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ENSINAMENTOS
PARA SER
UM LDER
DE ALTA
PERFORMANCE
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ENSINAMENTOS
PARA SER
UM LDER
DE ALTA
PERFORMANCE
FICHA
TCNICA
Leandro Vieira - CEO
Flvio Augusto - Board member
LIVRO
Edio: Simo Mairins e
Fbio Bandeira de Mello
Reviso: Mayara Chaves
Capa e diagramao: Ricardo Melo
Brasil - 2015
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6
9
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SU 20
23
M
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RIO 38
42
50
59
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INTRODUO
5 FRASES TPICAS DE UM
CHEFE FRACO E INSEGURO
QUE TIPO DE LDER VOC
GOSTARIA DE SER?
PREPARE-SE PARA
A GLRIA
COMO AUMENTAR O NVEL DE
CONFIANA DA SUA EQUIPE?
O QUE FEEDBACK?
10 DICAS SOBRE COMO NEGOCIAR COM
QUEM S QUER LEVAR VANTAGEM
COMO LDERES PODEM UTILIZAR
A INTUIO AO SEU FAVOR
O QUE UMA MULHER PRECISA
SABER PARA CHEGAR AO TOPO
12 DICAS INFALVEIS PARA SE
TORNAR UMA PESSOA RESILIENTE
ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICINCIA E EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS
AUTORES
INTRODUO
Caro leitor,
Voc no est lendo apenas mais um e-book.
Essa a compilao da vivncia de grandes profissionais, gestores e lderes que - atravs de
seus textos - compartilharam suas experincias
e percepes de como podemos nos tornar lderes mais eficientes e capazes. Essas lies sobre
liderana so apresentadas em dez artigos de
grande repercusso no Administradores.com e
selecionadas pela nossa equipe de curadoria. O
e-book mostra diferentes faces da liderana desde aspectos que devem ser evitados, com insights relevantes, caractersticas importantes aos
bons lderes e como possvel melhorar a performance e inspirar as equipes. Aproveite mais
esse e-book com o selo do Administradores.com
para desenvolver a sua carreira.
Uma tima leitura!
Equipe Administradores.com
5 FRASES
TPICAS
DE UM
CHEFE FRACO E INSEGURO
FLVIO AUGUSTO
Essa uma das principais diferenas entre um chefe e um lder. O lder lidera
pelo exemplo, enquanto o chefe acha que s ser respeitado e honrado pelo
poder hierrquico. Geralmente, chefes assim esto acomodados e odeiam
seu trabalho, no so nem um pouco comprometidos com a empresa e logo
devero ser substitudos. Caso contrrio, representam uma excelente oportunidade para voc mostrar seu trabalho e sua competncia. Destacar-se com
chefes acomodados bem simples, pois seus resultados logo sero percebidos e esse chefe acomodado sair de seu caminho.
Esse o chefe limitado. Ele sequer tem vergonha de dizer que est h 10
anos fazendo a mesma coisa. Essa frase, no entanto, no expressa intimidao. Por isso, ele pode ser mais flexvel a ser convencido a implantar seu projeto. Chefes limitados geralmente so muito gente boa. Investir num contato
mais prximo a fim de conquistar a sua confiana pode ser a melhor estratgia para introduzir novas prticas sugeridas por voc. E ele far questo de
divulgar que a ideia foi sua.
QUE TIPO DE
LDER VOC
GOSTARIA
DE SER?
JERNIMO MENDES
Os lderes conseguem o comportamento que demonstram e toleram, afirma Ram Charam em seu livro Execuo, o qual eu recomendo com frequncia
durante as minhas aulas, palestras e treinamentos.
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Liderana um conceito misterioso e ilusrio, dizia Stephen Covey, autor de Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. uma
competncia especfica, formada por uma srie de outras competncias menores, no menos importantes, difceis de serem
dominadas ao mesmo tempo por uma nica pessoa.
Que tipo de lder voc gostaria de ser? Que tipo de lder voc gostaria de ter? Quais as razes para o desnimo ou a desconfiana em
relao aos lderes de hoje? Como o lder deve tratar seus liderados?
Quais so suas crenas sobre liderana? Por que algum deveria ser
liderado por voc?
No existem frmulas prontas nem respostas para todas as dvidas,
porm existem insights, exemplos e experincias compartilhadas
com base na experincia de quem j conviveu com centenas de lderes e j exerceu o cargo em diferentes nveis hierrquicos.
Deixo aqui alguns pontos que considero fundamentais para a construo do seu estilo de liderana. Ser lder requer aprendizado constante, dedicao ao extremo e uma vontade inabalvel de ser uma
pessoa melhor para se transformar num lder melhor. Chegar ao topo
fcil, difcil conquistar o respeito do grupo. Vejamos:
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PENSE ESTRATEGICAMENTE
Saber pensar estrategicamente faz toda diferena em
termos de produtividade. O que isso? Arranjar tempo
para planejar, pensar na estrutura organizacional, estabelecer uma boa matriz de responsabilidades, definir
processos corretamente, prestar feedback realista e positivo, monitorar resultados, treinar funcionrios e ter
um mnimo de planejamento. Quanto mais operacional,
menos estratgico e vice-versa.
EXPONHA E
COMPARTILHE DESAFIOS
Pare de bancar o super-heri e de querer o mrito apenas para si mesmo; aprenda a ouvir, a delegar, a confiar
mais nas pessoas e, acima de tudo, a dividir o mrito.
Entretanto, seja claro em relao s metas e objetivos.
So os desafios que movem o ser humano e isso no
diferente no ambiente corporativo.
ADMINISTRE CONFLITOS
Pare de empurrar a sujeira para debaixo do tapete; se
no quer lidar com conflitos, nunca assuma um cargo
de liderana; as organizaes so fontes inevitveis de
conflitos e o ser humano , por natureza, competitivo.
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IMPRIMA SENTIDO
AO TRABALHO
As pessoas no se sentem frustradas por terem sido demitidas; a frustrao maior est na ausncia de feedback,
na falta de reconhecimento, na desvalorizao do conhecimento, na falta de oportunidade para desenvolverem suas
habilidades; autmatos produzem, mas no engajam.
PRATIQUE O SENSO
DE JUSTIA
Haja o que houver, pratique o senso de justia e para
isso necessrio conhecer profundamente as habilidades, as deficincias, os objetivos e os resultados de
cada membro da sua equipe; quando as crises surgirem, fica mais fcil saber o que fazer em vez de privilegiar puxa-sacos e dissimulados.
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PREPARE-SE
PARA A
GLRIA
LEANDRO VIEIRA
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Tanto a histria original quanto a romanceada nos quadrinhos e no filme nos remetem a importantes lies de
estratgia, liderana e bravura. Visto com olhos de administrador, 300 revela-se uma obra-prima de gesto,
conduzindo o espectador atravs de um verdadeiro
case de storytelling que revela preciosos links entre teoria e prtica.
Os valores de respeito, honra e coragem so talhados
no esprito dos espartanos desde a mais tenra idade.
Ao chegar fase adulta, toda essa carga de princpios
passa a nortear a conduta dos espartanos ao longo da
vida. No existe brandura em Esparta, diz o narrador
do filme. No h tolerncia para a fraqueza. Apenas os
implacveis e fortes podem denominar-se espartanos.
Apenas os implacveis e fortes.
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ESPARTANOS
NUNCA RECUAM.
ESPARTANOS
NUNCA SE
RENDEM.
Ao receber um mensageiro persa que vem solicitar a
submisso de Esparta ao rei Xerxes, Lenidas repousa
seu olhar pensativo sobre os cidados sua volta. Homens, mulheres, crianas, idosos. Eles lhe devolvem o
olhar, mas com aflio, esperando a deciso de seu lder. So apenas alguns segundos de reflexo para vir
tona os ideais espartanos de liberdade, justia e esperana. Espartanos nunca recuam. Espartanos nunca
se rendem. This is Spartaaa!, brada Lenidas, empurrando o mensageiro para a morte em um imenso fosso.
Um ato de guerra. A batalha iminente.
Impedido pelas leis espartanas de reunir um exrcito para combater as foras de Xerxes, Lenidas rene 300 de seus melhores guerreiros e marcha para as
Termpilas (do grego portas quentes), um estreito
desfiladeiro pelo qual o exrcito persa teria que, obrigatoriamente, passar para chegar a Esparta. A ideia era
fazer uso da prpria geografia da regio para conter o
avano dos persas. Ao utilizar a topografia do ambiente
como recurso estratgico, os gregos conseguiram diminuir sua fraqueza numrica, impelindo fortes perdas ao
exrcito inimigo durante longos dias de batalha.
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Aps vrios dias de batalhas, os 300 de Esparta finalmente sucumbiram. O que parece ter sido uma massacrante derrota foi, na verdade, uma grande vitria dos
gregos. Os espartanos infligiram grandes perdas aos persas e atrasaram a sua marcha de conquista da Grcia, o
que permitiu a reorganizao do exrcito grego e a sua
posterior vitria. O mundo saber que homens livres enfrentaram um tirano. Que uns poucos enfrentaram muitos
e, antes dessa batalha terminar, que at um deus-rei pode
sangrar, profetizou Lenidas. E assim foi.
Lenidas e seus 300 guerreiros ensinaram ao mundo que
com inteligncia estratgica e um pequeno grupo de pessoas extremamente preparadas e que compartilham um
ideal comum, somos capazes de enfrentar inimigos (ou
concorrentes) muito maiores. Lute primeiro com a cabea; depois, com o corao, recomendaria o rei espartano.
Esteja preparado para a glria.
LUTE PRIMEIRO
COM A CABEA;
DEPOIS, COM O
CORAO
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COMO
AUMENTAR
O NVEL DE
CONFIANA
DA SUA
EQUIPE?
CHRISTIAN BARBOSA
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ma questo essencial para criar uma equipe mais produtiva a confiana. Se as pessoas da equipe no confiam no lder ou nos
demais membros do grupo, certamente o
trabalho vai desandar. Eles deixaro de delegar corretamente e escondero o jogo, as
urgncias vo aparecer e, dificilmente, a comunicao
ser feita de forma eficiente.
Ou seja, aumentar a confiana da equipe uma forma de garantir a produtividade dos profissionais. No
entanto, isso no algo trivial, exige esforo, pois a
confiana depende de uma trade de fatores: tempo,
oportunidades e exemplos.
Tempo porque a quebra ou a falta de confiana no se resolve em dias ou semanas. s vezes demoramos meses,
anos ou at dcadas para voltar a ter crdito. Dependendo do estrago que foi feito, talvez no tenhamos nunca
mais e precisaremos ter coragem e saber o momento certo de parar de tentar. Porm, na maioria dos casos, existem chances de se restabelecer essa confiana, basta ter
pacincia e investir parte do seu tempo nisso.
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CUMPRIR PRAZO
A m fama de uma pessoa que no entrega suas tarefas no tempo combinado difcil de ser combatida.
Quando assumir um compromisso, tenha a certeza de
que poder cumpri-lo ou esteja preparado para argumentar por que no o fez.
COMUNICAR-SE DE
MANEIRA EFICIENTE
Confiana no algo fcil de se recuperar, portanto o melhor a ser feito honrar o crdito que lhe foi dado. Ningum
perfeito, as pessoas erram e isso natural do ser humano.
A sua atitude com relao aos erros que faz a confiana
ser mantida ou quebrada.
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O QUE
FEEDBACK?
CARLOS HILSDORF
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ENTENDE-SE POR
FEEDBACK O PROCESSO
(PARTE DE UMA CADEIA
DE CAUSA E EFEITO),
ONDE UMA INFORMAO
SOBRE O PASSADO INFLUENCIA UM MESMO
FENMENO NO PRESENTE E/OU NO FUTURO,
PERMITINDO AJUSTES
QUE MANTENHAM UM
SISTEMA FUNCIONANDO
CORRETAMENTE
Embora frequentemente traduzido como retroalimentao ou simplesmente retorno, considero que a melhor
maneira de traduzir feedback, para maximizar seu efeito
gerencial, como alimentao.
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Normalmente, quando o feedback bem utilizado, as situaes que demandam por qualquer tipo de punio
diminuem consideravelmente, at porque a correta utilizao do feedback preventiva e elimina um considervel nmero de situaes que evoluiriam para um nvel
crtico, na ausncia de orientao e correo.
Da a importncia da aplicao constante de feedbacks
ao longo do tempo, lembrando que sua eficcia tanto
maior quanto mais prximo esteja da ocorrncia que lhe
deu origem. Esperar demais para fornecer feedback agrava as situaes que precisam ser corrigidas e enfraquece
o melhor momento para comemorar vitrias obtidas!
Para que um feedback tenha xito, duas condies essenciais e interdependentes precisam estar presentes:
- Uma relao de confiana entre as partes
- Uma relao de respeito entre as partes
CONFIRA 10 DICAS
PARA FORNECER
FEEDBACK DE MANEIRA ADEQUADA:
1
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4
5
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NO CONFUNDA DESABAFO DE
EMOES E SENTIMENTOS
COM FEEDBACK
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9
VERIFIQUE COM ATENO SE MELHOR FALAR A SS OU COM A PARTICIPAO DE OUTROS ENVOLVIDOS (JAMAIS EXPONHA ALGUM A
CONSTRANGIMENTOS)
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Lembre-se: o lder gera no liderado o desejo por
feedback, o no-lder gera averso a feedbacks.
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CONFIRA, AGORA,
10 DICAS PARA RECEBER FEEDBACK
DE MANEIRA
ADEQUADA:
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2
3
4
28
5
6
7
8
ENTENDA TODA E QUALQUER CRTICA COMO POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO E EVOLUO, MESMO QUE
SEJA NOS QUESITOS DE TOLERNCIA E PACINCIA
29
9
10
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10 DICAS
SOBRE
COMO NEGOCIAR
COM QUEM
S QUER
LEVAR VANTAGEM
JOS AUGUSTO WANDERLEY
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O FALSO ACORDO
Em 1938, Neville de Chamberlain, ento primeiro ministro do Reino Unido, chegou a Londres, voltando de Munique, exibindo um acordo que havia feito com Hitler,
sobre a questo dos Sudetos da Tchecoslovquia. Este
acordo concedia Alemanha a regio dos Sudetos, que
Hitler alegava ser um territrio que havia sido tomado
da Alemanha. Em troca, Hitler garantia que no tinha nenhuma outra pretenso territorial e que, portanto, a paz
na Europa, que Chamberlain tanto almejava, estava garantida. Mas o que aconteceu que, menos de um ano
depois, a Alemanha invadiu a Polnia. Portanto, o acordo que Hitler assinou, e que Chamberlain mostrou como
sendo um xito da sua negociao, no valia nada.
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SURPRESA FINAL
Uma equipe de vendedores brasileiros estava negociando com compradores estrangeiros que falavam um
idioma bastante difcil. Depois de vrios dias de negociao, os compradores informaram que aceitavam
as condies a que se havia chegado e que, portanto,
os termos do acordo estavam definidos. Assim sendo,
marcaram uma reunio to somente para formalizar o
que havia sido acordado. Quando os vendedores chegaram para a reunio, veio a surpresa. Os compradores
alegaram que haviam estudado melhor a questo e que
s fechariam a compra caso os vendedores concedessem um desconto de mais trinta por cento.
A FALSA NEGOCIAO
Um executivo foi procurado por um headhunter, com
uma proposta irrecusvel, para ocupar um alto cargo
em outra empresa. Na reunio de negociao, para definir as condies de admisso, notou que eram feitas
muitas perguntas que no tinham nada a ver com as
suas competncias e os termos do contrato, mas com
estratgias e procedimentos da empresa em que trabalhava. O que aconteceu depois que no foi chamado
para ocupar o cargo e o pretenso headhunter sumiu.
Esta foi to somente uma ttica usada por um concorrente para obter informaes sobre estratgias e procedimentos da atual empresa do executivo.
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AMEAA E INTIMIDAO
Um vendedor ia participar de uma licitao, para informatizao hospitalar, com uma proposta extremamente
competitiva. Antes da reunio para apresentao das
propostas, recebeu uma ligao telefnica em que a
pessoa mostrava conhecer inmeras informaes sobre
sua vida pessoal, como a escola de seus filhos e o local de trabalho da esposa. A intimidao foi: ou voc se
retira do processo de licitao ou voc no sabe o que
vai acontecer com seus familiares.
MOCINHO E BANDIDO
uma ttica bastante conhecida, mas ainda empregada e, por incrvel que possa parecer, com sucesso. Na
realidade, so dois bandidos, mas s que um se apresenta sob a capa de bom moo. Uma variante de mocinho/bandido a do scio invisvel. Quem negocia
uma tima pessoa, mas ela tem um scio que intransigente. E este scio intransigente inacessvel. s vezes, este scio intransigente uma norma ou um procedimento que no pode ser mudado.
O MENOSPREZO
O objetivo do menosprezo atingir o ego e a autoimagem da outra pessoa e coloc-la num estado mental e
emocional fraco de recursos. Um brasileiro foi negociar
na Inglaterra e a primeira coisa que o negociador ingls
disse foi: Como , ainda esto matando muito ndio no
Brasil?. A mensagem que estava embutida na pergunta era: voc de um pas inferior, logo voc inferior.
Existem muitas formas de menosprezo. Uma delas jogar iscas com palavras difceis que a pessoa provavelmente no saiba o significado. E quando se pergunta
pelo significado daquela palavra, vem o menosprezo:
Como voc no sabe o que xyz significa? Qualquer
idiota sabe o que xyz quer dizer.
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COITADINHO
uma ttica para gerar sentimento de culpa no outro.
Ela aparece sob a forma de expresses como: voc
est querendo arruinar a mim e minha empresa. Pense
no nmero de pessoas que vo ficar desempregadas
e nas famlias que no vo ter dinheiro para comprar
alimento. Havia at uma empresa que tinha um especialista em chorar. Sempre que preciso o que diziam
era: chama o choro que ele resolve. por isto que h
quem diga que quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
CRIAO DE DEPENDNCIA
lanada uma isca, como por exemplo, um preo muito baixo para se adquirir alguma coisa. Mas depois fica-se dependente da manuteno e de outras coisas
como peas de reposio e sobressalentes e a que
vm a explorao. A isca para a dependncia sempre
alguma coisa extremamente atraente e baseada na
tomada de deciso com uma viso de curto prazo, sem
que se vejam as consequncias negativas da deciso a
mdio e longo prazo.
SITUAO ESTRESSANTE
Consiste em criar uma situao para deixar o outro em
estado mental e emocional fraco de recursos. Existem
inmeras formas de ser feita, entre elas, deixar o outro
esperando por horas e horas, fazer reunies desgastantes que no acabam nunca, colocar a temperatura da
sala num nvel extremamente desagradvel - ou muito
quente ou extremamente fria. O fato que no existem limites para o nmero destas tticas, a no ser o da
imaginao de quem quer utiliz-las.
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A FALSA CONFIANA
Uma pessoa, ou uma empresa, cria condies para que
se acredite que seja extremamente confivel. E, uma
vez feito isto, vem o golpe. A questo da confiana
bastante delicada pois, quem no confia de forma alguma, acaba no negociando. Existem muitas tticas que
so adotadas, sendo uma delas um golpe chamado de
pato da arara. Um cliente novo, que no era conhecido, negocia um pedido bastante bom, em condies
que parecem bastante favorveis. Verifica-se o CGC e
as empresas com quem opera. Checam-se as referncias e constata-se que no h ttulos protestados. S h
pontos positivos. Melhor impossvel. Entretanto, na hora
de receber o pagamento, quando do vencimento da fatura, nada acontece. A empresa sumiu. Para dar este
golpe uma quadrilha compra uma empresa inativa, com
folha limpa na praa, e aluga um escritrio e um galpo
para servirem de fachada. A partir da, faz muitas encomendas. As araras costumam bater asas entre 30 e 45
dias. Em geral, este golpe pega quem no faz uma anlise aprofundada das informaes e no toma os cuidados necessrios para o caso de novos clientes, sobretudo aqueles que fazem pedidos muito generosos. Ou
seja, quando a esmola muita, o santo desconfia.
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Tenha um procedimento baseado em trs perguntas essenciais: 1) Nesta situao existe uma oportunidade de
atendimento dos meus interesses, necessidades e expectativas? Se a resposta for no, retire-se da negociao. Se a resposta for sim, prossiga; 2) Posso aproveitar? Se a resposta for no, retire-se. Se a resposta for
sim, prossiga; 3) Como posso aproveitar? Se voc encontrar um procedimento adequado e seguro, prossiga.
Caso contrrio, retire-se.
De qualquer forma, tenha presente que os bons negociadores esto preparados para o que der e vier e tm
como um princpio importante o que j dizia Benjamin
Franklin por volta de 1750: Quem no leva a srio a preparao de algo, est se preparando para o fracasso.
Portanto, preciso saber que a preparao fundamental, mas s isto no basta, pois, acima de tudo, preciso saber muito bem como se preparar para se chegar
excelncia numa negociao. Foi para isto que criei vrias tecnologias como a Matriz de Preparao, um instrumento conceitual simples e poderoso, que mostra como
se faz uma anlise de risco numa negociao e o MIN Modelo Integrado de Negociao, que d uma viso global de todos os fatores que contribuem para o sucesso
de uma negociao. Tenha presente que uma das piores
coisas que pode acontecer quando estamos negociando com uma pessoa extremamente competente e desonesta. Assim sendo, esteja preparado para o que der
e vier e considere que mar tranquilo no faz bom marinheiro. Mais ainda: quem s sabe navegar em mar de almirante, est fora do jogo.
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exto sentido, insight, voz interior, feeling, toque divino, faro profissional, intuio. Os nomes utilizados para a capacidade mental de
avaliar situaes sem uma anlise completa
dos fatos so muitos. Mas voc sabe o que
e de onde vem a intuio?
Esse pressentimento, inclusive, apesar de no ser encontrado facilmente nos livros de Administrao (e muitas
vezes ser ignorado), na prtica, faz parte da vida de milhares de profissionais e empreendedores.
Akio Morita da Sony, Mark Zuckerberg do Facebook e
Ray Kroc do McDonalds so alguns empresrios conhecidos por construrem seus pilares comerciais fundamentados em suas intuies e instintos. Em 1991, aps a
exploso do walkman, Akio Morita chegou a dizer que
a criatividade depende do pensamento humano, da
intuio espontnea e de um bocado de coragem. Ignorando as recomendaes de conselheiros, Ray Kroc
comprou a marca McDonalds dos irmos McDonald: eu
no era um jogador e no tinha esse tipo de dinheiro,
mas meu instinto me impulsionou.
E no preciso ser vidente ou um mega empreendedor de sucesso para utilizar a intuio. De alguma
forma, todos ns j experimentamos os efeitos dela e
convivemos com as consequncias dessas escolhas.
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Se voc j teve que tomar uma deciso antes de reunir todas as informaes importantes por viver uma situao de tenso, ou teve a certeza de que uma ideia
daria certo embora no tivesse todos os dados para
assegurar seu potencial, ou at j pensou parece tudo
adequado, mas estou com um mau pressentimento,
parabns! A intuio tambm tem exercido um papel
influente em suas escolhas.
INTRIGA-ME MUITO
Esse tema sempre intrigou pensadores e estudiosos.
Plato, filsofo grego que viveu entre 428 e 347 a.C., j
dava indcios de tentar compreender essa temtica em
sua chamada Teoria do Conhecimento. O fundador da
psicologia analtica, Carl Jung, relatava a capacidade inconsciente do ser humano de perceber possibilidades.
A cultura popular chinesa considera h sculos a existncia das foras mentais Ying e Yang que, entre um de
seus significados, simbolizam a vanguarda intelectual da
mente (Yang) e a retaguarda intuitiva da mente (Ying).
Nos ltimos anos, a cincia tem dado passos significativos para entender o que , como funciona e, melhor,
como utilizar a intuio a nosso favor. Uma das principais
descobertas foi a comprovao de que a espcie humana desenvolveu dois sistemas de pensamento que funcionam como se possussemos duas mentes: a analtica
(fundamento dos processos racionais) e a intuitiva (responsvel pelos sentimentos e comportamentos).
Uma boa definio para entender as duas mentes do
professor Eugene Sadler-Smith, um dos principais pesquisadores sobre psicologia da intuio na atualidade e
autor do livro Mente intuitiva. A mente analtica nos permite avaliar e resolver problemas.
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So os processos de educao e capacitao que trabalham basicamente com dados objetivos. J a mente
intuitiva funciona como um avanado programa de simulao que orienta na hora de decidirmos o que deve
ou no ser feito, em quem devemos ou no confiar, e
como tomar decises importantes, afirma.
Os gestores que apostam tudo na mente intuitiva costumam ser muito bons em ter ideias, mas sem a ajuda
de algum para implement-las, suas mentes perdem o
uso prtico. J os gestores que utilizam apenas a mente analtica costumam ser muito bons na realizao de
tarefas, porm, sem as ideias, suas mentes no possuem tanta utilidade. Por isso, nessa hora, ter a sabedoria em aliar as duas pode ser um bom caminho. Para
Eugene Sadler-Smith, preciso unir e desenvolver um
modo complementar de pensar, estimulando a conscincia e a confiana nas nossas ilimitadas reservas de
intuio ou capacidade de anlise.
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O QUE UMA
MULHER
PRECISA
SABER PARA
CHEGAR
AO TOPO
GISELE METER
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uando comecei a pensar em sucesso, imaginava, assim como muitas pessoas, que chegar ao pice era conseguir tudo o que eu
queria profissionalmente e assim parti rumo
ao que acreditava ser o topo, agarrando todas as oportunidades que apareciam e trabalhando enlouquecidamente para chegar a esse lugar
que acreditava ser restrito somente a poucas merecedoras. Mas, para minha surpresa, eu estava enganada.
Muitas mulheres tm a ambio de chegar ao topo, mas
ser que realmente sabem o que o topo? Ou melhor
dizendo: voc j fez uma anlise realista sobre o que seria esse tal topo de que todo mundo fala?
Tenho um grande amigo que certa vez me disse: Cuidado com o que voc deseja, pois pode virar realidade. E
ele estava certo!
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APRENDA A DIFERENCIAR
FRANQUEZA DE
SINCERIDADE
Voc pode ser uma pessoa sincera sem ser franca. Franqueza significa abrir-se demais, baixar a guarda e contar
coisas suas que possam te comprometer futuramente, ao
passo que sinceridade contar a verdade, por isso importante ter cuidado ao ser franco com qualquer pessoa
pois aquele a quem voc confidencia os seus segredos torna-se senhor do seu destino. Seja verdadeira, mas no saia
contando sua vida para qualquer pessoa. Guarde seu tesouro para quem realmente merece.
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TENHA UMA
ESTRATGIA BEM DEFINIDA
Estratgia uma maneira de pensar e decidir o futuro,
com base em processos estruturados conquistando os
resultados que voc deseja, mas para que isso acontea
preciso que voc entenda que no existe frmula para
o sucesso e sim estrutura. Mas, qual seria a diferena?
Quando falamos em frmula, pensamos em algo pronto, tal como uma receita de bolo, algo como um passo a
passo para chegar em um resultado. J a estrutura algo
construdo com conhecimento e criatividade, com base
nos objetivos que voc quer atingir. A qualidade dos seus
resultados proporcional ao seus esforos e se voc seguir sempre uma frmula, ter sempre o mesmo resultado.
preciso saber que toda estratgia comea com um
plano e logo em seguida uma estrutura. A estratgia militar, por exemplo, tem a sua estrutura que de conquistar
o terreno e mant-lo, aps conquistado, do mesmo jeito.
Quando pensamos em estratgia, devemos tomar a estratgia militar como referncia, onde ao traarmos uma
meta, ou desenvolvermos um plano para atingir determinado resultado, no se deve s pensar em como chegar
l mas, sim, em como manter este resultado para, ento,
avanar em busca de resultados ainda maiores.
ACREDITE EM VOC
Para conseguir os resultados que deseja, o primeiro passo acreditar em si mesma. Ningum vai acreditar se voc
mesma no acreditar. Ningum vai te escolher se voc
mesma no se escolher e ningum vai acreditar em seus
argumentos se voc no acreditar. preciso que, antes
de qualquer pessoa, voc acredite naquilo que fala e ame
aquilo que defende.
Falar o que no acredita e fazer o que no ama uma forma de se enfraquecer, ao passo que encontrar nas palavras
tambm os seus valores uma maneira de fortalecimento.
J dizia Frida Khalo: Onde no puder amar, no te demo-
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COMPORTE-SE COMO
UMA VENCEDORA
O que voc diz a si mesma e a maneira como se comporta
so duas coisas fundamentais para o seu sucesso. Se voc
andar arqueada, com o tempo assumir essa postura. Do
mesmo jeito o seu comportamento: se voc se comporta
como uma vencedora, tambm assumir essa postura com
o passar do tempo. Se comportar como uma vencedora
no quer dizer que tudo sempre esteja s mil maravilhas,
mas olhar o mundo com otimismo realista de que voc
pode fazer algo a respeito com o que te acontece. Se comportar como uma vencedora tambm saber que voc
tem escolha sobre como vai se sentir diante de uma situao e isto s depende de voc e mais ningum.
ESTEJA PREPARADA
Existe uma sutil diferena comportamental entre estar preparada e estar pronta. Apesar de as duas palavras gramaticalmente terem o mesmo significado, quando se fala em
comportamento diferencio ambas da seguinte maneira:
estar preparada aquela vontade de fazer acontecer, de
encarar os desafios, de buscar conhecimento para que as
coisas fluam. Ao passo que estar pronta uma cilada, pois
te leva falsa iluso de que voc sempre precisa de algo a
mais para poder dar conta do desafio e ento acaba perdendo oportunidades por acreditar no ter a competncia
necessria. Estar preparada tem a ver com coragem em
aceitar desafios e estar pronta, neste caso, tem a ver com
perfeccionismo e medo do futuro.
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NO SAIA ANTES
DE SAIR
Um conselho muito vlido de Sheryl Sandberg em seu livro Faa Acontecer : No saia antes de sair!, algo que
acontece muito com as mulheres e tem muito a ver com
ansiedade e medo do que os outros vo pensar. Se voc
no atinge determinado objetivo, sai antes de sair; se algo
comea a no dar certo, sai antes de sair; se preciso mudar a rota, voc sai antes de sair. No se pode antecipar o
futuro ainda no temos este poder a ponto de prever o
que vai acontecer. Sair antes de sair te impede de seguir
em frente e compromete sua estratgia, afetando consideravelmente sua liderana. Por isso, fique atenta.
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12 DICAS
INFALVEIS
PARA SE
TORNAR UMA
PESSOA
RESILIENTE
PABLO DE PAULA BRAVIN
50
ossa emoo deve ser sempre sobrepujada pela nossa razo para que possamos
ser criaturas maduras e ponderadas, realizando nossas atividades sem que percamos nosso autocontrole. A olhos desatentos, essa parece ser uma misso muito
fcil de ser executada, contudo, rarssimas so as pessoas que conseguem suportar as presses dirias sem
sofrer algum tipo de ecloso. Sim, isso um fato: a
sociedade morre de ansiedade e insegurana o tempo todo e a sensao que temos a de que o planeta
inteiro poder sofrer um infarto mundial em cadeia,
que causar um efeito mortfero mais poderoso que a
famigerada bomba atmica e far as pessoas rolarem
para dentro de seus tmulos imediatamente.
Inacreditavelmente, fatdico que o homem moderno aceita ser descontrolado se isso lhe trouxer algum
tipo de benefcio (imediato ou no), de sorte que ele
barganha sua sade com alguns embrulhos bem enfeitados, em um fetiche masoquista de negociaes
endiabradas que o envenena de forma doce e sorrateiramente perversa. Pode parecer loucura, mas, infelizmente, essa a viso que muitos possuem at encontrarem o final de suas foras mentais, ou melhor,
o esgotamento total de suas serenidades interiores.
E ento, como uma criatura que nasce de novo, esse
nenezinho passa a ter uma meta diferente, que
a de ter uma personalidade temperada, moderada e
equacionada, objetivando com isso criar aes versadas e atitudes sabiamente medidas para que sua vida
seja pacfica e harmnica diante de seus semelhantes.
Gerado ento o desejo, hora de buscar a prtica: primeiramente, o indivduo precisa compreender que a inteligncia emocional no um atributo gerado da noite
para o dia, isto , no uma questo fcil de ser entendida e consequentemente obtida. No acredita? Faa
um teste na sua comunidade e veja quantas pessoas
revidam a um ataque do mesmo modo que o receberam, ou perceba quantas no aceitam ser contrariadas
em suas ideias, ou ainda, note quantas amizades so
desfeitas simplesmente porque uma parte resolveu ser
sincera e emitir uma opinio mais vigorosa.
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Concluindo, h um grande paradoxo: as pessoas querem ostentar essa qualidade, porm no querem ter
que pagar um valor especfico para obt-la, ou seja,
so semelhantes a crianas mimadas e birrentas que
querem que seus pais comprem-lhes pirulitos e balas
sem terem a obrigao clssica de entregar-lhes a lio de casa primeiro. Certamente, todas as conquistas
e xitos humanos exigem suor, labor, sangue e muita
tolerncia de nossa parte. Logicamente, quem no inferir isto, passar toda a existncia vagando por mundos
imaginrios e por universos fantasiosos, sendo enganado pela sociedade e sofrendo nas mos de srdidos
manipuladores. Logo, existem duas estradas e voc
precisa trilhar seu caminho: uma ser a da pacincia,
a outra ser a da intolerncia. A primeira o far sofrer
muito a curto prazo e somente trar frutos a longo prazo, j a segunda no trar infortnio algum, porm no
trar nenhuma recompensa vindoura, pois ningum
pode colher tesouros sem ter plantado suas sementes.
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Seguindo a concatenao dos pargrafos acima e buscando ajudar meus companheiros na criao de hbitos
emocionalmente inteligentes, elaborei 12 maneiras de sermos criaturas mais equilibradas. Veja:
APRENDA A TER OS
OLHOS DA ESPERANA
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APRENDA A USAR AS
CRTICAS A SEU FAVOR
Muitos julgamentos que chegam at voc so meras iluses e no raramente foram ditos de maneira insincera por
quem os propagou. Alm disso, a maior parte dessas espetadas so incoerentes e quase sempre so usadas sem
nenhum tipo de critrio que justifique tais negatividades.
Portanto, devemos olvidar tais ideias e compreendermos
ainda que algumas delas podem at ser usadas por ns se
tiverem a fora de nos mostrar algumas falhas que so imperceptveis aos nossos olhos, como uma espcie de sexto
sentido alheio, que nos avisar quando cometemos uma
gafe ou exercemos determinados equvocos. Com essa
postura, alm de no filtrar essas coisas ruins, ainda teremos a astcia de fazer com que os nossos inimigos nos entreguem um terceiro olho, que vigiar nossos erros e nos
propiciar corrigi-los antecipadamente.
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APRENDA A SE ESQUIVAR
DE ALGUMAS SITUAES
importante ser prudente em determinadas circunstncias, buscando uma autodefesa at que nossa mente esteja preparada para enfrentar os problemas mais refratrios.
Por exemplo: se voc tem dificuldades de falar em pblico,
voc no ir palestrar para um auditrio lotado. Obviamente, voc ter que iniciar suas apresentaes para um pblico menor, at que sua ncora esteja forte o suficiente para
que gradualmente voc possa encarar um nmero maior
de pessoas, sem que haja experincias traumticas e catastrficas. Alm do mais, no fique realizando atividades que
lhe trazem desconfortos, pelo contrrio, as exclua de sua
agenda, pois atmosferas entediantes e enfadonhas so um
combustvel constante para ficarmos mal humorados e emburrecidos com a vida.
APRENDA A NO NEGOCIAR
SUAS CONVICES
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APRENDA A BLOQUEAR OS
GATILHOS NEGATIVOS
Existem pontos especficos que aumentam seu sofrimento no dia a dia. Saiba identificar esses pontos para que
posteriormente voc possa criar meios de reduzi-los e/ou
elimin-los. Essa uma resposta que somente voc pode
encontrar: trace um mapa entre seus momentos ruins e
perceba o cerne desencadeador desses desconfortos.
Aps isso, desmembre-o em partes iguais para que o problema possa ser resolvido mais rapidamente e eficazmente.
Por fim, elabore antteses para eles e execute-as de maneira agradvel e inteligente. Realize essas aes com extrema
garra e em um curto espao de tempo voc perceber que
sua mente ficar mais leve e totalmente desprendida dessas eventualidades venenosas.
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APRENDA A AMAR
O PRXIMO
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APRENDA A NO CRIAR
IMPRIOS PS-EQUVOCOS
Muitas pessoas supervalorizam seus erros e suas escolhas equivocadas, de forma que passam a aumentar desenfreadamente o tamanho de suas culpas. Essa postura
esmaga demasiadamente a psique do homem e o torna
refm de sua pessoal natureza. Pense comigo: se os pecados e desacertos so obras peculiares da condio
inerente humana, logo, se preocupar neuroticamente
com eles andar eternamente na contramo das coisas
naturais, o que acaba por gerar uma multido de seres
apaixonados em dar murro em pontas de facas, e alucinados por torturarem a prpria aura. Portanto, se errou
corrija. Aprenda com este erro e foque apenas na soluo para o mesmo, sem inventar tabuleiros inteis.
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ENTENDA A
DIFERENA
ENTRE EFICINCIA E
EFICCIA
DE UMA VEZ
POR TODAS
DIEGO ANDREASI
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Por outro lado, o segundo funcionrio procurou observar toda a sala e tentar encontrar a origem para
o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala.
Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estava
aberta e simplesmente a desligou, eliminando todo o
problema de vazamento. Este funcionrio foi eficaz,
pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso.
Ele pensou antes de executar.
No caso do sapateiro, a probabilidade de ele se empenhar em fazer as coisas que no so certas mnima, pois seu universo de trabalho muito simples;
no h diviso de tarefas, ele faz tudo. No h necessidade de gerncia, que surge quando h separao ou distribuio de tarefas entre pessoas. Nesse
caso, o objetivo final, o resultado a ser alcanado,
pode no ficar bem ntido para todos.
Resumindo, a funo do gerente, caso lhe perguntem, levar as pessoas a fazer as coisas certas (eficcia), com a maior eficincia possvel (menor uso
de recursos, tempo etc).
Ficou claro?
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AUTORES
FLVIO AUGUSTO
JERNIMO MENDES
LEANDRO VIEIRA
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CHRISTIAN BARBOSA
CARLOS HILSDORF
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GISELE METER
DIEGO ANDREASI
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