Perspectiva Contempornea sobre el conflicto entre

grupos
Desde hace mucho tiempo en las organizaciones se ha tenido la idea errnea
de que todo conflicto era malo y que se deba evitar a toda costa. Una idea ms
sensata es que los conflictos son inevitables, pero tienen una naturaleza
neutra, es decir ni buenos ni malos. Es verdad que muchos conflictos traen
consecuencias perjudiciales, pues hace falta tiempo y recursos para
enfrentarlos y se consume energa con un fin ms provechoso en otro lugar.
Pero, asimismo, muy pocos conflictos son negativos, en el sentido de que tal
estado desemboca en apata y pasividad, y presta poca atencin al cambio y la
innovacin. Si todo marcha sobre ruedas, la gente est demasiado cmoda
para querer obrar cambios que mejoren la eficacia de la organizacin. Desde
luego, es cierto que algunas situaciones conflictivas no tienen nada de positivo.
En cambio, otras situaciones sern benficas si se usan como instrumentos
para el cambio o la innovacin. Por ejemplo, hay pruebas de que los conflictos
mejoran la calidad de las decisiones en las organizaciones. As, al ocuparse de
los conflictos, lo bsico no son los conflictos en s, sino su manejo. Con esta
idea, podemos definir los conflictos por sus efectos en la organizacin.
Entonces, hablaremos de conflictos funcionales y disfuncionales.
Un conflicto funcional es un enfrentamiento entre grupos que mejora y sirve
para el desempeo de la organizacin. Sin esta clase de conflictos en las
organizaciones, habra poco inters en cambiar, y por lo regular los grupos se
estancaran. Los conflictos funcionales acentan la conciencia de problemas
que es preciso abordar, estimulan una bsqueda ms extensa y fructfera de
soluciones y, en general, facilitan cambios positivos, adaptaciones e
innovacin.
Un conflicto disfuncional es un enfrentamiento o interaccin de dos grupos
que daa a la organizacin o estorba la consecucin de sus metas.
Los conflictos benficos tambin pueden volverse nocivos. En la mayor parte
de los casos, no es posible sealar el momento exacto en que un conflicto
funcional se vuelve disfuncional. El mismo monto de tensiones y conflictos que
suscitan un movimiento sano y positivo hacia las metas de un grupo puede
resultar de lo ms perturbador y disfuncional en otro (o en el mismo grupo en
otro momento). (Ivancevich, 2012)

Etapas de los conflictos

Aunque algunos conflictos se intensifican y adquieren dimensiones maysculas

casi al instante, lo ms comn es que crezcan con el paso del tiempo. Cuando
sucede as, un conflicto evoluciona por varias etapas. Hay un conflicto
percibido cuando por lo menos en un grupo se tiene conciencia de que
ocurrieron acontecimientos o se dan situaciones que favorecen los conflictos
abiertos. Por ejemplo, tal vez dos unidades de la misma organizacin deseen el
mismo espacio en las nuevas oficinas de la compaa. O bien, el conflicto
percibido puede ser parte del proceso anual de planeacin del presupuesto de
la organizacin, cuando cada departamento trata de llevar al mximo los
recursos que recibe, quizs a expensas de los dems departamentos. El
conflicto percibido lleva a veces a un conflicto sentido, la etapa que
representa una intensificacin que implica reacciones emocionales. Se siente
en la forma de ansiedad, tensin y hostilidad. Como estos sentimientos son una
fuente de incomodidad, las partes tratan de reducir las emociones negativas, lo
que puede provocar intentos negativos o positivos por enfrentar los conflictos.
Por lo regular, todas las partes de un conflicto necesitan percibirlo y sentirlo de
manera que exista una motivacin suficiente para intentar una solucin. La
etapa final es el conflicto manifiesto, en la que no slo se percibe y se siente,
sino que se hace patente. Es decir, en la etapa manifiesta las partes en
conflicto se entregan a un comportamiento beligerante, en forma de ataques
verbales, escritos o incluso fsicos. En los conflictos manifiestos, los terceros
ven con claridad que hay un problema. Aunque todava es posible resolver bien
el conflicto, habra sido mucho mejor abordarlo antes. Adems, los conflictos
manifiestos tienen efectos ms duraderos que los conflictos percibidos y los
sentidos. Toda situacin conflictiva deja secuelas en las percepciones y las
reacciones posteriores de los dos grupos cada vez que sobrevienen problemas.
En general, cuanto antes se resuelvan los conflictos, ms probable es que
despus se facilite un trato positivo entre los grupos enemistados. Los
conflictos manifiestos pueden tener resultados funcionales, pero la probabilidad
de que sean disfuncionales se incrementa a medida que un conflicto pasa de
ser percibido a ser sentido y luego manifiesto. (Ivancevich, 2012)

Estrategias para llegar a acuerdos

Hay dos enfoques generales para la negociacin -los acuerdos distributivos y

los integradores. Como se aprecia en la figura de abajo, los acuerdos
distributivos y los integradores difieren en su meta y motivacin, atencin,
intereses, compartir informacin, y duracin de la relacin. A continuacin
definiremos los acuerdos distributivos y los integradores, e ilustraremos las
diferencias entre estos dos enfoques.

Acuerdos distributivos

Usted lee en el peridico un anuncio de venta de un automvil usado. Parece

justo lo que buscaba y va a verlo. Est muy bien, y usted lo quiere. El
propietario le dice el precio, usted no quiere pagar tanto. Los dos negocian el
precio. La estrategia de negociacin que siguen se llama acuerdo distributivo.
La caracterstica que ms la identifica es que opera en condiciones de suma
cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted, y
viceversa. En el ejemplo del automvil usado, cada dlar que logre que el
vendedor descuente del precio del carro, es un dlar que usted ahorra. A la
inversa, entre ms dlares consiga el vendedor, ser a expensas de usted. Por
tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociacin de quin se
lleva cul tajada de un pastel fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes
que negocian creen que solo hay una cantidad invariable de bienes o servicios

por repartir. Por tanto, los pasteles fijos son juegos de suma cero en los que
cada dlar en el bolsillo de un participante es uno menos en el de sus
contrapartes. Cuando las partes creen que el pastel es fijo, tienden a tomar
acuerdos en forma distributiva.

Acuerdos integradores

La representante de ventas de un fabricante deportiva para mujer acaba de

cerrar una orden de $15,000 con un distribuidor pequeo. La vendedora llama
al departamento de crdito de su empresa para que apruebe la venta, y le
dicen que no se puede aprobar el crdito para este cliente debido a un historial
de morosidad en sus pagos. Al da siguiente, la vendedora y el gerente de
crdito de la compaa se renen para discutir el problema: La vendedora no
quiere perder el negocio, tampoco el gerente de crdito, pero ste no desea
verse comprometido con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente
sus opciones. Despus de mucho analizarlo, coinciden en una solucin que
satisface las necesidades de ambos. El gerente de crdito aprobar la venta,
pero la vendedora dar una garanta bancaria que garantice el pago si ste no
se realiza dentro de los prximos 60 das. Esta negociacin entre las ventas y
el crdito es un ejemplo de acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo
distributivo, el integrador opera con la suposicin de que hay uno o ms
arreglos que crean una solucin ganar/ganar. (Robbins, 2014)

Bibliografa
Ivancevich, J. M. (2012). Comportamiento Organizacional (7ma Edicion ed.).
(M. GrawHill, Ed.)
Robbins, S. P. (2014). Comportamiento Organizacional (15va Edicion ed.).
Pearson.