GP02 EstrategiadeEmpresas Apostila

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR
1
1
1
2
2
2
2
3
2. CONCEITOS PARA FORMULAO, CONTROLE E IMPLEMENTAO DA

ESTRATGIA
2.1 VISO DA ORGANIZAO

2.1.1 A ESTRUTURA DA VISO DA ORGANIZAO
2.1.2 VALORES ESSENCIAIS
2.1.3 PROPSITO ESSENCIAL
2.1.4 FUTURO IMAGINADO
2.2 DEFINIO DO NEGCIO
2.2.1 DEFINIO DO NEGCIO PRINCIPAL
2.2.2 IDENTIFICAO DO PBLICO-ALVO
2.3 ANLISE AMBIENTAL
2.3.1 ANLISE SWOT
2.3.2 FORMULAO DE CENRIOS
2.3.3 ANLISE SETORIAL - MODELO DAS CINCO FORAS DA CONCORRNCIA
2.4 ANLISE DOS STAKEHOLDERS
2.5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO
2.6 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
2.7 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
2.7.1 LIDERANA EM CUSTO
2.7.2 DIFERENCIAO
2.7.3 FOCO EM BAIXO CUSTO OU DIFERENCIAO
2.8 ESTRATGIAS ESPECFICAS
2.8.1 ALIANAS ESTRATGICAS
2.8.2 FUSES, AQUISIES E CISES
2.8.3 INTEGRAO
2.8.4 DESINTEGRAO E TERCEIRIZAO
ii
4
4
5
5
6
7
7
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8
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11
14
14
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15
15
16
16
17
17
17
17
18
1 Verso, 201102
2.9 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO E GESTO ESTRATGICA BALANCED

SCORECARD
2.9.1 HISTRICO DO BALANCED SCORECARD - BSC
2.9.2 CONCEITOS BSICOS DO BALANCED SCORECARD - BSC
2.9.3 A PERSPECTIVA FINANCEIRA
2.9.4 A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS
2.9.5 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
2.9.6 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
2.10 MEDIDAS DE DESEMPENHO - FINANCEIRAS E NO-FINANCEIRAS
2.10.1 MEDIDAS DA PERSPECTIVA FINANCEIRA
2.10.2 MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS
2.10.3 MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
2.10.4 MEDIDAS DA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
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20
21
22
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26
27
27
28
28
29
3. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
30
4. LISTA DE ILUSTRAES
31
5. MATERIAL COMPLEMENTAR
32
5.1 ESTUDO DE CASO

5.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTVEL LAM-UOL
5.1.2 CASO DO PETRLEO
5.2 ANLISE SWOT
5.3 ANLISE SETORIAL
5.4 QUESTIONRIO DE PRTICAS DE POSTURAS DE GESTO
32
32
34
36
36
37
iii
1 Verso, 201102
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
A estratgia empresarial em suas diversas abordagens. A evoluo do pensamento
estratgico. A gesto estratgica no novo milnio. Anlise do ambiente externo:
cenrios, oportunidades, ameaas e o ambiente competitivo. Anlise do ambiente
interno. Aplicao das principais ferramentas estratgicas. Desenvolvimento de
estratgias. O balanced scorecard. Objetivos e plano de ao.
1.2 Carga horria total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Esta disciplina tem por objetivo transmitir conceitos para permitir aos participantes
pensarem, agirem estrategicamente. Formulao de estratgias competitivas, no
mbito do Planejamento Estratgico e Financeiro.
Estratgia de Empresas
1.4 Contedo programtico

Anlise do ambiente externo: cenrios, Anlise geral
oportunidades, ameaas e o ambiente O ambiente setorial
competitivo
Desenvolvendo cenrios
Anlise do ambiente interno
Recursos, capacidades e competncias
essenciais
Foras e fraquezas
A matriz Swot e a avaliao estratgica
Desenvolvimento de estratgias
O Balanced Scorecard
Objetivos e plano de ao
Viso de futuro
Formulando estratgias
Ajustes
no
processo
da
gesto
estratgica competitiva
Conceitos do modelo
As perspectivas do balanced scorecard
Objetivos
Plano de ao
1.5 Metodologia
A metodologia utilizada ser de exposio dialogada, debates, estudos de caso.
Criar situaes onde os alunos podero absorver o aprendizado de forma a
exercitarem, vivenciando situaes.
1.6 Critrios de avaliao

Prova sem Consulta................................... Peso 8,0
Trabalhos em sala e final............................Peso 2,0
1.7 Bibliografia recomendada

SERRA, Fernando; FERREIRA, Manuel Portugual; TORRES, Maria Candida Sotelino.
TORRES, Alexandre Pavan. Gesto Estratgica das Organizaes Pblicas
Florianpolis Conceito Editorial, 2010.
TORRES, Maria Candida Sotelino. O Uso da Simulao em uma

Perspectivas do Balanced Scorecard. Tese de Mestrado. IME, 1998.
das
Curriculum vitae do professor

Alexandre Pavan Torres Doutor em Inteligncia Organizacional pela Universidade
Federal de Santa Catarina - UFSC. Mestre em Planejamento de Transportes pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE/UFRJ. Engenheiro Industrial pelo
Centro Federal de Educao Tecnolgica - CEFET. Autor do livro Administrao
Estratgica, editado pela Reichmann & Affonso Editores. Autor do curso online de
Balanced Scorecard da Fundao Getulio Vargas. Professor em cursos de psgraduao do Programa FGV Management da Fundao Getulio Vargas e do
Programa MBA da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Consultor de
empresas nas reas de planejamento estratgico.
Maria Candida Torres Mestre pelo IME. MBA reconhecimento Universidade de

Tampa - Flrida, EUA. Engenheira Industrial pelo CEFET. Coaching pelo ICI. Autora
de cinco livros da rea de gesto e ainda do curso a distncia de BSC pelo
FGVonline. Professora do Programa FGV Management da FGV e do Programa MBA
da UFRJ. Consultora de empresas nas reas de Gesto Empresarial e de Pessoas.
Desenvolveu o Planejamento Estratgico e BSC para as seguintes empresas nos
ltimos anos: ID Logistics, CIAGA (Marinha); Base Almirante Castro e Silva
(Marinha); Via Mxima (empresa de transporte de Fortaleza); IPLANRIO (Empresa
Municipal de Informtica); UNIMED Rio (reas de Imprensa e Contedo e
Responsabilidade Social); Casa de Sade So Jos e Bunge Alimentos.
2. Conceitos para Formulao, Controle e

Implementao da Estratgia
2.1 Viso da Organizao
2.1.1 A Estrutura da viso da organizao

A misso e a viso tm sido utilizadas pelas organizaes para transmitir sua
ideologia e metas audaciosas para o futuro. COLLINS e PORRAS (1999), sugeriram
uma metodologia para a construo da viso da organizao baseada na ideologia
essencial que combina os valores essenciais e o propsito essencial e no futuro
imaginado. O primeiro componente da viso da organizao a ideologia essencial
que consiste em duas partes distintas: os valores essenciais, um conjunto de
princpios e preceitos norteadores e propsito essencial, a misso da organizao. O
segundo componente refere-se ao futuro imaginado para organizao. A Figura 1.1
mostra a viso da organizao e seus componentes.
Viso da
Organizao
Ideologia
Essencial
Valores
Essenciais
Futuro
Imaginado
Propsito
Essencial
FIGURA 1.1 Componente da viso da organizao (Adaptado de Collins e Porras,

1999).
2.1.2 Valores essenciais

Os valores essenciais so princpios bsicos e fundamentais arraigados que definem
o significado da organizao. Os valores essenciais so intrnsecos, no exigindo,
portanto, justificativa externa para a sua existncia e so cultivados
independentemente de representarem alguma vantagem para organizao em
relao aos seus concorrentes.
Segundo COLLINS e PORRAS (1999) as empresas tm apenas uns poucos valores
essenciais, em geral, de trs a cinco. Caso se identifique mais de cinco valores,
provvel que esteja ocorrendo uma confuso entre valores essenciais que
raramente mudam e prticas operacionais, estratgias operacionais ou padres
culturais que esto sujeitos mudana no decorrer do tempo.
2.1.3 Propsito essencial

O propsito essencial define a misso da empresa, ou seja, a razo de sua
existncia no momento presente. Sua funo direcionar e inspirar as pessoas em
todos os nveis da organizao. O propsito essencial no se limita a descrever os
objetivos da organizao em termos de produtos e clientes, conseqncia da
existncia da organizao. O propsito essencial no se resume, portanto, a um
objetivo ou meta estratgica da organizao.
A declarao do propsito essencial a explicao por escrito das intenes e
aspiraes da organizao, podendo ser declarado de forma ampla ou restrita. Uma
declarao restrita define o propsito de forma clara, mas limitante quanto ao
escopo de operao, mercados a serem atendidos e a posio da empresa em
relao aos seus concorrentes enquanto que uma declarao ampla permite uma
situao mais abrangente quanto aos pontos j citados. Tradicionalmente as
empresas definiam os seus propsitos essenciais como funo de seus produtos e
servios, entretanto esta uma forma bastante limitada uma vez que produtos e
servios se tornam obsoletos e desnecessrios em uma taxa cada vez mais
elevada. Desta forma, o propsito essencial pode considerar grupos de interesse,
tambm conhecidos como stakeholders, conforme visto na TABELA 1.1.
6
TABELA 1.1 Grupos de interesse e variveis de interesse. Adaptado de Lobato,
2002.
Grupos de Interesse
Clientes
Colaboradores
Fornecedores
Governo
Sociedade
Variveis de Interesse
Atendimento, qualidade do servio, preo, acessibilidade,
entre outras.
Remunerao, reconhecimento, condies de trabalho,
entre outras.
Relaes comerciais estveis, tica, qualidade, entre
outras.
Impostos, investimentos, cooperao poltica e econmica,
desenvolvimento econmico-social, entre outras.
Proteo ao meio-ambiente, gerao de emprego,
desenvolvimento econmico-social, entre outras.
O propsito essencial explica diferentes formas de gerenciamento das organizaes,

uma vez que o propsito essencial define a estratgia e esta define a estrutura.
2.1.4 Futuro imaginado

O futuro imaginado a viso de futuro que permite vislumbrar novos horizontes
para a organizao e que ajuda os indivduos a distinguir o que vale a pena desejar
conseguir. A declarao da viso de futuro estabelece sentido e foco para as aes
da organizao e inspira as aes que a organizao deve tomar no presente para
conquistar o futuro almejado. Segundo LOBATO (2002), algo que pode ser
pensado como um cenrio, intuio, um sonho ou uma vivncia, acima dos
objetivos especficos de uma organizao e que lhe serve de guia.
Normalmente a viso de futuro estabelecida e enunciada pelos lderes,
compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonhos e ambio e
termina ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da organizao,
para tal sua declarao deve ser positiva e inspiradora para todos de modo a
direcionar o esforo de mudana. necessrio que a viso de futuro seja definida
de forma ampla e objetiva, uma vez que se trata da explicitao do que se idealiza
para toda a organizao.
Segundo LOBATO (2002), a viso de futuro um documento vivo, que pode ser
modificado a qualquer momento, constituindo um ponto de partida para crescentes
nveis de especificao. COLLINS e PORRAS (1999) afirmam que necessria a
infuso da viso de futuro em toda a organizao por meio da converso de
palavras para imagens advindas da descrio dos efeitos vividos das metas
ambiciosas.
2.2 Definio do Negcio

A definio do negcio de uma organizao tem como principal atribuio delimitar
o mbito de atuao da organizao em escopo de servios e clientes. A definio
do negcio provm do estabelecimento do negcio principal da organizao e a
identificao do pblico-alvo por intermdio de tcnicas de segmentao de
mercado.
2.2.1 Definio do negcio principal

A organizao pode estabelecer o negcio principal de maneira ampla ou restrita
conforme mostra a FIGURA 1.2, a seguir.
Atuao
Restrita
Transporte urbano de passageiros
nibus.
Transporte urbano de passageiros
Transporte urbano
Transporte
por
Atuao
Ampla
FIGURA 1.2 Exemplos de definio do negcio principal.
2.2.2 Identificao do pblico-alvo
A identificao do pblico-alvo compreende a avaliao e seleo de um ou mais

segmentos de mercado.
Variveis
de
segmentao
Desdobramentos Tpicos
Segmentao Geogrfica
Regio
Norte, sul, leste, oeste, central, litornea, outras.
Densidade
Urbana, suburbana, rural.
Segmentao Demogrfica
Idade
Criana, adolescente, adulto, idoso.
Sexo
Masculino, feminino.
Renda
Ocupao
Instruo
At um salrio mnimo, entre 2 e 3 salrios mnimos, entre 4 e

10 salrios mnimos.
Funcionrios pblicos, profissionais liberais, funcionrios de
empresas
/
indstrias,
estudantes,
donas
de
casa,
desempregados, aposentados, entre outras.
Primeiro grau, segundo grau, universitrio, outros (completos ou
incompletos).
Segmentao Psicogrfica
Classe social
A, B, C.1, C.2, D.1, entre outras.
Segmentao Comportamental
Benefcios
procurados
Qualidade, preo, servio, entre outros.
TABELA 1.2 Variveis de segmentao de acordo com os tipos de segmentao.

Adaptado de Kotler e Gary, 1999.
Segundo KOTLER e GARY (1999), a organizao deve levar em conta trs fatores:
tamanho e taxa de crescimento segmento, atratividade do segmento e objetivos e
recursos da organizao. A seleo de um segmento de mercado se d pela escolha
de uma ou mais variveis de segmentao que iro definir um grupo de clientes
que reagiro de forma semelhante a um dado estmulo de marketing. A TABELA 1.2
mostra um conjunto de variveis de segmentao para mercados de consumo final
de acordo com diferentes possibilidades de segmentao.
2.3 Anlise Ambiental

Segundo PORTER (1999), existem poucos setores que ainda no foram
afetados pela competio. A competio vem afetando a estabilidade dos negcios
e a dominao dos mercados e nenhuma empresa est livre desta interferncia. A
competio deve ser conscientemente exercida uma vez que no se pode evit-la.
O estudo da competio remete a uma anlise da organizao e as influncias
9
provenientes do ambiente na qual esta se insere. A anlise ambiental envolve,
portanto, o diagnstico do ambiente interno e externo.
A anlise do ambiente interno compreende o levantamento de foras e fraquezas
inerentes organizao. Segundo SERRA, TORRES e TORRES (2003), uma fora
algo que a organizao faa bem ou que constitua uma caracterstica que aumente
a sua competitividade ao passo que fraqueza algo que falta organizao, que
ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relao concorrncia.
Os fatores do ambiente externo que interferem na atividade empresarial so
muitos. Estes fatores so imprescindveis para a identificao de oportunidades e
ameaas. A anlise externa estuda os fatores do macro-ambiente que se
subdividem em fatores econmicos, sociais, polticos, demogrficos, culturais,
tecnolgicos, legais e ecolgicos e do micro-ambiente que compreende clientes,
fornecedores, concorrentes e canais de distribuio.
2.3.1 Anlise SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta til na organizao do planejamento estratgico.
Por intermdio desta ferramenta, podem-se relacionar foras e fraquezas com
ameaas e oportunidades e ajudar a organizao a criar estratgias que permitam
melhorar o seu desempenho ou deix-las menos vulnervel aos concorrentes.
O nome SWOT um acrnimo que tem origem em quatro palavras do idioma
ingls: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats que significam,
respectivamente: Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A FIGURA 1.3
apresenta a ferramenta SWOT e a relao entre os fatores internos e externos.
Ofensivas
Foras
Oportunidades
Defensivas
Debilidades
Vulnerabilidade
Fraquezas
Ameaas
FIGURA 1.3 Relao entre os aspectos da anlise SWOT e o ambiente.

As relaes entre os aspectos internos e externos resultam em quatro situaes
distintas que iro orientar as opes estratgicas:
Ofensivas
Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da
organizao, permitindo que a organizao possa tirar proveito da situao.
10
Defensivas
Ocorre quando uma existe uma ameaa, mas a organizao possui um ou
mais pontos fortes para amenizar ou anular seus efeitos.
Debilidades
Ocorre quando uma oportunidade no pode ser aproveitada devido a um ou
mais pontos fracos da organizao.
Vulnerabilidades
Ocorre quando uma ameaa encontra um ou mais pontos fracos, deixando a
organizao vulnervel.
A anlise SWOT deve ser uma anlise cuidadosa para que no se perca elementos
de anlise importantes para a elaborao de estratgias que minimizem os efeitos
negativos e maximizem os efeitos positivos que os fatores externos e internos
causam organizao.
2.3.2 Formulao de cenrios

Como o futuro em geral incerto, a formulao de cenrios se constitui uma
poderosa ferramenta de planejamento e de apoio tomada de decises. Cenrio
uma possibilidade abrangente do futuro elaborada segundo uma configurao
predeterminada do ambiente. As principais funes dos cenrios so:
Proporcionar meios seguros para reflexes para as possveis alternativas de
evoluo do ambiente.
Prever o significado que as alternativas de evoluo do ambiente podero ter sobre
a organizao.
Preparar a organizao para qualquer contingncia.
Auxiliar a organizao na tomada de decises estratgicas que possam contribuir
para a obteno de vantagem para a organizao, por intermdio da identificao
de ameaas e oportunidades.
A formulao de cenrios consiste em imaginar possveis futuros, ou seja, modelos
do que pode vir a acontecer.
SERRA, TORRES e TORRES (2003), sugerem seis etapas para o processo de
formulao de cenrios descritas a seguir:
1. Identificao do foco ou da deciso-chave
O foco ou a deciso chave para a elaborao de cenrios pode ser genrico,
relacionado com uma questo ampla da evoluo do ambiente, ou
especfico, correspondente a uma determinada deciso que a organizao
necessite tomar.
2. Identificao das foras motrizes
Esta etapa consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam
os cenrios relacionados com o foco ou a deciso-chave. Estes fatores, em
geral, podem ser de origem econmica, social, poltica, cultural, tecnolgica,
legal ou ecolgica. Nesta etapa, convm identificar as tendncias dos
11
diversos fatores identificados e suas conseqncias para a organizao em
termos de ameaas e oportunidades, de modo a auxiliar a organizao na
tomada de decises.
3. Classificao das foras motrizes
Esta etapa consiste em analisar o inter-relacionamento entre as foras
motrizes, classificar as foras motrizes quanto ao grau de importncia e
certeza para o foco ou a deciso-chave.
4. Seleo dos cenrios
Esta etapa consiste em selecionar os cenrios a serem desenvolvidos.
5. Desenvolvimento de cenrios
Nesta etapa os cenrios so desenvolvidos a partir de suposies que
envolvem as foras motrizes.
6. Estabelecimento de indicadores
Os cenrios descrevem situaes possveis, desta forma, importante
estabelecer um conjunto de indicadores que mostre em que direo se est
caminhando.
2.3.3 Anlise
concorrncia
setorial
Modelo
das
cinco
foras
da
Segundo PORTER (1999), a intensidade da competio em um determinado setor

depende das cinco foras bsicas apresentadas na FIGURA 1.4. O conjunto destas
foras determina o grau de atratividade, e em ltima anlise, as perspectivas de
lucro do setor.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes
Poder
negociao
fornecedores
FORNECEDORES
de
dos
ATUAIS
CONCORRENTE
S
Poder
de
negociao
dos
compradores
COMPRADORES
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaa
de
produtos
ou
servios substitutos
SUBSTITUTOS
FIGURA 1.4 Foras que governam a competio em um setor.
12
O conhecimento das foras da concorrncia pe em destaque os pontos fortes e
fracos crticos da organizao, esclarece os pontos em que as mudanas
estratgicas obtero o mximo de retorno e auxilia na identificao das tendncias,
ameaas e oportunidades. Este conhecimento permite a formulao de estratgias
que, neste modelo, consiste em buscar uma posio dentro dele de modo que a
organizao possa se defender contra as foras concorrentes ou influenci-las em
seu favor.
A rivalidade entre as empresas concorrentes, geralmente ocorre pelo domnio de
uma fatia de mercado. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes se
sentem pressionados pelo avano de um outro concorrente, porque identificam uma
oportunidade de melhorar sua posio ou porque possuem outros interesses
estratgicos pela posio que ocupam. Uma ttica comum utilizada pelas empresas
a disputa de preos. Tal situao afeta diretamente a rentabilidade do setor e
pode conduzir a uma disputa autofgica entre as organizaes uma vez que o corte
de preos tende a ser igualado pelos concorrentes. Outras formas possveis de
disputa so: campanhas publicitrias, introduo de novos servios ou melhoria nos
servios existentes.
Segundo PORTER (1996), a rivalidade entre concorrentes est relacionada com os
seguintes fatores:
Quantidade de concorrentes
Quando os concorrentes so poucos, eles, geralmente, observam
atentamente uns aos outros de modo a garantir que uma determinada ao
por parte de uma empresa tenha como resposta uma ao equivalente.
ndice de crescimento do setor
Quando h uma queda no crescimento do setor as empresas tendem a
manter sua participao em termos de volume de vendas e o nico caminho
tirar a participao do concorrente.
Ausncia de diferenciao
A ausncia de diferenciao sustenta a rivalidade entre os concorrentes
estabelecidos ao passo que a diferenciao tende a criar um isolamento
contra a luta competitiva
Custos fixos elevados
Os custos fixos elevados criam fortes presses no sentido que as empresas
satisfaam a sua capacidade instalada.
Acrscimos de capacidade
Acrscimos de capacidade excessivos podem desequilibrar a relao entre
oferta e procura e alterar o grau de rivalidade.
Concorrentes divergentes
Concorrentes que possuam diferentes estratgias ou idias sobre como
competir podem se chocar continuamente ao longo do processo e desafiar
as suas posies.
13
A entrada de novos participantes est relacionada com a possibilidade deles
romperem as barreiras existentes contra a sua entrada e de enfrentarem as
retaliaes dos concorrentes estabelecidos. Se as barreiras forem fortes, tendero a
desestimular a entrada dos novos participantes; se forem fracas no
desestimularo os candidatos e podero, at mesmo, estimular outros possveis
candidatos. As principais barreiras entrada de novos concorrentes so:
Economia de escala
Dificultam a entrada de novos concorrentes, pois foram os candidatos a
suprirem volumes elevados ou lidarem com desvantagens em custos.
Diferenciao do produto
Os novos participantes tero investir despender elevadas somas de dinheiro
para estabelecer uma marca que seja forte.
Capital necessrio
Um negcio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possveis
candidatos.
Vantagem do custo independente do tamanho
Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independente
dos seus tamanhos. Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de
uma tecnologia exclusiva, pela localizao favorvel, pelos subsdios
concedidos pelo governo, pelos ativos comprados a preos competitivos ou
pelo domnio e conhecimento de operaes ou etapas de um determinado
processo.
Acesso aos canais de distribuio

Se os canis de venda forem limitados os candidatos tero dificuldade de
entrar no negcio.
Poltica governamental
Os governos podem impor uma srie de restries que dificultam a entrada
de novos concorrentes, como: regulamentao, taxao, licenciamento,
concesso.
Os fornecedores podem exercer um poder de negociao sobre os

participantes de um setor interferindo em sua rentabilidade. Os fornecedores
possuem poder em relao a uma empresa quando:
Existem poucos fornecedores no mercado.

Se for custoso para a empresa trocar de fornecedor devido necessidade de
produtos exclusivos.
Se a empresa no for um cliente importante para os fornecedores.
Os compradores, por sua vez, podem exercer um poder sobre uma determinada
empresa se estes possurem meios de forar a queda dos preos ou de exigirem
qualidade dos servios oferecidos. A situao torna-se crtica para a empresa
14
fornecedora quando a mudana para um outro fornecedor custar pouco para os
compradores.
Por fim, a ameaa de produtos ou servios substitutos pode ocorrer quando estes
oferecerem vantagens de preo e desempenho em relao aos produtos ou servios
existentes.
2.4 Anlise dos Stakeholders

A anlise dos stakeholders uma tentativa de lidar com as foras polticas atravs
de uma abordagem racional. Embora os fornecedores e compradores sejam foras
consideradas na anlise das cinco foras da concorrncia, a anlise dos
stakeholders inclui, no contexto da sua anlise, outros agentes como: governo,
sociedade, funcionrios, acionistas, diretores da empresa, entre outros, ampliando
a anlise para uma gama muito mais ampla de agentes.
Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), o processo de anlise e
formulao estratgica dos stakeholders compreende trs passos.
O primeiro passo a anlise de comportamento. H pelo menos trs categorias de
comportamento parta cada grupo: o comportamento real ou observado, o potencial
cooperativo e a ameaa competitiva. As duas ltimas possibilidades so
comportamentos que podero ser observados no futuro que podero ajudar ou
prejudicar a organizao no alcance das suas metas.
O segundo passo compreende uma formulao de uma explicao lgica que
explique os comportamentos observados no primeiro passo.
O terceiro e ltimo passo referem-se a busca de coalizes possveis com os
stakeholders.
2.5 Fatores Crticos de Sucesso

Fatores crticos de sucesso so variveis ou atividades de uma empresa que so
determinantes para o sucesso de uma organizao. O fator crtico de sucesso pode
ser determinado pelas respostas a trs questes:
1. Quais so os critrios dos clientes para a escolha dos servios?
2. Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter o
sucesso?
3. O que necessrio para obter vantagem competitiva?
15
2.6 Estabelecimento de Objetivos Estratgicos

O planejamento estratgico tem relao direta com o estabelecimento de
objetivos estratgicos, tambm denominados de objetivos-chave. Tais objetivos
devem reforar as habilidades exclusivas da organizao nos fatores crticos de
sucesso, converter a viso da organizao em alvos especficos, fixar marcos pelos
quais o desempenho desejado definido e fazer com que a empresa seja orientada
pela busca de resultados.
Os objetivos podem ser alcanados por meio de estratgias genricas ou especficas
e por meio de definio de metas que devem possuir valor e datas especificados. As
metas permitem melhor distribuio de responsabilidade e acompanhamento de
resultados parciais.
2.7 Estratgias Competitivas Genricas

Segundo PORTER (1989), a base fundamental do desempenho acima da mdia ao
longo do tempo a vantagem competitiva sustentvel. Embora a organizao
possa ter inmeros pontos fortes, ela poder alcanar vantagem competitiva de
dois modos: diferenciando-se em relao aos demais competidores ou com um
custo to baixo que a concorrncia no consiga acompanhar. Tais opes
combinadas com a escolha do ambiente competitivo permitem que a organizao
busque um posicionamento a partir de quatro estratgias genricas:
Liderana em custo;
Diferenciao;
Foco em baixo custo;
Foco em diferenciao.
2.7.1 Liderana em custo

Esta opo estratgica implica que a empresa seja a lder no custo e no uma
dentre vrias empresas disputando esta posio. As empresas podero optar por
praticarem preos equiparados aos concorrentes, alcanando margens mais altas,
ou praticar preos mais baixos do que estes. Esta ltima opo implica que a
empresa deva no apenas buscar a eficincia operacional e estar estruturalmente
enxuta em comparao com seus concorrentes, mas tambm estar capitalizada
para suportar os perodos de baixa lucratividade ou eventual guerra de preos entre
os concorrentes.
A estratgia de liderana em custo deve ser direcionada para a busca de uma
vantagem competitiva sustentvel que vise aumentar a participao do mercado.
Isto demanda que a empresa melhore o custo das operaes e busque,
16
continuamente, a participao e conscientizao dos funcionrios para a reduo
dos custos.
2.7.2 Diferenciao
Na estratgia de diferenciao a organizao busca um posicionamento singular,
ofertando servios que possuam caractersticas superiores ou servios exclusivos
que sejam percebidas pelo cliente como um servio de maior valor em relao as
demais alternativas do mercado. As empresas que adotam esta estratgia podem
praticar preos superiores pelos servios prestados ou cobrar um valor menor com
o objetivo de aumentar a participao no mercado ou de reteno dos clientes.
Esta estratgia demanda que a empresa sustente a vantagem competitiva inovando
os servios de modo que estes incorporem atributos desejados pelos clientes e
possuam caractersticas difceis de serem copiadas pelos concorrentes.
2.7.3 Foco em baixo custo ou diferenciao

A estratgia de foco consiste em optar por um ambiente competitivo tanto
pela definio do escopo de servios como pela segmentao do mercado de modo
que a organizao tenha melhores condies de atender o cliente do que os
concorrentes.
A estratgia de foco consiste em selecionar segmentos-alvo e buscar alternativas
de baixo custo ou diferenciao para melhor atend-los. Os segmentos-alvo so
atrativos para a empresa se:
Tem dimenso e potencial de lucro e crescimento;

No for fundamental para os lderes do setor;
Os concorrentes no conseguem atender s necessidades especficas dos
segmentos-alvo devido ao custo ou pela dificuldade de atender outros
segmentos;
Os recursos e capacitaes existentes possam atender efetivamente o
segmento selecionado;
Poucos concorrentes se dedicam ao segmento selecionado;
For possvel atender melhor os clientes e responder s mudanas do
segmento e do ambiente.
Uma estratgia de foco pode ser arriscada se:
Os concorrentes tiverem condies e inteno de atender os segmentosalvo;

Se as preferncias dos clientes alinharem-se com os servios usualmente
ofertados no mercado;
Se os segmentos-alvo tornarem-se atrativos.
17
2.8 Estratgias Especficas

Alm da opo por uma das estratgias genricas, a empresa pode fortalecer esta
opo com a adoo de uma estratgica especfica como as que sero apresentadas
nos subitens a seguir.
2.8.1 Alianas estratgicas

Segundo DOZ e HAMEL (2000), as alianas estratgicas so acordos entre
empresas que possuem pelo menos trs objetivos distintos: a criao de valor
sinrgico que resulta da combinao de recursos, posies, habilidades e fontes de
conhecimento anteriormente isolados, a aprendizagem e internalizao de novas
habilidades ou a transformao de concorrentes potencias em aliados e
fornecedores de servios complementares que permitem que novos negcios se
desenvolvam.
2.8.2 Fuses, aquisies e cises

Uma fuso ocorre quando duas empresas se juntam para formar uma terceira, com
um novo nome, j a aquisio ocorre quando uma empresa compra a outra que
passa a ter o nome da compradora.
Ambas opes estratgicas so adotadas quando a empresa busca ter operaes
mais integradas e autnomas no encontradas em uma possvel aliana
estratgica.
Os principais benefcios das fuses ou aquisies so melhores capacidades, maior
escopo de servios, maior cobertura geogrfica, maiores recursos financeiros,
oportunidades de reduzir custos e lacunas tecnolgicas e de aumentar a capacidade
de lanamento de novos servios. Tambm existem possveis desvantagens, como
as resistncias internas das empresas que se juntam, conflitos entre diferentes
culturas corporativas e estilos de gerenciamento, dificuldade na integrao das
operaes e problemas para conseguir manter os custos em patamares
competitivos, compartilhar tecnologia e melhorar capacitaes.
A ciso a diviso de uma empresa, ou grupo, em mais empresas ou grupos com o
objetivo de valorizar e dar mais autonomia s unidades isoladas.
2.8.3 Integrao
A integrao visa estender as operaes de uma organizao, dentro de
setor que ela atua, em direo aos seus fornecedores e clientes. A integrao da
cadeia no sentido do fornecimento visa reduo de custos, garantia da
qualidade de fornecimento ou garantia dos itens fundamentais para a atividade
da organizao. J a integrao na direo dos clientes tem como objetivo a
18
reduo de custos de distribuio, o contato direto com os consumidores e a no
dependncia de distribuidores e intermedirios.
2.8.4 Desintegrao e terceirizao

A terceirizao ocorre quando uma empresa transfere uma ou mais atividades para
serem executadas por outras empresas com o objetivo de permitir que a empresa
se concentre melhor no negcio principal ou nas atividades essenciais da empresa.
Em geral ao reduzir as atividades de uma empresa, entregando-as para serem
executadas por outras empresas, a empresa ganha foco e diminui seus custos e
riscos j que as atividades terceirizadas geralmente so transferidas para empresas
especializadas.
O principal risco desta estratgia e terceirizar as atividades erradas, principalmente
aquelas que so cruciais para a empresa.
2.9 Sistema de Avaliao de Desempenho e Gesto

Estratgica Balanced Scorecard
Para alcanar os objetivos estratgicos preciso garantir a implementao daquilo
que foi planejado. Entretanto, os ambientes externo e interno organizao so
dinmicos, podendo reagir de uma forma no anteriormente prevista ou impondo
mudanas de rumo, para que a organizao consiga atingir seus objetivos.
fundamental, portanto, haver um mtodo formal para a implementao da
estratgia e para o controle da organizao rumo aos objetivos estratgicos
definidos. Os sistemas utilizados para isto chamados de sistemas de avaliao de
desempenho e gesto estratgica estabelecem indicadores de desempenho que
representem, da melhor maneira possvel, a estratgia elaborada, os fatores
crticos de sucesso e os resultados almejados.
Segundo ANTHONY e GOVINDARAJAN (2001), a principal finalidade de um sistema
de avaliao de desempenho e gesto estratgica controlar a obedincia
estratgia adotada pela organizao. Os sistemas de avaliao de desempenho
utilizam indicadores financeiros e no financeiros em todos os nveis.
Historicamente, os sistemas de avaliao de desempenho das empresas eram
desenvolvidos a partir de indicadores financeiros oriundos dos sistemas contbeis
tradicionais. Os controles financeiros foram fundamentais para o sucesso de muitas
empresas da era industrial e por serem utilizados h muito tempo, tornara-se muito
sofisticados. Os sistemas contbeis tradicionais no possuem uma correlao entre
resultados financeiros e opes estratgicas no financeiras que permitem que a
organizao crie valor econmico para o futuro. Na prtica, a nfase excessiva na
obteno e manuteno de resultados financeiros podem levar as empresas a
investirem demasiadamente em opes de curto prazo ou reduzirem despesas em
pesquisa e desenvolvimento, melhoria de processos, desenvolvimento dos recursos
humanos ou desenvolvimento de mercados em detrimento da criao de uma
19
vantagem competitiva sustentvel em que a empresa ir apoiar o seu crescimento
futuro.
Os indicadores financeiros so denominados de indicadores de ocorrncia lagging
indicators , por demonstrarem resultados de decises anteriores tomadas pela
empresa. Por este motivo, os sistemas de avaliao desempenho baseados
estritamente em indicadores financeiros tornaram-se insuficientes para orientar
uma organizao em ambientes competitivos e turbulentos no fornecendo,
portanto, subsdios para a gesto da estratgia.
2.9.1 Histrico do Balanced Scorecard - BSC

Considerando as mudanas ocorridas, ao longo dos anos anteriores, nos mtodos
existentes de avaliao do desempenho empresarial, que se baseavam apenas em
indicadores contbeis e financeiros, e que, gradativamente, vinham se tornando
insuficientes, Kaplan e Norton deram incio no ano de 1990, ao estudo intitulado
Measuring Performance in the Organization of the Future que teve como
finalidade conhecer como seria o mtodo de avaliao de desempenho na prxima
dcada.
Fizeram parte de tal estudo doze organizaes. Um dos participantes deste grupo
estava utilizando um recm-criado scorecard corporativo que continha, alm de
medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a:
Prazos de entrega ao cliente;

Qualidade e ciclo do processo de produo;
Eficcia no desenvolvimento de novos produtos.
As discusses desse grupo conduziam a uma ampliao do scorecard denominado

Balanced Scorecard BSC. Essa nova metodologia baseava-se na representao
equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se com base em
quatro perspectivas:
1.
2.
3.
4.
Financeira;
Clientes externos;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
A palavra Scorecard significa, em ingls, carto para registro de resultado e a

palavra Balanced, Com o passar dos anos, o BSC se tornou, para muitas empresas,
um sistema de desdobramento da estratgia que oferece aprendizado estratgico,
da estratgia que est sendo implantada.
20
2.9.2 Conceitos Bsicos do Balanced Scorecard - BSC

BSC um sistema de avaliao de desempenho gesto estratgica que utiliza
indicadores de desempenho organizados de forma equilibrada em torno de quatro
perspectivas. Ele permite as organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia
para fazer seu planejamento. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando organizao, de forma abrangente,
viso atual e futura do negcio. O BSC traduz a viso e a estratgia em objetivos e
medidas organizadas nas quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Segundo KAPLAN e NORTON
(1997), as quatro perspectivas citadas normalmente so suficientes para a maioria
das organizaes, porm no h nenhum impedimento que uma outra perspectiva
relacionada com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa
venha a ser incorporada ao BSC.
O BSC complemente as medidas financeiras do desempenho passado com vetores
que impulsionam o desempenho futuro e fornece a estrutura necessria para a
traduo da estratgia em termos operacionais, conforme pode ser observado na
FIGURA 1.5, a seguir.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PARA SERMOS
BEM-SUCEDIDOS
FINANCEIRAMENTE
, COMO
DEVERAMOS SER
VISTOS PELOS
NOSSOS
ACIONISTAS?
OBJETIVOS INDICADORES
ALVOS INICIATIVAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
PARA SATISFAOBJETIVOS INDICADORES ALVOS INICIATIVAS

ZERMOS NOSSOS
ACIONISTAS E CLIENTES, EM QUE PROCESSOS DE NEGCIO DEVERAMOS
ALCANAR A
EXCELNCIA?
PARA
OBJETIVOS INDICADORES ALVOS INICIATIVAS
ALCANARMOS A
NOSSA VISO COMO
DEVERAMOS SER
VISTOS PELOS
NOSSOS CLIENTES?
VISO
E
ESTRATGIA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PARA ALCANARMOS A NOSSA
VISO, COMO
SUSTENTAREMOS
A NOSSA
CAPACIDADE DE
MUDAR E
MELHORAR?
OBJETIVOS INDICADORES
ALVOS INICIATIVAS
FIGURA 1.5 O BSC como sistema de implementao e gesto estratgica.
21
2.9.3 A perspectiva financeira

As medidas de desempenho financeiro informam se a estratgia da empresa, bem
como sua implementao e execuo, esto contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros. Os indicadores que constituem as medidas de desempenho
financeiro podem ser vistos sob dois ngulos:
O que considera a rea como a mais relevante, uma vez que o real sucesso de um
negcio medido em termos financeiros;
Aquele que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros
por consider-los sem conseqncia.
Apesar dessa ambivalncia, os objetivos financeiros devem servir de foco para os
objetivos e para as medidas das demais perspectivas do BSC.
Seja qual for a medida a ser selecionada, esta deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito. Em outras palavras, para se obter a melhoria do
desempenho financeiro, essa medida tem de estar alinhada estratgia da
organizao. Dessa forma, os objetivos e as medidas financeiras desempenham um
papel duplo:
Definem o desempenho financeiro esperado da estratgia;

Servem de meta principal para os objetivos e para as medidas de todas as
outras perspectivas do BSC.
Pela abrangncia de seu papel, devem-se ter alguns cuidados ao selecionar

as medidas financeiras para o BSC, pois se forem utilizadas para medir o
desempenho global da empresa, ou seja, todas as divises, como os objetivos
financeiros, aumento da receita, otimizao, melhoria dos processos. Isto pode
levar a escolha de medidas que deixam de considerar as diferenas intrnsecas aos
produtos e servios oferecidos e as que distinguem os ambientes geogrficos,
polticos, sociais e econmicos especficos de cada linha de negcio, assim como as
estratgias gerenciais adotadas para a implementao das melhorias. Por isto
quando for escolher as medidas tem que procurar determinar medidas financeiras
apropriadas que no s apiem a sua estratgia de negcio, mas que sirva como
metas especficas para os objetivos e medidas das demais perspectivas inseridas no
BSC.
H que se tomar cuidado tambm com o ciclo de vida da organizao. Os
objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida
da organizao. Os autores analisam e descrevem trs fases, a saber:
a) Crescimento: as organizaes nessa fase geralmente encontram-se no incio

de seus ciclos de vida.
b) Sustentao: fase em que as organizaes conseguem atrair investimentos e
reinvestimentos, mas so foradas a obterem excelentes retornos sobre o
capital investido.
c) Colheita: fase em que as organizaes alcanam a fase de maturidade em
seus ciclos de vida, e por isso desejam colher os investimentos feitos nas
duas fases anteriores.
22
Deve-se iniciar o BSC com um dilogo entre o executivo principal da unidade de
negcio e o diretor financeiro da organizao, sobre os assuntos financeiros e os
objetivos especficos da unidade.
2.9.4 A perspectiva dos clientes externos

Essa a segunda perspectiva do BSC, onde se caracteriza a identificao do
mercado e dos segmentos nos quais a organizao deseja competir. Esses
segmentos produziro o componente de receita dos objetivos financeiros da
organizao, mantendo a relao de causa e efeito.
O BSC obriga a organizao a traduzir o que genericamente dito como
atendimento aos clientes em medidas especficas que realcem os fatores
importantes para os clientes. As preocupaes com os clientes normalmente
recaem nas seguintes categorias: qualidade, custo, atendimento, moral e
segurana. Para que o cenrio equilibrado funcione, as organizaes devem
estabelecer objetivos para as categorias acima.
Essa perspectiva permite, tambm, que uma organizao alinhe as medidas
essenciais de resultados relacionadas aos clientes, tais como satisfao, fidelidade,
reteno, captao e lucratividade, com segmentos especficos de clientes e de
mercado. Permite tambm uma clara identificao e avaliao das propostas de
valor dirigidas aos segmentos. Essas propostas impulsionaro as medidas
essenciais de resultados dessa perspectiva.
importante lembrar que o BSC, como descrio da estratgia da organizao,
deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um dos segmentos
especificados. A essncia da estratgia no apenas escolher o que fazer; ela exige
tambm que se escolha o que no fazer. Isso implica que depois de identificar e
focalizar seus segmentos de mercado, a organizao deve cuidar dos objetivos e
indicadores especficos. Atravs de suas observaes, KAPLAN e NORTON (1997)
concluram que as organizaes geralmente selecionam dois conjuntos de medidas
para essa perspectiva. O primeiro conjunto de medidas, tambm denominado de
grupo de medidas essenciais, contm as medidas comuns que praticamente todas
as organizaes utilizam:
Participao de mercado;
Reteno de clientes;
Captao de clientes;
Satisfao dos clientes;
Lucratividade de clientes.
Essas medidas podem parecer, a princpio, genricas a todas as organizaes, mas

devem ser feitas para grupos especficos de clientes com os quais a unidade de
negcio espera obter seu maior crescimento e lucratividade. Essas medidas podem
ser agrupadas numa cadeia formal de relaes de causa e efeito como
apresentadas na FIGURA 1.6.
23
Participao
de Mercado
Captatao de
Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Reteno de
Clientes
Satisfao dos
Clientes
FIGURA 1.6 Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente (Kaplan e Norton,
1997).
O segundo conjunto de medidas contm os impulsionadores dos resultados em
relao aos clientes. Respondem pergunta: O que a organizao deve oferecer
aos seus clientes para alcanar altos nveis de satisfao, reteno, captao e,
conseqentemente, participao de mercado? Os impulsionadores consideram as
propostas de valor que a organizao buscar oferecer aos seus segmentos
especficos de clientes e mercado.
As organizaes devem, cada vez mais, ter como princpio bsico o oferecimento de
valor ao cliente e identificar as medidas que agreguem valor ao cliente, buscando
identificar pelo segmento de mercado que atua, relacionamento que tem com o
cliente, sua imagem, sua cultura.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os
diferentes segmentos de mercado, KAPLAN e NORTON (1997) observaram a
existncia de um conjunto comum de atributos que permite sua ordenao em
todos os setores para os quais elaborou-se o BSC. Esses atributos podem ser
divididos em trs categorias, ilustrados na FIGURA 2.7.
SATISFAO
CAPTAO
RETENO
VALOR
PARA O
USURIO
ATRIBUTOS
DO PRODUTO
IMAGEM
RELACIONAMENTO
PREO
DESIGN
TECNOLOGIA
DURAILIDADE
PORTABILIDADE
ACESSRIOS
OUTROS
FIGURA 1.7 A Proposta de Valor. (Adaptado de Kaplan e Norton, 1997).

24
2.9.5 A perspectiva dos processos internos

Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas so importantes, mas
devem ser apoiados processos internos crticos em que a organizao deve alcanar
a excelncia.
Para a perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos
mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas,
permitindo que a unidade de negcio oferea as propostas de valor, capazes de
atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado, e que possam satisfazer s
expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. Costumam,
assim, desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formul-los
para a perspectiva financeira e do cliente.
A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a
abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medio de desempenho. A
tradicional tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir alm das
medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e
na qualidade, mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos
existentes. A do BSC, todavia, costuma resultar na identificao de processos
inteiramente novos, nos quais uma organizao deve atingir a excelncia para
alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma organizao
pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades
dos clientes, ou que pode oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam
grande valor.
Nos processos internos do BSC, so destacados objetivos que talvez ainda no
estejam sendo executados, embora sejam absolutamente crticos para o sucesso da
estratgia da organizao.
A segunda diferena da abordagem do BSC a incorporao de processos de
inovao perspectiva de processos internos, conforme apresentado na FIGURA
2.8. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho focalizam os processos de
entrega dos produtos e servios atuais aos clientes atuais. Tentam controlar e
melhorar as operaes existentes, que representam a onda curta da criao de
valor. Essa onda curta comea com o recebimento do pedido de um cliente
existente, relativo a um produto ou servio existente, e termina com a entrega do
produto ao cliente. A organizao cria valor, a partir da produo, entrega e
assistncia a esse produto e ao cliente, por um custo inferior ao preo recebido.
Porm, os indicadores financeiros, em longo prazo, podem exigir que uma
organizao crie produtos e servios inteiramente novos que atendam a
necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. O processo de inovao, a
onda longa da criao de valor, , para muitas organizaes, um indicador de
desempenho financeiro com um futuro mais promissor do que o ciclo de operaes
de curto prazo. Para muitas organizaes, a capacidade de gerenciar, com sucesso,
um processo de desenvolvimento de produtos que se estenda por vrios anos, ou
de desenvolver e atingir categorias totalmente novas de clientes, pode ser mais
crtica para o desempenho econmico futuro do que gerenciar as operaes
existentes de forma eficiente, coerente e gil.
Entretanto, os executivos no necessitam optar por apenas um, entre esses dois
processos internos vitais. A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora
objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovao de onda longa quanto para o
ciclo de operaes de onda curta.
25
Sistemas de informao geis e objetivos podem ser a chave do sucesso para uma
avaliao oportuna das medies de desempenho. As organizaes devem,
portanto, desenvolver uma sistemtica que lhes permita manter constante e
imediata viso dos indicadores e medio do progresso em todos os nveis da
organizao.
Os sistemas de medidas de desempenho da maioria das organizaes focalizam a
melhoria dos processos operacionais existentes. Para o BSC, recomenda-se que os
executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, iniciada
pelo processo de inovao, identificao das necessidades atuais e futuras dos
clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades, o que deve
prosseguir com os processos de operaes, entrega dos produtos e prestao dos
servios aos clientes existentes, e terminar com o servio ps-venda que
complemente o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios de uma
organizao.
A derivao de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos
uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais de medio de
desempenho, os quais visam ao controle e melhoria dos centros de
responsabilidade e departamentos existentes, limitando-se somente s medidas
financeiras e aos relatrios mensais de variao para controlar as operaes. Com o
BSC, contudo, as medidas financeiras esto sendo usadas com medidas de
qualidade, produo, produtividade e tempo de ciclo. As tendncias mais recentes
reforam a importncia de se medir o desempenho dos processos de negcios, com
o atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle de produo, que
atravessam vrios departamentos organizacionais.
Se as organizaes, hoje, tiverem diversas medidas para processos de negcios
multifuncionais e integrados, tal fato representar uma melhoria significativa em
relao aos sistemas de medio de desempenho existentes.
Acredita-se que a simples utilizao de medidas financeiras e no financeiras de
desempenho, para os processos existentes, no levar as organizaes a melhorar
seu desempenho econmico.
No BSC, os objetivos e medidas para essa perspectiva derivam das estratgias
explcitas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa
anlise seqencial, Top Down, de cima para baixo, costuma revelar processos de
negcios inteiramente novos nos quais a organizao dever buscar a excelncia.
Cada organizao usa um conjunto especfico de processos, a fim de criar valor
para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, constatou-se que
uma cadeia de valor genrica serve de modelo para que as organizaes possam
adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos. Esse modelo inclui
trs processos principais:
Inovao;
Operaes;
Servios ps-venda.
26
PROCESSO DE
INOVAO
IDENTIFICAO
DAS
NECESSIDADES
DO USURIO
CONHECER
O MERCADO
PROCESSO DE
OPERAES
IDEALIZAR
OFERTA DE
NOVOS
SERVIOS
PRESTAR
SERVIOS
PROCESSO DE SERVIOS
PS-VENDA
SERVIOS
AO
USURIO
SATISFAO
DAS
NECESSIDADES
DO USURIO
FIGURA 1.8 Cadeia de Valor Genrica (Kaplan e Norton, 1997).
2.9.6 A perspectiva do aprendizado e crescimento

O cenrio atual marcado tanto pro uma necessidade de melhoria contnua nos
processos atuais, quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantao
de inovaes e capacidades adicionais. Conseqentemente, o valor da empresa
est diretamente ligado sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos
humanos por intermdio da:
Identificao e aprimoramento das lideranas;

Criao mais valor para o cliente;
Melhoria da eficincia operacional.
Essas aes dizem respeito perspectiva dos recursos humanos, do aprendizado e

crescimento. Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e
medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Nesse
sentido, um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC criar, em nvel
executivo, instrumentos para o aprendizado organizacional, permitindo:
A monitorao, o ajuste, a implementao da estratgia;

Se necessrio, a execuo de mudanas fundamentais na prpria estratgia,
por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no
financeiras.
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos

internos revelam onde a organizao deve se destacar para obter um desempenho
excepcional.
Entretanto, so os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento que oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de
objetivos ambicionados nas outras trs perspectivas. Seus objetivos so os
impulsionadores de resultados excelentes nas trs outras perspectivas e enfatizam
a importncia de se investir no futuro, no apenas em reas tradicionais de
investimento, mas tambm em novos equipamentos, em pesquisa e em
desenvolvimento de novos produtos. Sem dvida, os investimentos em
27
equipamentos, pesquisa e desenvolvimento so importantes, mas no so
suficientes. H que se investir tambm em infra-estrutura, como sistemas e
procedimentos, quando se deseja alcanar a excelncia e objetivos ambiciosos de
crescimento financeiro em longo prazo.
O nimo dos funcionrios e a satisfao com o emprego so, hoje, aspectos
considerados altamente importantes pela maioria das organizaes. Entende-se que
um funcionrio satisfeito possa aumentar a produtividade, a capacidade de
resposta, a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes. Para que a
organizao alcance um alto nvel de satisfao dos clientes, necessrio que estes
sejam atendidos por funcionrios satisfeitos.
INDICADORES ESSENCIAIS
RESULTADO
DIMINUIO DO
TURNOVER
PRODUTIVIDADE DOS
FUNCIONRIOS
SATISFAO DOS
FUNCIONRIOS
IMPULSIONADORES
CAPACIDADES DOS
FUNCIONRIOS
INFRA -ESTRUTURA
TECNOLGICA
CLIMA PARA AO
FIGURA 1.9 A Estrutura de Medio do Aprendizado e Crescimento (Kaplan e

Norton, 1997).
2.10 Medidas de Desempenho - Financeiras e NoFinanceiras

2.10.1 Medidas da perspectiva financeira
KAPLAN e NORTON (1997), propem trs temas estratgicos para
perspectiva financeira: crescimento e mix de receita, reduo de custos/melhoria
de produtividade e utilizao dos ativos/estratgia de investimentos. Estas
estratgias incluem medidas de desempenho especficas conforme exemplos
apresentados a seguir:
Crescimento e mix de receita:
Percentual de vendas;
Lucratividade por tipo servio;
Percentual de receitas gerado por novos servios;
28
Percentual de venda gerado por novas aplicaes dos servios existentes;
Percentual de vendas gerado por novos clientes.
Reduo de custos / melhoria de produtividade:
Receita por funcionrio;

Custo por unidade produzida;
Custo por atividade;
Custo operacional.
Utilizao dos ativos / estratgia de investimentos:
Capital de giro;
Retorno sobre o capital empregado;
Retorno sobre investimento;
2.10.2 Medidas da perspectiva dos clientes externos

Conforme proposto por KAPLAN e NORTON (1997), o grupo de medidas
essenciais para esta perspectiva e comum para todas as empresas inclui os
seguintes indicadores:
Participao de mercado: mede, em termos relativos, o volume de negcios

da empresa em um determinado mercado.
Reteno de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
com que a empresa retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus
clientes.
Captao de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
com que a empresa atrai ou conquista novos clientes.
Satisfao de clientes: mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo
com critrios especficos do cliente em relao a proposta de valor
apresentada na FIGURA 1.7.
Lucratividade de clientes: mede o lucro lquido de clientes ou de
determinados segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas para
sustentar esses clientes.
2.10.3 Medidas da perspectiva dos processos internos

Conforme apresentado no item 1.9.5, a perspectiva dos processos internos inclui
trs processos: o processo de inovao, o processo de operaes e o processo de
ps-venda. O grau de importncia dado por uma organizao em relao a estes
processos depende do conhecimento profundo das caractersticas do negcio
principal da organizao, das necessidades atuais e futuras do mercado, e da
29
implementao de estratgias. KAPLAN e NORTON (1997), apresentam algumas
medidas de desempenho para cada um dos processos citados:
As medidas para o processo de inovao:
Venda de novos servios: mede, em termos absolutos ou relativos, o volume

de venda gerado por novos servios.
Novos servios: mede em termos absolutos o lanamento de novos servios
ou o lanamento de novos servios em relao ao planejado.
Tempo de lanamento: mede o tempo do lanamento de um novo servio.
Tempo de equilbrio: mede o tempo necessrio para o retorno dos
investimentos aplicados no desenvolvimento de novos servios. Abrange o
tempo necessrio para pesquisas, desenvolvimento, lanamento e o
equilbrio aps o lanamento.
As medidas para os processos de operao e ps-venda esto relacionadas com a

capacidade da empresa identificar caractersticas diferenciadoras de seus servios
que precisam ser monitoradas com uma determinada regularidade. Portanto
atributos crticos de desempenho, alm do tempo de processo, qualidade e custos
podem ser incorporados no grupo de medidas para os processos de operao e psvenda.
2.10.4 Medidas da perspectiva do aprendizado e crescimento

A perspectiva de aprendizado e crescimento inclui trs medidas essenciais:
satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios.
A satisfao dos funcionrios geralmente medida a partir de pesquisas. Os
elementos de uma pesquisa de satisfao dos funcionrios podem incluir:
Envolvimento nas decises;

Reconhecimento pela realizao de um bom trabalho;
Acesso a informaes suficientes para um bom desempenho da funo;
Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa;
Qualidade do apoio administrativo;
Satisfao geral com a empresa.
A reteno dos funcionrios costuma ser medida pelo percentual rotatividade de
pessoas-chave da empresa.
A produtividade por funcionrio estabelece a relao entre a produo de uma
empresa e a quantidade de funcionrios utilizados para que esse nvel de produo
seja alcanado. A medida mais simples para se medir a produtividade a receita
por funcionrio.
30
3. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan.
Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro Prtico e casos. Rio de
janeiro, 2003. Editora Reichmann& Affonso Editores. ESGOTADO.
SERRA,
Fernando.
TORRES,Maria
Candida.
TORRES,
Alexandre
Administrao Estratgica:
Conceitos,
Roteiro
Prtico
e
Florianpolis, 2009. Editora Insular.
Pavan.
casos.
TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan; SERRA, Fernando. O

Balanced Scorecard. Curso a distncia da Fundao Getlio Vargas. FGVonline,
2001. Revisado 2009.
JAMIL, Moyses Filho; TORRES, Maria Candida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos
Alambert; David Menezes Lobato(coordenador). Estratgia de Empresas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003. Revisado 2009.
31
4. LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1.1 COMPONENTE DA VISO DA ORGANIZAO (ADAPTADO DE COLLINS E

PORRAS, 1999)....................................................................................4
TABELA 1.1 GRUPOS DE INTERESSE E VARIVEIS DE INTERESSE. ADAPTADO DE
LOBATO, 2002.....................................................................................6
FIGURA 1.2 EXEMPLOS DE DEFINIO DO NEGCIO PRINCIPAL........................7
TABELA 1.2 VARIVEIS DE SEGMENTAO DE ACORDO COM OS TIPOS DE
SEGMENTAO. ADAPTADO DE KOTLER E GARY, 1999......................................8
FIGURA 1.3 RELAO ENTRE OS ASPECTOS DA ANLISE SWOT E O AMBIENTE......9
FIGURA 1.4 FORAS QUE GOVERNAM A COMPETIO EM UM SETOR..................11
FIGURA 1.5 O BSC COMO SISTEMA DE IMPLEMENTAO E GESTO ESTRATGICA.20
FIGURA 1.6 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE (KAPLAN E
NORTON, 1997)..................................................................................23
FIGURA 1.7 A PROPOSTA DE VALOR. (ADAPTADO DE KAPLAN E NORTON, 1997).23
FIGURA 1.8 CADEIA DE VALOR GENRICA (KAPLAN E NORTON, 1997).............26
FIGURA 1.9 A ESTRUTURA DE MEDIO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO (KAPLAN
E NORTON, 1997)................................................................................27
32
5. Material Complementar
5.1 Estudo de Caso
5.1.1 O Caso Distribuidora de Combustvel Lam-Uol

A LAM-UOL uma empresa distribuidora de combustveis de origem nacional,
ocupando a 6 posio no ranking das distribuidoras no Brasil com uma fatia de
mercado de 8%.
At poucos anos a LAM-UOL experimentou um crescimento contnuo em seu ramo
de atividade, conquistando para sua bandeira postos de menor movimento que no
recebiam ateno das outras distribuidoras. Nos ltimos 12 meses, ao mesmo
tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente, comearam a
surgir problemas, tais como:
Queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira LAMUOL, em especial durante o abastecimento dos automveis, evidenciado pelo
aumento em mais de 30% do nmero de reclamaes recebidas de consumidores.
Outra reclamao comum que os postos tm apresentado um nvel de limpeza e
higiene abaixo da mdia dos demais postos concorrentes.
Os frentistas tm oferecido produtos de outras bandeiras.
O produto oferecido em si de alta qualidade mas, em muitos casos, tem sido
identificado o batismo do combustvel oferecido, o que acaba refletindo na
imagem da distribuidora.
H alta rotatividade de funcionrios.
O presidente da LAM-UOL Dr. Mrcio Fernandes y Fernandes tem repetido inmeras
vezes que essa situao representa um srio entrave aos planos da Empresa de
crescer e aumentar a sua participao no mercado, alcanando o 2 ou 3 lugar no
ranking dentro de 5 anos. Alm disso, h tambm a inteno de expandir a atuao
na distribuio para o mercado latino-americano a partir de 2015.
A situao foi exaustivamente discutida na ltima reunio de diretoria, onde novos
e importantes dados foram acrescentados ao cenrio.
A Diretora de Marketing e Vendas Luciana Tuma apresentou um grfico mostrando
que o total de pontos de venda com a bandeira LAM-UOL caiu no ltimo ano,
significando uma perda de mercado na distribuio de 9 para os 8% atuais.
Enquanto isso, atravs de benchmarking e pesquisas de mercado foi demonstrado
que os concorrentes tm modernizado as suas instalaes com a abertura de lojas
33
de convenincia e renovao dos tanques de armazenamento de combustvel e
design, o que tem ocasionado um diferencial de atendimento dos concorrentes.
O Diretor Financeiro Luiz Orlando Oliveira lembrou que os problemas de
comercializao tm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude
do atraso ao atendimento s solicitaes de reposio de combustvel, o que tem
ocasionado reclamaes por parte dos donos de postos e aplicao de multas
contratuais. Outro aspecto preocupante a alta taxa de devoluo de cheques,
representando uma perda mdia de 5% da receita mensal dos postos de venda,
com reflexo na distribuio dos combustveis.
A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade Nvea disse que as necessidades de
treinamento esto sendo identificadas e que existe a pendncia de definir quem
arcar com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos ou a LAM-UOL.
Na opinio da Dra. Nvea, necessrio investir na qualidade do atendimento em
todas as fases do processo, at ao atendimento do consumidor final. Isso implicaria
em aes conjuntas e coordenadas de treinamento, benchmarking, melhoria de
processos, documentao e comunicao.
Dr. Mrcio, aps ouvir as informaes do seu staff e refletir sobre todos os fatos
apresentados, fez algumas ponderaes que resumiram o esprito da gesto da
LAM-UOL.
Reafirmar a necessidade de aprimorar a aferio da satisfao dos seus clientes
(postos) e dos consumidores finais, visando o direcionamento das futuras
estratgias e aes da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, ser
possvel identificar a necessidade de mudanas nos processos para elevar o nvel de
satisfao dos seus clientes.
Da mesma forma, a LAM-UOL deve retomar o crescimento sem comprometer a
sade financeira nem reduzir os padres de qualidade.
Deve ser perseguida a maximizao do faturamento e do lucro.
A LAM-UOL deve assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo tempo
resgatar seus principais valores de garantir para o consumidor final um excelente
servio, com combustvel de qualidade e preos competitivos.
Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do Dr. Mrcio foi positiva,
reafirmando os planos de crescimento e o seu compromisso pessoal com a
satisfao dos clientes e consumidores finais da LAM-UOL.
Instrues para o Desenvolvimento do Estudo de Caso

Com base nas informaes disponveis no caso acima voc e seu time devem:
1.Defina o negcio da LAM-UOL.
2. Propor os enunciados da Viso de Futuro e Misso da LAM-UOL.
3. Elaborar valores
4. Fazer uma matriz SWOT 2 foras, 2 fraquezas, 2 oportunidades e 2 ameaas.
5. Fazer uma ao ofensiva, uma ao defensiva, uma para anular a debilidade e
uma para anular a vulnerabilidade.
6. Fazer as 5 Foras de Porter
7. Selecionar 2 objetivos estratgicos para cada perspectiva do BSC.
8. Construir o Mapa Estratgico
9. Determinar os indicadores para cada objetivo estratgico selecionado.
10. Fazer alvo (metas) e iniciativas para cada objetivo estratgico selecionado.
11. Fazer um plano de ao com uma iniciativa
34
5.1.2 Caso do Petrleo

Os estudos de cenrios surgiram aps a Segunda Guerra mundial como um mtodo
de planejamento militar. A Fora Area norte-americana tentava imaginar o que
seus opositores poderiam fazer e preparava estratgias alternativas.
Nos anos 60, Herman Kahn, que participava dos esforos da Fora Area,
aperfeioou os estudos de cenrios para que se tornassem uma ferramenta nos
prognsticos de negcios. Tornou-se o principal futurlogo norte-americano,
prevendo a inevitabilidade do crescimento e prosperidade. Os estudos de cenrios
atingiram uma dimenso nova no incio dos anos 70 com o trabalho de Pierre Wack.
Em 1968, Wack era planejador no escritrio de Londres da Royal Dutch-Shell,
empresa internacional de petrleo, junto ao departamento recm formado
denominado Planejamento em Grupo.
Pierre e outros planejadores da Royal Dutch-Shell tentavam descobrir
acontecimentos que pudessem afetar os preos do petrleo, que tinham estado
mais ou menos estveis desde a Segunda Guerra Mundial.
O petrleo era, de fato, considerado uma commodity estratgica; os pases
consumidores fariam o possvel para manter o preo baixo, visto que a
prosperidade de sua economia dependia do petrleo. Porm, havia vrios
acontecimentos significativos no ar. Primeiro, os Estados Unidos estavam
comeando a exaurir suas reservas de petrleo. Enquanto isso, a demanda norteamericana pelo produto crescia sem parar. E a emergente Organizao dos Pases
Exportadores de Petrleo (OPEP) estava dando sinais da fora de sua musculatura
poltica. A maior parte desses pases era islmica, e estava bastante ressentida com
o apoio do Ocidente a Israel aps a guerra dos seis dias entre rabes e israelenses,
ocorrida em 1967.
Observando minuciosamente a situao, Pierre e sua equipe chegaram concluso
que os rabes poderiam exigir preos mais altos para o petrleo. Havia todas as
razoes para que o fizessem. A nica incerteza era saber quando. No se sabia com
certeza, porm, parecia possvel acontecer antes de 1975, quando os acordos
antigos de preos do petrleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos
de cenrios cada um era um conjunto completo de verses sobre o futuro, com
tabelas de preos projetados. Uma verso apresentava o critrio convencional da
Royal Dutch / Shell: de alguma maneira, os preos ficariam estveis. Para que isso
pudesse acontecer, seria preciso um milagre; novos campos petrolferos, por
exemplo, poderiam aparecer em pases no-rabes. O segundo cenrio previa o
futuro mais plausvel uma crise no preo do petrleo deflagrada pela OPEP. Os
diretores da Shell ouviram com ateno a apresentao dos dois cenrios
formulados por Pierre. Eles entenderam as implicaes: concluram que deveriam
promover uma mudana drstica na empresa.
Pierre esperava uma mudana de comportamento na Royal Dutch / Shell, mas a
mudana no veio. Foi a que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenrios,
como ele mais tarde colocou, deveriam ser mais que gua mole batendo em pedra
dura.
Para serem realmente eficazes teriam que mudar a viso da realidade de nossos
diretores.
Nesse novo tipo de cenrio, no havia verses simples de um futuro possvel. Em
vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possveis choques dos
preos do petrleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques.
35
Preparem-se!, disse para as refinarias e distribuidoras. Vocs esto prximos a
se tornaram uma indstria de baixo crescimento. Avisou para as empresas
perfuradoras e exploradoras que procuravam petrleo novo para se prepararam
para a possibilidade dos pases da OPEP conquistarem seus campos de petrleo. E
ainda mais importante, Pierre descreveu, de maneira viva, as foras que operavam
no mundo e que tipos de influncia aquelas foras deveriam ter. Como
conseqncia, ele ajudou os diretores a imaginar que decises teriam que tomar.
Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, aps a guerra do
Yom Kippur no Oriente Mdio, houve um choque de preos do petrleo. A crise de
energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petrleo, apenas a
Shell estava preparada emocionalmente para a mudana. Os executivos da
empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da
Shell aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irms as sete maiores
empresas globais de petrleo tornou-se a segunda maior (abaixo da Exxon), e,
ao que parece, a mais rentvel. Pierre no estava mais preocupado com
prognsticos; sua preocupao era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores
de decises. No foi acidente que um artigo seu sobre cenrios publicado em 1985
na Harvard Business Review tivesse o ttulo A delicada arte do reconsiderar, em
vez de Como prever o futuro. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as
pessoas precisam ter a capacidade de reconsiderar questionar seus pressupostos
sobre a maneira como o mundo funciona, de modo a v-lo mais claramente. A
finalidade dos cenrios ajudar voc mesmo a mudar sua viso da realidade para
aproxim-la da realidade como ela , e como ser.
O resultado final, entretanto, no um quadro preciso do amanh, mas melhores
decises sobre o futuro. Pierre Wack no estava interessado em prever o futuro.
Sua meta era a liberao dos insights das pessoas. Seus mtodos foram
inspirao para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo viso do futuro.
36
5.2 Anlise SWOT

Preencha o quadro da anlise SWOT para a empresa
Oportunidades
Ameaas
Foras
Aes Ofensivas
Aes Defensivas
Fraquezas
Aes para
Debilidade
anular
Aes para anular

vulnerabilidade
5.3 Anlise Setorial

Utilizando-se do modelo de anlise das 5 foras de Porter, estabelea a ao que
cada uma dessas foras exercem sobre a empresa estudada
Concorrentes________________________________________________________
________________________________________________________________
Novos
Entrantes___________________________________________________________
________________________________________________________________
Fornecedores________________________________________________________
________________________________________________________________
Compradores________________________________________________________
________________________________________________________________
Substitutos_________________________________________________________
_______________________________________________________________
37
5.4 Questionrio de Prticas de Posturas de Gesto

Nome completo da Pessoa Avaliada:__________________________________
Leia com ateno cada uma das afirmaes. Depois de t-las lido, considere cada
uma delas como uma prtica, uma possvel qualificao de voc mesmo (ou da
pessoa que voc est avaliando).
Dependendo da freqncia com que utilize cada uma das prticas (ou da freqncia
com que a pessoa que voc est avaliando as utiliza), coloque um nmero do lado
de cada uma delas, de acordo com a seguinte tabela:
5.
COM MUITA FREQNCIA
4.
COM FREQNCIA
3.
S VEZES
2.
POUCAS VEZES
1.
RARAMENTE
No necessrio fazer hierarquizao, podendo, portanto, haver mais de uma
prtica com o mesmo nmero ao lado. Procure responder da forma mais honesta
possvel e retratar o ESTILO REAL e no o estilo ideal do avaliado. Seja
imparcial, nem excessivamente crtico, nem excessivamente tolerante, procure a
iseno em sua avaliao.
Avalie as prticas abaixo quanto freqncia com que so empregadas
pelo avaliado:
____ 01. Mantm-se atualizado em face aos desenvolvimentos;
____ 02. Olha e cria expectativas quanto ao futuro;
____ 03. Cria atmosfera de confiana;
____ 04. Deixa transparecer/explica de forma clara a sua filosofia de liderana;
____ 05. D apoio material e emocional, estimulando os membros da equipe;
____ 06. Desafia/questiona os processos estabelecidos;
____ 07. Cria/desenvolve uma perspectiva positiva e otimista do futuro;
____ 08. Estimula os outros para participar do planejamento;
____ 09. Informa os outros sobre seus valores;
____ 10. Reconhece a contribuio das pessoas, mesmo que, em situaes
adversas, os objetivos no tenham sido plenamente alcanados;
____ 11. Busca oportunidades desafiadoras;
____ 12. Transforma os desafios do futuro em oportunidades que vale a pena
buscar;
____ 13. Desenvolve relacionamento cooperativo;
____ 14. Pratica consistentemente o que prega;
____ 15. Relaciona as recompensas aos objetivos traados e ao desempenho
alcanado;
____ 16. Procura formas inovadoras de fazer as coisas;
____ 17. Aponta direes, formula estratgias e planos de ao para viabilizar a
viso de futuro;
____ 18. Consegue com que os outros superem divergncias e abracem seu
projeto;
____ 19. Conquista adeses atravs do seu comportamento;
____ 20. Divulga a todos as conquistas da equipe;
38
____ 21. Pergunta O que podemos aprender com o mercado e com os outros?;
____ 22. Compartilha os sonhos sobre o futuro;
____ 23. Trata todos com respeito e considerao;
____ 24. Deixa claro os objetivos e metas;
____ 25. Desenvolve formas criativas para comemorar conquistas;
____ 26. Avalia as conseqncias adversas e os riscos potenciais das suas
decises;
____ 27. Descreve atravs de palavras, smbolos ou metforas, um futuro comum
quando compartilha os objetivos com a sua equipe;
____ 28. Treina, desenvolve, delega responsabilidades e transfere poder aos
membros da equipe;
____ 29. Divide os planos e projetos em etapas visveis e administrveis;
____ 30. Elogia/agradece as pessoas pr trabalhos bem feitos;
____ 31. Experimenta e assume riscos;
____ 32. Conquista adeses para uma viso comum;
____ 33. Fortalece a auto-estima e a auto-confiana dos liderados;
____ 34. Acompanha/avalia os resultados das etapas dos pontos e projetos;
____ 35. Comemora as conquistas, realizaes e vitria;
____ 36. Pergunta O que podemos aprender com os nossos erros?;
____ 37. Contagia e entusiasma sobre o futuro;
____ 38. Cria condies para que os outros tomem decises e se desenvolvam;
____ 39. Evidencia/explicita os progressos alcanados no desenvolvimento dos
planos, e os relaciona ao objetivo final;
____ 40. Acompanha ativamente e torce pelo crescimento dos membros da equipe,
bem como, para que eles alcancem resultados positivos.
39
QUESTIONRIO DE PRTICAS DE POSTURAS DE GESTO

QUADRO DE TABULAO DE RESULTADOS
Agora, transcreva os pontos atribudos a cada uma das questes e totalize as
colunas abaixo:
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
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Sumrio

2. CONCEITOS PARA FORMULAO, CONTROLE E IMPLEMENTAO DA

2.1 VISO DA ORGANIZAO

2.9 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO E GESTO ESTRATGICA BALANCED

5.1 ESTUDO DE CASO

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

TORRES, Maria Candida Sotelino. O Uso da Simulao em uma

Curriculum vitae do professor

Maria Candida Torres Mestre pelo IME. MBA reconhecimento Universidade de

2. Conceitos para Formulao, Controle e

2.1 Viso da Organizao

2.1.1 A Estrutura da viso da organizao

FIGURA 1.1 Componente da viso da organizao (Adaptado de Collins e Porras,

2.1.2 Valores essenciais

2.1.3 Propsito essencial

O propsito essencial explica diferentes formas de gerenciamento das organizaes,

2.1.4 Futuro imaginado

2.2 Definio do Negcio

2.2.1 Definio do negcio principal

FIGURA 1.2 Exemplos de definio do negcio principal.

2.2.2 Identificao do pblico-alvo

A identificao do pblico-alvo compreende a avaliao e seleo de um ou mais

Norte, sul, leste, oeste, central, litornea, outras.

Urbana, suburbana, rural.

Criana, adolescente, adulto, idoso.

At um salrio mnimo, entre 2 e 3 salrios mnimos, entre 4 e

A, B, C.1, C.2, D.1, entre outras.

Qualidade, preo, servio, entre outros.

TABELA 1.2 Variveis de segmentao de acordo com os tipos de segmentao.

2.3 Anlise Ambiental

2.3.1 Anlise SWOT

FIGURA 1.3 Relao entre os aspectos da anlise SWOT e o ambiente.

2.3.2 Formulao de cenrios

Segundo PORTER (1999), a intensidade da competio em um determinado setor

Acesso aos canais de distribuio

Os fornecedores podem exercer um poder de negociao sobre os

Existem poucos fornecedores no mercado.

2.4 Anlise dos Stakeholders

2.5 Fatores Crticos de Sucesso

2.6 Estabelecimento de Objetivos Estratgicos

2.7 Estratgias Competitivas Genricas

2.7.1 Liderana em custo

2.7.3 Foco em baixo custo ou diferenciao

Tem dimenso e potencial de lucro e crescimento;

Uma estratgia de foco pode ser arriscada se:

Os concorrentes tiverem condies e inteno de atender os segmentosalvo;

2.8 Estratgias Especficas

2.8.1 Alianas estratgicas

2.8.2 Fuses, aquisies e cises

2.8.4 Desintegrao e terceirizao

2.9 Sistema de Avaliao de Desempenho e Gesto

2.9.1 Histrico do Balanced Scorecard - BSC

Prazos de entrega ao cliente;

As discusses desse grupo conduziam a uma ampliao do scorecard denominado

A palavra Scorecard significa, em ingls, carto para registro de resultado e a

2.9.2 Conceitos Bsicos do Balanced Scorecard - BSC

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

PARA SATISFAOBJETIVOS INDICADORES ALVOS INICIATIVAS

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO