Gestin de Programas Deportivos

Alguien supone que las prximas dos dcadas sern menos turbulentas que los ltimos veinte aos?
Los cambios que se esperan en tecnologa, medicina, valores sociales, demografa, medio ambiente y
relaciones internacionales seguirn poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.
Peter Senge, 2000

El pasado ya no predice con tanta facilidad el futuro.

A partir de la velocidad de los cambios, es posible suponer que en un corto perodo de
tiempo se requerirn soluciones a problemas an desconocidos para la mayora de
nosotros. Tal situacin dificulta la anticipacin de escenarios, el trazado de estrategias
y el diseo de planes a mediano plazo. Pero no justifica la improvisacin ni la ausencia
de planeamiento en cualquiera de los programas de desarrollo humano, entre ellos los
programas deportivos.
Las organizaciones se construyen a partir de la imaginacin de sus fundadores y la
interaccin cotidiana de su gente. En este dilogo se generan supuestos culturales que
cargan de significado a cada una de las respuestas, asumindolas como la manera
"oficial" de percibir, afrontar y resolver los problemas de la gestin. Este entramado
cultural opera como brjula y mochila. Orienta en la oscuridad la marcha de la gestin,
pero su peso nos quita reaccin cuando enfrentamos escenarios cambiantes o vertiginosos. Lamentablemente, la cultura organizacional del deporte argentino (es decir, de
sus instituciones) tiene ms de mochila que de brjula.
Hasta no hace mucho tiempo, el deporte se caracterizaba por ser totalmente amateur
y de escasa importancia econmica. En cambio en estos momentos, puede ser considerado una oportunidad para diferentes sectores de la sociedad. Ello es debido, tanto a
las necesidades que satisface (servicio deportivo) como al espectculo que ofrece (de-

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porte profesional) conllevando el empleo de importantes recursos econmicos y a la

convocatoria de especialistas en la materia.
Sin embargo, en nuestro pas contrasta el profesionalismo de los atletas con el amateurismo de su conduccin, la creciente demanda deportiva con la crisis de cientos de
clubes, la lucha contra las enfermedades hipocinticas generadas por el sedentarismo
y la debilidad de la educacin fsica escolar. Posiblemente, en todos los casos encontremos un denominador comn: la necesidad insatisfecha de gestores profesionales
para el sector.
El campo de estudio e investigacin sobre la gestin deportiva (Sport Management) ha
crecido enormemente en las ltimas dcadas. Actualmente ms de trescientas universidades norteamericanas ofrecen cursos con grados de bachiller, maestra y doctorado.

The North American Society for Sport Management (NASSM) y la National Association
of Sport and Physical Education (NASPE), han desarrollado las bases curriculares para
diferentes carreras y posgrados (NASPE/NASSM Joint Task Force, 1993) al igual que
sus pares de la European Association of Sport Management, las dos entidades de
Japn (Japanese Society of Sport Management y Japanese Society of Sport Industry),
la Sport Management Association of Australia and New Zealand o la Asian Association

of Sport Management.
Chelladurai (1985) ha definido al Sport Management como gestin de las organizaciones que operan fundamentalmente servicios de actividad fsica o deporte. Para Parks
y Zanger (1990) es un rea de emprendimiento asociada al gerenciamiento de una
larga nmina de actividades deportivas. Mullin (1980) define al profesional del sector
como el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar el rendimiento de organizaciones que predominantemente ofrecen servicios o productos deportivos.
En Argentina, la evolucin del deporte como un bien cultural de alto valor y significacin para la sociedad ha ido muy por delante de la adopcin de sistemas de direccin
necesarios para hacer frente a la demanda de la comunidad. Aunque la propia realidad
ha ido obligando a adoptar estructuras y tcnicas propias de la gestin de calidad, an
hoy en da existen programas deportivos que se encuentran en distintas fases de evolucin.

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Pronstico
En consecuencia, imaginando un futuro turbulento, con nuevas tensiones y necesidades, la sociedad ofrecer un dinmico espectro de posibilidades que disputarn el
tiempo libre de la gente. Las organizaciones ganarn en competitividad y exigencia.
Los medios de comunicacin desbordarn de goles, rcords e dolos efmeros. Los nios necesitarn moverse ms, jugar al aire libre y relacionarse con sus amigos cara a
cara. Las familias buscarn mbitos seguros, confiables y profesionales para gozar de
su escaso tiempo en comn. La sociedad civil necesitar revisar sus instituciones y el
estado deber ganar eficiencia. En todas y cada una de estas predicciones, se har
presente el deporte. Se requerirn lderes, sistemas de gestin y mejores resultados.

Imaginar el futuro es el primer mdulo de este

curso. Quienes imaginen el futuro de sus programas deben establecer con sus equipos tres
acuerdos fundamentales: un consenso sobre el
estado de situacin actual, una visin compartida sobre las metas a alcanzar y un planeamiento simple que conecte ambos puntos.
Manos a la obra.

http://www.youtube.com/watch?v=K8dxwS3-xXE

OBJETIVO DEL MDULO 1

Valorar la necesidad del alineamiento estratgico para la gestin eficiente de los programas, comprendiendo el proceso de planeamiento y control.

CONCEPTOS CLAVE
Estrategia. Misin. Visin. Valores sociales. Proceso de planeamiento. Objetivos estratgicos. Plan de accin. Control y seguimiento. Evaluacin de resultados.

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UNIDAD 1 - ESTRATEGIA
EJE: LIDERAZGO

Quienes ejercen el liderazgo de la organizacin desempean un rol impulsor fundamental, ya que definen
la visin, la misin, los valores y los objetivos de la institucin. Adems son quienes a travs de su gestin
y ejemplo, guan a la organizacin con conviccin y energa hacia el logro de la excelencia.
Fundacin Premio Nacional a la Calidad (FPNC), 2008

Como fuera explicado, el curso est organizado sobre tres ejes: liderazgo, sistema de
gestin y resultados (ver mdulo 0). Las principales funciones de los lderes de programas
deportivos sern tratadas en cuatro diferentes unidades:
La formulacin de la estrategia (unidad 1), el direccionamiento de los servicios (unidad 4),

la conduccin del personal (unidad 7) y la implementacin de los programas

(unidad 10).

Por razones de tiempo y especificidad requerida, no desarrollaremos la

asignacin de los recursos econmico-financieros, quinta responsabilidad de los lderes.

En consecuencia, la primera tarea que debe asumir un lder es definir la misin, la visin y los valores de la institucin o programa que gobierna. Slo despus de aprobar
(en el alto nivel organizacional) este conjunto de decisiones, podr comenzar a pensar
en otras cuestiones estratgicas u operativas. Vale referir, que cuando un programa se
encuentra inserto en una institucin, estas formulaciones le corresponden a la entidad.
En este caso, el programa deportivo slo tendr objetivos operativos, que debern
alinearse con las definiciones anteriormente descriptas.
Formulaciones clave
Peter Drucker (1999) refiri a la misin como la razn de ser de una organizacin o su
principal propsito. Una entidad deportiva debe definirla pensando sobre el rol que
cumple en la comunidad que se encuentra: formar nios, competir en el alto nivel,
capacitar entrenadores, etc. Esta formulacin debe poder explicarse en el corto trayecto de un ascensor, no debe requerir de saberes previos para su comprensin, debe ser
simple y conocida por todos.

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Para este mismo autor, la visin representa la imagen de futuro deseado. Es el objetivo con mayor nivel de generalidad institucional que se plantea una organizacin. Posiblemente no pueda ser alcanzado, pero orientar a la gestin en su bsqueda. Las
metforas ayudan en esta tarea, inspiran a quienes intentarn conseguirla. Microsoft
se propuso como visin: una computadora en cada escritorio del mundo. Peter Senge
(1994) escribi: Es imposible imaginar la hazaa de construir AT&T, Ford o Apple sin
una visin compartida. Theodore Vail tena una visin del servicio telefnico universal
que tardara cincuenta aos en concretarse. Henry Ford tena una visin donde la gente comn, y no slo los ricos, fueran dueos de sus propios automviles. Steve Jobs,
Steve Wozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder del ordenador para capacitar a la gente. Sin visiones de xito global, es
igualmente imposible imaginar el rpido ascenso de firmas japonesas como Komatsu (que en
menos de dos dcadas pas de tener un tercio
del tamao de Caterpillar a ser su igual), Canon
(que tard un tiempo similar en compartir con
Xerox el mercado internacional de la reproduccin grfica) y Honda. Lo importante es que la
visin de estos individuos era genuinamente
compartida por gente de todo nivel dentro de
la compaa, encauzando la energa de millares
y creando una identidad comn entre poblaciones muy diversas.
Finalmente los valores representan el conjunto de principios y creencias que regulan
la vida institucional, constituyndose en su principal soporte cultural. Asimismo, estos
axiomas funcionan como marco normativo de la tica profesional de quienes trabajan
en la organizacin. La FPNC cree que mientras la visin refiere a una imagen ideal y
futura, los valores representan la conducta que observar la organizacin en su camino
hacia la visin. Una institucin o programa deportivo que seleccione entre sus principios al profesionalismo, la excelencia, la honestidad o el juego limpio, asumen un compromiso que los enaltece y una obligacin por la que sern juzgados sus directivos.

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Pocas instituciones deportivas tienen definidas estas formulaciones clave, lo que lleva a
que sus programas tomen diferentes rumbos (muchas veces opuestos), asuman diversos valores y aspiren a distintos escenarios. Esclarecer y compartir esta informacin no
es todo, pero ayuda en el camino al xito.
Estrategias genricas
En funcin a las diferentes acepciones que puede tomar la palabra estrategia, vale la
pena definirla y caracterizarla de cara a la finalidad de este trabajo, as como clarificar
algunos conceptos asociados a este trmino.
En el mbito militar o deportivo la estrategia adquiere la imagen de maniobra que se
utiliza para tomar ventaja a un rival, o sencillamente vencerlo en el terreno agonstico.
En el campo de la administracin una estrategia es un plan que integra las principales
metas e ideologas de una organizacin y a la vez establece una secuencia coherente
de las acciones a realizar. En definitiva una buena estrategia orienta, alinea y ordena la
gestin.
Pero no alcanza con definir a la estrategia como plan.
Mintzberg y Waters (1982) identificaron a la estrategia como patrn o modelo en un
flujo de acciones. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistente con el comportamiento de quienes tienen que aplicarla. Otras concepciones
(tal vez ms especficas) ubican a la estrategia como posicin y/o perspectiva, en funcin al ngulo que adopta la organizacin para ubicarse o percibir el medio en que se
desempea.
La mayora de los autores del campo estratgico, luego de analizar una gran cantidad
de casos, llegaron a identificar un grupo de estrategias genricas que juegan como
matriz selectiva para ser aplicadas en diferentes situaciones. En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias genricas para empresas lucrativas: penetracin en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diferenciacin.

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Quince aos ms tarde Michael Porter (1980) introdujo la lista ms conocida de estas
estrategias y posiblemente la de mejor aplicacin para organizaciones deportivas: liderazgo en precios, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin.

Grfico 2 Estrategias genricas de M. Porter (1980)

Realizando una adaptacin al diseo de Porter (quien jams pens su matriz para actividades deportivas) podramos observar tres tipos de programas segn su posicin
estratgica (competitiva):
(a) Liderazgo en precios:
Si se pretende competir en el mercado ofreciendo programas deportivos cuya principal
ventaja resulte el bajo precio, deben disearse servicios y utilizar instalaciones capaces
de atender grandes volmenes de personas en forma eficiente, con una rigurosa atencin sobre los costos y una mnima inversin en cuentas marginales.
(b) Diferenciacin:
Quien busque competir a partir de distinguir sus servicios deportivos, deber buscar
el modo de ser percibido por su destinatario como nico a partir de innovaciones en
diseos, imagen pblica o calidad superlativa en sus prestaciones.

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(c) Alta segmentacin:

Ciertas actividades llevan a enfocarse sobre un grupo en particular, a partir de una
estudiada divisin demogrfica. En consecuencia, quienes deseen ofrecer sus programas para un segmento especfico, debern convertirse en verdaderos expertos sobre
las opiniones de esa poblacin.
Esta ltima posicin competitiva puede convivir con las dos primeras siempre que se
realicen los ajustes necesarios. Esto significa por ejemplo, diferenciacin y alta segmentacin en nios o liderazgo en precios para una poblacin de tercera edad de ingresos medios.
En consecuencia, un programa deportivo que se disponga a competir por el tiempo
libre de sus vecinos (tambin) deber definir dentro de sus formulaciones clave, lo que
se denomina la posicin competitiva.

La estrategia en programas deportivos pblicos

El Estado desarrolla su estrategia a partir de la poltica. La poltica deportiva1 (al igual
que la poltica educativa, econmica, internacional, etc.) tiene un componente ideolgico y otro programtico. A lo largo de la historia, la poltica deportiva no ha tenido
continuidad en su discusin, ya que mayoritariamente se ha considerado el conjunto
de medios orientados a la consecucin de objetivos, olvidando el anlisis de los conflictos producidos en el mbito colectivo y omitiendo estudiar el papel que juegan los sistemas deportivos, en la transformacin poltica de la sociedad.
No se registra anlisis reciente de los intereses ideolgicos existentes detrs de las
polticas deportivas, ni de la orientacin poltica global de los sistemas deportivos, ni de
las relaciones con el poder, fines perseguidos y medios utilizados. Como en toda actividad poltica, el deporte posee pluralidad de metas, intereses y valores. En consecuencia, resulta fundamental el reconocimiento de las fuerzas que impulsan cada una de las
polticas aplicadas en la sociedad deportiva. (Secretara de Deporte y Recreacin, Argentina, 2001)
1

Definimos la poltica deportiva, como el conjunto de fuerzas que intentan darle direccionalidad al deporte y las relaciones que se dan dentro del Estado, para la configuracin y control de su prctica institucionalizada.

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En sntesis, qu espera la gente de sus lderes de cara al campo estratgico?

1. Que comuniquen claramente la misin, la visin y los valores.
2. Que determinen las polticas fundamentales.
3. Que adopten una posicin competitiva para el programa.
4. Que formulen escasos y desafiantes objetivos.

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UNIDAD 2 - PLANEAMIENTO
EJE: SISTEMA DE GESTIN

Nuestras sociedades y dirigentes, pretenden que la urgencia de los problemas impida reflexionar sobre
proyectos a largo plazo, mientras que en realidad es la ausencia de perspectivas a largo plazo lo que nos
hace esclavos de lo urgente.
Juan C. Tedesco, 1998

El segundo de los ejes sobre los que se estructura el curso es el sistema de gestin.
Este representa un conjunto de factores mutuamente relacionados, que establece las
acciones y los procesos necesarios para facilitar el alcance de la misin. El sistema de
gestin ser desarrollado en las siguientes unidades:
El planeamiento de los programas deportivos (unidad 2), la gestin del destinatario
de los servicios (unidad 5), la gestin del personal que se desempea en los programas (unidad 8) y la gestin de los procesos (unidad 11). Por las mismas razones que
fueran explicadas, no se desarrollar la gestin de los recursos econmico-financieros,
quinto componente de este sistema.
En la unidad anterior decamos que un plan integra las principales metas e ideologas
de una organizacin y a la vez establece una secuencia coherente de las acciones a
realizar. De eso se trata sencillamente el planeamiento: pensar anticipado. Esta funcin precede a todos los otros componentes del sistema de gestin, requiriendo un
esfuerzo disciplinado de quienes dirigen las entidades deportivas y coordinan sus programas. Fernando Pars Roche (1996) defini el planeamiento estratgico como el
proceso por el que una organizacin, una vez analizado el entorno en que se desenvuelve y fijado sus objetivos, selecciona las acciones ms adecuadas para alcanzarlos.
Todo ello estableciendo un sistema de seguimiento y actualizacin permanente, que
adapte los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, que afectan a la organizacin. Stainer (1969) lo caracteriz como el proceso donde se definen
polticas, estrategias y objetivos, as como los pasos para alcanzarlos. Asimismo refiri
que un buen sistema provee estructuras de soporte para la toma de las decisiones y
registro del desempeo que retroalimentar un nuevo ciclo de programacin.

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Caractersticas
El planeamiento conecta la estrategia con la operacin, organizando los programas,
asignando recursos y responsabilidades de ejecucin. Sus caractersticas son:

Racionalidad: Un buen plan supone consistencia en los argumentos y principios

que lo sustentan, tanto para definir sus objetivos o metas, como los medios para
alcanzarlos. La toma de decisin sobre cada uno de los componentes y formulaciones del plan, debe haber seguido un riguroso proceso de seleccin entre variadas alternativas.

Confiabilidad: La informacin y todos los aportes iniciales del proceso, as como

sus conclusiones o directivas resultantes, deben ser veraces. Un plan con informacin inadecuada produce decisiones improcedentes o erradas. Todas las fuentes
que alimenten el proceso, la calidad del mismo y sus resultados deben inspirar
confianza para toda la organizacin.

Formalidad: Refiere a un procedimiento sistemtico y documentado. El diseo de

de sus componentes sigue una metodologa especfica para cada caso, la cual ha
sido establecida por el equipo de trabajo convocado para tal fin. La formalidad del
proceso no se opone a la flexibilidad requerida para su aplicacin inteligente.

Direccionalidad: Un adecuado proceso de planeamiento prescribe los comportamientos de la organizacin en una direccin determinada. Orienta, alinea y ordena
la gestin. Le aporta sentido a la implementacin y debe ser econmicamente eficiente en la administracin de todos sus recursos.

Claridad: El resultado del proceso de planeamiento debe ser conocido y entendido

por quienes ejecutarn sus decisiones. Deben evitarse complejidades innecesarias,
la simplicidad ayuda en el camino de conseguir consenso y comprensin. Un buen
plan debe motivar a la accin.

Proceso formal de planeamiento

El planeamiento de instituciones o programas deportivos es un proceso fundamental
que requiere el cumplimiento de una serie de procedimientos documentados, que se
describen a continuacin (ver grfico 3):

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(a) Sntesis estratgica

Este documento aborda decisiones que - por su naturaleza - resultan las de mayor
alcance institucional, puesto que afectan a la totalidad de la organizacin. En consecuencia, no pueden ser derivadas. La responsabilidad de las mismas obliga la atencin
de los directivos de primer nivel.
El proceso de planeamiento comienza en la cpula con la redaccin de una sntesis
estratgica, la cual se nutre de dos fuentes: las formulaciones clave (de gran estabilidad) y el anlisis estratgico de la gestin y su entorno, cambiante en cada ciclo de
revisin.
Este documento convalida el rumbo e identifica los principales factores que pudieran
afectar positiva o negativamente el desempeo de la gestin. Para

Inputs

Proceso

Subprocesos
asociados

Output

que este procedimiento

resulte til, se requiere
que los responsables

Formulaciones
Clave
Sntesis
Estratgica

del mismo interpreten

adecuadamente la informacin disponible, la

Anlisis
Estratgico
Objetivos
estratgicos

que obviamente debe

ser confiable.
Si bien existen diferentes mtodos de anli-

Planes de accin
metas e
indicadores

Presupuesto

Aprobacin

Seguimiento de
planes accin

sis2 la Matriz Bsica

Estratgica

(FODA

SWOT) con origen en

la Teora del Conflicto,

Comunicacin

resulta ser la ms conveniente

para

estos

casos. En esta matriz

2

Decisiones que
orientan la
gestin

Proceso de planeamiento / Grfico 3

Matriz General Electric / Mc. Kinsey; Matriz Ansoff; Matriz BCG, etc.

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se trata de identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la

entidad. Asumiendo que las fortalezas y las debilidades refieren a una mirada actual e
interna de la organizacin, mientras que las oportunidades y amenazas se localizan en
el entorno o en el futuro. Para ampliar este tema se propone la lectura del libro La
planificacin estratgica en las organizaciones deportivas de Fernando Pars Roche.
Cuando las amenazas son consideradas de alta peligrosidad, se las alinea en un Mapa
de Riesgos. Esta pieza debe ser manejada por especialistas que identifican y generan
un inventario de peligros potenciales. Luego evalan cada uno de ellos, midiendo su
probabilidad de ocurrencia e impacto. Con este resultado elaboran un Mapa de Riesgos
Brutos, luego se define una estrategia de mitigacin para cada uno ellos y finalmente
es redactada una versin de Riesgos Netos. El tratamiento de cada amenaza forma
parte (diferenciada o integrada, segn la relevancia del riesgo) de los planes de accin.
(b) Objetivos estratgicos
A partir de la Sntesis Estratgica el equipo de direccin formular un ajustado nmero
de objetivos, que orientarn la gestin del ao. Se recomienda definir pocos objetivos,
claros y mensurables.
En general, los objetivos se desprenden de las intenciones de maximizar fortalezas,
reducir debilidades, aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas. Robbins (1976)
sugiri seleccionar metas que consideraran algunas de las siguientes alternativas: rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, eficiencia o productividad, liderazgo,
satisfaccin de los destinatarios o responsabilidad social. Desde nuestra perspectiva
creemos conveniente agregar a la nmina los siguientes temas: clima laboral, imagen
pblica y calidad de los servicios deportivos. Se presentan algunos ejemplos de objetivos estratgicos que podran ser considerados por las organizaciones deportivas:

Crear un ambiente nico con el personal

Aumentar la productividad de los programas deportivos

Sostener el crecimiento de las inscripciones a las actividades

Consolidar imagen pblica y prestigio institucional

Generar un salto significativo en la satisfaccin de los destinatarios

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Los objetivos estratgicos suelen redactarse con este grado de generalidad, no requiriendo mayores niveles de precisin. Pero los mismos deben estar respaldados con
indicadores precisos que mensuren el logro y faciliten la comprensin de todos. Por
ejemplo, el objetivo de generar un salto significativo en la satisfaccin de los destinatarios de los programas puede ser evaluado a partir de una encuesta de satisfaccin.
En tal caso el indicador resultar del grado de complacencia o deleite de los nios o
las familias con el programa en cuestin.
(c) Planes de accin y Presupuesto
Los brazos de este proceso son los planes de accin. Estas piezas operativas se alinean con un objetivo estratgico y un rea funcional de la organizacin (gerencias,
coordinaciones o direcciones) la que asume la responsabilidad de conduccin del plan.
Asimismo, un plan puede direccionarse hacia ms de un objetivo, as como puede ser
coordinado por mltiples gerencias. Las acciones suelen agruparse segn convenga y
organizarse en una lnea de tiempo, a lo largo del perodo asignado para el desarrollo
de las mismas (Ver ejemplo, grfico 4).

OBJETIVO: Aumentar 10% el volumen de inscriptos de las actividades de primavera

2009
ACTIVIDADES DE PRIMAVERA

INICIO

FIN
ene feb mar abr may jun

Designar equipo de conduccin

02/02/2009

13/02/2009

Anlisis de los sondeos de satisfaccin 2008

16/02/2009

10/03/2009

Diseo innovador de los programas

01/04/2009

29/05/2009

Renovado plan de promociones y comunicacin

01/06/2009

04/09/2009

Inscripcin electrnica a los programas

03/08/2009

04/09/2009

jul ago sep oct nov dic

INDICADOR: Nmina acumulada de inscriptos septiembre, octubre y noviembre. / Base 2008: 4.632 nios

Diagrama de Gantt. / Grfico 4

Cada uno de estos planes de accin ( programas, segn quiera denominarse) cuenta
con una meta especfica que operacionaliza y direcciona las tareas, as como un indicador de rendimiento que mide el grado de cumplimiento del objetivo especfico y un
apartado presupuestario.
El perfil tctico de esta herramienta, lleva a revisiones continuas, con la periodicidad
que se juzgue necesaria. En este mismo documento suelen establecerse reuniones de

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Gestin de Programas Deportivos

supervisin, directivas y anexos con informacin cuantitativa que reporte el grado de

avance del plan.
Paralelamente al diseo de los planes de accin se elabora el presupuesto, este documento proyecta la entrada y salida de dinero. Para desarrollar esta accin se consigna
en una planilla los fondos que previsiblemente (en lnea con los planes de accin) ingresarn y egresarn de la caja, clasificados de acuerdo a diferentes conceptos. Al
flujo de fondos histrico lo utilizaremos para analizar los desvos y explicar sus causas.
Adems de la funcin de seguimiento, esta herramienta se utiliza por la tesorera para
demostrar la capacidad de devolucin de un prstamo, la rentabilidad de un proyecto o
para determinar el perodo de repago de una inversin, entre otras.
El responsable del rea administrativa debe pronosticar con suficiente anticipacin los
ingresos y egresos de fondos, para poder tomar las medidas convenientes. Si se pronostica un faltante de fondos, se pensarn las acciones necesarias para cubrirlo, mientras que si se prev un sobrante, se buscar una estrategia para obtener el mayor rendimiento de esos fondos.
El presupuesto de caja nos ayudar a mejorar los flujos de las cobranzas, manejar con
mayor eficiencia los desembolsos de fondos, determinar la necesidad de financiamiento
adicional o tener informacin sobre sobrantes de fondos para usos alternativos.
(d) Aprobacin y comunicacin
Indudablemente, todos estos documentos debern ser aprobados por las comisiones
que cada organizacin establece para tal fin y ser comunicados a la dotacin que los
llevar a la accin. Este ltimo punto suele ser conflictivo en determinados clubes o
escuelas, donde el clima organizacional no goza de buena salud. Pero la dirigencia debe asumir (a travs del medio que crea conveniente) las medidas que aseguren su
divulgacin, para evitar desconexin entre el proceso de planeamiento y la gestin
misma.
(a) Seguimiento de planes de accin y output
El output (o informacin de salida) del proceso de planeamiento es un conjunto ordenado de decisiones que orientarn la gestin. Son valoradas la simplicidad y la claridad

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Gestin de Programas Deportivos

en este tipo de documentos, siendo de un gran valor instrumental para organizar la

gestin diaria de los programas deportivos.
El seguimiento y la evaluacin de los resultados retroalimentarn al anlisis estratgico
como factor correctivo o input de valor para el diseo de un nuevo plan. Vale referir la
conveniencia de emprender anualmente este ejercicio, slo despus de una serie de
ediciones sistemticas, el equipo directivo adquiere eficiencia en el procedimiento.

En sntesis, qu documentos debe considerar un plan?

1. Una sntesis estratgica con las formulaciones clave, un anlisis interno y externo de la organizacin (proyeccin del
contexto) y un claro mapa de riesgos.
2. Pocos pero desafiantes objetivos estratgicos.
3. Una serie de planes de accin o programas que nos permitirn alcanzar los objetivos formulados. Cada uno de ellos
debe tener metas e indicadores.
4. Un presupuesto econmico-financiero.
5. Mecanismos de aprobacin, divulgacin
organizacional y seguimiento.

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http://www.clarin.com/diario/2008/08/16/deportes/d-1739088.htm

Gestin de Programas Deportivos

UNIDAD 3 - EFECTIVIDAD
EJE: RESULTADOS

Un pasajero le pregunta al piloto: Me sorprende ver que usted conduce el avin con un slo instrumento.
Qu es lo que mide? El piloto le contesta: La velocidad area.
Me asombra que no considere un altmetro o siquiera un indicador de combustible, responde intrigado el
pasajero, al constatar que el tablero carece de todo tipo de instrumentos de control.
La verdad es que no presto mucha atencin a esos factores.
Robert Kaplan y David Norton, 1996

Viajaran ustedes en este avin?

Sospechamos que no, incluso nos atreveramos a afirmar que no necesitan el antecedente de una catstrofe area para tomar esta decisin. En pocas palabras, no les inspira confianza un piloto que no controla su altura de vuelo o combustible. Puede pilotearse un avin sin informacin? Definitivamente no.
Del mismo modo que no puede conducirse un programa deportivo sin informacin.
El ltimo de los ejes sobre los que se estructura el curso refiere a los resultados desde
la perspectiva del seguimiento de la gestin. Esto representa mucho ms trabajo que
ponderar el score final, se trata de analizar el rendimiento durante. Este eje ser
desarrollado en las siguientes unidades:
La efectividad de la estrategia y el planeamiento (unidad 3), los resultados de adhesin y satisfaccin de los destinatarios (unidad 6), clima y desempeo de quienes
trabajan en los programas (unidad 9) y los resultados operativos (unidad 12). En lnea
con lo explicado, no se desarrollarn los resultados econmico-financieros.
La palabra clave de este eje es indicador. Los indicadores proveen escalas especficas
y objetivamente verificables (establecidas por convencin entre los interesados) sobre
las transformaciones o resultados de una actividad o programa, exhibiendo su progreso respecto a las metas formuladas. Ellos deben permitir comparaciones sincrnicas,
diacrnicas y la elaboracin de pronsticos. Asimismo permiten representar valores de
consenso entre las partes interesadas en la evaluacin. Algunos ejemplos: nivel de
satisfaccin, cantidad de reclamos, ndice de retencin o progresos de los destinatarios
con los objetivos pedaggicos (promocin en los niveles de natacin, etc.) entre otros.

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Gestin de Programas Deportivos

Efectividad y eficiencia
Los trminos efectividad (effectiveness algunos lo traducen como eficacia) y eficiencia (efficiency) son usados bajo diferentes acepciones. Para Etzioni (1964) La efectividad refiere a la consecucin del objetivo per se mientras que la eficiencia es relativa a
la cantidad de recursos utilizados en la obtencin de este logro 3. En la ponderacin
de esta ltima se utiliza el ratio costo-beneficio.
Un clsico ejemplo deportivo para diferenciar estos dos trminos refiere al saltador:
En un torneo de atletismo un saltador de 2 metros de estatura alcanz una marca de
2.01m. y otro deportista de igual especialidad (que slo mide 1.85m) registr 1.95m.,
en su mejor intento. El primero de ellos es indudablemente ms efectivo, puesto que
ganar la competencia por un margen de seis centmetros. Pero el segundo es ms
eficiente, ya que en funcin a sus recursos (para este ejemplo, la talla) consigue una
mayor diferencia relativa.
A pesar de su importancia, la efectividad organizacional resulta controvertida y compleja para su aplicacin. Diversas reseas (Campbell, 1977 Steers, 1975) exhiben que
los investigadores han aplicado mltiples criterios para su uso en el campo de la gestin. Algunos se aproximaron al tema desde la perspectiva normativa (la organizacin
es efectiva solamente cuando hace lo que debe hacer), mientras que otros se concentraron en una aproximacin descriptiva (la efectividad asociada al hacer diario).
Pero ms all de la teora de las organizaciones4 sugerimos medir la efectividad de los
programas en funcin al grado de cumplimiento de sus propios objetivos (Etzioni, 1964
y Price, 1972). Para esto, deben cumplirse dos condiciones:

1. El objetivo debe ser identificable, autntico y bien formulado.

2. El rendimiento de la organizacin debe ser claramente mensurable.

Effectiveness refers to goal attainment per se while efficiency relates to amount of resources utilized in attaining that
goal. Etzioni, A (1964) Modern organizations. Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall
4

Especficamente los cuatro modelos ms significativos de efectividad organizacional (the goals model, the system
resource model, the process model y la multiple constituency model) son referentes tericos que no analizaremos en
este curso.

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Gestin de Programas Deportivos

Efectividad de la estrategia y el planeamiento

Entonces, la efectividad de una organizacin puede evaluarse desde la estrategia a la
implementacin. Sin embargo para cerrar este primer mdulo, analizaremos solamente
la efectividad en funcin a los dos temas tratados:
A) Para evaluar la estrategia puede responderse a estas preguntas:
Sigue siendo la misin formulada la razn de
ser de esta organizacin? Avanza la gestin
en direccin a la visin? Siguen vivos los
valores

oportunamente

formulados?

Sus

servicios son consistentes con la posicin

competitiva? Se alinea la organizacin con
estos

principios?

Dan

resultado

las

estrategias formuladas?.
B) Para evaluar el planeamiento, debe medirse
la sistematizacin del proceso, el cumplimiento
de los objetivos, los desvos presupuestarios o
el conocimiento colectivo del plan, entre otros.

http://old.ole.com.ar/diario/2003/08/18/d-607331.htm

En sntesis, cmo evaluamos la estrategia y el planeamiento?

1. A la estrategia la evaluamos por la autntica permanencia/vigencia de estas
formulaciones en el tiempo. Estos principios son efectivos si perduran vivos
en la organizacin.
2. El planeamiento es efectivo si colabora en la tarea de cumplir con los objetivos
(sobre la base de una implementacin adecuada), si es asumido por la organizacin y si orienta eficientemente a la gestin.

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