3-Selección de Indicadores y Establecimiento de Objetivos y Metas

CURSO
CUADRO DE MANDO PARA LA GESTIN

DE LOS RECURSOS HUMANOS
Dr. RICARDO LUCAS FERNNDEZ

San Miguel. Lima. Celular: 990 999 462
E. Mail: ricardolucas@ricardolucasformacion.com
Seleccin de Indicadores y
Establecimiento de Objetivos y
Metas en el CMI
Sumario
El equilibrio entre indicadores en el Cuadro
de Mando Integral
Determinacin del nmero correcto de
indicadores
Indicadores adelantados y atrasados:
inductores y resultados
Seleccin paso a paso de los indicadores
Definicin de los indicadores
Cuestiones crticas acerca de los
indicadores
Establecimiento de metas
El equilibrio entre indicadores

en el Cuadro de Mando Integral
El equilibrio entre indicadores en el

Cuadro de Mando Integral
Muchos cuadros de mando
no estn equilibrados en
los comienzos de su
desarrollo
Esto ocurre porque son
elaborados por directivos o
facilitadores sin
experiencia en el CMI que,
adems
suelen estar muy
inclinados hacia la
perspectiva financiera por
su familiaridad con dicha
perspectiva y por la
disponibilidad de los datos
financieros

Encontrar las pocas y

obvias mtricas
financieras es rpido y
fcil
Es, por tanto, muy
importante que el
desarrollo del ME y del
CMI
sea llevado a cabo por
un equipo multifuncional
y sea conocido por

todos los Departamentos
de la organizacin
El equilibrio entre indicadores en el Cuadro de Mando Integral

Algunas de las mtricas ms difciles de

desarrollar son las relacionadas con la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Algunos libros excelentes sobre el tema son:

Algunos libros excelentes sobre el tema son:

Equilibrio en el cuadro de mando integral

Es importante utilizar siempre la expresin
cuadro de mando integral al describir esta
herramienta, porque el concepto de integracin
o equilibrio es bsico en el sistema,
especficamente con respecto a tres reas:
Equilibrio entre indicadores financieros y
no financieros del xito
Equilibrio en el Cuadro
de Mando Integral
Equilibrio entre los grupos de inters internos

y externos de la empresa
Equilibrio entre indicadores finales y
anticipados de los resultados

de Mando Integral

El cuadro de mando integral fue concebido

originariamente para superar las
deficiencias derivadas del uso exclusivo de
mtricas financieras de los resultados
equilibrndolas con los impulsores de
resultados futuros
ste sigue siendo el principio bsico del

sistema

de Mando Integral
FINANCIAL
ObjectivesMeasures Targets Initiatives
Hard
Pasados
To succeed
financially, how
should we
appear to our
shareholders?
CUSTOMER
To achieve our
vision, how
should we
appear to our
customers?
INTERNAL BUSINESS PROCESSES
Vision
&
Strategy
To satisfy our
shareholders
and customers,
what business
processes must
we excel at?
To achieve our
vision, how will
we sustain our
ability to
change and
improve?
Soft
Adelantados
INNOVATION AND LEARNING

de Mando Integral
Equilibrio entre grupos de inters internos

y externos de la empresa
Los accionistas y los clientes representan los

grupos de inters externos expresados en el
cuadro de mando integral
mientras que los empleados y los procesos
internos representan los grupos de inters o
constituyentes internos
El cuadro de mando integral reconoce la
importancia de equilibrar las necesidades
ocasionalmente contradictorias de todos estos
grupos en la implantacin efectiva de la
estrategia

de Mando Integral

Los indicadores finales o atrasados

generalmente representan resultados
pasados
Ejemplos habituales son la satisfaccin de
los clientes o los ingresos por ventas
Aunque estas medidas normalmente son
bastante objetivas y accesibles, en general
no poseen ningn valor de prediccin

de Mando Integral

Los indicadores adelantados son los impulsores

o inductores de resultados que llevan al logro de
los indicadores finales
Suelen incluir la medicin de procesos y
actividades
Las entregas a tiempo pueden considerarse un
indicador adelantado de la medida final de la
satisfaccin del cliente
Aunque estas medidas se consideran
normalmente de prediccin por naturaleza, las
correlaciones pueden ser subjetivas y reunir los
datos puede ser difcil

de Mando Integral

Un cuadro de mando debe contener una mezcla

de indicadores finales y adelantados
Los indicadores finales que no tienen indicadores
anticipados, no comunican cmo se alcanzarn
las metas
Por el contrario, los indicadores adelantados sin
indicadores de resultados o finales pueden
demostrar mejoras a corto plazo
pero no si dichas mejoras han dado lugar a
resultados gratificantes para los clientes y
tambin para los accionistas...
de Mando Integral

Determinacin del nmero

correcto de indicadores

indicadores
Un cuadro de mando bien

desarrollado suele tener entre 12 y
24 indicadores
Muchas grandes empresas globales
no tienen ms de 15 indicadores
Cuantos ms indicadores se utilicen
ms difcil ser formarse una

imagen clara de las relaciones
causa-efecto de su Mapa Estratgico

indicadores
Los CMI con ms de 20

indicadores suelen incluir
demasiadas mtricas de
tipo operativo
que es lo que suele
ocurrir cuando un equipo
de directivos est muy
acostumbrado a
profundizar y trabajar con
los asuntos de carcter
operativo

indicadores
El CMI ha sido diseado para conseguir un enfoque

y una alineacin estratgicas
Para gestionar los temas operativos pueden

utilizarse los Cuadros de Mando Operativos
Determinacin del nmero correcto de indicadores
Un CMI se disea para conseguir una alineacin de las

acciones, iniciativas y procesos operativos (ejecucin)
con los objetivos estratgicos del negocio
Su finalidad fundamental es mantener a la
organizacin enfocada en un plan estratgico comn
monitorizando las actividades reales de ejecucin

y midiendo los resultados de esa ejecucin
para compararlos con los objetivos definidos en la
estrategia
La unidad de medida bsica que se utiliza en el

CMI es el KPI (Key Performance Indicator)
Determinacin del nmero correcto de indicadores

indicadores
La unidad de medida bsica que se utiliza en el

CMI es el KPI (Key Performance Indicator)
Un KPI es una mtrica vinculada a un objetivo
estratgico
Los KPIs suelen representarse como un ratio
del logro actual respecto de la meta o target
y se disean para que el usuario de negocio
puede saber de forma instantnea si est
cumpliendo el plan o no
sin que tenga que concentrarse de manera
consciente en las mtricas que ese KPI
representa

indicadores
Estos KPI son, a menudo, la combinacin de

otras mtricas o KPIs que miden la capacidad
de la organizacin para lograr, ejecutar, un
objetivo estratgico
Ejemplo de KPI: Crecimiento rentable de las ventas
que combina otras mtricas ponderadas como:

Adquisicin de nuevos clientes
Volumen de ventas
Rentabilidad bruta

indicadores
Un Cuadro de Mando Operativo o

dashboard se sita un nivel por debajo del
CMI en el proceso de toma de decisiones
Est menos enfocado en un objetivo
estratgico y ms vinculado a objetivos
operativos especficos
Un objetivo operativo puede contribuir a uno
o ms objetivos estratgicos de un nivel ms
alto
Dentro de un Cuadro de Mando Operativo, el
foco se sita en la ejecucin de los objetivos
operativos

indicadores
El propsito fundamental de un Cuadro de

Mando Operativo es facilitar al usuario
informacin de negocio accionable
en un formato que es intuitivo e
iluminador
Los CMO recopilan datos operativos para
convertirlos en mtricas
Una mtrica es una medida numrica directa
que representa un dato del negocio en su
relacin con una o ms dimensiones
Accionable:1. adj. Dicho de un mecanismo: Que se puede accionar
(Real Academia Espaola)

indicadores
Ejemplo: ventas brutas semanales

La medida seran los euros (ventas brutas)
La dimensin sera el tiempo (semanales)

indicadores
El Hackett Group, en una encuesta a 2.400 empresas

norteamericanas y europeas
ha revelado que un 70% de iniciativas de CMI no
estaban teniendo el xito esperado
La conclusin del estudio fue que esos CMI no
estaban facilitando
los indicadores concisos, predictivos y
accionables sobre el desempeo actual y futuro de
la empresa

indicadores
Una de las razones fue

que los directivos
encuestados estaban
siendo inundados con
hasta 132 indicadores
la gran mayora de
tipo financiero
que revisaban,
adems, cada mes

indicadores
Indicadores adelantados y
atrasados: inductores y
resultados

Los indicadores
adelantados impulsan,
inducen un objetivo
Se representan con una
flecha en el mapa
estratgico
Los indicadores
atrasados son los
resultados de un objetivo
Un indicador atrasado de
un objetivo puede ser el
indicador adelantado de
otro indicador

Todos los indicadores de la perspectiva financiera son atrasados
Casi todas los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, son adelantados
Estos ltimos indicadores son los impulsores de los cambios en
los indicadores de las perspectivas de procesos y cliente
Los indicadores de las procesos internos y del cliente, son una
mezcla de atrasados y adelantados, ya que suelen tener mltiples
objetivos que impulsan los indicadores de la capa superior
Pares tpicos de Objetivos e Indicadores
Seleccin de los indicadores

paso a paso
Seleccin de los indicadores paso a paso

Deberan formarse
Equipos de
Seleccin de
Indicadores para
cada uno de los
Temas o Hiptesis
Estratgicos
seleccionados
Siempre que sea
posible, estos
Equipos deberan
ser de tipo
interfuncional o
tener amplios
conocimientos
interfuncionales

Una buena prctica para formar
estos Equipos consiste en
incluir:
Tres a cuatro personas con
conocimientos interfuncionales,
como ncleo del Equipo del Tema
Estratgico
1-2 Expertos en la Materia para
cada indicador que vaya a
desarrollarse
1 persona del Departamento de
Informtica y otra del
Departamento de Recursos
Humanos, cuando vaya a
hablarse sobre los datos
disponibles y sobre quin es
responsable de proporcionar
esos datos
Revisin rpida del

Mapa Estratgico
Revisin del objetivo

en el que se est
enfocando el trabajo
Revisin del indicador

seleccionado por el
Equipo Directivo
Reducir a un
solo indicador
Brainstorming de las
mtricas que podran
servir
Discusin del
propsito estratgico
del indicador
7
Definicin por
escrito del
indicador
Qu comportamientos
pretende cambiar?
Qu acciones o
procesos pretende
cambiar?
4
Discusin del
propsito estratgico
del indicador
6
Reducir a un
solo indicador
Mide este indicador lo que pretende medir?

Mide el cambio operativo o estratgico?
Es accionable?
Estn los datos disponibles o pueden
conseguirse de una forma efectiva al coste?
Definicin del indicador utilizando un

Formulario normalizado
Definicin por
escrito del
indicador
(Describimos este Formulario en el prximo

Apartado del Mdulo)

Una vez que se haya
seleccionado un
indicador
el Equipo del
Tema Estratgico
con sus Expertos en
la Materia
han de elaborar
una descripcin por
escrito del indicador,
sus metas y los
valores de alerta
Descripcin del Indicador

Nombre del Indicador
Tema Estratgico
Objetivo medido
Lder y miembros del Equipo del Tema
Estratgico
Justificacin del Indicador
Qu impulsa o mide el indicador
Cmo se calcula el indicador
Fuentes de los datos y donde se
encuentran
Frecuencia de actualizacin
Niveles temporales de alerta
Niveles de las metas en el tiempo
La experiencia
demuestra que no
es fcil conseguir
que los miembros
del Equipo
cumplimenten este
Formulario
Es aconsejable, por
tanto, hacerlo de
forma interactiva
durante el proceso
de seleccin de
indicadores
Cuestiones crticas acerca de

los indicadores
Esta es una lista de comprobacin para evaluar cualquier

indicador seleccionado, ya sea nuevo o heredado
1. Qu necesito cambiar para alcanzar este objetivo?
Impulsa este indicador el cambio en el comportamiento que
necesitamos?
Mide este indicador el cambio que necesitamos en los procesos?
Es este indicador justo y comprensible para todo el mundo?
Puede ser manipulado o interpretado a conveniencia por unos pocos
para eludir el propsito del CMI?
2. Pone a prueba este indicador nuestras hiptesis?
Es este indicador la mejor medida de xito o impulsor para este
objetivo estratgico?
Nos permite este indicador demostrar cmo funciona nuestro
modelo de negocio?
Ser nuestra organizacin capaz de cambiar gracias a los cambios
en este indicador?

indicadores
3. Se encuentran disponibles los datos?
Cul es la fuente de los datos?
Son los datos claros y utilizables?
Si los datos no estn disponibles tenemos datos parecidos o
sustitutivos que nos puedan servir?
Pueden capturarse los datos a partir de una iniciativa ya existente?
Puede obtener estos datos un programa especfico y que sea
efectivo al coste?
4. Qu acciones llevaremos a cabo?
Qu acciones realizaremos si cambia este indicador?
Hay una persona responsable de dichas acciones?
Qu meta y niveles de alerta van a sealar la necesidad de realizar
acciones?
Si no vamos a realizar ninguna accin cuando se alcance un nivel de
alerta, entonces porqu estamos utilizando este indicador?

indicadores
5. Con qu frecuencia realizaremos mediciones?
Con qu frecuencia estarn disponibles los datos?
Es esa frecuencia suficiente para que podamos llevar a cabo una
correccin del rumbo efectiva?
Con qu frecuencia necesitaremos realizar cambios efectivos?
Algunas mediciones, como las encuestas de satisfaccin de los empleados, se hacen una vez al ao
debido a su magnitud y sus costes. Una medida anual, no tiene la frecuencia suficiente para impulsar
ningn cambio con alguna comprensin del mismo; sin embargo, puede haber alguna mtrica parecida
que pueda capturarse ms fcilmente y pueda darnos alguna indicacin del cambio.
Por ejemplo, algunas mtricas que podemos utilizar para medir la satisfaccin de los empelados son el
tiempo perdido por accidentes, das perdidos por enfermedad, niveles de productividad, etc.
Otra alternativa puede consistir en la realizacin de una mini-encuesta mensual de una pequea muestra
aleatoria de empleados para monitorizar el cambio respecto de la ltima encuesta anual.
6. Existe un propietario de los datos?

Existe un individuo que sea responsable de los datos, de su
exactitud y de introducirlos en el CMI?
Existe una data warehouse o Intranet en los que mantener estos
datos?

indicadores
BrightPoint Consulting has created a tool

called the KPI Wheel
The interview process is very rarely a
structured linear conversation, and more often
is an organic free-flowing exchange of ideas
and questions
The KPI Wheel allows us to have a naturally
flowing conversation with the end-user while at
the same time keeping us focused on the goal
of gathering specific requirements

indicadores
The KPI Wheel is tool that can be used to collect all the
specific information that will go into defining and
visualizing a metric or KPI
We will use this tool to collect the following information:
1. The business question that we are trying to help the user
answer
2. Which business users this question would apply to
3. Why the question is important
4. Where data resides to answer this question
5. What further questions this metric or KPI could raise
6. What actions or decisions could be taken with this
information
7. The specific measure, dimension, grain and target of the
metric or KPI

indicadores
Because a truly effective dashboard can become a tool that is used
every day we want to validate the importance of each metric and KPI
that is displayed. We suggest using a 1-10 scale in conjunction with a
description of why the metric is important so when you begin your
dashboard prototyping you will have context as to the importance of
this metric.
For a given metric we want to

know who will be using this
information to make decisions
and take action. It is important
to understand the various
users within the organization
that may be viewing this metric
For a given metric or KPI we also want to identify where the

supporting data will come from. Sometimes in order to calculate a
metric along one or more dimensions we need to aggregate data
from several different sources. In the case of the metric Top Selling
products by gross margins we may need to pull data from both a
CRM system and an ERP system. At this stage it is good enough to
simply indicate the business system that holds the data
What business question

would that
metric answer for you?
This segment of the wheel
drives the overall context
and relevance of the whole
metric or KPI
We want to make sure

that we have captured
the three main
attributes that create a
metric or KPI. If we are
unable to pin down the
measure and dimension
for a metric, and/or the
target for a KPI then we
will be unable to collect
and visualize that data
when it comes time to
designing our
dashboard.
Other questions that

may be raised when we
have answered our
primary question. This
list can serve as the
basis for the creation of
subsequent KPI Wheels
that are used for
definition of further
metrics and KPIs
For any given metric or KPI we want to understand

what types of decisions can be made or what types
of actions will be take depending on the state of the
measurement. By filling out this section we are also
able to help validate the importance of the metric
and separate the must-have KPI from the nice-tohave KPI.
Conviene comenzar de arriba hacia abajo

A partir de la perspectiva financiera hay
que considerar que parte del cambio ser
atribuible a cada Tema Estratgico
Por ejemplo, si una empresa quiere
incrementar sus ingresos de 80 a 100
millones de euros en los prximos tres
aos y tiene tres Temas Estratgicos
tendr que asignar y distribuir ese
crecimiento entre los tres Temas
Es decir, habr que determinar la contribucin de cada
Tema Estratgico al logro del objetivo total
A medida que avancemos de arriba hacia abajo en las
perspectivas y en cada Tema Estratgico, habr que
plantearse preguntas como:
Temas de Incremento de los Ingresos
Qu cambio ser necesario en la cuota de mercado, la respuesta a
los clientes o las compras repetidas?
Qu inversiones en infraestructura sern necesarias?
Qu nuevos procesos tendremos que poner a punto y financiar?
Temas de Reduccin de Costes
Cunto podemos disminuir los costes de produccin?
Cunto podemos incrementar la productividad?
Una vez que hayamos determinado la

contribucin de cada Tema Estratgico al
logro del objetivo total
podremos definir cmo cada perspectiva
dentro de ese tema necesita cambiar para
conseguir el objetivo financiero o
institucional
Este suele ser un proceso iterativo,
trabajando hacia arriba y hacia abajo
dentro del tema y comprobando si los
clculos generan un objetivo realista
Algunas de las fuentes a las que

se puede recurrir para verificar si
los objetivos que hemos
determinado son realistas son:
Seguimiento histrico y
benchmarking de datos
organizativos
Comparacin horizontal entre
unidades de negocio o
departamentos similares
dentro de la misma
organizacin
Benchmarks sectoriales
Investigaciones sobre las
mejores prcticas
Estimaciones de paneles de
expertos
Benchmarks regulados
establecidos por agencias
legislativas
Si establecemos un objetivo de mejora del

100% en un plazo de tres aos
no conseguiremos que nuestros empleados
lo crean factible a menos que:
Dividamos el objetivo final en incrementos
temporales ms pequeos
Elaboremos una narracin que muestre como cada
incremento pequeo y conseguible, contribuye al
objetivo final
Celebremos el logro de las metas intermedias
De esta forma, conviene
priorizar iniciativas y
proyectos y a
continuacin
programarlas a lo largo
de tres a cinco aos hasta
alcanzar el objetivo
estratgico
Objetivos del primer ao
por trimestre: T1, T2, T3
y T4
Objetivos del segundo
ao
Objetivos del tercer ao
Etc.
Conclusiones
Conclusiones
Los indicadores que seleccionemos son el

factor que establecern las posibilidades de
xito de nuestro CMI
Las personas de la organizacin tendrn que
trabajar duramente para alcanzar las metas
establecidas
de forma que tendremos que seleccionar
indicadores que reflejen adecuadamente las
relaciones causa-efecto de nuestro Mapa
Estratgico
Hay que seleccionar una combinacin de
indicadores adelantados (impulsores o
inductores) y de indicadores atrasados
Conclusiones
El CMI incluye casi todos los indicadores

adelantados en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento
Una combinacin de indicadores
adelantados y atrasados en las
perspectivas de los procesos internos y
de cliente
y todos los indicadores atrasados en
la perspectiva financiera
Conclusiones
Asegrese de que documenta

adecuadamente todos los indicadores
que selecciona
La gente tiende a olvidar, por lo que es
necesario tambin determinar
responsabilidades
Un elemento esencial de este proceso de
documentacin, es la seleccin de un
propietario de los datos y de la frmula
de clculo de los indicadores
Caso Starbucks
Caso Starbucks
Caso Starbucks
Caso Starbucks
Caso Starbucks
Iniciativas Estratgicas de Starbucks
Claves en el Diseo del Mapa Estratgico
Debe reflejar la estrategia de la

organizacin
Priorizar entre 20/25 objetivos, nada
ms!!!!
Describir las causa & efecto ms crticas,
que no sea un mapa de fideos!!!
El proceso es ms importante que el
entregable
Debe poder ser explicado fcilmente a
cualquier persona de la organizacin
Seleccin de Objetivos Estratgicos
Mapas Estratgicos: Ms All de la Descripcin de la Estrategia

3-Selección de Indicadores y Establecimiento de Objetivos y Metas

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

3-Selección de Indicadores y Establecimiento de Objetivos y Metas

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CURSO

CUADRO DE MANDO PARA LA GESTIN

Dr. RICARDO LUCAS FERNNDEZ

El equilibrio entre indicadores

El equilibrio entre indicadores en el

El equilibrio entre indicadores en el

Encontrar las pocas y

y sea conocido por

El equilibrio entre indicadores en el Cuadro de Mando Integral

El equilibrio entre indicadores en el

Algunas de las mtricas ms difciles de

El equilibrio entre indicadores en el

Algunos libros excelentes sobre el tema son:

El equilibrio entre indicadores en el

Equilibrio en el cuadro de mando integral

Equilibrio entre los grupos de inters internos

El equilibrio entre indicadores en el

Equilibrio entre indicadores financieros y

El cuadro de mando integral fue concebido

ste sigue siendo el principio bsico del

El equilibrio entre indicadores en el

INTERNAL BUSINESS PROCESSES

ObjectivesMeasures Targets Initiatives

ObjectivesMeasures Targets Initiatives

ObjectivesMeasures Targets Initiatives

INNOVATION AND LEARNING

El equilibrio entre indicadores en el

Equilibrio entre grupos de inters internos

Los accionistas y los clientes representan los

El equilibrio entre indicadores en el

Equilibrio entre indicadores finales y

Los indicadores finales o atrasados

El equilibrio entre indicadores en el

Equilibrio entre indicadores finales y

Los indicadores adelantados son los impulsores

El equilibrio entre indicadores en el

Equilibrio entre indicadores finales y

Un cuadro de mando debe contener una mezcla

Equilibrio entre indicadores finales y

Determinacin del nmero

Determinacin del nmero correcto de

Un cuadro de mando bien

ms difcil ser formarse una

Determinacin del nmero correcto de

Los CMI con ms de 20

Determinacin del nmero correcto de

El CMI ha sido diseado para conseguir un enfoque

Para gestionar los temas operativos pueden

Determinacin del nmero correcto de indicadores

Un CMI se disea para conseguir una alineacin de las

monitorizando las actividades reales de ejecucin

La unidad de medida bsica que se utiliza en el

Determinacin del nmero correcto de indicadores

Determinacin del nmero correcto de

La unidad de medida bsica que se utiliza en el

Determinacin del nmero correcto de

Estos KPI son, a menudo, la combinacin de

que combina otras mtricas ponderadas como:

Determinacin del nmero correcto de

Un Cuadro de Mando Operativo o

Determinacin del nmero correcto de

El propsito fundamental de un Cuadro de

Determinacin del nmero correcto de