TIPO DE TAREFA na Prática - Project 2010

Carlos Alberto Moro

TIPO DE TAREFA na Prática

Microsoft Project Professional 2010

Introdução

Quando utilizamos Recursos no Microsoft Project Professional 2010, atribuindo, redistribuindo e modificando as características do projeto para podermos avançar com o Planejamento e, depois, com o Controle dos nossos projetos, queremos contar com a capacidade que a ferramenta tem para calcular as diversas variáveis envolvidas em função das informações que entramos e, também, recalcular essas variáveis a cada ajuste ou modificação que fazemos.

É aqui que muitas confusões tem lugar

Quem nunca passou pela situação de “adicionar recursos” a uma tarefa e ela, em resposta, diminuir a sua duração. Se era isso que você queria, ótimo !! Mas e quando o que você tinha intenção de fazer era simplesmente “completar” recursos que você teria esquecido (ou seja, não queria ver a duração modificando) ?

Ou, em outra situação, você resolve que uma determinada tarefa precisa ser realizada mais rapidamente, e então diminui a duração. O Project 2010, em seguida, diminui o trabalho (e

consequentemente os custos)

aumentado os recursos para realizar o mesmo trabalho num tempo menor ?

Os exemplos acima, que muitas vezes incomodam, ilustram a importância de entendermos

a função do “Tipo de tarefa” no Project 2010. O que é o “Tipo de Tarefa” e a opção

“Controlada pelo empenho” ? Quais as suas influências na programação das tarefas ? Quais as opções disponíveis ? Quando devemos optar por cada uma delas ?

Daqui pra frente tratarei de responder essas questões e sugerir uma maneira fácil e segura de Planejar, Redistribuir e Controlar o uso dos Recursos no Project 2010. Esse “Planejamento e Controle Simplificado” que poderíamos apelidar de “arroz com feijão”, permitirá que, a cada momento do projeto, possamos definir o Tipo de Tarefa mais adequado para todas as tarefas (ou para ações em tarefas específicas), trazendo, como desejamos, estabilidade e previsibilidade para as ações e reações do Project 2010.

E se, ao invés disso, você esperava que ele tivesse

Buscaremos Estruturar, Nivelar, Comprimir e Controlar o projeto, com estabilidade e previsibilidade ao atribuir ou modificar atribuições de Recursos às tarefas _{(Imagem: Getty Images)}

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Tipo de tarefa

Quando ATRIBUÍMOS um RECURSO a uma TAREFA, nesse instante o Project 2010 consegue calcular o empenho relativo a essa Atribuição. Se for um Recurso do tipo Trabalho, é calculada a carga de TRABALHO associada a essa tarefa nesse determinado tempo.

Sendo guiado por uma Fórmula do Agendamento, o Project 2010 calcula o valor da atribuição assim que os primeiros recursos do tipo Trabalho são atribuídos à tarefa e também se, num segundo momento, você resolver atribuir recursos auxiliares ou modificar as unidades de atribuição dos recursos atribuídos. O Project 2010 reagirá com base no TIPO DE TAREFA, que pode ser um dos descritos a seguir:

∑ Unidades fixas: A atribuição de unidades de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.

∑ Duração fixa:

A atribuição de recursos adicionais não influenciará na duração da atividade.

A atribuição de recursos adicionais encurtara a duração da atividade.

∑ Trabalho fixo:

Entendendo a Fórmula do Agendamento do Project 2010

A fórmula do cálculo de alocação de recursos do Project 2010 é de vital importância, pois é com ela que o Project 2010 calcula as durações e os custos do seu projeto.

A fórmula é composta por três variáveis, ou seja, de estrutura extremamente simples, porém possui nuances que valem dedicarmos um tempo e experimentações para entender de uma forma mais concreta.

Os membros são:

Onde temos:

Trabalho: O “esforço” empenhado por um recurso a uma tarefa, expresso em “h”, popularmente mencionado com “horas-homem”, ou “horas de trabalho”.

Unidades: A quantidade de determinado recurso atribuído a essa tarefa. Podemos expressá-lo em “%” ou “decimal”. Nesse artigo tratamos por numerais decimais.

Duração: O tempo decorrido entre o início e o final da tarefa, na forma que o calendário “corrente” permitir. Pode ser expressa em “d” (dias), “h” (horas), etc. Ao utilizarmos “manualmente” a duração na fórmula abaixo, devemos sempre converter em HORAS. O Project 2010 já se encarrega de converter qualquer duração em horas ao aplicar a fórmula.

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A fórmula principal:

a) Trabalho é o resultado da Duração (em horas) multiplicada pelas Unidades atribuídas.

As fórmulas complementares:

b) Unidades é o resultado do Trabalho dividido pela Duração.

c) Duração é o resultado do Trabalho dividido pelas Unidades.

Controlada pelo empenho

O agendamento da tarefa Controlada pelo empenho obriga que, à medida que você

adicionar recursos a uma atribuição de tarefa, o trabalho será redistribuído entre todos os recursos para manter de um modo geral a mesma quantidade de trabalho para a tarefa.

Na prática, se você deseja que uma tarefa se comporte dessa forma, basta definir o Tipo “Trabalho fixo” a ela, como veremos a seguir. O que pode acontecer é que, nos dois outros tipos, o resultado final pode não ser exatamente o que se espera, apenas pela dificuldade em perceber a influência dessa variável sob a ótica de Duração fixa ou de Unidades fixas.

Na sugestão “arroz com feijão”, a opção Controlada pelo empenho permanecerá DESATIVADA sempre que possível.

Modificando o Tipo de tarefa

Sempre que quisermos, conseguiremos chegar à configuração do Tipo de tarefa e também da opção Controlada pelo empenho utilizando a Caixa de Diálogo Informações sobre a tarefa >> Avançado.

Acesso às configurações do Tipo de tarefa e da opção Controlada pelo empenho

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Para entender melhor estes conceitos é preciso entender como o Project 2010 calcula a alocação de recursos diante da variável que se modifica:

Comportamento das tarefas ao modificarmos uma das variáveis.

A – Estruturando um Projeto

Desde o início do planejamento até o final da atribuição de recursos, trabalhamos no sentido de “criar”, “desenvolver”, “estruturar” nosso projeto.

Atividades Típicas Desenvolvidas na Fase de ESTRUTURAÇÃO:

∑ Criação de uma LISTA DE TAREFAS, utilizando-se os processos de “desmembramento” do trabalho total do projeto em partes menores;

∑ Definição de Durações das Tarefas, com base em históricos, fórmulas ou outros processos;

∑ Vinculação entre Tarefas, estabelecendo a “Estrutura”, onde certas tarefas precisam ser realizadas antes de outras, já algumas podem ser realizadas em paralelo, etc.;

∑ Pelas Durações e pelos Vínculos, chega-se ao PRAZO “PRELIMINAR” do projeto;

∑ Cadastramento dos RECURSOS do projeto;

∑ Atribuição dos Recursos do Tipo TRABALHO às Tarefas, de acordo com as intenções de mobilização de equipe e logística desejadas para cada tarefa;

∑ Dica: Sugerimos atribuir os recursos dos tipos Custo e Material no final da Fase B.

∑ Pelo Trabalho calculado e pela Taxa padrão definida, chegamos ao CUSTO “PRELIMINAR” do projeto;

Tipo de tarefa adequado na Fase de ESTRUTURAÇÃO:

UNIDADES FIXAS (*)

Com essa configuração, associada à opção Controlada pelo empenho DESATIVADA, podemos dar conta da maioria das atribuições de recursos, com pleno controle sobre o trabalho em cálculo, mesmo adicionando outros tipos de recurso posteriormente. Por exemplo, numa tarefa com duração de 5 dias (assumindo a duração “dia”, configurada como “8 horas”), se atribuirmos um PEDREIRO, o Project 2010 calculará 40 horas de trabalho para o PEDREIRO (detalhando: W = U x D >> W = 1 x (5 x 8) >> W = 40h). Se desejar posteriormente atribuir um SERVENTE à mesma tarefa, o Project 2010 calculará também 40h para o SERVENTE, perfazendo um trabalho total para a TAREFA de 80h.

* Nos casos em que se desejar MODIFICAR a quantidade de recursos (UNIDADES), essa configuração, ALTERA A DURAÇÃO das tarefas. No exemplo acima, se atribuirmos UM PEDREIRO, inicialmente o Project 2010 calculará 40h de trabalho, e se, depois, modificarmos para DOIS PEDREIROS, o Project MANTERÁ 40h de trabalho e diminuirá a duração para 2,5 dias. Caso deseje manter a Duração inalterada nessas

modificações, modifique para

que, após essa alteração, retorne para UNIDADES FIXAS.

DURAÇÃO FIXA

antes de alterar as unidades. Sugiro

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B – Nivelando os Recursos de um Projeto

Ao final da Fase A, como já foi dito, obtemos um projeto “ESTRUTURADO”, que é “VIÁVEL”, pois todas as sequências lógicas de execução já foram definidas, ou seja, não estamos permitindo que uma tarefa do tipo “Assar o Bolo” ocorra em paralelo com “Bater a Massa”, nem com “Confeitar o Bolo”, pois são necessariamente SEQUENCIAIS, e também, por outro lado, permitimos que a tarefa “Preparar o Recheio” ocorra em PARALELO com “Bater a Massa” ou “Assar o Bolo”, pois não depende delas.

Porém, mesmo respeitando a lógica de execução, podemos ter problemas em relação á disponibilidade de recursos, sob a forma do excesso de atribuições de um mesmo recurso numa determinada faixa de tempo, que poderia ser chamada popularmente de “sobrecarga” e chamamos no Project 2010 de SUPERALOCAÇÃO.

Para ilustrar, se temos no cadastro de nossos recursos (que podemos ver no Modo de Exibição Planilha de recursos), o recurso PEDREIRO definido com 1 Unidade Máxima (ou 100%), essa é a quantidade desse recurso com a qual podemos contar. Pode ser que numa determinada data (ou período) o projeto precise de 4 Unidades de PEDREIRO, o que pode ter acontecido naturalmente (atribuímos 1 PEDREIRO às tarefas “Piso Sala”, “Paredes Sala”, “Piso Cozinha” e “Paredes Cozinha”, que ocorrem simultaneamente) ou forçadamente (atribuímos 4 PEDREIROS à tarefa “Fundações”). Tanto na “Superalocação Estrutural” (que ocorreu de forma natural) quanto na “Superalocação Direta” (forçada pelo planejador) precisamos intervir, resolver. O Project 2010 chama esse processo de REDISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS. O objetivo é obtermos um projeto “exequível”, “sustentável”, ou “nivelado”.

Atividades Típicas Desenvolvidas na Fase de NIVELAMENTO:

∑ REDISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS, resolvendo as Superalocações Estruturais, de acordo com os critérios desejados;

∑ Ajuste MANUAL das atribuições ou durações de tarefas que tiverem Superalocações Diretas OU;

∑ Disponibilização temporária de UNIDADES ADICIONAIS do recurso superalocado no período da superalocação;

∑ Após a Redistribuição, obtemos o PRAZO “SUSTENTÁVEL” do projeto;

Tipo de tarefa adequado na Fase de ESTRUTURAÇÃO:

TRABALHO FIXO

O resultado dessa Fase B é um “Projeto Sustentável”, ou seja, um projeto que além da VIABILIDADE, oriunda da sequência lógica de execução adequada, também é EXEQUÍVEL pela equipe determinada na Planilha de recursos, que representa a Equipe da Organização Executora do Projeto, ou seja, esse projeto poderá ser executado e gerenciado tendo que se preocupar apenas com as flutuações e variações “normais”, tais como atrasos, indisponibilidade imprevista de recursos, mudanças de escopo, falhas, falta de materiais, falta de capital, entre muitas outras, que, convenhamos, já são suficientemente danosos para o projeto e para a organização executora.

Depois do NIVELAMENTO, o que temos é um projeto que, pelo menos, não será visto pelos recursos envolvidos como um “delírio do pessoal de planejamento”, o que seria péssimo, pois se queremos o comprometimento das pessoas, elas, que não são desconhecedoras da realidade objetiva na qual o projeto está imerso, devem, pelo menos, acreditar que “é possível” executar de acordo com o plano.

Se não houver pressões de “Prazos-Limite” ou necessidades de encurtamentos, ao final dessa fase, podemos informar aos interessados o PRAZO e o CUSTO do projeto (depois de atribuídos os recursos Materiais e Custo).

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C – Comprimindo o Prazo de um Projeto

Muitas vezes, mesmo que o projeto possa ser visto como “exequível”, diversas são as condições que ainda podem existir e pressionar para que ele seja executado num prazo menor. Pode ser uma determinação do cliente, que necessita do projeto entregue numa data anterior à que você propõe, ou mesmo questões estratégicas ou econômico-financeiras da organização executora, tais como a programação de outro projeto que iniciará em data conflitante com a proposta de nosso projeto em análise, ou necessidade de fluxo de caixa antecipado para atender ás necessidades do projeto ou da organização executora.

O fato é que muitas vezes temos que “comprimir” nosso plano de trabalho, de modo a

verificar a possibilidade de atender à nova data solicitada. Nesse momento, podem ser necessárias modificações de regime de trabalho, ou de tipo de recursos alocado, ou implantar um regime de horas extras, entre outras possibilidades. O Project 2010 pode apoiar o planejador em todas essas alternativas, ajudando em simulações do tipo “E se

”,

mostrando os eventuais ganhos e variações (em prazo, custo e atribuições), gradualmente “massageando o cronograma” e buscando os extremos, “espremendo” ao máximo o que se pode obter, até chegarmos ao limite do razoável.

Atividades Típicas Desenvolvidas na Fase de COMPRESSÃO:

∑ Atribuição de Recursos Auxiliares às tarefas;

∑ Modificação de Calendários, disponibilizando horários excepcionais ou dias que antes eram considerados “Não Úteis”, convertendo-os em “Período de Trabalho”;

∑ Permissão e Alocação de Trabalhos de Horas Extras para os recursos atribuídos;

∑ REDISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS, a cada passo, resolvendo as superalocações geradas pelas ações acima;

∑ Também é possível que, dada o grau de compressão ao qual se deseja submeter o projeto, se resolva por DIMINUIR O ESCOPO do projeto, porém essa alternativa não depende apenas do Planejador, devendo ser proposta ou aprovada pelos “Interessados” pertinentes;

∑ Depois de todas as alterações e intervenções, chegamos ao PRAZO “PREVISTO” exequível em condições especiais, que devem sempre ser lembradas durante a execução, configurando PREMISSAS necessárias para atingir os objetivos;

∑ Como consequência de todas as mudanças nas atribuições e no regime de execução, chegamos também ao CUSTO “PREVISTO”, que provavelmente é maior do que os anteriores, como consequência das opções de carga de trabalho e tecnológicas necessárias para atender ao prazo mais “agressivo”.

Tipo de tarefa adequado na Fase de COMPRESSÃO:

TRABALHO FIXO

É sempre importante salientar que, ao fazermos tais compressões, quase sempre

aumentamos os RISCOS que influenciam o projeto e que o Gerente de Projetos terá que gerenciar, sendo fundamental para o sucesso da empreitada que as “Partes Interessadas” (no mínimo os Patrocinadores e os Clientes) no projeto tomem ciência da nova e estrutura de riscos e apoiem o plano “comprimido” antes que os compromissos sejam celebrados.

O Gerente de Projeto, nesse caso, deve se preparar para cuidar dos “ânimos”, muitas vezes

exaltados de forma desproporcional em função da pressão, ao mesmo tempo em que deve dar atenção redobrada ao escopo e às possibilidades de falhas que são mais frequentes nesse tipo de situação.

Sobre a questão “econômica”, vale ressaltar que, dado que os custos provavelmente aumentarão, se o PREÇO se mantiver constante, o que sofrerá uma diminuição é o LUCRO

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da organização executora. Se a pressão pelo PREÇO FIXO for simultânea ao PRAZO MENOR, convido para que pense nisso: se “Tempo é Dinheiro”, como muitos dizem, como é que um projeto com o TEMPO MAIS CURTO pode gerar MENOS DINHEIRO para a organização executora ? Será um contracenso ? Esse projeto VALE MAIS, e não menos

D – Controlando a Execução de um Projeto

Depois de tudo o que fizemos nas Fases A, B e C, conseguimos chegar a um nível aceitável nas condições de execução propostas, tanto para o lado ”contratante” quanto para o lado “executor”, e temos agora um CONTRATO, ou uma Autorização para Execução, que podem ser formalizados em um “Termo de Abertura do Projeto” (ou “Project Charter”), se queremos buscar maiores subsídios metodológicos.

Daqui pra frente deveremos buscar as informações de “Avanço”, registrá-las no Project 2010, atualizar o projeto de acordo com essas informações lançadas, comparar com o que foi “Previsto”, propor ações corretivas (caso necessário) e reportar o desempenho dos recursos do projeto e a situação atual de prazos e custos.

Atividades Típicas Desenvolvidas na Fase de ACOMPANHAMENTO:

∑	Determinação de uma LINHA DE BASE, que é uma “imagem congelada” do projeto nas condições de execução propostas inicialmente;
∑	A	cada MEDIÇÃO, registrar a DATA DE STATUS, que é a data na qual se está
	realizando a medição;
∑	Levantar os dados REAIS de execução, verificados “em campo” da forma mais direta possível, buscando sempre informações que remetam a PRAZO RESTANTE, além de datas de Início Real e Duração Real. Também são uteis dados do tipo “% concluída”, mas apenas se não estiverem disponíveis os citados anteriormente, pois no Project 2010 podemos tratar % concluído como um dado de SAÍDA, se tivermos informações para isso;
∑	Lançamento dessas informações no Project 2010, buscando ATUALIZAR O PROJETO em função das datas e avanços encontrados;
∑	Registro de uma LINHA DE ANDAMENTO com base no “Plano da Linha de Base”, como forma de representar graficamente os ATRASOS e ANTECIPAÇÕES que ocorreram no projeto;
∑	Geração de RELATÓRIOS diversos, com foco em Custos, Atribuições ou Prazos, para proporcionar um quadro claro e permitir a tomada de decisões;
∑	Elaboração e implementação de PLANOS DE CONTINGÊNCIA (caso necessários), que, depois de testados no Project 2010 e provados eficazes, passam a integrar o Plano de Gerenciamento de Projeto, eventualmente, em casos extremos, a criação de uma NOVA LINHA DE BASE;
∑	Repetir o processo, com NOVA MEDIÇÃO, na periodicidade adequada definida para

o projeto.

Tipo de tarefa adequado na Fase de COMPRESSÃO:

UNIDADES FIXAS

Com essa configuração, ao entrarmos com os dados “de campo”, caso existam variações nos tempos de execução, elas causarão variações de custos e, se for o caso, superalocações de recursos, ao sobrepor tarefas que antes estavam “niveladas”.

Convém lembrar que não é “qualquer variação” que causará a modificação da “Linha de Base”. É preciso levar a sério essa premissa, pois todos os acordos de fornecimento, envolvendo uma série de subfornecedores e organizações diferentes, têm como objetivo realizar o projeto expresso na Linha de Base “corrente”. Uma “Nova Linha de Base”, em

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última análise, deve representar a “falência do Gerenciamento do Projeto”, pois só deveria ser cogitada em casos extremos, catastróficos, ou em situações de mudança de escopo.

Sumário

A proposta, aqui, era de “trazer luz” a esse tema tão árido, que gera tanta confusão e

dificuldade de entendimento de profissionais, alunos e pessoas que estão iniciando o uso da ferramenta Microsoft Project Professional 2010, que apoia a toda essa saga de

Estruturar, Nivelar, Comprimir e Controlar o projeto.

Muitas funções e variáveis foram citadas nesse nosso processo “arroz com feijão”, e, deliberadamente, os únicos detalhes que foram fornecidos (nomes de comando, teclas de atalho, etc.) têm a ver com o foco desse material: Como utilizar o “TIPO DE TAREFA” de forma a ser um auxílio, e não um empecilho, ao trabalho com a ferramenta.

É provável que surjam diversas dúvidas e que sejam necessários artigos posteriores para

tratar de cada uma dessas “Fases”, o que, prometo, farei na medida de disponibilidade de

meu recurso mais valioso, o tempo.

Espero que seja útil e que facilite seu trabalho. Se economizar um pouco de seu recurso “tempo” e permitir que melhore sua qualidade de vida, já me sentirei recompensado.

Abraços e até outro tema.

Carlos Alberto Moro

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