II.

DOWNSIZING
Los downsizing comenzaron como una estrategia corporativa de las empresas ms
dbiles como una forma de enfrentar la cada de la demanda de sus productos, pero pronto
las empresas ms fuertes comenzaron a tomar esta tcnica como opcin estratgica que la
gerencia utiliza para incrementar el valor de la empresa. Tambin puede ser visto como un
fenmeno macroeconmico teniendo un impacto en la inflacin, y por lo tanto la tarifa en
la cual se descuentan se valoran los precios comunes.
La onda del downsizing se piensa generalmente por haber originado el auge de la
fusin de empresas en los 80 y la recesin subsiguiente de los comienzos de los 90. En los
E.E.U.U una empresa aplic downsizing si se observan cinco criterios:
1 la compaa es pblica y cotiz en la bolsa de valores a la hora del
downsizing.
2 la compaa no estaba en reorganizacin o en bancarrota al aplicar
downsizing.
3 las oficinas centrales de las empresa que aplicaron downsizing se
sita en Norteamrica(E.E.U.U. y Canad).
4 el downizing fue divulgado por los servicios masivos de
comunicacin en el da que lo aplicaron.
Estos criterios se aseguran de que el cambio por medio del downsizing sea
cuantificable, pero no solamente debe ser considerado como una noticia que debe ser
tomado en cuenta por los inversionistas, pero adems deben tener en cuenta las noticias
del mercado de trabajo general.
Los siguientes tipo de decisiones sobre la administracin de la planta laboral de las
empresas debe ser tomado como downsizing, el resto de las clases de cambios en el empleo
simplemente se consideran los despidos, pero no resuelven los criterios especializados
para un downsizing.
1 La compaa elimina cualquiera de por lo menos 2000 trabajos si
tiene ms de 20000 empleados.
2 La compaa elimina por lo menos el 10% de su mano de obra si
tiene menos de 20000 empleados en su nmina de pagos.
3 Los empleados suspendidos que trabajan en una unidad que la casa
matriz est planeando reestructurar no son incluidos.
4 Vuelven a poner a los empleados cuyos puestos fueron eliminados,
pero en otra rea comercial de la compaa.
5 Los trabajadores que se eliminarn como resultado de una fusin son
incluidos. Si el downsizing se relaciona con una fusin, regresan los
empleados eliminados por la compaa de blanco contra el precio
comn de la compaa de blanco solamente. Igual se aplica a una
compaa que elimina trabajos como resultado de ser adquirida por
otra compaa.
6 Las posiciones eliminadas son incluidas sin importar el paquete de la
separacin implicado.

La cantidad real de trabajadores que sern despedidos eventualmente

no es relevante, solamente el aviso de que se eliminarn ciertos
puestos es incluido.
8 El aviso de downsizing ocurri en enero de 1990 y diciembre de
1997.
9 El doensizing ocurre por lo menos seis meses despus del
downsizing pasado de la compaa.
Como resultados de estos criterios 38 empresas aplicaron downsizing entre 1990 y
1997, 34 empresas estuvieron involucradas en downsizing masivos, tres compaas ya tena
ms de un downsizing que resuelve todos los criterios anteriores(BankAmaerica Corp,
Boeing, DEC). Esto lo observamos en la siguiente tabla.

Compaa

Downsizi
ng

Compaa

Downsizi
ng

Computadora De Apple

1.300

Lockheed

17.000

Boeing (Febrero De
1993)

28.000

los 3M

5.000

Boeing (Diciembre De
1993)

3.000

Philip Morris

14.000

Banco de Amrica
(1992)

12.000

Navistar

3.000

Banco de Amrica
(1993)

3.750

Nortel

5.200

Banco de Amrica
(1996)

3.700

NYNEX

16.800

Baxter

3.000

Pacific Bell

10.000

Bell Del sur

10.200

Procter Y Juego

13.000

Banco Qumico

12.000

Rubbermaid

1.260

Delta

18.000

RJR Nabisco

6.000

DuPont

2.900

Se chamusca

50.000

DEC (1994)

20.000

AT&T

40.000

DEC (1996)

7.000

Aire de los
E.E.U.U.

2.500

Eastman Kodak

16.800

UNISYS

4.000

General Dynamics

27.000

Los E.E.U.U. Del

oeste

9.000

General Motors

74.000

Pozos Fargo

7.000

GTE

17.000

Warner Lambert

2.800

IBM

60.000

Xerox

10.000

Kimberly-Kimberly-Clark

6.000

Woolworth

13.000

LA HISTORIA DEL DOWNSIZING

Para comprender el downzising y como fue una muestra de la falta de un indicacin
del xito futuro, debe ser entendido porqu la gerencia de la firma utilizara el tamao de la
mano de obra para manipular el valor de la firma. En los 90 los CEOs y la gerencia
ejecutiva se vean ms y ms como criados de los accionistas. Durante la onda de la fusin
de los 80 los CEOs era referido a la produccin y la reduccin de costos, que esperaban
engendrara beneficios y por lo tanto la abundancia del accionista, por lo tanto haca lo que
era necesario para convencer al mercado que el precio comn de su firma deba elevarse.
Esto podra ser problemtico, como las oscilaciones en el nivel de los beneficios no
corresponden necesariamente a los cambios en el precio comn a partir de lo cotidiano o
del ao a ao, esto se haba vuelto ms importante en las decisiones diarias de ejecutivos.
Para maximizar sus sueldos, los CEOs tenan ms de un incentivo para tomar las medidas
que convenceran al mercado del potencial ascenso de los precios comunes de la empresa,
es decir, que no importa si un proyecto es generacin de beneficio; importa solamente que
el mercado de accin crea que el proyecto har dinero.
Asustado de perder sus trabajos, los CEOs buscaron un arreglo rpidopara lazar lo
beneficioso de la contabilidad, con menos respeto a lo beneficioso a largo plazo de la
estrategia.
Los ejecutivos miraban el balance para recortar la grasa, y vieron las suspensiones
de trabajadores como un mtodo necesario y relativamente sin dolor para alzar los
mrgenes de beneficio. La economa experimentaba la clase de crecimiento que hizo el
trabajo experto e inexperto ms superfluo. En el extremo inferior de la escala salarial y de
la habilidad, la automatizacin avanzada en maquinaria permitan a los trabajadores ser ms
productivos y redujeron la cantidad de trabajadores para un nivel dado de beneficio. En el

extremo medio, los avances rpidos en tecnologa de informacin redujeron la necesidad de

una capa grande de la gerencia media para elevar informes y anlisis a la gerencia superior.
En un grado inferior muchas tareas no relacionadas con la produccin de la base o el
servicio de la firma fueron cortados y tercerizados.
Adems, ajustar la nmina de pagos parecera una manera ms fcil de aumentar
beneficios a corto plazo. Un movimiento de ajustar el empleo pudo ser una manera
relativamente sin dolor para alzar el flujo de liquidez de la empresa.
Los downsizing tiene todo lo que los Ceos podran desear: son trgicos y
noticiosos, y consigue que la compaa sea seria sobre su flujo de liquidez. Es difcil culpar
solamente a los CEOs y la gerencia ejecutiva sobre reducciones innecesarias de la nmina
de pago, no estaran ejecutando tales estrategias si no creyeran que el mercado reaccionara
positivamente.
Al principio, las firmas que se retrasaban con respecto a sus competidores en
trminos de las ganancias decidieron downsize, la firmas que operaban absolutamente bien
tambin comenzaron a efectuar downsizing como manera de convencer al mercado de ser
dignas de dar un salto substancial en la capitalizacin de mercado. El primer downsizing
fue ejecutado po G.E., ahora uno de los mejores ejecutantes del downsize.
De 1993 a 1996 el desempleo baj del 7,1% al 5,1%, puestos de trabajo se crearon
en la gama media de las empresas, sobre el mismo perodo muchas corporaciones
decidieron downsize. Esto podra sugerir que se asignara a los trabajadores a los nuevos
sectores de la economa, y la economa cambiaba de tener trabajadores concentrados en
grandes corporaciones a tener trabajadores dispersos a travs de muchas firmas pequeas.
Un ejemplo de lo anterior es la lneas area del Delta que downsized el 20% de sus
trabajadores, algunos de los trabajadores de alto nivel despedidos formaron una consultora
para realizar anlisis de operaciones para las lneas areas incluida Delta. Esto se medira
como un acontecimiento de trabajo luego de la destruccin de un sector y la creacin de
esos nuevos puestos de trabajo; por un lado Delta aument su rentabilidad al minimizar los
costos de mantenimiento del personal pero por otro lado pagaba implcito estos costos en
los honorerios de los consultores contratados; este fenmeno es conocido como
Outsourcing.
En 1984 las 500 empresa americanas ms grandes emplearon ms de 14 millones de
personas. Diez aos ms tarde en el medio de la locura del Downsizing, emplearon menos
de 12 millones.
El trabajo temporario puede ser ms atractivo, una corporacin puede elegir entre un
trabajo temporal sin los costos que acompaan el contratar y despedir staff permanente. El
outsurcing es utilizado frecuentemente para servicios terciarizados(pagos, consultora,
distribucin, etc). Con el fenmeno del re-empleo y el outsoursing no se espera que el
doensizing obtenga ganacias.

DOWNSIZING COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA.

Tradicionalmente los cambios en la nmina de pagos de una firma fue un resultado
directo de los cambios de la demanda para los productos que elaboraba. Durante su poca
de mximo rendimiento, la empresa contratara tanta mano de obra como sea posible en
orden de satisfacer el incremento de la demanda de sus productos. Cuando ocurre una

recesi, el indicador de la demanda percibida cae de tal manera que la empresa podra
producir menos productos y por lo tanto decrementar sus beneficios.
La necesidad de aliviar los costos de la produccin signific que un porcentaje de la
mano de obra fuera superflua, y por lo tanto necesitara ser liberada. Las empresas podran
agregar o remover trabajadores basados en los cambios en la productividad marginal del
capital de trabajo, si la productividad del trabajador se incrementaba, la firma necesitara
una cuenta principal ms pequea en orden de producir la misma salida.
Presumiblemente los trabajadores se compensaran por su incremento en la
productividad, entonces el volumen de la nmina de pagos de la firma no se modificara si
un cierto nmero de empleados fuera despedido. Si la nmina de pagos y la demanda no
cambia, entonces las ganancias y el flujo de liquidez se estancarn como as tambin lo har
el nivel de precios.
El downsizing observado en la dcada del 90 estuvo generalmente ubicada en esa
categora. Muchas empresas aplicaron downsizing ante una cada de la demanda,
suspendiendo o despidiendo a sus trabajadores con el objetivo de sobrevivir , esto es
llamado downsizing para sobrevivir . Sin embargo el downsizing de esa dcada fue
totalmente diferente ya que aparecen como planteamientos estratgicos por naturaleza. Los
masivos downsizing de las corporaciones cuando estn en su mayor ganancia y dominan
sus mercados no encajan en la imagen tradicional de despidos y cesantas.
Generalmente el downsizing ser modelado como un ejemplo en el cual este
fenmeno no tomar lugar entre la dirigencia y los trabajadores. La firma puede contratar
tantos trabajadores como requiera ante un cambio en el mercado.
Los modelos de downsizing especifican juegos entre la administracin y los dueos
de las firmas que determinan sus valor, en el cual una de las estrategias de la administracin
es la de manipular el nivel de empleo. En este caso el nivel de reclutamiento es un resultado
del juego en donde los trabajadores no tienen poder de determinacin alguno sobre su
futuro laboral. Downsizing es definido por la prensa como una manera que las firmas
acentan su fuerza laboral como una manera de aumentar sus ganancias.
En realidad el downsizing ser el caso en el cual la empresa elige la cantidad de
personas includas en su nmina de pagos como una variable que maximiza el nivel de
precios. Las empresas son una industria perfectamente competitiva, y acta como un
tomador de precios; su eleccin del nivel de empleo determina cuanto producir y vender
con el precio dado, y por lo tanto, cuales sern sus ganancias.

DOWNSIZING EN LA MACROECNONOMA.
El concepto de downizing puede tener un largo plazo y surtir algn efecto sobre la
fuerza laboral. La administracin puede repetidamente amenazar con reducir su planta
laboral y hacerles creer a sus trabajadores que ese recurso es creble, y ellos estarn ms
desprotegidos ante un pedido de incremento salarial, la administracin claramente tuvo el
incentivo de reducir su nmina de pago y como muchos participan el los planes de
distribucin de ganancias menos nmina de pagos mayor ganancia.
Durante los aos 93 y 97 el desempleo cay significativamente y los trabajos
creaos fueron los de ms alto salario. Sin embargo downsizing altamente publicitados
instalaron un miedo irracional el la fuerza laboral debido a sus suspensiones.

Si la prensa informa sobre despidos masivos de trabajo y no lo hace con el nivel de

las contrataciones, las percepcin de desempleo puede ser ms alto que el desempleo
existente en ese momento. Los trabajadores pueden suponer que la probabilidad de estar
desempleados es ms grande de lo que realmente es.
Dentro de este contexto se presentan dos modelos bien diferenciados entre ellos:
El modelo de Blanchflower sugiere que el miedo al downsizing
increment el valor de la empresa por una renovada directiva, esto
bajar las ganancias. En este contexto el downsizing es una horrible
estrategia para la administracin.
El argumento propuesto por Rosean sugiere que el miedo al
desempleo tender a bajar a un punto de equilibrio, como los
trabajadores estn aterrorizados de preguntar por aumentos salariales,
desde que ellos creen que hay muchos individuos desempleados
dispuestos a reemplazarlos en su trabajo por un menor pago. En el
modelo de Rossen, la percepcin del downsizing resalta valores
iguales; mientras los trabajadores crean que el downsizing
prevalecer, ms baja ser la nmina de pagos, esto tiende a
incrementar las ganancias y por lo tanto el valor de la empresa.
Los efectos del downsizing sobre el flujo de liquidez dependen de la percepcin
que tenga el mercado sobre la empresa que aplic downsize. Sin embargo hay un efecto
subalterno del downsizing y es el efecto que tiene sobre el flujo de liquidez que se espera
generar.

LA EXPERIENCIA DEL DOWNSIZING EN LA

ORGANIZACIN.
Las realidades experimentales del downsizing estn a menudo en la variacin
extensamente prevista de la productividad, de la eficacia, del trabajo en equipo y del
beneficio creciente.
El downsizing induce un cambio social dramtico el el cual la direccin tiene un
papel significativo y decisivo en el servicio del renacimiento de la organizacin, se
emprende en el nombre del planeamiento y se acribilla con la motivacin irracional y con
las consecuencias emocionales duraderas e inesperadas para la direccin y la mano de obra
por igual. Es una inescapable realidad y una amenaza constante en la vida de E.E.U.U. en
la pasada dcada, en donde cualquier trabajador tuvo una directa participacin en el proceso
de downsize o bien sufrieron dos o tres procesos.
Que ocurre con la moral, el espritu, el alma de una organizacin cuando es guiada
por motivos imperativos como sin ganancia, no hay misin, no me digas lo que hiciste
por m ayer, dime lo que puedes hacer por la compaa maana. Downsizing en los
negocios, industrias, salud, educacin, es culturalmente una visin imaginada e impuesta
por una alta direccin a travs de toda la organizacin, es una solucin institucional
esparcida que se convierte en una orientacin acorde al que la vida no es nada ms que un
mercado competitivo globalizado.
Downsizing en una expresin contempornea de vioencia no fsica en el lugar de
trabajo en el cual las personas son tratadas como objetos, cosas, productores de productos
y como parte de la lnea de produccin. Quines son las vctimas de esta situacin?;

aquellos que son despedidos, sin embargo todos estn involucrados CEO, CFO, COO, la
gerencia de nivel intermedio quienes llevan a cabo los despidos cara a cara, los trabajadores
que sobrevivieron el proceso, los guardias de seguridad que acompaaron aquellos que
fueron despedidos a sus autos y la gerencia general puede ser la vctima psicolgica de sus
indiferencias, racionalizacin y negacin.
Aquellos que son despedidos no les dan ninguna preparacin o anticipacin, los
guardias de seguridad los escoltan a sus autos e el estacionamiento inmediatamente
despus de que limpiaron sus oficinas y fueron notificados de su despido. Ante el miedo de
la gerencia sobre posibles sabotajes o robo de informacin ninguno de los despedidos
retornar al edificio luego de que fue escoltado a la salida por la seguridad y de haber
entregado la llave de su oficina (en el caso de que tuviera una), los testigos que pasaron por
un downsizing determinan que en una experiencia de vida horrible y que la sola imagen no
se justifica para nada.

RESOLUCIN DEL MISTERIO DEL DOWNSIZING.

1

Por qu el valor de una empresa aumenta cuando anuncia un downsizing,

especialmente puesto que es una seal de pocas econmicas speras a
continuacin?
Los inversionistas tienen una opinin sobre cuantos trabajadores la empresa
debe downsize para optimizar sus beneficios, dado condiciones de negocios.
Las empresas que downsize por debajo de las expectativas de los mercados
son vendidas, las empresas que downsize por arriba de las expectativas son
compradas luego del downsizing, esto se parece contradecir con dos
hiptesis muy sensibles a como los inversionistas deben comportarse
realmente. Cuando una empresa downsize por debajo de lo esperado el
mercado considera que no ha cortado bastantes trabajos.
Cuando una empresa downsize por encima de las expectativas podra ser el
caso en que los objetivos de la empresa sean tristes que los que los
inversionistas pensaron y necesitan despedir ms gente para solventar pocas
econmicas speras.
El downsize por debajo de la expectativas se desarroll como una seal de
debilidad lo contrario para el downsize por arriba de las expectativas. El
downsizing estaba al principio de una actividad econmica escasa y entonces
se convirtin en una seal de productividad asombrosa debido a que los
empleados eran asombrosamente productivos, eso podra reducir
radicalmente la fuerza laboral y aun as obtener beneficios, fue cuando el
downsizing dej de ofrecer informacin sobre si una empresa era dbil o
fuerte, as que los inversionistas desecharon las noticias sobre una empresa
que aplicara downsizing y compran la accin basada en la probabilidad de
que si una empresa es fuerte o dbil.
Por qu las empresas fuertes despiden trabajadores en un auge, pero no en
una resecin?

Ninguna empresa fuerte desear siempre downsize. Las empresas fuertes

necesitan distinguirse de las empresas dbiles para evitar que sus acciones
sean vendidas, la mejor manera de lograr esto es que nunca se depida gente
durante una recesin algo que una empresa dbil no puede darse el lujo de
hacer, las empresas fuertes downsize solo en un auge debido a que los
inversionistas pueden ser confidentes de que la probabilidad que una
empresa dada es fuerte es mayor que la probabilidad de que sea dbil.
La proliferacin de opciones comunes en la remuneracin ejecutiva
contribuir a la onda del downsizing, especialmente el downsizing que
engendr aumentos a corto plazo, solamente valor firme a largo plazo
reducido?
Existen dos valores separados de la empresa: el valor real que solamente la
gerencia lo conoce y pertenece a cual es el flujo de liquidez realmente; y el
valor percibido que es como los inversionistas juzgan la corriente futura del
flujo de liquidez de una empresa basada en la informacin limitada que
tienen sobre ella. Ambos son iguales cuando los inversionistas saben toda la
informacin pertinente. Las empresas dbiles no pueden engaar a los
inversionistas hacindoles creer que son fuerte, debido a que cuando le
soliciten una decisin en un sistema de informacin ambos valores
divergirn.
El downsizing levanta el valor percibido de la empresa pero baja el valor
real, muchos CEOs anunciaron downsizing para levantar el valor percbido
de la empresa pero no hicieron nada para levantar el valor real de la misma y
tuvieron que dejar la empresa antes del verdadero impacto del
downsizing(Delta, AT&T).
Es el downsizing un signo de la fortaleza de una empresa?. Si es as, Por qu
la empresas en situaciones similares emplean distintas polticas de
reclutamiento?
Las empresas fuertes deciden entre aplicar downsizing o no aplicarlo, esto
indica que dos empresas en idnticas situaciones pueden potencialmente
hacer dos polticas diferentes de empleo. Empresas similares siguen
diferentes polticas de reclutamiento si y solo si son indiferentes entre aplicar
downsizing o mantener la fuerza laboral.