Mabe Colombia seccional Manizales y sus procesos organizacionales

Luisa Valeria Agredo Leiva

Andrs Camilo Delgado Reyes
Giovanny Gaitn Arias
Maria Camila Osorio Blandn

Comit de Docentes CDA psicologa del talento humano,

el trabajo y las organizaciones

Universidad de Manizales
Facultad de Ciencias Sociales y Humanas
Escuela de psicologa
Manizales, Octubre 2016
INTRODUCCION:

Reconociendo que Mabe Colombia S.A es filial de la compaa Mexicana Mabe, se ha

tenido un inters por conocer cmo se llevan a cabo los diferentes procesos
organizacionales, teniendo en cuenta que en Colombia, esta empresa tiene como objetivo la
fabricacin y distribucin de electrodomsticos de lnea blanca de las marcas General
Electric, Mabe y Centrales, prestando su servicio en todo el territorio nacional, siendo este
aspecto otro elemento de gran inters, pues su expansin en Colombia cada vez es mayor,
aunque es importante resaltar que solo se tomar la sede de Manizales, pero se tendrn en
cuenta las influencias que las dems sedes o territorios pueden tener sobre esta
organizacin especifica. Es de esta manera, como se establece el propsito de obtener un
diagnostico actual de la empresa de Mabe, especficamente en Colombia en la sede de
Manizales, en donde se realizaran diferentes visitas que permitan recolectar informacin
sobre procesos como el anlisis y descripcin de cargos, seleccin de personal, evaluacin
de mritos por el desempeo, formacin, capacitacin y desarrollo integral, incluyendo
tambin elementos de motivacin y bienestar que tenga la organizacin, acompaado del
sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo y los factores de riesgo psicosocial,
con cada una de las normas legales vigentes que dentro de esta organizacin incluyen,
conociendo as la cultura de la organizacin, para que de forma integrada se pueda
establecer un diagnostico actual de Mabe Colombia-Manizales.
Es de resaltar que la informacin que se recolecta durante este acercamiento a Mabe, se
obtiene a travs de las tcnicas de entrevista semiestructura, que se realizaron en tres
visitas, las cuales fueron atendidas por las practicantes de psicologa y de salud
ocupacional, as como tambin se incluy la tcnica de observacin no participante, en
donde por medio de una ficha elaborada por los estudiantes de psicologa se determinaron
algunas de las variables o categoras (cordialidad, respeto, colaboracin, entre otros)
destacadas en la misin, visin y valores institucionales, para identificar su presencia o
ausencia en los diferentes momentos que se observ dentro de la empresa. Adicionalmente,
se realiz un anlisis documental a travs de la pgina web de Mabe, junto a la revisin de
diferentes documentos como perfil de cargo, evaluacin de mritos, solicitud de
capacitacin, entre otros, que fueron suministrados por la practicante de psicologa en cada
una de las visitas.

De esta forma se pueden conocer las diferentes estrategias y tcnicas que se utilizaron
para obtener la informacin ms exacta, real y objetiva posible sobre los procesos
organizacionales que se llevan a cabo dentro de la empresa Mabe, teniendo adems
diferentes postulados tericos de los procesos anteriormente mencionados, lo cual permitir
tener un sustento terico y conceptual sobre cada uno de estos, para posteriormente
establecer las comparaciones necesarias, generando diversas recomendaciones a la
empresa, a sus colaboradores y/o asesores.
MARCO INSTITUCIONAL
Mabe, nombre que surgi en Mxico en 1946 por dos familiar visionarias que decidieron
unir las dos primeras silabas de sus apellidos, para dedicarse a la creacin de gabinetes y
muebles para cocina, dando paso en los aos 50s a incluir la manufactura de productos de
la lnea blanca como refrigeradores y estufas, fabricando diariamente 50 de estos con ayuda
de 150 trabajadores, evidenciando as un gran crecimiento de esta empresa, ya que en los
aos 60s inici con las primeras exportaciones a pases como Puerto Rico, Repblica
Dominicana y Venezuela, dando paso as a su consolidacin en exportaciones a Estados
Unidos en la siguiente dcada, en donde la cantidad de colaboradores ha aumentado a 1.000
personas.
Al tener este recorrido comercial en exportaciones, Mabe decide concretar su alianza
estratgica con General Electric, para la construccin de una nueva planta con la finalidad
de generar nuevos productos que seran exportados, permitindole a Mabe consolidarse
como la empresa lder en lnea blanca en todo el territorio mexicano, iniciando nuevas
alianzas latinoamericanas con Colombia, Per, Ecuador y Argentina. Simultneamente a
esta expansin a travs de las alianzas que Mabe fue consolidando, inaugur el Centro de
Tecnologa y Proyectos en Quertaro, encargado de la investigacin y el desarrollo tanto de
Mabe como de General Electric, llevndolas a obtener el premio nacional de calidad.
Es de resaltar que una de las estrategias clave que Mabe ha mencionado tener para lograr su
crecimiento, est centrada en las acciones publicitarias, las cuales tienen como propsito
conectar a la empresa con el pblico metada desde una ptica distinta al discurso
tradicional, en donde pueda conocer realmente cuales son las necesidades de su poblacin,
para posteriormente ser ellos quien las satisfaga.
2

Es as como actualmente Mabe cuenta con presencia en 70 pases, por medio de 16

marcas y 18 plantas de produccin, teniendo ms del 20 mil colaboradores en todo el
mundo, contando especficamente en Colombia con una instalacin de la empresa desde
1995, produciendo y comercializando las marcas de General Electric, Mabe y Centrales,
teniendo as con ventas anuales de 160 millones de dlares, lo cual la ha convertido en la
segunda marca con ms ventas en lnea blanca.
De esta manera se conoce el marco de desarrollo que ha tenido la empresa de Mabe, para
llegar actualmente a Colombia especficamente la sede de Manizales, en donde se tiene una
cultura organizacional conformada por su misin, su visin y sus valores, los cuales son
fundamentales en cada uno de los colaboradores y en cada una de las acciones que all se
realizan, por lo cual es necesario explicar estos componentes de la cultura de esta
organizacional:
Misin: Somos una familia dedicada a brindar soluciones prcticas para el bienestar de
los hogares del mundo.
Visin: Ser una empresa slida, en constante crecimiento, con enfoque global y
liderazgo en Latinoamrica, admirada por su gente y sus consumidores.
Valores: Humildad, estando abiertos a escuchar e integrar otras perspectivas en un
contexto de aprendizaje y colaboracin, continuando con el compromiso, dando lo mejor de
cada uno, cumpliendo y estando orgullosos de pertenecer a la empresa, para darle paso a la
congruencia, como el hacer lo que se dice y decir lo que se hace, teniendo armona con lo
que se cree como empresa, tambin se incluye el valor de la honestidad como la actuacin
con rectitud e integridad, para finalmente tener el valor del respeto, siendo el medio para
reconocer la dignidad y valor de las personas, as como el entorno, construyendo tambin
relaciones de confianza.
Es por medio de estos elementos como se puede ir identificando una cultura
organizacional encaminada al crecimiento y desarrollo, percibindose a s misma como una
familia que se encuentra en constante bsqueda de soluciones para los hogares del mundo,
direccionndose as bajo una mirada global y de liderazgo, en donde reconoce la
importancia de valores como la humildad en donde se resalta el reconocimiento de nuevos

proyectos, ideas o aprendizajes que puedan aportar tanto los colaboradores como dems
personas que estn dentro de la organizacin, sin dejar de lado el respecto, la honestidad y
el compromiso que tanto Mabe como los trabajadores deben de poner en su quehacer
diario, siendo coherentes con sus acciones y sus pensamientos, para posteriormente lograr
sus tan anheladas metas y propsitos.
Polticas: En esta organizacin, se incluyen una serie de principios que guan las
acciones para cuidar y preservar la honestidad, solidaridad y responsabilidad que
caracterizan su imagen, para continuar actuando con asociados, empleados, gobiernos,
instituciones y sociedad en general, a partir de estos mismos valores y caractersticas, tanto
dentro como fuera de la organizacin, en donde el compromiso por la empresa sea tambin
evidente en cada uno de los trabajadores, estando esto representado por medio de reglas
claras de comportamiento que se encuentran en la poltica de integridad y transparencia y la
poltica contra el lavado de dinero, en donde se establece que es deber para los trabajadores
inicialmente cumplir y ser promotores de las polticas establecidas, as como el reportar las
desviaciones o posibles violaciones de las mismas a travs de los diferentes medios de
comunicacin que se han establecido, para posteriormente continuar con el reconocimiento
por escrito la recepcin de estas polticas y su compromiso de adherirse a los
requerimientos de las mismas.
Contando inicialmente con la poltica de integridad y transparencia, en donde es
necesaria la comunicacin con todas las operaciones, la adherencia a leyes y regulaciones,
teniendo adecuadas relaciones gubernamentales, para continuar con la transparencia con
clientes, proveedores y competidores, teniendo en cuenta la seguridad, salud y proteccin
ambiental, as como los controles financieros y contables, para prevenir conflictos de
inters, contando con confidencialidad de la informacin y buen manejo de medios
electrnicos; en torno a lo anterior se debe cumplir con leyes, reglamentos, normas y
procedimientos establecidos en tiempo y forma sin importar si es una obligacin o relacin
comercial.
As como se da se plantea el cumplimiento de los anteriores aspectos, de igual forma se
presentan prohibiciones como, copiar o distribuir informacin privada, datos, secretos de la
industria o cualquier otra informacin confidencial propiedad de Mabe, ya que la difusin
4

no autorizada de informacin puede resultar en una sancin disciplinaria severa as como

en acciones penales y civiles estrictas de acuerdo con las leyes locales, teniendo tambin
prohibicin en apoyar la corrupcin ofreciendo pagos o contribuciones ilegales a algn
funcionarios, instituciones o grupos polticos o sociales.
Adicional a la poltica de integridad y transparencia, Mabe cuenta con poltica contra el
lavado de dinero, en donde se manifiesta el compromiso de la empresa, por cumplir con
todas las leyes aplicables para combatir el lavado de dinero, por lo que solo har negocios
con clientes dedicados a actividades comerciales realizadas al amparo de la ley y cuyos
fondos provengan de fuentes legtimas, resaltando que la violacin a esta poltica puede
tener como resultado una accin disciplinaria, la suspensin de contrato e incluso sanciones
legales como multas y penas de crcel acordes a la gravedad de la falta.
Al tener conceptualizaciones sobre las polticas principales tenidas en cuenta dentro de
la organizacin, tambin se ha identificado la responsabilidad social empresarial, en donde
para Mabe es de gran importancia tener un uso adecuado de los recursos naturales, desde el
proceso productivo, pasando por la venta, hasta llegar al uso dado en cada hogar del
producto final, siendo esta la fuente de motivacin para desarrollar programas de
investigacin e iniciativas centradas en el ahorro de agua, teniendo as como principal
propsito de la empresa el cuidado del ambiente con cada uno de los productos que la
empresa emplea para ofrecer sus servicios.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa Mabe a partir de los
modelos tericos de la Psicologa Organizacional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
-

Conocer el modelo de pensamiento sobre organizacin que tiene la empresa Mabe.

Conocer la estructura del anlisis de cargos realizado en la empresa de Mabe.

Discriminar las etapas utilizadas en el proceso de seleccin de personal realizado en

Mabe.

Conocer la evaluacin de mritos realizada en Mabe, as como la utilidad de la

misma.

Identificar las acciones de formacin, capacitacin y desarrollo empleadas en Mabe.

Conocer las diferentes fuentes de motivacin utilizadas en la organizacin de Mabe.

Identificar elementos que conforman la cultura organizacional de Mabe.

Conocer la normatividad legal vigente incluida dentro de la empresa de Mabe.

Conocer el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo desarrollado en

Mabe.

MARCO TERICO:
Para darle cumplimiento a los objetivos anteriormente planteados, es necesario desglosar
cada uno de los procesos organizacionales tenidos en cuenta dentro del campo didctico de
actuacin de psicologa del talento humano, el trabajo y las organizaciones, para
posteriormente identificarlos en la empresa Mabe y finalmente correlacionar la informacin
suministrada en estas fuentes de informacin.
Es as como el anlisis y perfil de cargos, se presenta a partir de los planteamientos
establecidos por Leplat, J. & Cuny, X. (1977) como la identificacin de las exigencias, lo
cual permite adquirir un conocimiento suficiente de la unidad de trabajo, elaborando
tambin descripciones de los diferentes componentes de este, correspondiente a las
funciones de los operadores (p.64), evidencindose la importancia de estas descripciones
dentro de las organizaciones, adquiriendo mayor relevancia cuanto ms variadas son las
exigencias en una misma tarea, en donde es necesario recolectar informacin sobre el cargo
y posteriormente realizar su presentacin.
Adicionalmente Muchinsky, P. (2002) menciona que el anlisis de cargos es la base
para la contratacin de personas, para su entrenamiento, para su retribucin y para la

clasificacin de los puestos, sustentndose en los planteamientos de Harvey, 1991 (citado

por Muchinsky, 2002), quien defini el anlisis de cargos como:
La recoleccin de datos que describen las conductas del puesto observables desempeados
por los trabajadores, que incluyen lo que se logra como que tecnologas se utilizan para
lograr los resultados finales, y las caractersticas verificables del ambiente laboral con el que
interactan los trabajadores (p.71)

De esta manera se tiene un conocimiento sobre el proceso de anlisis y descripcin de

cargos, el cual especficamente en la empresa de Mabe incluye el que hacer, el cmo se
hace y el para que se hace de cada cargo, estando estos distribuidos en una ficha en donde
se tienen en cuenta aspectos como el cdigo del puesto, pas, rea, quien elabora y quien
aprueba la descripcin, misin, responsabilidades y toma de decisiones de las cuales hace
parte, siendo importante resaltar que esta descripcin de cargos est inmersa solo para los
empleados de la planta y estos no cuentan con un perfil del cargo, a diferencia de los
administrativos que no cuenta con una descripcin de sus cargos, pero si con un perfil de
estos. (Ver anexo 1)
Teniendo en cuenta los planteamientos de Muchinsky, P (2002) se dice que para tener
una mejor compresin de este proceso se necesita conocimiento conceptos relacionados con
el trabajo, iniciando por las tareas, que son las unidades bsicas de trabajo dirigidas a
objetivos laborales especficos; continuando con las funciones que representan el conjunto
de tareas realizadas por cada empleado, lo cual permite establecer dos perspectivas del
anlisis de cargos siendo estos orientados a la tarea u orientados al trabajador. Es de esta
forma como se evidencia, que en Mabe se tiene una orientacin hacia la tarea en donde se
incluye el que, el cmo y el para que de las funciones, sin incluir los atributos personales
necesarios para llevar acabo cada funcin de manera adecuada, ya que en el momento de
realizar la seleccin de personal, solo se tienen en cuenta las tres competencias bsicas en
Mabe, siendo estas claves, profesionales y gerenciales. Sin embargo, para los puestos
administrativos se tiene un perfil del cargo en donde si se incluyen las competencias,
iniciando por los saberes y habilidades generales, continuando con el trabajo en
condiciones de seguridad, pasando al trabajo con calidad , teniendo en cuenta el manejo de
herramientas mquinas y equipos, para finalmente incluir las actitudes interpersonales,

resaltando que estas no se presentan de manera diferenciada para cada puesto de trabajo, as
como tampoco se centra en la tarea especfica de cada nivel, ya que estos son valorados de
1 a 3, realizando una valoracin muy general y de forma subjetiva por los jefes de seccin.
Dentro de este perfil tambin se incluye la formacin de cada uno de los colaboradores,
en donde se tiene en cuenta la educacin y la carrera necesaria para ocupar el puesto, la
edad, el gnero, los conocimientos, los idiomas, la experiencia la red de interaccin, y
finalmente el nivel de competencias necesarias, resaltando nuevamente que estas no se
presentan de forma especfica para cada puesto, lo cual denota la no existencia de
diccionario de competencias, el cual ha sido propuesto en diferentes ocasiones, pero la
prcticamente menciona que es complejo modificar un documento o un proceso dentro de
la empresa, ya que este se debe hacer directamente con una solicitud a Mxico. (Ver anexo
2)
Respecto a las competencias que se tienen en cuenta en la empresa Mabe como se
mencion anteriormente se tiene las competencias las categoras generales de saberes y
habilidades, trabajo en condiciones de seguridad, manejo de herramientas, mquinas y
equipos y habilidades interpersonales, las cuales aunque no son especificas en cada cargo,
tratan de conjugar los elementos bsicos de una competencia es decir, el saber, el saber
estar o ser y el saber hacer, incluyendo dentro de la recoleccin de la informacin que
dentro de la organizacin no se tiene en cuenta el anlisis ocupacional, pues mencionan que
este est inmerso en la descripcin de cargos anteriormente explicada. (Ver Anexo 3)
Ahora bien, teniendo claridades sobre lo que es el anlisis, la descripcin y el perfil de
cargos, que permite relacionar los hallazgos en la empresa de Mabe, reconociendo la
importancia de este proceso para ayudar a establecer y distribuir mejor la funciones, en
donde se fijan responsabilidades en la ejecucin de cada una de las labores, contribuyendo
tambin en la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una forma
eficiente y eficaz, por medio del cual se construye el organigrama actual de la empresa el
cual es diseado de manera jerrquica y divido por reas, para que no sea tan extenso, ya
que se incluyen secciones desde Mxico, resaltando que los practicante no estn dentro de
esta estructura. (Ver anexo 4)

Al tener una descripcin y un perfil de los cargos de la empresa se tiene una gran
contribucin para el reclutamiento y especficamente para el proceso de seleccin de
personal, pues se describen actividades, requisitos de cada cargo siendo estas las evaluadas
en el proceso de seleccin, el cual segn Muchinsky, P (2002) es el proceso de
identificacin, a partir de una cartera de solicitudes reclutadas, a quienes se les ofrecer un
puesto de trabajo (p.152), es decir, es el proceso mediante el cual se evalan las
competencias propias de un cargo vs las potencialidades con las que cuenta el candidato,
siendo por esto fundamental la claridad que debe tener cada cargo con cada una de las
competencias requeridas, reconociendo all una falencia de la empresa Mabe.
Segn Londoo (2013) la seleccin cientfica del personal comprende:
Un conjunto de tcnicas y procedimientos en donde se debe tener en cuenta la demanda real
del puesto y el potencial que tiene la persona, teniendo como objetivo la optimizacin de la
eficacia y el incremento de la satisfaccin en el trabajo (p.187).

Es de esta manera como el enfoque que propone Londoo est centrado en el empleo y
no en el desempeo como un mecanismo de solucin de los procesos evolutivos de la
organizacin, resaltando que la seleccin es una proceso de ubicacin del hombre al puesto,
teniendo en cuenta el equilibrio dinmico entre la demanda del trabajo y el potencial del
sujeto, lo cual nuevamente pone en manifiesto la importancia de conocer claramente y a
profundidad cada uno de los puestos de trabajo, para de esta manera poder conseguir el
equilibrio propuesto con las competencias, habilidades o caractersticas de la persona.
Teniendo estas claridades en cuanto el proceso de seleccin se toma la informacin
recolectada en la empresa de Mabe, en donde este proceso es llevado acabo por diferentes
personas, debido a la divisin por reas que tiene la empresa, en donde inicialmente en el
rea industrial la seleccin es realizada por la practicante de psicologa, resaltando que no
hay psiclogo, siendo la causa de la ausencia de informe final de este proceso; continuando
con el rea comercial en donde este procedimiento es realizado por la directora nacional de
comunicaciones y finalmente el rea andina que cubre Ecuador, Colombia y Chile, los
cuales tienen la seleccin de personal centrada en la ciudad de Bogot, por lo cual se decide
tomar nicamente el rea industrial, siendo este el que se encuentra en la ciudad de

Manizales y en el cual en mayor medida se involucra el rea de psicologa, en donde los

pasos utilizados son:
1. Perfil de cargo: Requisitos establecidos por jefe directo y por el jefe de desarrollo
humano, en donde se incluyen aspectos requeridos para el puesto, como el tiempo
de experiencia, rea para laborar y el nivel educativo para este.
2. Reclutamiento: Convocatorias de concurso para ocupar la vacante, exponindola
en las carteleras de la empresa.
3. Inscripciones para la vacante: Se realiza en recursos humanos a travs de la
practicante de psicologa, quien verifica el cumplimiento de los requerimientos
establecidos en el perfil del cargo, teniendo cupos ilimitados para este.
4. Certificados de estudio: se solicitan a las personas inscritas para la vacante los
certificados de estudios, es decir, acta de grado, libreta militar y presentacin del
icfes, pues sin estos documentos no se agenda cita para la entrevista
5. Consentimiento informado: Implementado en el ao2016 debido a inconvenientes
anteriormente presentados.
6. Aplicaciones de pruebas: Se utiliza la figura humana y pruebas grafolgicas,
especficamente para los practicantes del Sena y para el resto de trabajadores de
Mabe se utilizan estas mismas ms el Human Side, siendo esta una prueba
electrnica que es interpretada desde Ecuador.
7. Entrevista: Con el objetivo de correlacionar los resultados de la pruebas aplicadas
y la indagacin por antecedentes delictivos, ya que no se acepta con a nadie con este
tipo de antecedentes.
8. Exmenes de conocimiento: Realizados por los jefes de seccin del rea al cual se
pretende ingresar.
9. Assesmet center: Realizado en compaa de los jefes, los auxiliares, el director de
desarrollo humano y la practicante psicologa.
10. Examen mdico: Realizado nicamente al ingreso del puesto de trabajo.
11. Seleccin: Dada por el jefe de seccin en compaa del director de desarrollo
humano, quienes verifican quien recomend a la persona dentro de la organizacin.
12. Contratacin: Inicialmente se contrata de manera temporal por tres meses, despus
de este periodo si no se presenta un buen resultado presentado por el jefe de seccin,
a esta persona no se le renueva el contrato, si por el contrario los resultados son los
esperados se renueva por tres meses, resaltando que la decisin de continuar en la
organizacin es tomada por el jefe inmediato el cual depende en gran medida del
nivel de produccin.
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13. Inducciones: Este proceso se realiza en nueve fases divididas en tres das, iniciando
con la presentacin de la historia de Mabe, la poltica y dems aspectos importantes
dentro de su cultura organizacional, continuando con la presentacin del sistema de
alto desempeo plantado desde Mxico, estando enfocado en la generacin de
mayor productividad y mejores condiciones personales, explicado este sistema se
pasa a la entrega de los carnets y el recorrido en la planta, el cual est acompaado
por la entrega de la dotacin en donde se incluyen los elementos de proteccin
personal. Al tener esos elementos se subdividen en cada una de las secciones a las
cuales se va a ser parte, teniendo all una induccin especfica de cada una de estas,
para posteriormente conocer los elementos motivacional dentro de la empresa,
como lo son la tienda Mabe y el fondo de empleados, para de esta manera iniciar
con la induccin en el puesto del trabajo y un mes despus de ingresar, culminar el
proceso de induccin, con el registro de una encuesta en donde se evala la
induccin general y especifica en el puesto de trabajo.
Al tener comprendidos estos aspectos relaciones con los pasos especficos que se
realizan dentro de la organizacin para la seleccin de personal, inicialmente se identifica
que el reclutamiento se realiza a partir de las los hojas de vida que se recolectan por
recomendaciones de los dems trabajadores, teniendo en cuenta que para Muchinsky (2002)
el reclutamiento se refiere al proceso de atraccin de las personas para que se presenten
como solicitantes de un puesto(p.140) resaltando que las organizaciones solo pueden
seleccionar aquellas personas que lo soliciten, aumentando de esta forma la posibilidad de
encontrar un buen candidato para el puesto.
En relacin a este proceso de reclutamiento Hark, 1967 (citado por Muchinsky, 2002)
propone la pirmide de reclutamiento donde establece como niveles los contactos, las
invitaciones, las entrevistas, las ofertas y las contrataciones, siendo los pasos necesarios
para la contratacin de candidatos, teniendo que para Mabe se lleva acabo el primer
eslabn,

es decir, los contactos, que son captados a travs de los trabajadores ya

pertenecientes a la organizacin.
Adicionalmente al proceso de reclutamiento particular que lleva la empresa de Mabe, se
tiene en cuenta la forma de convocar a los solicitantes, siendo esta una metodologa de
11

concurso, la cual segn Londoo (2013) se trata nicamente de un mtodo de clasificacin

de personal para escoger por eliminacin un candidato entre varios (p.189) en donde lo
compara con la terna, pero teniendo criterios ms objetivos en donde se incluyen pruebas o
entrevistas.
Como se dijo inicialmente la descripcin y el perfil de cargos es fundamental para tener
un panorama claro y preciso sobre el puesto que se va ocupar y es as como Londoo
(2013) plantea tres alternativas del desajuste del equilibrio que debe existir entre las
potencialidades personales y las demandas del trabajo, iniciando por la alternativa de tener
mayor potencial que la demanda, generado una subutilizacin del recurso humano; teniendo
tambin la alternativa de un potencial menor que la demanda en donde se genera angustia,
tensin, inseguridad e insatisfaccin por parte del trabajor y finalmente la alternativa de un
potencial equivalente a la demanda, en donde hay un equilibrio psquico y satisfaccin
pasajera del puesto, ya que la dinmica y el equilibrio se rompe dando paso a una de las
alternativas anteriores. Teniendo as que en la empresa de Mabe no se tienen en cuenta los
potenciales de la persona para determinar puesto, ya que en ninguno de los pasos de la
seleccin de personal se indaga o se tiene claridades sobre las competencias necesarias para
cumplir la demanda del puesto, las cuales permitan generar un desarrollo tanto en la
persona como en la seccin a la cual va hacer parte, solo de manera discursiva de menciona
que para la seleccin se tienen en cuenta las competencias base de la empresa (claves,
profesionales, gerenciales), sin embargo, estas no son descritas dentro del proceso.
Dentro del proceso de seleccin tambin se han incluido desde diversas posturas tericas
como elemento a tener en cuenta el proceso de las visitas domiciliarias el cual es llevado a
cabo en Mabe anualmente, solo para cargos importantes, gerenciales o crticos incluyendo
adicionalmente algunas personas de planta especficamente de la seccin de exportaciones,
estando enfocadas a esta poblacin de trabajadores con el objetivo de conocer, verificar y
prevenir aspectos que puedan involucrar a este personal en narcotrfico, terrorismo o
lavado de dinero.
Al realizar la seleccin del personal de la forma anteriormente descrita, se realiza
anualmente la evaluacin de mritos, la cual de acuerdo a los planteamientos de Londoo,

12

H. (2013), se extrae la importancia que este le da a los escalafones, categoras y escalas,

estableciendo que:
Los escalafones corresponden a la discriminacin y ordenacin de elementos de un
conjunto de caractersticas o comportamientos en grandes grupos homogneos en
razn del atributo ms sobresaliente. (p.214).
Es de esta manera como dentro de la empresa de Mabe se incluye en la evaluacin de
mritos escalafones para realizar esta evaluacin, iniciando por el conocimiento del trabajo,
teniendo en cuenta tambin el conocimiento de los estndares y de la produccin,
continuando con la cooperacin en el trabajo y la actitud hacia el mismo, as como tambin
se ha considerado importante tener en cuenta dentro de esta evaluacin la categora de
integracin a equipos de trabajo, uso del equipo de seguridad, el orden y la limpieza en su
rea especfica, junto a la asistencia y puntualidad, para finalmente tener en cuenta el
seguimiento a actos u rdenes. (Ver anexo 5).
Es as como Muchinsky (2002) menciona que la evaluacin del desempeo se debe
realizar continuamente, ya sea de una manera formal o informal, presentando que las
evaluaciones informales pueden hacerse partir de observacin, la escucha o la intuicin,
siendo importante tambin tener una evaluacin formal que pueda ser sistematiza, planeada
y soportada, para dar un conocimiento ms preciso y ms til para la organizacin; es por
esto que dentro de la empresa Mabe se realiza una evaluacin formal cada ao por el jefe
inmediato, es decir se tiene una heteroevaluacin del jefe al trabajador, y del trabajador al
jefe, sin embargo en algunas ocasiones esta es revisada en compaa de recursos humanos
especficamente por el rea de capacitacin y desarrollo organizacional, pues esta se
encarga de utilizar los datos de la evaluacin para el restablecimiento de planes de
entrenamiento, resaltando que este proceso se tiene ms para la seccin administrativa, pues
en planta muy pocas veces es usada para la formacin, capacitacin y desarrollo del
personal.
Murphy y Cleveland, 1995 (citado por Muchinsky, 2002) establecen que la evaluacin
del desempeo puede ayudar a las empresas de varias maneras, en donde incluyen el
mejoramiento de la calidad de las decisiones organizacionales, maximizando las
contribuciones de los empleados a los objetivos de la organizacin, en donde tambin se
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tiene en cuenta la retroalimentacin precisa sobre el desempeo para obtener un xito en la

capacitacin, siendo estas las utilidades bsicas que emplea Mabe para utilizar los
resultados dados en las evaluaciones realizadas por cada uno de los jefes de seccin,
aunque es importante resaltar que esta evaluacin se realiza de forma subjetiva a criterio del
jefe, puesto que las clasificaciones para cada eslabn son excelente, muy bueno, adecuado,
regular y malo, las cuales no cuentan con descriptores comportamentales para tener una
calificacin mucho ms objetiva, resaltando tambin que dentro de esta evaluacin no se
incluyen las competencias que se incluyeron inicialmente en la descripcin del cargo o el
perfil del mismo.
Muchinsky (2002) postula el desarrollo de la informacin de evaluacin de desempeo y
sus aplicaciones, en donde incluye la capacitacin de personal, la cual es tenida en cuento
dentro de Mabe pues la directora de esta rea toma los datos recolectados, para reconocer
las necesidades de capacitacin que tiene determinado grupo poblacional de trabajadores;
se incluye tambin en este desarrollo la administracin de sueldos y salarios siendo esta una
aplicacin no tenida en cuenta dentro de la organizacin, pues este aspecto viene
determinado directamente desde Mxico. Dentro del modelo de desarrollo planteado por
Muchinsky (2002) tambin se encuentra la ubicacin, los ascensos y los despidos siendo
aplicaciones que dentro de Mabe de manera general son tenidas en cuenta por el director
de desarrollo humano, sin embargo, no es la fuente principal para la toma de decisiones, a
diferencia de las apreciaciones subjetivas a partir de los niveles de produccin que dan los
jefes de seccin para cada empleado.
Sin embargo, se reconoce que la utilizacin que de cierta manera tienen esta informacin
para los procesos de capacitacin y desarrollo dentro de la empresa Mabe, es adecuada y
permite que estas acciones tengan una finalidad establecida, aunque se reconoce la falencia
de suplir solo necesidades del puesto de trabajo y no realmente del trabajador, ya que no se
evalan las competencias en s mismas y no se tienen descriptores comportamentales para
las categoras a evaluar, pero como se dijo anteriormente, los procesos de capacitaciones
utilizan de cierta manera esta fuente de informacin, como medio para recolectar las
necesidades de capacitacin, reconociendo que este proceso es importante en las
organizaciones, ya que est aporta en la persona la adquisicin de los conocimientos

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carentes y as afiance los que ya posee para poder desempear de manera ms efectiva y
eficiente las labores que le corresponden, para que de este modo no se presenten errores de
gravedad que detengan una produccin o un dficit en aspectos monetarios y/o de
administracin esto como lo afirma Muchinshy (2002) donde comenta que un valor
estratgico se basa en que el objetivo como tal de una capacitacin es el de buscar una
ventaja competitiva que aumente el rendimiento de la organizacin y no tanto como algo
que solo beneficie al trabajador. (p.171)
As mismo hay que tener en cuenta que las estrategias con las que se realiza este proceso
se pueden dividir en diferentes grupos dependiendo del motivo que la empresa se plantee,
donde existen estrategias de velocidad, innovacin, mejora de la calidad y reduccin de
costos donde se pueden encontrar una mezcla de estas y no solo una en las organizaciones.
Antes de continuar con los aspectos que componen o son de gran relevancia en el
proceso de capacitacin es pertinente conocer el significado o lo s que llega a entender por
este concepto y como ha cambiado a partir del tiempo, por lo cual inicialmente se plante el
trmino de adiestramiento personal donde segn Dunnette & Kirchner (1965) es:
El medio por el cual el sujeto adquiere conocimientos, actitudes y comportamientos que
necesita para llegar a cumplir las metas del trabajo que se le asigne- (p.73)

As mismo estos autores proponen que los elementos que se requieren para un buen
adiestramiento son inicialmente que el trabajador presente cierto tipo deseo, as como
condiciones de estmulos para emitir una conducta guiada que genera una respuesta de
adiestramiento, dando

como resultado unos conocimientos determinados; lo anterior

compone como tal el esquema del proceso de aprendizaje que sustenta el proceso de
adiestramiento planteado por Dunnette & Kirchner (1965), Por otro lado Wakeley (1977)
postula la palabra entrenamiento que la define como
Un proceso que busca que las personas realicen su trabajo y se encarguen de otras tareas que
se le presenten para que con ello sienta un aprecio e inters por la empresa. (p.215)

En donde se puede evidenciar un modelo general de entrenamiento que no solo consta

de un programa de aprendizaje si no que se ha de incluir la retroalimentacin como una
condicin, permitindole a este mejorar, ya que con ello se busca conocer las fortalezas y

15

debilidades del proceso realizado y

obtener

progreso de futuros procesos de

entrenamiento.
Finalmente se genera un concepto siendo este el de capacitacin el cual segn
Goldestein, 1991 (citado por Muchinsky, 2002) la define como la adquisicin sistemtica
de actitudes, conceptos, roles o habilidades con las que se obtiene una mejora del
desempeo en el trabajo (p.171).
Teniendo en cuenta la importancia de esta adquisicin de nuevos conocimientos y dems
aspectos mencionados por Goldestein, se pueden englobar a partir de concepto de
aprendizaje, el cual es comprendido como la codificacin, retencin y utilizacin de la
informacin, teniendo para las organizaciones especificidad en estas etapas especfica paras
las competencias que fueron identificadas inicialmente en la seleccin de personal, es por
esto que es tan importante tener claridad en las competencias necesarias para el desarrollo
exitoso del puesto de trabajo, las cuales orientaran la seleccin de personal, as como las
categoras a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo, para posteriormente identificar
los vacos o aspectos por mejorar de estas y de esta manera generar los focos de
capacitacin.
Es por medio de este aprendizaje como Anderson 1985 (citado por Muchinsky, 2002)
divide en tres fases la adquisicin de competencias
Igualmente se encuentra una divisin de tres fases de adquisicin de competencias,
primero el conocimiento declarativo que se basa en la memorizacin y racionalizacin lo
que conlleva a una adecuada compresin

de la tarea, lo que permite realizarla

adecuadamente; continuando con la recopilacin de conocimiento el cual se enfoca en la

integracin de la secuencia de los procesos cognitivos y motrices necesarios para la labor.
Estas dos fases de conocimiento de la tarea permiten al trabajor continuar con el
conocimiento procedimental el cual se refiere al conocimiento sobre la forma de
desempear las diversas actividades cognitivas, vindose en implicados procesos mentales.
A partir de estas fases se vislumbra un panorama del cual Mabe carece, pues desde el inicio
de la seleccin de personal no se tiene claridad en las competencias, debido a la falta de
estas en la descripcin y perfil de cargos, por lo cual su evaluacin y posterior calificacin
no est enfocada al desarrollo de las mismas.
16

Sin embargo se resalta que en el proceso de capacitacin y desarrollo abordado en la

empresa de Mabe utiliza diferentes fuentes para deteccin de necesidades, surgiendo a
partir de una matriz, en donde se tiene como fuentes principales la evaluacin de mritos,
requerimiento y sugerencias de desarrollo humano, el desarrollo de nuevos proyectos que
tenga la empresa, percepcin de los jefes antes necesidades de su seccin o rea y las
necesidades de capacitacin desde Mxico, quienes en ocasiones envan el personal para
capacitar o algunas veces solo envan la temtica. (Ver anexo 6) Es por esto que se ha
considerado

fundamental tomar los planteamiento realizados por Muchinsky (2002)

respecto a la deteccin de las necesidades de capacitacin, en donde plantea unos pasos

generales para llevar a cabo este proceso, incluyendo el desarrollo de objetivos, la eleccin
de mtodos y diseo de evaluacin, teniendo igual importancia la determinacin de los
medios para evaluar el programa antes que este se ponga en prctica es decir, tener
claridades en los criterios de evaluacin.
As mismo se recomienda inicialmente realizar un anlisis de la organizacin que consta
de una evaluacin de los aspectos que componen el sistema, estableciendo si el programa
de capacitacin servir para la creacin de comportamientos

evidenciados en la

organizacin; seguidamente se realiza un anlisis de tareas y de conocimientos para

despus determinar la poblacin a la que se le aplicar el programa para dar como
consecuencia los objetivos de la capacitacin, el mtodo a utilizar y los criterios que
tendrn, por ltimo se recomienda evaluar el proceso realizando una retroalimentacin de
lo que se obtuvo y establecer recomendaciones a seguir para futuras capacitaciones. Ahora
bien, teniendo conceptualizacin sobre los pasos a tener en cuenta para la deteccin de las
necesidades de capacitacin se establece que en la empresa Mabe no se tienen en cuenta ya
que el formato de evaluacin est desarrollado desde Mxico y este diseo no incluye
niveles con descriptores comportamentales especficos as como tampoco una continuidad
de evaluacin de las competencias.
Teniendo en cuenta los procesos organizacionales hasta ahora mencionados se puede
tambin incluir elementos motivacionales que se encuentran inmersos tanto en estos
procesos como en otras actividades del da a da de la organizacin, iniciando por la
presencia de sindicatos (Sintramabe y Sintraimabe) quienes con su movimiento grupal,

17

proponen constantes actividades externas a la empresa, que incluyan a los trabajadores y su

familia. Adicional a esta labor se encuentra como aspecto de bienestar laboral mencionada
por los trabajadores la capacitacin, pues segn estos entr mayor conocimiento mayor
bienestar.
Respecto a tpicos de motivacin de origen organizacional se encuentra la realizacin
de actividades deportivas como caminatas, en donde se incluye tambin a su ncleo
familiar, pues el objetivo principal con estas, esta direccionado tanto al mejoramiento de las
relaciones entre los trabajadores como a la integracin familiar, pues se reconoce que esta
esfera influye directamente en los factores internos de la labor; adicionalmente a estos
objetivos tambin se han plantado propsitos de tipo fsico como el manejo de tensiones
musculares y el desgaste de articulaciones por la ejecucin continua de movimientos
repetitivos.
La empresa Mabe adems de actividades, capacitaciones, ha incluido dentro de su
cultura organizacional aspectos relacionados al bienestar y motivacin laboral propuestas
como, la universidad Mabe, siendo este programa el encargado de pagar el 50% del valor
de la matrcula, brindando una adaptacin de los horarios laborales; es de resaltar que este
programa no tiene limitaciones en cuento a la carrera de eleccin o al tipo de empleado que
elija, sin embargo los trabajadores afirman que eleccin de estas esta direccionada a un
ascenso dentro de la organizacin, aunque no es la finalidad real que tiene la organizacin.
Para el abordaje sobre la motivacin en las organizaciones sea decidido tomar la teora
de la sinergia motivacional propuesta por Londoo, H. (2013) en donde se adaptan y
amplan los conceptos energa y movimiento en sus direccionamientos a la sinergia y a la
entropa asociando la sinergia con el concepto psicolgico de motivo, como fuerza que
inicia, mantiene y dirige los actos humanos y frustracin como energa de desgaste o
entropa (p.94), siendo este el mecanismo utilizado para explicar la manera en como el ser
humano motivado consciente y auto regulado se dirige hacia la eficacia y hacia una mejor
productividad laboral. Adicionalmente Londoo, H. (2013)

ha postulado que dentro de

este proceso se encuentran diferentes motivos que lo conforman como lo es la seguridad, la

afiliacin, el logro y la competencia, entendiendo la seguridad como

18

Acciones en pro del bienestar personal para s o lo suyos o que contribuye a disminuir la
amanezca que para ese bienestar pueda representar algunas circunstancias actuales (p.119),

Siendo este motivo identificado en la organizacin por medio de la seguridad en el

desarrollo especficamente intelectual a partir del programa de universidad Mabe, as como
tambin seguridad por medio del pago oportuno por parte de la organizacin de los
derechos monetarios por la labor realizada, acompaado de las alianzas que tiene Mabe con
entidades externas que permiten contribuir al bienestar familiar de los colaboradores; es de
esta manera como se puede evidenciar la presencia del motivo de seguridad dentro de la
empresa Mabe, es as como el programa de Tienda Mabe toma valor, pues es un medio
para obtener seguridad en los hogares de los colaboradores de la organizacin.
Como siguiente motivo se encuentra la afiliacin la cual se refiere al inters de las
personas por establecer y mantener contacto interpersonal y social (p.121), teniendo como
objetivo compartir opiniones entre los individuos as como buscar disminuir la ansiedad a
travs de la filiacin; siendo este motivo evidenciado en Mabe en actividades que realizan
como las caminatas deportivas, la celebracin de fechas especiales y dems actividades de
integracin en donde el objetivo principal es mejorar la relacin entre los trabajadores, as
como incluir tambin la relaciones familiares de los mismos, reconociendo que estas se
vern reflejadas en su entorno laboral, expresadas de manera conscientes a travs de la
colaboracin y el compaerismo, estructurando un comportamiento afiliativo adecuado
para satisfacer las relaciones interpersonales de los trabajadores, en donde se incluyan todos
los cargos, secciones y dependencias.
Seguidamente, se encuentra el motivo logro expresado como la tendencia a alcanzar
algo de importancia, como forma de obtener satisfaccin del esfuerzo propio,
retroalimentando la autoestima (p.123). teniendo en la empresa ausencia de este ya que no
hay claridades en la importancia de los logros, as como tampoco el conocimiento de las
diferentes metas valiosas ya alcanzables para los trabajadores, sin embargo se reconoce el
inters intrnseco en el trabajo medido por los resultado y el deseo de superacin, siendo
estos elementos visibles en Mabe, ya que sus evaluaciones estn direccionadas a los
resultado y dentro de su cultura organizacional los aspectos de desarrollo, superacin y
ascenso son sobresalientes dentro de los trabajadores.

19

Finalmente se encuentra el motivo de competencia, encaminada a la demostracin de

las propias capacidades y de la idoneidad para obtener resultados efectivos, para aumentar
el auto estima, la valoracin personal y el reconocimiento social (p.125), en donde se
reconoce que para Mabe como se ha dicho a lo largo de todo el informe, no cuenta con una
relacin directa hacia la competencia directa de los trabajadores, por lo cual es un motivo
ausente dentro de la misma, teniendo algunos acercamientos con la actividades de
reconocimiento del empleado y los programas de reconocimiento a partir de las placas
entregadas, en donde se especifica el porqu de la obtencin de estos reconocimientos,
dndole un valor y un significado a esta accin.
Los procesos anteriormente descritos permiten tener un conocimiento especfico y
detallado de cada uno de los elementos que conforman la cultura organizacional de la
empresa, sin embargo es necesario incluir tambin la observacin y los modelos tericos
desde la salud y la higiene mental inmersa dentro de la organizacin, iniciando por relatar
nuevamente que dentro de esta no se tiene la contratacin de un psiclogo, vindose
limitados procesos tanto organizacional como procesos de abordaje clnico o teraputico,
que como expresa la practicante la psicologa actualmente se encuentran diferentes casos de
factores extra laborales, que

interfieren con el rendimiento y desempeo en la labor. En

relacin al mdico perteneciente a la organizacin se observa la no permanencia de este

durante toda la jornada estando nicamente en medio tiempo, limitando tambin su servicio
tanto para actividades programadas, como para urgencias que se puedan presentar.
Dando continuidad a este tema de seguridad e higiene mental indagado en compaa de
la practicante en salud ocupacional se identifica que el sistema de gestin empleado en la
organizacin es el EHS (ecologa, higiene y seguridad en el trabajo), en donde se tiene en
cuenta tanto la seguridad, la salud de trabajador, sin dejar de lado el cuidado ambiental al
que esta direccionado la organizacin, ya que este sistema de gestin tiene como objetivo
estandarizar las operaciones de manera segura, as como establecer los liniamientos del
sistema de seguridad y salud ocupacional, para brinda liniamientos corporativos adecuados
que sean coherentes con la generacin de una cultura sostenible de seguridad en la empresa,
por lo que esta busca mejorar las condiciones de salud y seguridad tanto para la
organizacin en si misma como para los trabajadores. (Ver anexo 7)

20

Teniendo conocimiento sobre el sistema EHS se puede decir que este est constituido
por subsistemas, herramientas del sistema y finalmente higiene, seguridad y salud
ocupacional, el cual a su vez est constituido por la seguridad patrimonial y la seguridad del
medio ambiente, resaltando que estos elementos son los que en la actualidad estn siendo
vinculados tanto para las actividades internas con los trabajadores como para las
actividades de produccin directamente relacionadas al cuidado ambiental, por lo cual los
objetivos en la implementacin de este sistema estn vinculados en garantizar el
cumplimiento de los requisitos legales propuestos en el decreto 1072 del 2015, incluyendo
el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), partindole as controlar los factores de
riesgo a los cuales se encuentran expuestos los trabajadores, siendo en este aspecto
importante mencionar que la organizacin no incluye la ley 2646, en dnde se hace
necesaria la evaluacin y medicin de estos factores, aunque si se tiene el propsito de
disminuir la accidentabilidad y la probabilidad de ocurrencia de enfermedad profesional, a
partir del fortalecimiento del plan de emergencias junto a la promocin de hbitos de
trabajo y vida saludable.
Teniendo conocimiento de la implementacin que Mabe tiene en relacin a este sistema
de gestin se indago por los elementos que la componen, para posteriormente, conocer
cules de ellos estn implementados y cuales no iniciando por la poltica EHS, evaluacin y
medicin del desempeo, anlisis y cumplimento regulatorio, involucramiento de los
empleados, especialistas en EHS, investigacin de accidentes, entrenamiento en EHS,
inspecciones planeadas, equipo de proteccin personal, seguridad para contratistas,
preparacin para emergencias, anlisis de seguridad en el trabajo, operaciones de alto
riesgo, manejo de cambio y mantenimiento preventivo, higiene industrial, manejo de alto
riesgo, manejo de qumicos, ergonoma, seguridad de vehculos, servicios mdicos,
evaluacin del programa, seguridad patrimonial, stop y finalmente cata; identificando como
stop y cata no son implementados dentro de la organizacin ya que no se consideran
necesarios dentro de la misma, as como tampoco se incluye una identificacin de los
factores de riesgo psicosocial, que pueden estar vinculados a accidentes, seguridad en el
trabajo, entre otras actividades que pueden ser fortalecidas con el conocimiento de estos
factores, sin embargo, este procesos de reconocimiento de accidentes si se lleva a cabo
mediante la observacin, reportes dados por jefes de seccin y seguimiento por medio del
21

servicio mdico, lo que perite a la practicante el salud ocupacional afirmar que los mayores
riesgos en la empresa se presentan debido a riesgo mecnico por atrapamiento as como el
riesgo fsico y ergonmico, teniendo como acciones para mitigarlos los sensores en las
maquinas , la sealizacin, la divisin con barreras de las maquinas ms riesgosas y la
utilizacin del equipo de proteccin personal especfica para cada seccin, aunque en
relacin a este elemento se presentan actualmente dificultades en su implementacin y
utilizacin, ya que los trabajadores no lo usan de manera constante y adecuada, por lo cual
se est pensando en realizar memorando.
A partir de la conceptualizacin terica que propone Londoo, H. (2013), se dice que el
diagnostico corresponde a la confrontacin del estado actual de la gestin de personal con
los modelos cientficos de la teora moderna de la organizacin (p.185), en donde incluye
mdulos especficos como el anlisis ocupacin y seleccin cientfica del personal,
acompaado de la evolucin de trabajo, as como de los mritos en el desempeo,
incluyendo la capacitacin integral, la motivacin y finalmente la salud e higiene mental,
siendo estos mismo procesos organizacional aquellos han tenido en cuenta en el desarrollo
del presente informe, cumpliendo con el objetivo de realizar una diagnostico actual de la
empresa Mabe, en donde se destaca que esta es una multinacional privada de produccin,
perteneciente al sector econmico secundario de carcter industrial, dedicada al diseo,
produccin y distribucin de productos de lnea blanca a ms de 70 pases del mundo, entre
estos productos se encuentran neveras, lavadoras, estufas, hornos microondas, hornos
tostadores, cavas de vino, lavaplatos, trituradoras, aires acondicionados, purificadores de
agua, campanas extractoras, neveras y lavadoras, mostrndose al mercado por medio de sus
caractersticas simblicas que identifican a la organizacin son su logotipo, siendo este
minimalista, es decir, direccionado a utilizar elementos mnimos y bsicos, con el propsito
de ser recordado fcilmente tanto por sus colaboradores como por sus clientes y para tener
tambin una fcil implementacin en sus productos. De igual manera, este representa
firmeza y claridad, utilizando este color para plasmar la seguridad y confiabilidad de los
productos anteriormente mencionados, adems de ser un color que se distingue en el
contexto de lnea blanca. Adicionalmente, se resaltan sus letras redondeadas y minsculas
como medio para manifestar amabilidad, cordialidad y cercana con sus clientes, lo cual se
encuentra muy relacionado con su slogan cuando tu hogar funciona, todo funciona, pues
22

la empresa est centrada en satisfacer las necesidades de los hogares del mundo,
requiriendo cercana con estos.
A partir de lo observado, de la informacin recolectada y los modelos tericos que se
han tenido en cuenta, se logra identificar que la estructura de Mabe se encuentra establecida
de una manera funcional, encontrndose subdividida por secciones de trabajo, teniendo
niveles jerrquicos en cada uno de los cargos determinados, brindando interrelaciones entre
las diferentes dependencias, incluyendo aquellas que se encuentran en otros pases como
Mxico y Ecuador, aunque es de resaltar las diferencias socioculturales que existen en los
diferentes pases, siendo esta na variable que no se ha considerado dentro de los procesos
que se realizan de manera unificada para todas las secciones o dependencias de la
organizacin.
En relacin a los espacios y relaciones interpersonales que se establecen dentro de la
organizacin, se observ la presencia de diversos espacios de interaccin entre los equipos
de trabajo, resaltando el restaurante, pues es un lugar en donde

los

trabajadores

no solamente tienen su espacio de alimentacin, sino tambin para la realizacin de

actividades de integracin, que generalmente son realizadas por cada departamento de la
organizacin, as como tambin se cuenta con dos salas para actividades de capacitacin,
bienestar y desarrollo, reconociendo que estos son espacios mucho ms formales para los
trabajadores; es de esta forma como se infiere que la empresa Mabe, cuenta con espacios
fsicos ptimos para llevar a cabo diferentes actividades de integracin, capacitacin y
bienestar de los empleados, as como el medio para brindar tanto a los trabajadores como a
los visitantes un espacio tranquilo, cmodo, organizado y aseado, sin embargo, se
identificaron algunas vas de acceso que son limitadas, ya que cuentan nicamente con
escaleras, las cuales no permiten el acceso a personas que presenten algn tipo de condicin
fsica. Adicional al relacionamiento existente dentro de la organizacin se utiliza como
herramienta de comunicacin dentro de la misma, el servicio telefnico permitindole la
comunicacin entre los colaboradores y diferentes entidades externas; as mismo se cuenta
con un correo corporativo, en donde adems de recibir informacin de diferentes reas de la
empresa Mabe a nivel global, permite la organizacin y planeacin de diferentes eventos o
actividades de manera ms efectiva, es de resaltar que este medio es utilizado

23

principalmente para los administrativos, pues los trabajadores de planta por seguridad no
pueden contar con telfonos mviles o computadores, lo cual es suplido por radio telfonos
exclusivos para jefes de seccin , quienes se encargan de comunicar la informacin al resto
de trabajadores.
A partir de la observacin realizada y las comparaciones a la luz de los diferentes
modelos tericos que las sustentan, se identifica en los trabajadores de rea administrativa
una participacin limitada en el momento de proponer

modificaciones, estrategias o

iniciativas, ya que estas son percibidas como procesos complejos debido a la aprobacin
desde Mxico, para la posterior implementacin. Sin embargo la practicante de psicologa
refiere que dentro de las diferentes secciones del rea de planta estos aspectos son
diferenciadores puesto que el liderazgo, la participacin, la autonoma hacen parte de los
factores protectores de los trabajadores.
Es importante tambin indagar respecto al clima y cultura organizacional las cuales son
variables medidas anualmente con pruebas enviadas desde Mxico, en donde se incluye la
valoracin de la misin, la visin y los valores, obteniendo un 80% de la calificacin
positiva en estas categoras, teniendo en cuenta que tambin se incluyen aspectos como el
ambiente, la percepcin de los jefes, la relaciones intra laborales, la oportunidad de
desarrollo, la calidad de vida laboral, resaltando que para el rea administrativa existe
mayor satisfaccin en el aspecto de desarrollo personal, teniendo mayor insatisfaccin en el
elemento del salario, donde mencionan que en muchas ocasiones los envan a
capacitaciones fuera del pas, pero no reciben un aumento de su sueldo; a diferencia del
rea de planta en donde existe satisfaccin con esos dos elementos. Al tener recolectados
estos datos se envan a Mxico, en donde son interpretados para posteriormente realizar las
debidas retroalimentaciones entre la practicante de psicologa, el jefe de desarrollo humano
y el jefe de desarrollo y capacitaciones, quienes de manera conjunta, en compaa de los
trabajadores construyen acciones de mejora con objetivos y tiempos determinados,
observando a la persona ms comprometida para hacerla lder equipo, as como el proceso
de identificacin de reas externas que puedan contribuir a este proceso, el cual es evaluado
al culminar el tiempo anteriormente determinado o previsto. (Ver anexo 8)

24

Es a partir de toda esta descripcin, anlisis y correlacin anteriormente realizada de los

procesos organizacionales, con los modelos tericos que lo sustentan que determina que
Mabe cuenta con una visin de organizacin bajo la teora clsica centrada

en las

relaciones estructurales de la organizacin, teniendo como prioridad utilizar este elemento

para lograr los objetivos de la organizacin, por lo cual planeta que la organizacin debe de
estar compuesta por cuatro factores bsicos; inicialmente el sistema de actividades
diferenciadas, pues en toda organizacin se desarrollan actividades y funciones que deben
estar vinculadas, lo cual se evidencia en Mabe a partir de las relaciones existentes entre las
diferentes reas, secciones y departamentos, en donde cada una de las actividades y
funciones realizadas en estas tiene coherencia y consistencia con las dems, adems se
tiene tambin en cuenta el componente de las personas pues estn son las que desempean
y ejercen las tareas anteriormente descritas, conformando el tercer elemento, siendo este la
cooperacin hacia una meta, a cual es mediada por el cuarto elemento que es la autoridad,
establecida mediante la relacin entre superiores y subordinados, la cual es identificada
tanto en el organigrama, como en los diferentes procesos que implican toma de decisiones,
en donde el jefe de seccin, director de desarrollo humano, director de desarrollo y
capacitacin, gerente de ventas, gerente general entre otros se ven involucrados. Ahora
bien, al tener estos componentes Munchinsky (2002) engloba el principio funcional de esta
teora en cual subyace a la divisin del trabajo, pues afirma el trabajo se subdivide para
proporcionar zonas claras de especializacin, las cuales mejoran el desempeo general de la
organizacin (p.239), siendo esto claro dentro de Mabe pues evidencian las diferentes
reas, secciones y departamentos que la conforman, as como la influencia directa que
tienen las diferentes sedes como la de Mxico y la de ecuador tanto en la medicin como en
la intervencin y generacin de planes para la empresa.
ESTRATEGIA METODOLOGICA:
PROCEDIMIENTO:
Con el propsito de dar cumplimiento a cada uno de los objetivos planteados para tener
un diagnostico actual de la empresa Mabe, se ha considerado oportuno realizar diferentes
acercamientos a la organizacin iniciando por la solicitud de ingreso a esta, en donde por
medio de una carta dirigida al director de desarrollo humano, se explic cada una de las

25

temticas que se pretendan conocer y as obtener la debida autorizacin para realizar el

proceso deseado, al tener la autorizacin de iniciar con esta observacin dirigida de campo,
se inici por tener un acercamiento a la empresa por medio de la pgina web, en donde el
inters estaba centrado en conocer la actividad principal a la cual se dedicaba la empresa,
conociendo tambin cada una de las funciones que estas actividades requeran, para de esta
manera ir teniendo un panorama de los posibles cargos dentro de la empresa.
Adicionalmente, a travs de la pgina web, se identificaron alianzas que actualmente tiene
Mabe, as como su historia y su desarrollo, conformando la cultura de esta organizacin
acompaada de la misin, la visin y los valores, los cuales sern indagados a profundidad
en las visitas que se esperan realizar.
Al tener una visin general de lo que es la empresa Mabe, conjuntamente se construyeron
diferentes preguntas sobre cada uno de los modelos tericos vistos durante las sesiones de
seminario CDA psicologa del talento humano, el trabajo y las organizaciones, las cuales
fueron divididas en tres visitas en donde se indagaran por tpicos especficos:
Visita N1: Anlisis y descripcin de cargos, seleccin de personal
Visita N 2: Evaluacin de mritos por el desempeo, formacin, capacitacin y desarrollo
integral
Visita N3: Motivacin, bienestar laboral, sistema de gestin de seguridad y salud en el
trabajo y factores de riesgo psicosociales.
Por medio de estas visitas se conocieron los diferentes procesos organizacionales de
Mabe, en donde cada uno de los temas anteriormente mencionados, se desglosaron por
medio de preguntas que conformaban una entrevista semiestructurada resaltando que esta
informacin fue suministrada por la practicante de psicologa y de salud ocupacional,
respondiendo los temas correspondientes a cada una de sus disciplinas.
TECNICAS

INSTRUMENTOS

ULITIZADOS

PARA

RECOLECCIN

DE

INFORMACIN DEL DIAGNOSTICO:

Para cumplir de manera esperada con los objetivos planteados en este acercamiento a
Mabe y conocer los procesos organizacionales que se han mencionado anteriormente, se ha
considerado oportuno utilizar como principalmente tcnica de recoleccin de informacin
26

la entrevista, la cual es definida por Hernndez, S (2010), como una reunin para
intercambiar informacin entre una persona y otra (p.597), lo cual permite conocer de
manera clara, precisa y real cada uno de los temas que se interesa indagar, pues a travs de
las personas directamente implicadas en estos, es decir, la practicante de psicologa en
compaa de la practicante de salud ocupacional, son quienes diariamente vivencian estos
procesos dentro de su entorno laboral, convirtindolas en una fuente de informacin
fundamental, las cuales a travs de preguntas semiestructuradas darn los elementos para el
conocimiento de estos temas, pues como dice Janesck, 1998 (citado por Hernndez, S,
2010) es en las entrevistas como por medio de las preguntas y respuestas como se logra una
comunicacin y as mismo la construccin conjunta de significados respecto a un tema
(p,597), posibilitando de esta manera la obtencin de un mejor aprendizaje sobre estos
tpicos a tratar en la organizacin.
Es de resaltar que estas entrevistas semiestructuradas se realizaron con el objetivo de
poder incluir dentro de la conversacin diferentes preguntas que fueran surgiendo de
acuerdo a las respuestas dadas por las practicantes, en donde te acuerdo al modelo de
preguntas planteado por Grinnell, 1997 (citado por Hernndez, S, 2010) se utilizaron
preguntas generales, partiendo de planteamientos globales para posteriormente dirigirse a
un tema de inters, estando estas acompaadas tambin por preguntas para ejemplificar, en
donde se les solicita a las practicantes que den una ejemplo o una experiencia real que haya
ocurrido en relacin a determinado tema, para finalmente contar con las preguntas de
estructura o estructurales, en donde se les solicitan conceptos o categoras especficas sobre
un tema determinado; es de esta manera como estos tipos de preguntas permitieron
desarrollar de manera agradable y tranquila tres entrevistas semiestructuras para indagar
por los procesos organizacionales de Mabe y con ellos realizar su debido diagnostico actual
a la luz de los diferentes modelos tericos. (Ver anexo 9),
De manera adicional a las entrevistas realizadas se utiliz la observacin no participante,
teniendo en cuenta que para Hernndez, S, (2010), es una tcnica de recoleccin de datos
que consiste en el registro sistemtico, valido y confiable de comportamientos o conductas
que se manifiestan (p.374) , siendo esta la que permiti recolectar informacin sobre la
cultura organizacional de la empresa, identificando medios de comunicacin, valores,

27

misin, visin, trato entre los trabajadores, organizacin, estructura fsica, entre otros
aspectos importantes dentro del diagnstico que se pretende realizar, por lo cual resulto
necesario tener en cuenta los pasos propuestos por este mismo autor al momento de aplicar
esta tcnica, quien inicialmente propone la delimitacin del objeto, la situacin o el caso
que se va a observar, para seguidamente determinar el objetivo de la observacin,
acompaado de determinar la forma de registrar los datos, para de esta manera iniciar con
la observacin, registrar los datos, analizarlos y finalmente realizar el informe pertinente
(Ver anexo 10)
Finalmente, se tiene como tcnica de recoleccin de informacin el anlisis documental,
especficamente a travs de la pgina web de la empresa, cartilla sobre el sistema de gestin
de seguridad y salud en el trabajo, junto a algunos documentos que fueron suministrados
por la practicante como medio para conocer diferentes procesos que se llevan a cabo dentro
de la organizacin, teniendo en cuenta que para Berelson, 1971 (citado por Hernndez, S,
2010) el anlisis de contenido es una tcnica para estudiar y analizar la comunicacin de
una manera objetiva y sistemtica, con respecto a un contexto (p.356), fue esta tcnica por
medio de la cual se pudieron identificar de manera real como se llevan a cabo procesos de
seleccin, evaluacin de mritos por desempeo, solicitudes, entre otras acciones dentro de
la empresa Mabe, permitiendo sustentar y conocer mucho ms los aspectos que se tenan
inicialmente planteados dentro de los objetivos. (Ver anexo 11)
ANEXOS Y EVIDENCIAS DE LAS TECNICAS E INSTRUMENTOS ULITIZADOS.
PRESENTACION DE RESULTADOS O HALLAZGOS DE LA EVALUACION
DIAGNOSTICA DE LA EMPRESA:
Anexo 1
Descripcin del Cargo

28

Anexo 2
Perfil del Cargo

29

30

Anexo 3
Competencias

31

32

33

Anexo 4
Organigrama

34

35

Anexo 5
Evaluacin al desempeo

36

Anexo 6
Necesidades de formacin

Anexo 7
Manual Sistema de Gestin EHS

37

Anexo 8
Plan de accin de encuestas de Clima y Cultura organizacional

38

Anexo 9
Entrevistas Semiestructuradas
-Contextualizacin
a. Cul es el modelo de gestin humana que utilizan?
b. A qu poblacin est dirigida la organizacin?
c. Qu convenios o alianzas tiene Mabe para prestar servicios?
d. La empresa cuenta con sindicatos? Si es as Cul es el rol y lmites que tienen a la hora
de proponer o tomar decisiones?
e. Qu valores son los que rigen la empresa?
- Anlisis y perfil de cargos.
a. Cada cargo tiene sus respectivas competencias y funciones definidas?
b. Se maneja algn diccionario de competencias?
c. Cada cunto tiempo renuevan el perfil de cargos?
d. Cmo se conforma el organigrama de la organizacin?
-Seleccin de personal.
a. Qu metodologa utilizan para realizar la seleccin del personal? A qu rea llegan las
hojas de vida? Quin las evala? En qu se enfocan para la eleccin de un nuevo
trabajador? Quin realiza las entrevistas?
b. Qu prueba psicolgica es utilizada en la seleccin de personal?
c. Cada cunto se hace la renovacin de hojas de vida?
e. Se realiza informe final de seleccin? Si es as De qu se compone?

39

d. Qu tipo de contratacin realizan? Cules son los cargos existentes dentro de la

empresa?
e. Como es el proceso de induccin? En que se enfocan? Quin lo dirige?
-Evaluacin de desempeo
a. Cmo realizan el proceso de evaluacin de desempeo?
b. Qu buscan con la evaluacin de desempeo? Qu hacen con los resultados de la
evaluacin?
c. Qu tipos de evaluacin manejan?
d. Se realizan algn tipo de ascenso o rotacin de puestos de trabajo? Si es as Qu
condiciones se tiene y quien toma la decisin de hacerlo?
-Capacitacin, Formacin y Desarrollo Integral.
a. Consideran importante la capacitacin de los trabajadores?
b. Bajo qu parmetros se realizan las capacitaciones?
c. Las capacitaciones tienen algn costo para el trabajador?
d. Cada cunto hay capacitaciones? A quines estn dirigidas las capacitaciones?
Existen planes de formacin y desarrollo?
-Cultura y clima laboral.
a. Existen espacios de inter-relacin de equipos de trabajo?
b. Cmo manejan la comunicacin dentro de la organizacin?
c. Por medio de qu instrumentos realizan la evaluacin del clima organizacional?
d. De qu forma trabajan el clima organizacional?
e. Cada cunto y cmo realizan la medicin de la cultura organizacional?
f. Cuando llegan los resultados finales de la medicin del clima organizacional cmo es el
protocolo para el anlisis y toma de decisiones?
g. Cules son los bienes o beneficios que ofrece la empresa a sus integrantes? Los
beneficios cambian segn el cargo en el que se encuentre la persona?
-Seguridad y riesgos psicosociales.
a. Qu normatividad legal vigente incluyen dentro de la empresa?
b. Cules son los factores de riesgo ms identificados en Mabe y como los mitigan?
c. Qu ARL maneja y qu condiciones se tienen?

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d. Llegado el caso que suceda un accidente de tipo laboral Cmo se maneja la situacin?
e. En la zona de planta Qu prevenciones se tienen en cuanto al manejo de mquinas?
-Motivacin.
a. Qu estrategias utiliza para manejar la motivacin en Mabe?
b. Qu estrategias incluyen dentro de bienestar laboral?
c. Realizan actividades extra-laborales? Cules?

Anexo 10
Ficha de registro de observacin no participante.
Variable
Respeto
Cordialidad
Pertenencia
Comunicacin
Colaboracin
Espacios
Puestos de trabajo
EPP
Riesgos

Definicin
Trato adecuado entre los trabajadores y los visitantes
Los trabajadores se saludan entre si y a los visitantes
Hay cuidado por la planta fsica
Carteleras, afiches, volantes y dems medios de comunicacin
Ayuda y servicio entre los trabajadores
Lugares de esparcimiento que tienen los trabajadores
Espacios y/o lugares de trabajo que tienen los trabajadores
Equipo de personal de proteccin de los trabajadores
Fsicos, biolgicos, ,psicosociales, ergonmicos, mecnicos

Presencia

Anexo 11
Pgina Web

41

Ausencia

RECOMENDACIONES:

Teniendo en cuenta la importancia que tiene la descripcin de cargos para el

conocimiento de los puestos que conforma cada una de la empresa, asi como
permite brindar informacin bsica necesaria para tomar decisiones sobre el
personal, se recomienda que este proceso sea incluido tambin para los puestos
administrativos, ya que tambin cumplen funciones, tienen responsabilidades y

requieren pautas claras para el cumplimiento de estas

Respecto a la descripcin y anlisis de cargo se considera tener mayor profundidad
y especificidad en cada uno de estos en donde se incluya los informes, los comits y
las relaciones con otras secciones que pueda tener el cargo, junto los cargos a

supervisin si es el caso.
Siendo fundamental la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y
generacin de nuevas propuestas dentro de la empresa, para generar cambios a nivel
organizacional de la misma, es muy complejo el procedimiento, por lo cual se

recomienda tener un conducto a una va ms accesible.

Teniendo en cuenta que cada puesto de trabajo requiere unas competencias
diferenciadoras para alcanzar el xito laboral, en donde se describan
comportamientos observables, relacionados con la estructura estratgica y cultura
de la empresa, se recomienda incluir dentro de los perfiles del cargo las
competencias necesarias para cada una de estas, en donde se describan las
caractersticas personales ligadas a los resultados exitosos y superiores en el puesto,
siendo necesario incluir dentro de la cultura organizacional un diccionario de
competencias, que permita valorar cada una de estas de manera objetiva, resaltando
tambin la recomendacin de incluir los perfiles no solo para los puestos

administrativos, sino tambin para los de planta.

Dentro del proceso de seleccin de personal es necesario incluir la indagacin y
profundizacin de las competencias, habilidades y potenciales humanos para
posteriormente compararlos con las demandas del puesto, teniendo como objetivo
un crecimiento personal y de la organizacin sin llegar a la frustracin del

trabajador.
Se recomienda incluir dentro del personal interno de la organizacin un profesional
en psicologa, el cual permita culminar procesos como el informe final de seleccin
42

de personal pues este es fundamental para que el candidato analice los puntos por

mejorar y se pueda elaborar las debidas recomendaciones y acciones de mejora.

Teniendo en cuenta que la renovacin del contrato en la empresa depende
generalmente de jefe inmediato basado en el nivel de produccin que el trabajador
obtiene en un periodo de tres meses, se recomienda tener coherencia con el tiempo
de evaluacin de mritos para que esta decisin sea de manera objetiva, buscando
otros mtodos de solucin que no estn centrados nicamente en el despido de los
empleados pues se pueden plantear capacitaciones, formaciones o medios de

desarrollo integral.
Se recomienda realizar los exmenes mdicos no solo en el ingreso a la empresa,
sino tambin durante la permanencia en el puesto de trabajo, as como en el
momento de finalizar el contrato, esto con el propsito de tener un mejor
seguimiento en salud fsica y mental y contar con datos reales y justificados, sobre

existencia de enfermedad laboral.

Al tener conocimiento sobre el sistema de gestin implementado en la empresa con
cada uno de sus elementos que lo componen, se identifica la importancia del
conocimiento de los factores de riesgo presentes dentro y fuera de la organizacin
por lo cual se recomienda a Mabe implementar la resolucin 2646 del 2008 en
donde se definen los factores psicosociales y la importancia de su medicin y
evaluacin tanto para su conocimiento tanto para la implementacin de planes de
mejora.

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CONCLUSIONES:

En la empresa de Mabe se presenta de manera conjugado el anlisis, la descripcin

y el perfil de cargos, diferenciado que para los trabajadores de planta se tiene una
descripcin de cargos y para los trabajadores administrativos se utiliza el perfil de

cargos.
En la organizacin, no se tienen desglosadas las competencias para cada uno de los
puestos de trabajo, planteado nicamente tres competencias base, en donde se

plasma el saber, el saber estar y el saber hacer.

La no presencia de un profesional en psicologa limita algunos de los procesos
organizacionales que deben de realizarse de manera concreta y real dentro de la

organizacin.
En la empresa de Mabe no se da gran importancia a las competencias necesarias
para el cumplimiento exitoso de un determinado puesto de trabajo, por lo cual los
procesos de evaluacin y capacitacin, tampoco estn direccionados al desarrollo de

estas.
Se presenta incoherencia entre los objetivos de los trabajadores y de la empresa con
el programa de universidad Mabe, pues para los trabajadores es un medio para
ascender y para la organizacin

es un medio de apoyo y desarrollo de los

trabajadores, aunque en ocasiones si ha sido medio para obtener un ascenso debido

a los requerimientos para los cargos superiores.

Incoherencia entre lo que se propone en los valores institucionales estableciendo la
participacin

de los colaboradores en la toma

de decisiones, ya que en las

indagaciones se evidencia que esta participacin es poca. Percibida como compleja

entre los propios trabajadores y tambin porque en las respuestas dadas se encontr
la participacin del

director de desarrollo humano, director de desarrollo y

capacitacin, pero poca por parte de los colaboradores.

REFERENCIAS.
Dunnette, M. & Kirchner, W. (1976) Psicologa Industrial. Trillas: Mxico.
Hernndez, S., Fernndez, C. &Baptista,M . (2010). Metodologa de la investigacin,
quinta edicin. Mxico: Mc graw Hill.

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Muchinsky, P. (2002) Psicologa aplicada al trabajo. Thomson Editores: Mxico.

Leplat, L. & Cuny, X. (1977) Psicologa del trabajo enfoques y tcnicas. Pabl del rio
editor: Madrid, Espaa.
Londoo, H. & Arcila, P. (2013) Manual de introduccin a la teora del desarrollo humano
y organizacional, fundamenta en la sinergia motivacional y la productividad.
Universidad de Manizales: Manizales.
Londoo, H. (1996) Teora de la sinergia motivacional y su dinmica vectorial en la
productividad. Universidad de Manizales: Manizales.

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