3,33
3,00
111%
INICIATIVA
3,67
2,67
3,17
3,00
106%
PROMEDIO GENERAL
3,35
2,88
3,12
3,60
87%

mejorar (87%)
sus evaluadores.
Resultado Analista Soporte Presencial

Conclusiones

Orientacin a los resultados, entendiendo la importancia de que este
funcionario se fije metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando
y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo como referencia las
estrategias de la organizacin.
Orientacin al cliente, esforzndose por conocer y resolver los problemas del
cliente, tanto del cliente final como del personal de la organizacin.
Compromiso, previniendo y superando obstculos que interfieren con el logro
de los objetivos del negocio.
Resultado Analista I Contable

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I CONTABLE
5,00
4,00
3,50
3,45
3,19
3,13
2,75
TOTAL
3,00
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
HABILIDAD ANALITICA
ANALISTA I CONTABLE
PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,00
3,50
4,00
88%
COMPROMISO
3,80
3,10
3,45
4,00
86%
3,25
3,13
3,19
4,00
80%
2,33
3,17
2,75
3,00
92%
HABILIDAD ANALITICA
3,00
3,25
3,13
3,00
104%
PROMEDIO GENERAL
3,28
3,13
3,20
3,60
89%

mejorar (89%)
Resultado Analista I Contable

Conclusiones

Calidad en el trabajo, entendiendo esto como una carencia en la claridad de
las funciones a desarrollar y la valoracin que su equipo hace del trabajo que
desarrolla.
Orientacin a los resultados al fijarse metas desafiantes por encima de los
como referencia las estrategias de la organizacin..
Resultado Analista I Recursos Humanos

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA TALENTO HUMANO
5,00
4,00
3,25
3,17
3,25
3,13
3,17
TOTAL
3,00
2,00
ESTANDAR
IDEAL
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
CALIDAD DE TRABAJO
ANALISTA TALENTO HUMANO

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,33
3,17
4,00
79%
COMPROMISO
3,20
3,30
3,25
4,00
81%
3,25
3,00
3,13
4,00
78%
CALIDAD DE TRABAJO
3,00
3,50
3,25
3,00
108%
3,00
3,33
3,17
3,00
106%
PROMEDIO GENERAL
3,09
3,29
3,19
3,60
89%

mejorar (89%)
Percepcin benvola de sus
evaluadores
Resultado Analista I Recursos Humanos

Conclusiones

Orientacin a los resultados comprendiendo cada vez mas las necesidades
del negocio fijndose metas desafiantes por encima de los estndares,
mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo como
referencia las estrategias de la organizacin.
Orientacin al cliente esforzndose por conocer y resolver los problemas
del cliente, tanto del cliente final como del personal de la organizacin.
Resultado Analista I Soporte Comercial

RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL
5,00
4,00
3,50
3,63
3,80
3,83
4,00
TOTAL
3,00
ESTANDA
R IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
HABILIDAD ANALITICA
ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,67
3,33
3,50
4,00
88%
COMPROMISO
3,60
4,00
3,80
4,00
95%
3,50
3,75
3,63
4,00
91%
4,00
3,67
3,83
3,00
128%
HABILIDAD ANALITICA
4,00
4,00
4,00
3,00
133%
PROMEDIO GENERAL
3,75
3,75
3,75
3,60
104%
El nivel de ajuste es bastante

adecuado (104%)
evaluadores.
nico que alcanza el nivel
perfecto en una competencia
especifica
Resultado Analista I Soporte Comercial

Conclusiones

Orientacin al cliente expresando aun mas su deseo de ayudar o servir a los
clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas.
Orientacin a resultados, flexibilizando sus procesos de forma que se
conviertan en palanca de solucin y no en obstculo para alcanzar los
objetivos
Resultado Auxiliar III Administrativo

RESULTADO EVAL 360 AUXILIAR III ADMINISTRATIVO
5,00
4,00
3,38
3,40
3,50
3,50
3,50
TOTAL
3,00
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS
RESULTADOS
CALIDAD EN EL TRABAJO B
ADAPTABILIDAD FLEXIBILIDAD
AUXILIAR III ADMINISTRATIVO

PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,33
3,67
3,50
4,00
88%
COMPROMISO
3,40
3,40
3,40
4,00
85%
3,25
3,50
3,38
4,00
84%
CALIDAD EN EL TRABAJO B
3,67
3,33
3,50
3,00
117%
ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD
3,50
3,50
3,50
3,00
117%
PROMEDIO GENERAL
3,43
3,48
3,46
3,60
96%
El nivel de ajuste es adecuado

(96%)
evaluadores.
Resultado Auxiliar III Administrativo

Conclusiones

Orientacin a resultados actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores,
las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin, tambin fijndose
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo
altos niveles de rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la
organizacin.
Compromiso trabajando mas por los resultados en comn para el equipo, y
garantizando la ejecucin de las responsabilidades asignadas.

Resultado Consultor Comercial

RESULTADO EVAL 360 CONSULTOR COMERCIAL
5,00
4,00
3,25
3,20
3,00
3,00
TOTAL
3,00
ESTANDAR
IDEAL
2,00
1,00
0,00
COMPROMISO
ORIENTACION A LOS RESULTADOS ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y

EXTERNO
CONSULTOR COMERCIAL
PROMEDIOS
COMPETENCIAS
AUTO
CONSOLIDADO
EVALUADORES
TOTAL
ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL
3,00
3,00
4,00
75%
COMPROMISO
3,40
3,00
3,20
4,00
85%
3,50
3,00
3,25
4,00
88%
ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
3,00
3,00
3,00
3,00
100%
PROMEDIO GENERAL
3,23
3,00
3,11
3,75
86%

mejorar (86%)
evaluadores.
Resultado Consultor Comercial

Conclusiones

Aunque es difcil generalizar el resultado comercial por solo una valoracin es
importante resaltar que se debe trabajar en el desarrollo de las competencias
asignadas y para un prximo trabajo de valoracin incluir mas funcionarios de
esta rea.
Consolidado porcentaje de ajuste
RESULTADO EVAL 360 DIFERENCIA (AJUSTE) ENTRE EN NIVEL IDEAL Y EL RESULTADO

120%
104%
100%
96%
95%
105%
85%
97%
97%
80%
98%
92%
84%
89%
83%
80%
87%
89%
89%
86%
99%
60%
FIT
RESULTADO
40%
20%
0%
0%
0
10
12
14
16
Consolidado porcentaje de ajuste
CONSOLIDADO DIFERENCIA (AJUSTE) ENTRE NIVEL IDEAL Y RESULTADOS

CARGOS
RESULTADO FIT
1 GERENTE GENERAL
2 GERENTE OPERACIONES Y SERVICIO
3 DIRECTOR ADMINISTRATIVO
4 GERENTE NACIONAL DE VENTAS
5 GERENTE ZONAL BOGOTA
6 COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE
7 COORDINADOR SERVICIO EMPLEADOR
8 COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS
9 ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITE
10 ANALISTA I SENIOR OPERACIONES
11 ANALISTA I SOPORTE ELITE
12 ANALISTA I OPERACIONES
13 ANALISTA I DE CALIDAD Y AUDITORIA
14 ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL
15 ANALISTA I CONTABLE
16 ANALISTA TALENTO HUMANO
17 ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL
18 CONSULTORES COMERCIALES
19 AUXILIAR III ADMINISTRATIVO
105%
100%
97%
100%
84%
100%
97%
100%
92%
100%
98%
100%
89%
100%
99%
100%
95%
100%
85%
100%
80%
100%
NO INFO
100%
83%
100%
87%
100%
89%
100%
89%
100%
104%
100%
86%
100%
96%
100%
18
20
MAPA DE COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
ESPECIFICAS DEL CARGO
Compromiso
Orientacin a los
resultados
Desarrollo de
su equipo
Liderazgo
Pensamiento
estratgico
Empoderar
Calidad del
trabajo
Habilidad
analtica
GERENTE GENERAL
XA
XA
XA
GERENTE OPERACIONES Y SERVICIO
XA
XA
XA
XA
XA
XA
GERENTE NACIONAL DE VENTAS
XA
XA
XA
GERENTE ZONAL BOGOTA
XA
XA
XA
COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE
XA
XA
COORDINADOR SERVICIO EMPLEADOR
XA
XA
XA
XA
XA
XB
XA
XA
ANALISTA I OPERACIONES
XB
XB
XB
Alta
adaptabilidad
Flexibilidad
Iniciativa
Orientacion al
cliente interno y
externo
Comunicacin
asertiva
DIRECTIVOS ADMINISTRATIVOS
DIRECTIVOS COMERCIALES
COORDINADORES
PROFESIONALES
OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
XB
ANALISTA I CONTABLE
XB
XB
XB
XB
XA
XA
XB
XA
XA
XA
XA
CONSULTORES COMERCIALES
XB
PERSONAL DE APOYO
XB
XB
ARBOL EVALUACIONES 360

EVALUADORES
AUTOEVALUACION
PAR
JEFE
COLABORADOR 1
COLABORADOR 2
DIRECTIVOS ADMINISTRATIVOS
JUAN PABLO ORTIZ
ALEJANDRO GOMEZ / ANDRES VASQUEZ
CARLOS ZULETA / MIGUEL LARGACHA
GABRIEL GOMEZ HERRERA
GERENTE OPERACIONES Y SERVICIO
GABRIEL GOMEZ
MICHELLE CERON
JUAN PABLO ORTIZ
GERENTE GENERAL
ARTURO PICO CUBIDES
JUAN PABLO ORTIZ
DIEGO ALEJANDRO DIEZ CASTRO

JULIE KARIM CORREDOR CASTILLO
MICHELLE CERON
GERENTE NACIONAL DE VENTAS
LUIS HECTOR VARELA GUEVARA
MICHELLE CERON
JUAN PABLO ORTIZ
LADY YAMARY MENA PALACIOS
GERENTE ZONAL BOGOTA
MICHELLE CERON
LUIS HECTOR VARELA GUEVARA
JUAN PABLO ORTIZ
CIELO PAOLA ALVARADO PACHON
DIRECTIVOS COMERCIALES
COORDINADORES
COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE
DIANA CAROLINA MORENO GUERRERO
COORDINADOR SERVICIO EMPRESARIAL
SANDRA ROCIO TOVAR AVENDAO
SANDRA PATRICIA BERNAL BUITRAGO
DIANA CAROLINA MORENO GUERRERO
PROFESIONALES
OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
ALEJANDRA MARIA CHAMORRO PULGARIN
SANDRA PATRICIA BERNAL BUITRAGO
YULI PAOLA CATOLICO GIRALDO
JEAN PIERRE ARCE SARMIENTO
JOHANNES SEBASTIAN VICTORIA LPEZ
ANALISTA I OPERACIONES
CLAUDIA LEONOR RODRIGUEZ
MONICA ASTRID GUTIERREZ GUTIERREZ
SANDRA YADIRA PERALTA PEA
EDUARD VIVAS CASTRO
ANALISTA I CONTABLE
ARTURO PICO CUBIDES
ASTRID JASBLEIDY HENAO VIVAS

JULIE KARIM CORREDOR CASTILLO
HOLTMAN ANDRES AYALA SOMBREDERO
CIELO PAOLA ALVARADO PACHON
MARIA JIMENA FONSECA
MICHAEL EDWARD GONZALEZ JIMENEZ - APRENDIZ SENA
ARTURO PICO CUBIDES

ANGIE LIZETH ANDRADE RUEDA -APRENDIZ SENA
CONSULTORES COMERCIALES
MICHELLE CERON
ARTURO PICO CUBIDES
PERSONAL DE APOYO
ANGELICA ACUA
NOMBRE EVALUADO
EVALUACION 360 - APORTES EN LNEA

GESTIN POR COMPETENCIAS
NOMBRE EVALUADOR
ARTURO PICO CUBIDES
CARGO EVALUADO
GERENTE DE OPERACIONES
PREGUNTAS
CARGO EVALUADOR
Siente como propios los objetivos de la organizacin.
Apoya e instrumenta decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como los profesionales.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas.
Previene y supera obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Expresa un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas.
Se esfuerza por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final como del personal de la organizacin.
Manifiesta una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
Conoce al detalle sus funciones para potencializar su desempeo
Se fija claramente objetivos retadores de desempeo para el cumplimiento de las metas corporativas
Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.

Fecha Evaluacin
DD - MM- AAAA
OPCIN DE RESPUESTA

Beltrannilson Diseño e Implementación Del Modelo de Gestión Por Competencias

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DISEO E IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Y

EVALUACIN DEL PERSONAL SEGN EL MODELO, PARA LA EMPRESA

NILSON BELTRAN BUITRAGO

UNIVERSIDAD ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 4

3. MARCO TERICO ............................................................................................ 6

Modelo de Competencias ........................................................................ 6

Definicin de Competencia ...................................................................... 6

ESTADO DEL ARTE GESTIN POR COMPETENCIAS ........................... 6

Enfoque Francs. .................................................................................. 14

Enfoque Anglosajn. ............................................................................. 13

3.1.3. Gerencia de los Recursos Humanos desde el contexto de las

Competencias Especficas .................................................................... 17

Competencias Genricas ...................................................................... 17

Competencias Transversales ................................................................ 16

TIPOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ................................. 16

Competencias de eficacia personal ....................................................... 24

Competencias Cognoscitivas ................................................................ 24

Competencias gerenciales .................................................................... 24

Competencias de Influencia .................................................................. 24

Competencias de Ayuda y Servicio ....................................................... 24

Competencias de Logro a Accin .......................................................... 24

3.3. OTRAS DEFINICIONES DE COMPETENCIA Y SUS PRINCIPALES

Evaluacin integral de desempeo (Competencias) ............................. 43

La evaluacin del desempeo en el modelo por Competencias............ 41

Test de personalidad. ............................................................................ 38

Test de aptitudes. .................................................................................. 38

Test de inteligencia general. .................................................................. 38

El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A. ......................... 35

El Test de Monster ................................................................................ 32

Mtodo del Assesment Center. ............................................................. 30

Mtodo Evaluacin 360 ........................................................................ 29

METODOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS ........... 28

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial. ............ 48

Entrevistas por Competencias ........................................................... 47

La aplicacin de un esquema de competencias por niveles .................. 46

Como definir criterios efectivos de competencias.................................. 46

4.2. METODOLOGIA RECOMENDADA PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA

8. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................... 73

7. DEFINICION DE COMPETENCIAS PARA APORTES EN LNEA .................. 70

6.4. Competencias comerciales ....................................................................... 68

6.3. Competencias Operativas - Administrativas (niveles intermedios) ........... 65

6.2. Competencias de Liderazgo o Competencias Ejecutivas ......................... 62

6.1. Competencias Organizacionales .............................................................. 61

6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE APORTES

Etapas del diseo metodolgico .................................................................. 60

Diferencias entre Evaluacin por Competencias y otros Modelos ......... 43

9. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL METODO 360 PARA LA

Competencias Organizacionales ........................................................... 74

Competencias Equipo Directivo ............................................................. 74

Evaluacin de desempeo ................................................................. 49

Competencias de Coordinadores .......................................................... 74

Evaluacin de 360 ............................................................................ 49

Competencias de Analistas y Auxiliares ................................................ 75

Competencias de Comerciales .............................................................. 75

Convertirse en un agente del cambio (Dave Ulrich) .............................. 50

Crear la capacidad de cambio ............................................................... 51

4.3. GESTION DEL CAMBIO COMO REQUISITO PARA IMPLEMENTAR UN

Convertirse en un agente del cambio .................................................... 53

Identificacin de los perfiles................................................................... 57

RECOMENDACIONES ACERCA DE LA INVESTIGACION ........................ 76

Definicin de las competencias ............................................................. 57

Objetivo general .................................................................................... 55

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DE ESTE ESTUDIO ............. 55