Captulo II: Marco Terico

1.- EXPORTACIONES
2.- EXPORTACIONES PERUANAS
3.- UVA
2.1 La Gerencia de Negocios Internacionales
2.1.1 Negocios Internacionales
El proceso expansivo e indetenible de la globalizacin, ha obligado a los
empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el
mundo exterior. Sin embargo, es importante que no slo ellos estn inmersos
en esta temtica; su personal de trabajo, o aqul que est capacitado para ello,
tambin debera tener acceso a los aspectos ms significativos del comercio
exterior, la logstica, el impacto que esto implica en la organizacin y hasta los
aspectos legales relacionados con el negocio internacional. A continuacin te
brindamos algunas claves para saber cmo manejar esta actividad.(
REFERENCIAS Y LUEGO INSERTAR NOTA DE PIE DE PAGINA)

Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y

gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. Precisamente a
eso le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una
organizacin y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el
comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones
(exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a
nivel mundial.
Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los
negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre
las partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que
cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones,
la concrecin y el xito del negocio se complican an ms.

Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los

rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento
de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos
mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversin
extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones.
Dentro de este marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento
de la situacin poltica, diversidad de mercados y riesgos del pas con el que
establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta situacin le afecta o
no y si es preciso entablar el enlace.
Por qu los negocios internacionales?

La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo

Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rpida explotacin de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliacin del mercado interno
Permite desarrollar economas de escala
Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales
http://www.degerencia.com/tema/negocios_internacionales

2.1.2 El rol del Gerente de Negocios Internacionales

En la actualidad el xito de las empresas est basado en ofrecer productos y
servicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias del
mercado. La calidad depender de los procesos que utilizan para producir
estos bienes y servicios. Los administradores de las empresas son los
responsables de ejecutar los procesos estratgicos y tcticos y, adems,
supervisar los procesos operativos. Es, por tanto, de primordial importancia
asegurarse que la administracin de dichas empresas est en manos de
profesionales ntegros, capaces y bien entrenados
Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener:

Capacitad de ver y entender a las organizaciones como entes totales y

como parte de medios ambientes nacionales e internacionales.
Integridad personal, tica profesional, su propio estilo de liderazgo y
compromiso con el bienestar de la gente de su comunidad. Desarrollo de
habilidades analticas y de sntesis. El sentido del trabajo en equipo, la
importancia de las comunicaciones interpersonales y la actitud necesaria
para saber asumir y manejar responsabilidades compartidas.
Conocimientos tcnicos en las reas funcionales (contabilidad, finanzas,
mercadeo, recursos humanos y operaciones).
En la decisin de internacionalizacin, un gerente de negocios
internacionales debe considerar varios factores antes de comenzar con
la expansin, y uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que
mercados se quiere dirigir la empresa y esta decisin debe tomarse
teniendo en cuenta sus recursos y capacidades, limitando la exposicin
al riesgo internacional.
En general, las empresas se dirigen primero a aquellos pases que
perciben son ms fciles de operar. Esta percepcin se basa en factores
tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad
geogrfica, etc. Aunque debe considerar tambin si ese es el mercado
que ms le conviene a la empresa. El grado de riesgo, control,
compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia de entrada por
el que opte la empresa:

El Gerente actual, encargado de la actividad de Comercio

Internacional debe caracterizarse por ser una persona que posea
habilidades y destreza, ante la presencia de problemas de
complejidad e incertidumbre y llegar a la toma de decisiones. Estas
cualidades determinan su desempeo dentro de la actividad como
es la relacin con otras culturas, idiosincrasia, polticas, leyes
gubernamentales de tantos pases con los cuales tenga a bien
relacionarse. Debe tener una slida comprensin del mercado y
concentrarse en objetivos e inversiones claves. Capacidad para
interactuar y adaptarse a los avances e innovaciones tecnolgicos
en los mercados internacionales. Tener una formacin slida, para
afrontar los retos de la globalizacin de los mercados y la
internacionalizacin econmica.
http://www.entorno-empresarial.com/articulo/4477/el-rol-del-gerentede-negocios-internacionales
2.2 La Globalizacin en el Siglo XXI
2.2.1 Algunas tendencias econmicas a inicios del siglo XXI
Nuestra era se caracteriza, principalmente, por dos fuerzas: la rapidez del
cambio y el acceso inmediato y barato a la informacin. Rapidez. Hace treinta
aos no existan las computadoras personales. Hace veinte aos no existan
los celulares. Hace diez aos no exista Google. Hace cinco aos no exista
Wikipedia. Qu existir dentro de unos pocos aos ms?
Segn Thomas Malone, 2 en 1840, el tiempo de demora de envo de una hoja
de texto a 100 destinos diferentes era de 260 horas, aproximadamente; y, 10
aos despus, el costo de transmisin de la misma hoja va telgrafo era de
US$ 750. Hoy, sin costo alguno y casi de manera inmediata, se puede enviar
una hoja de texto, o un milln, a cualquier destino del mundo. Estas fuerzas de
rapidez y acceso tambin son propias del desarrollo de las naciones: un
proceso ms rpido de acceso al bienestar para ms personas. A fines del siglo
xviii, el Reino Unido se demor casi 60 aos para duplicar su PBI per cpita y a
fines del siglo xix, Japn se demor algo ms de 30 aos en lograrlo. En
cambio, China, entre 1987 y 1994, duplic su PBI per cpita. En menos de 10
aos!
A estas dos fuerzas de nuestra era, y como producto de ellas, estn surgiendo
y consolidndose, a inicios del siglo xxi, algunas nuevas tendencias de una
nueva economa:

En las intersecciones entre lo econmico y lo poltico, entre lo

econmico y lo productivo y entre lo econmico y lo institucional. Estas,
quizs, les brindan a los pases la oportunidad de duplicar su bienestar
en an menos tiempo, si estos saben abordarlas adecuadamente.

2.2.2 Una nueva economa basada en el conocimiento

Fruto de la aceleracin e intensidad del cambio tecnolgico, el proceso

globalizador ha producido cambios sustanciales en la concepcin del EstadoNacin y sus niveles de soberana, en las estrategias factibles para el
desarrollo de los pases, en el desempeo de las instituciones y en los
procesos productivos y empresariales. Ahora, ms que los recursos naturales y
el ahorro acumulado como capital, el conocimiento y el capital humano se han
convertido en los factores claves de produccin y de generacin de valor. El
capital humano fue desarrollado como teora por Gary Becker en 1964. Desde
all, y con otras investigaciones, se concluye que tal concepto resulta ser la
clave del crecimiento en el largo plazo.
En una reciente publicacin, Daniel H. que los recursos naturales y el ahorro
acumulado como capital, el conocimiento y el capital humano se han convertido
en los factores claves de produccin y de generacin de valor. El capital
humano fue desarrollado como teora por Gary Becker en 1964. Desde all, y
con otras investigaciones, se concluye que tal concepto resulta ser la clave del
crecimiento en el largo plazo.
En una reciente publicacin, Daniel H. propone que los modelos productivos
estn migrando de la era de la informacin donde son necesarios trabajadores
del conocimiento hacia una era conceptual donde ms importantes son los
creadores y empatizadores Tal escenario supone resaltar la importancia de
crecer no solo por transpiracin, sino acompaar tal esfuerzo sostenido
tambin por inspiracin. De la misma manera, para los pases implica no solo
superar la era del siglo xviii basada en la agricultura y las materias primas para
llegar a una industrial y de la manufactura, sino tambin una incorporacin a las
tendencias globales de intensificacin comercial, en especial de servicios, de
incremento de valor en las cadenas productivas y de innovacin,
emprendedurismo y creatividad como factores claves de generacin de valor.
Esta es una realidad hoy en da ms reconocida, aunque no menos cierta en el
pasado.
Esta nueva economa produce un cambio en la naturaleza de la competitividad
de las empresas y de los pases. Tradicionalmente, la competitividad se basaba
en los costos de capital y trabajo, en los costos de los servicios de
infraestructura, en el ambiente general de negocios y en la superioridad
tecnolgica o de gerencia. Hoy, en da, ello deja de ser tan cierto, para dar
paso, crecientemente, a una competitividad basada en la habilidad para
reorganizar recursos para tomar ventaja de las cambiantes oportunidades,
calidad, habilidad y flexibilidad de la fuerza laboral, habilidad para
constantemente estar a la vanguardia en el cambio tecnolgico y los avances
organizacionales, habilidad para hacer efectivo el uso de tecnologas de la
informacin.
2.2.3 En lo econmico-poltico: nueva convergencia amplia sobre una
antigua divergencia A fines de abril de 2007, la empresa de opinin pblica
World Public Opinion y el Chicago Council on Global Affairs8 publicaron los
resultados de una interesante encuesta a nivel internacional sobre

globalizacin y comercio. Ante la consulta pblica sobre si cree que la

globalizacin es mayormente buena o mayormente mala para su pas,
naciones desarrollados y potencias mundiales como EE.UU. o Francia
mantienen un nivel relativamente alto de respuesta mayormente mala
entre 35% y 45%, mientras que pases en desarrollo y potenciales potencias
como China, Corea del Sur o incluso Rusia muestran niveles bajos que van
desde un insignificante 5% hasta un mximo de 25%. Ms an, EE.UU. es el
segundo pas, solo despus de Francia, en pensar que el comercio daa el
empleo. Para los norteamericanos casi el 70% considera que el comercio es
perjudicial para la seguridad laboral de los trabajadores y un 60% califica al
comercio como detrimento de la creacin del trabajo.
Adems, el tema laboral no solo es atribuido a la agenda interna. Ocho de cada
diez norteamericanos, australianos, chinos o surcoreanos consideran que
proteger el empleo de los trabajadores es muy importante como meta de la
poltica exterior. Y, finalmente, dos tercios de los norteamericanos precisan que
medidas proteccionistas son necesarias para neutralizar los efectos negativos
que causa la globalizacin. Esta percepcin de fuerzas antagnicas entre la
globalizacin y el libre comercio y el empleo y bienestar de la poblacin no
tiene tinte poltico: no distingue entre derechas e izquierdas o entre
conservadores y liberales.
2.2.4 En lo econmico-productivo: redes integrales de desarrollo
econmico
Una de las fuerzas resultantes ms importantes de la globalizacin es la
fragmentacin internacional de los procesos productivos. Sturgeon, analizando
una muestra de contratos de manufactura de aparatos electrnicos en los
ltimos 25 aos, identifica cuatro etapas de desarrollo de los procesos
productivos. Una primera, antes de 1985, donde predominaban los sistemas
cerrados de produccin nacional. Este migr, hasta mediado de los aos
noventa, hacia un sistema de red regional de produccin como, por ejemplo,
entre EE.UU. y Mxico, entre Japn y China o entre Europa Central y el Este
Europeo. A inicios del presente siglo, el efecto de la gran fbrica china juega
un rol de aglomeracin y de atraccin hacia China como centro hub en los
procesos productivos. Finalmente, seala el autor, hoy, como asomo del futuro
cercano, predominan estructuras productivas globales en red, en las cuales un
proceso productivo de un bien puede atravesar por todos los continentes del
mundo en donde las empresas, en distintos pases, se especializan en alguna
etapa del proceso.
Esta realidad se expresa tanto en prcticas empresariales como en polticas de
pases.
Por ejemplo, la empresa finlandesa Nokia, que inicialmente surgi, bajo el
dominio del Imperio Ruso, como un sistema productivo centralizado de
materias primas: una fbrica de pulpa de madera para la produccin de papel
en el sur del pas, se enfoca, en la actualidad, en conectar a la gente con
una red productiva descentralizada a nivel global de bienes y servicios

tecnolgicos del sector telecomunicaciones. Las reas de marketing,

financiamiento, I&D, desarrollo del producto o calidad total estn dispersas
entre EE.UU., Japn, China e Inglaterra. China, as como otros pases
asiticos, est escalando exponencialmente posiciones en las mediciones
internacionales de competitividad sobre la base de su adecuado
posicionamiento dentro de estos procesos productivos en red. Esta realidad no
responde principalmente a su rpida integracin econmica al mundo ni
tampoco durar hasta que China desarrolle sus propias capacidades
productivas domsticas. Ms bien, es una respuesta a que las firmas
involucradas verticalmente en industrias globalmente integradas se estn
basando, cada vez ms, en redes de produccin internacional en diferentes
territorios y bajo diferentes formas de cooperacin para optimizar su
competitividad. Debido a las complejidades tecnolgicas y a las intrnsecas
ventajas de costos particulares para cada pas, las naciones se estn
especializando en ciertas actividades en la cadena de valor y en ciertos tipos
de productos.
2.2.5 En lo econmico-institucional: organizaciones neuronales
De la misma manera como la economa poltica y el sistema productivo
mundial, las instituciones, a todo nivel, estn siendo materia de una
transformacin interna sustancial. Las organizaciones centralizadas,
jerrquicas, remolonas y estructuradas sobre la base de reglas y controles,
comienzan a llegar a su fin, para enrumbar hacia otras ms interconectadas,
planas, flexibles y basadas en valores y contratos. En su ltima obra, Thomas
Malone16 seala que tales organizaciones ms dinmicas y descentralizadas
tienen la habilidad de usar simultneamente varias mentes y de propiciar una
alta motivacin, autonoma y creatividad entre las personas que las integran.
Sin embargo, estos aspectos positivos son contrapesados con dos
desventajas: altos costos de comunicacin y poca habilidad para resolver
conflictos.
Tal ha sido la rapidez del cambio, que industrias y gobiernos an siguen
usando estrategias desactualizadas para este mundo de organizaciones
flexibles, descentralizadas y abiertas. Ori Brafman y Rod Beckstrom en su
reciente obra La estrella de mar y la araa: el imparable poder de las
organizaciones sin cabeza17, explican las diez nuevas reglas, entre
sorprendentes y hasta contra intuitivas, del nuevo mundo de las
organizaciones.
1. Estn prevaleciendo cada vez ms las deseconomas de escala donde el
ser pequeo provee de una ventaja econmica fundamental.
2. El incremento del valor total de una red es exponencial ante el aumento de
un nuevo miembro: el llamado efecto red.
3. Ante el pensamiento convencional de que una institucin eficiente debe
caracterizarse por su mejor organizacin y estructura, la institucin creativa o
innovadora debe respetar y aprender del poder del caos.

4. Dado el valor de estar en la frontera del conocimiento, es necesario que

est disperso por toda la organizacin y, ms an, reconocer que el mejor
conocimiento es aquel que est en los bordes de ella.
5. No solo las personas alrededor de toda la organizacin son las que tienen el
mejor conocimiento, sino que estas deben estar deseosas y abiertas a
compartirlo.
6. Existen maneras de combatir o atacar el surgimiento de una organizacin
descentralizada, pero debemos estar alertas de la respuesta de Hidra, la
bestia de varias cabezas de la mitologa griega, a la cual le surgen dos cabezas
si le cortas una. Atacarlas implica su mayor proliferacin y diseminacin.
7. La regla catalizadora es clave en estas nuevas organizaciones pues indica
que, a diferencia del paradigma directivo y jerrquico de una cabeza de una
organizacin tradicional, un catalizador sugiere o inspira a personas hacia un
curso de accin.
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/agendainternacional/article/viewFile/7343/
7561

2.3 El Mercado Exportador peruano