Habilidades directivas

Unidad 3. Estrategias directivas

Licenciatura en:
Gestin y Administracin de PyME

Programa de la asignatura:
Habilidades directivas

Clave:
07143528

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM

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Unidad 3. Estrategias directivas

Unidad 3. Estrategias Directivas

Presentacin de la unidad
En esta tercera unidad aprenders todo lo referente a las estrategias directivas que se
requieren para mejorar el desempeo de los gerentes dentro de la organizacin. Las
estrategias son vitales ya que representan las acciones que deben llevarse a cabo para
crear y desarrollar empresas de xito y competitivas en el mercado, en esta ocasin
aplicadas haca la auto-evaluacin y diagnstico, la resistencia al cambio y la aplicacin
del coaching.
Todos los directivos deben estar preparados y capacitndose constantemente para
afrontar todos los retos que en la actualidad se presentan, esto seguramente te alentar
para adquirir el mayor conocimiento el respecto y prepararte para tu futuro profesional.
Para esta unidad tendrs que visitar algunas empresas para reforzar los conocimientos
que adquieras del tema y vas a necesitar adems organizar tus actividades para poder
cumplir con las asignaciones del curso. Preprate para realizar algunas tareas de
investigacin y dedicarle tiempo especial a la visita de algunas microempresas que sern
de gran utilidad para reforzar tus conocimientos.

Propsitos de la unidad
Al finalizar la unidad sers capaz de

Aplicar las herramientas de autoevaluacin y diagnstico para poder detectar

reas de oportunidad y ofrecer soluciones de mejora.
Determinar la aceptacin al cambio para estar abierto a nuevas oportunidades
y exigencias del mercado.
Aplicar el coaching para generar mejores resultados en las organizaciones.

Competencia especifica
Aplicar las estrategias directivas a travs de la utilizacin de instrumentos de
autoevaluacin y diagnstico que les permitan realizar los cambios necesarios a travs
del coaching para lograr la estabilidad en las PyME.

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Unidad 3. Estrategias directivas

Temario de la unidad

Unidad 3. Estrategias Directivas ........................................................................................ 2

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 2
Propsitos de la unidad .................................................................................................. 2
Competencia especifica ................................................................................................. 2
Temario de la unidad...................................................................................................... 3
3.1. Auto evaluacin y diagnstico ................................................................................. 4
Actividad 1. Auto-evaluacin y diagnstico..................................................................... 6
3.2. Gestin del cambio .................................................................................................. 7
Actividad 2. Gestin del cambio ................................................................................... 13
3.3. Coaching ............................................................................................................... 14
Autoevaluacin............................................................................................................. 18
Evidencia de aprendizaje. Coaching ............................................................................ 18
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 19

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3.1. Auto evaluacin y diagnstico

Ante la complejidad del contexto empresarial, toda organizacin requiere de realizar
evaluaciones para comprobar la posicin actual en su entorno competitivo que le brinde la
oportunidad de desarrollar planes a corto, mediano y largo plazo, y que le permitan hacer
de su organizacin una empresa de xito.
La competencia actual obliga a las organizaciones a establecer mecanismos de
evaluacin y auto-evaluacin efectivos que les otorguen resultados eficientes y reales, ya
que es de vital importancia conocer aspectos como Hacia dnde se dirige la empresa?
Cmo va? Qu se requiere?, entre otros.
La autoevaluacin consiste en realizar una estimacin de las condiciones de los directivos
de las empresas en los diferentes aspectos en los que se desenvuelven buscando en ello
los aspectos positivos o las reas de oportunidad que pudieran tener para,
posteriormente, realizar cambios significativos, lo que redundara en ser cada vez mejores
en sus funciones.
Estas auto-evaluaciones se realizan comnmente en la vida personal, identificando con
ello todas aquellas potencialidades que se poseen o bien aspectos en los que se requiere
implementar cambios urgentes, todos deben estar dispuestos a mejorar las condiciones
personales para poder continuar una vida mejor en el terreno familiar y profesional.
La auto-evaluacin tambin es una herramienta disponible para aplicarse a las empresas,
de tal manera que representa valorar desde el interior todos aquellos aspectos que se
consideren relevantes, sin recurrir a la contratacin de personal externo o agencias para
realizar este proceso. Lo anterior puede resultar un tanto subjetivo, porque es difcil
analizar la empresa siendo parte de ella, sin embargo, muchas organizaciones lo ponen
en prctica y los resultados les sirven de referencia para implementar comits de mejora
continua, programas basados en modificaciones constantes, incluso para realizar e
implementar programas y proyectos que les permiten mejorar sustancialmente sus
organizaciones.
El anlisis FODA es una herramienta muy importante para evaluar y auto-evaluar a las
organizaciones y a los directivos de las empresas. Seguramente a estas alturas de tu
carrera ya conoces su uso y aplicacin por lo que solo se dar un breve recordatorio
sobre el tema.
Ahora bien, realizar una evaluacin implica conocer la planeacin y los objetivos de la
empresa para poder determinar sus necesidades, sin importar el tamao de la
organizacin, ya sea pequea, mediana o grande, as como tampoco si se trata de una

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empresa pblica o privada, o incluso el sector al que pertenece: comercial, industrial o de

servicios. Por tanto todas las empresas pueden ser evaluadas.
Este aspecto es de vital importancia para todos los niveles de la organizacin ya que las
empresas lderes en su ramo se preocupan por establecer en sus organizaciones estos
esquemas de evaluacin, que abarquen todas y cada una de las reas que la componen,
as como sus parmetros de comparacin con sus propios objetivos trazados, y la
posicin que ocupan en el mercado en el que compiten.
Considerando que todas las empresas y sus reas deben ser evaluadas cabe mencionar
que estas evaluaciones pueden efectuarse de diferentes formas, por ejemplo, realizando
un anlisis de los aspectos mercadolgicos de la empresa, as como un anlisis de la
competencia, del mercado, del entorno, de la industria a la que pertenecen, de igual
manera se puede evaluar el desempeo. Todas las evaluaciones anteriores se pueden
realizar aplicando el anlisis FODA, entre otras dinmicas.
Uno de los aspectos importantes a considerar es que toda empresa debe preocuparse por
establecer normas, estndares y niveles de calidad que le permitan evaluarlos
sistemticamente y medir su desempeo en base a los indicadores establecidos, ya que
estos resultados le permitirn conocer su posicin actual y el avance en cuanto a sus
objetivos trazados.
Para llevar a cabo una evaluacin una vez establecidos dichos parmetros se requiere
elaborar las herramientas adecuadas de evaluacin para poder obtener la informacin.
Estas herramientas se elaboran en base a lo que se desea evaluar de cada una de las
reas, incluso, puede realizarse por reas especficas, para posteriormente aplicarlas.
Como se coment anteriormente, todo tipo de empresa puede ser evaluada sin importar
su tamao, su tipo, ni el sector al que pertenece, lo importante es obtener la informacin
necesaria, evaluarla y posteriormente obtener los resultados, mismos que permitirn
conocer esa condicin actual que interesa como resultado final, para tomar decisiones o
implementar estrategias en relacin a los resultados obtenidos.
El objetivo de evaluar una PyME consiste en identificar el potencial de las diferentes reas
dentro de la empresa, as como detectar las reas de oportunidad que en ella existan para
proceder a establecer procesos de mejora continua posteriormente, por lo tanto este
proceso puede llevarse a cabo de la siguiente manera:
1.
2.
3.
4.

Realizar la herramienta de evaluacin

Aplicar la evaluacin
Evaluar o calificar los resultados
Emitir recomendaciones en base a los resultados obtenidos

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Cabe mencionar que cada herramienta puede ser mejorada y adaptada conforme se
requiera, de tal forma que una misma rea puede ser evaluada en dos o ms ocasiones
con herramientas que hayan sido modificadas en base a lo requerido. Recuerda que todo
es perfeccionable.

Actividad 1. Auto-evaluacin y diagnstico

En esta actividad realizars una auto-evaluacin con la finalidad de identificar
laboralmente tus fortalezas, debilidades, amenazas as como la determinacin de tus
reas de oportunidad.
1. Elabora una matriz FODA personal y describe por lo menos 5 aspectos en cada
una de las reas.

2. Realiza el cruce de informacin y determina los aspectos positivos que posees

as como tus reas de oportunidad.

3. Analiza la informacin y describe las estrategias que puedes emplear para

fortalecer tus reas de oportunidad.
4. Al finalizar guarda tu documento con la nomenclatura: GHBD_U3_A1_XXYZ y
envalo a la Base de datos.

5. Revisa tres documentos de tus compaeros(as), analzalos y da tu opinin a fin

de retroalimentarse en forma colaborativa.

*Recuerda revisar los criterios para evaluar tu actividad.

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3.2. Gestin del cambio

Cuando en toda organizacin se preocupan por evaluar sus condiciones, tanto de la
misma empresa como de sus empleados, es importante darle seguimiento a los
resultados obtenidos, con la firme propuesta de implementar los cambios que se
requieren como necesarios para mejorar estas condiciones.
Normalmente, cuando se sugieren cambios en las organizaciones estos se convierten en
un sinnimo de incertidumbre hacia lo desconocido o resistencia, sin embargo, es
importante aclarar que factores como la alta competitividad del mercado, la
internacionalizacin de las empresas y las nuevas tecnologas obligan a las
organizaciones en la actualidad a gestionar estos cambios.
Hoy en da, tanto las empresas que inician sus operaciones como las que llevan tiempo
en el mercado, requieren considerar estos aspectos debido a que estn sumidas en
constantes cambios que representan nuevos retos para las organizaciones ya que de ello
depende su supervivencia y su consolidacin.
Toda organizacin est sumergida en un contexto social en el que los aspectos del
entorno externo generan importantes impactos, entendamos un poco lo siguiente:

Entorno

Transforma
INPUT

OUTPUT

y/o
Utiliza

ENTRADAS

SALIDAS

(Puchol, 2010:259)

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El contexto actual de la empresa lo determina su entorno que est compuesto por factores
o elementos, sociales, polticos, econmicos, legales, etc., de este entorno se consideran
las entradas (input) en forma de recursos: financieros, tecnolgicos y humanos, estos
recursos al ser utilizados o procesados dentro de la organizacin se convierten en las
salidas (output), como bienes y servicios.
Al considerar el entorno es importante resaltar que este no es estable, ni permanente, por
lo tanto mantiene cambios constantes y en ocasiones acelerados, es por ello que la
empresa requiere de realizar adaptaciones permanentes.
Puchol (2010) considera que en los:
Recursos financieros: impera la Ley del oro, que describe que quien pone los recursos,
determina qu hacer o cmo trabajar.
Recursos tecnolgicos: impera la Ley de Renovarse o morir , o el modus operandi que
optimiza los cuatro objetivos universales que son: aumentar la cantidad, aumentar la
calidad, disminuir los costos y aumentar la satisfaccin tanto del cliente como del
personal. Esto es lo que permite a una empresa mantenerse o desaparecer del mercado.
Recursos humanos: es considerado el factor crtico, por los cambios que se han
presentado a lo largo de las generaciones, donde actualmente los jvenes estn ms
preparados, por lo tanto su forma de asumir las lneas de autoridad son tambin muy
diferentes a las de antes.
Por lo tanto, es necesario considerar estos recursos (inputs) una vez transformados por la
organizacin generarn salidas (outputs) muy importantes, ya que los bienes y servicios
que la empresa entregue a la sociedad permitirn servir en su entorno y prosperar
siempre y cuando ste se lo permita.
El reto de servir al entorno es importante para toda organizacin ya que representa su
permanencia en el mercado, es por ello que se requiere conocer al detalle todos los
desafos que el entorno representa, considerando que una entidad puede compararse con
un organismo vivo cuyo proceso consiste en nacer, crecer, multiplicarse y morir, el
entorno obliga a la organizacin a estar preparados para adaptarse y sobrevivir.

Revisa la Lectura Los desafos del entorno a la empresa actual del Libro
Habilidades directivas de Puchol, de la pgina 261 a la 264, para que
conozcas a detalle los aspectos externos que se requieren para lograr la
permanencia de la empresa en el mercado.

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Resistirse al cambio es uno de los aspectos que se consideran comunes dentro de las
organizaciones, ya que como se coment anteriormente, los cambios traen consigo un
alto grado de incertidumbre y desconocimiento. Sin embargo, el cambio en las
organizaciones debe considerarse como una oportunidad, aunque para el personal de la
empresa se perciba como una amenaza.
Ante el riesgo que representa el cambio para el personal de la organizacin no debe
considerarse como un problema, sino como un cambio normal. Para estar preparados se
requiere aplicar procedimientos oportunos y ejercer una adecuada comunicacin dentro
de la organizacin que les permita ofrecer la informacin requerida de forma clara y
precisa.
Los tres vectores del cambio se consideran los siguientes
:
En el mercado, lo que implica una mayor orientacin al cliente, nuevas formas de
venta y de servicio, nuevos mercados, productos a la medida de los nuevos
consumidores.
En la tecnologa, lo que implica tecnologa de la produccin, de la logstica,
aprovisionamiento y especialmente la de la informacin: diseo y validacin de
productos, servicios de soporte y mantenimiento, y, en resumen, una tendencia
hacia la calidad; se requiere un cambio completndolo con una actitud
permanente de bsqueda de la calidad, deteccin de necesidades de mejora y
consideracin de que la calidad es algo demasiado importante para que se ocupen
de ella solo los responsables de la misma.
En los recursos humanos, entendiendo que la finalidad de las empresas no es
conseguir el mayor trabajo al menor precio posible, sino que la finalidad de las
empresas respecto de los recursos humanos es traerlos , seleccionarlos,
contratarlos, formarlos, desarrollarlos, evaluarlos, motivarlos, fidelizarlos y
aprovechar su creatividad. Si en verdad se requiere cambiar estas actitudes hacia
el trabajo y la motivacin del mismo, se requiere un cambio de estilo de liderazgo
fundamentado en la comunicacin, colaboracin, confianza, participacin e
integracin. (Puchol 2010:266)

Revisa la lectura Resistencias al cambio del Libro Habilidades directivas de

Puchol, de la pgina 265 a la 270, para que conozcas ms los detalles.

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Robbins (2004) hace una serie de recomendaciones para mejorar la resistencia al cambio.
1. Evale el clima para el cambio. Se requiere realizar varias preguntas, mientras
ms respuestas positivas se tengan, ms seguros sern los esfuerzos del cambio.
2. Escoja un mtodo apropiado para manejar la resistencia al cambio. Se
exponen seis tcticas: Educacin y comunicacin, se utiliza cuando se dice que
la informacin falta o es insuficiente. Participacin, se da cuando no se tiene toda
la informacin que se necesita o cuando tiene el poder de resistirse. Facilitacin y
apoyo, cuando los que tiene el poder pueden perderlo con el cambio.
Manipulacin y cooptacin, cuando las tcticas son costosas o no funcionan. Y
coercin, cuando es esencial la velocidad y los agentes de cambio son poderosos.
3. En la poca en que se realiza el cambio y una vez que concluye,
comunquese con los empleados en cuanto a qu apoyo puede darles. Los
empleados requieren del apoyo de su jefe, en necesario estar al pendiente de sus
necesidades.
Visualizar y prepararse para el cambio ayuda a la organizacin a digerir con mayor
aceptacin este proceso. Los empleados se van involucrando de tal manera que es
posible sentir la confianza de forma paulatina hasta lograr la aceptacin.
Cuando estos aspectos han sido superados viene una de las etapas no menos
importantes que es la misma implementacin del cambio, pero qu hacer para lograrlo?
Un artculo de Ivonne Vargas Hernndez en la Revista Expansin (2013) seala que: "La
supervivencia de un negocio depender en gran medida de su capacidad de cambio, es
decir, del tiempo que el dueo tome en implementar acciones para adaptarse a una
situacin".
Para implementar el cambio en las organizaciones se requiere realizar algunas funciones
importantes, como lo describe Puchol (2010: 268,269)
Es importante seleccionar muy bien el momento de introduccin del cambio, para
que no coincida la fase de descenso con momentos comprometidos, tales como
una salida a bolsa, una fusin o una adquisicin, un conflicto colectivo, etc.
El cambio no camina solo, hay que empujarlo mediante la aplicacin de presiones
de todo tipo, entre las que cabe mencionar el apoyo directivo explcito y constante,
la formacin exhaustiva que han de recibir necesariamente todos los implicados,
acompaada de la informacin necesaria sobre el tema de que se trate. Se
requiere vender el cambio a los implicados, as como practicar la evaluacin del
cambio conseguido, por lo que se requiere tener una medida cuidadosa antes,
durante y despus del proceso, y dar un reconocimiento a los comprometidos con
ello.

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Otro factor de xito es anticipar objeciones. Como si se tratar de una accin de

venta (eso no es otra cosa que la implementacin de un cambio en una empresa)
los vendedores deben estar preparados para contestar a todas las situaciones que
se presenten. Es natural que haya resistencias al cambio, y estas no deben
confundirse con la deslealtad. La mecnica de la anticipacin de objeciones
implica:
- Identificar de antemano las objeciones previsibles
- Discutir con el equipo cmo pueden minimizarlas
- Reforzar y argumentar los beneficios del cambio
- Redactar un argumento, que todos los comprometidos con el cambio
deben conocer
- Explicar las razones por las cuales es indispensable cambiar
Kurt Lewis propone un modelo de cambio en tres etapas en su teora del campo de las
fuerzas. El siguiente esquema presenta estas etapas incluyendo el refuerzo al cambio.

DESCONGELACIN

CAMBIO

REFUERZO

RECONGELACIN
TIEMPO

Puchol (2010:272).

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A continuacin se describen cada una de las etapas de la figura anterior:

La etapa de descongelacin, la componen todas aquellas actividades previas a la
introduccin del cambio. Se parte de una realidad que requiere mejorarse y se establecen
objetivos que cumplen con los requisitos que todo objetivo debe reunir.
La etapa del cambio, requiere que la comunicacin sea constante, utilizando todos los
medios de comunicacin descendente: pizarra de anuncios, charlas de los jefes,
discursos de aperturas, etc., incluso ofrecer reconocimientos a quienes se han distinguido
en su trabajo.
Las acciones de refuerzo, son muy importantes y empiezan de forma simultnea con la
etapa del cambio. Se fundamentan con el viejo principio de que el refuerzo positivo en el
aprendizaje hace que los comportamientos deseados se aprendan antes y se d el
afianzamiento.
La etapa de recongelacin, se trata de lo que hasta ayer era una novedad, se convierta
en una rutina habitual de trabajo; cmo es posible regresar a los viejos procedimientos?,
se debe procurar que el proceso sea irreversible. Para conseguir una rpida
recongelacin se deben poner el frente de los procesos cambiados a las mismas
personas que instituyeron el cambio.
Revisa la lectura Cmo se implementa el cambio del libro Habilidades
directivas de Puchol, de la pgina 266 a la 280, para que analices a detalle
cada una de las etapas del proceso de cambio.
Adems lee el artculo Tomar decisiones, problema empresarial de la
revista Expansin:
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2013/02/06/tomar-decisionesproblema-enmexico?goback=.gmp_4756677.gde_4756677_member_212041260, para que
revises sobre la importancia de tomar decisiones.

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Actividad 2. Gestin del cambio

En esta actividad llevars a cabo una investigacin en dos organizaciones diferentes
sobre la gestin del cambio, con la finalidad de que identifiques la disponibilidad o
resistencia que han mostrado hacia el cambio el personal de la empresa.
1. Acude a dos pequeas o medianas empresas de tu localidad e investiga alguna
situacin en donde se haya llevado a cabo un proceso de gestin del cambio
2. Con los resultados obtenidos, elabora un cuadro comparativo donde menciones
la disponibilidad y la resistencia al cambio mostrada por los empleados de las
empresas investigadas.
3. Posteriormente analiza la informacin e indica los principales problemas que
han generado la resistencia al cambio y las estrategias que han utilizado las
empresas para revertirlos.
4. Por ltimo da una opinin personal a cerca de los resultados de tu investigacin,
puedes ser tan crtico como consideres siempre y cuando argumentes dicha
opinin en el aprendizaje del tema.
5. Al finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:
GHBD_U3_A2_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea a la seccin de tareas.

*Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad.

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3.3. Coaching
Toda organizacin ante los retos que implica el cambio debe reforzar las habilidades
directivas en las que el liderazgo desempea uno de los factores ms importantes a
considerar, debido a que esta figura representa el eje central de la organizacin y a travs
del cual se generan los resultados. El coaching est directamente ligado al liderazgo
porque implica desarrollar conocimientos, entrenar habilidades, competencias y educarse
en nuevos valores y creencias.
Es bien sabido por todos, que los lderes no nacen, sino que se hacen, esto es una
confirmacin de que al principio todos son aprendices, pero al final las competencias y las
habilidades se adquieren bajo el entrenamiento constante de las personas.
El coaching nace del trmino ingls to coach, que significa entrenar. Este trmino surgi
hace veinte aos en los Estados Unidos, imitando a los grandes entrenadores de equipos
deportivos. Fue Kent Blanchard, el padre del liderazgo situacional quien intent aplicar
sus mtodos al mundo empresarial a principios de los noventa, analizando la experiencia
de uno de los entrenadores deportivos ms famosos: Don Shula, coach del equipo de la
liga de ftbol americano los Dolphins de Miami, que dirigi durante veintids aos,
llevndolos a las finales durante cinco temporadas (Villa 201:17-18).
Villa (2010) define el coaching como aquel proceso de acompaamiento individualizado
(coach) en el que el pupilo (coachee) libera su talento a travs de la dedicacin de sus
puntos fuertes y sus oportunidades de mejora y la elaboracin y seguimiento de un plan
de accin concreto.
Por su parte, Payeras (2004) seala que es la forma en que alguien ayuda a otra persona
a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexin con el equipo al que
pertenece.
Como se indica, el coaching consiste en un proceso de aprendizaje, entrenamiento
personalizado y confidencial que genera una transformacin entre lo que se es ahora y lo
que deseas ser.
Sin duda alguna este proceso representa un verdadero cambio para la organizacin y sus
empleados, impactando principalmente en la motivacin de los trabajadores ya que
genera en ellos un crecimiento y desarrollo que le permiten la proyeccin dentro de las
organizaciones y que se aplica para la generacin de resultados. Es importante
mencionar que actualmente este concepto es aplicado a nivel directivo en las empresas,
ya que va de la mano con el liderazgo que consiste en obtener de las personas mejores
resultados.

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En este proceso intervienen varios componentes entre los que es importante distinguir sus
participaciones:
El coach o entrenador, es aquella persona que se encarga de guiar el proceso de
aprendizaje y perfeccionamiento de la persona tutelada.
El Coachee o pupilo, es la persona que recibe la prctica, este debe por s solo
aprender, el coach solo es un facilitador.
El proceso de coaching, que es el acuerdo mutuo entre el coach y el coachee.
La duracin, que consiste en el tiempo que dura el proceso, recomendado como
mnimo de tres a seis meses.
La sesin de coaching, que consiste en dilogos entre el coach y el coachee que
permite esclarecer ideas para lograr los objetivos.
El coaching tiene como objetivo conseguir de los trabajadores el mximo desempeo,
compromiso, desarrollo, motivacin e implicacin con la organizacin. Estos aspectos
vienen acompaados del desarrollo de habilidades y competencias de cada uno de ellos y
requieren ser actualizados en forma constante. Por lo tanto, implica entonces ir ms all
de simples comportamientos y conductas, de desarrollar una visin personal y profesional
acorde a la cultura actual. Entre los beneficios y objetivos de un programa de coaching
(Villa, 2010) para una organizacin estn:
1. Diagnstico y mejora de competencias
2. Desarrollo del potencial y rendimiento
3. Mejora de las relaciones en los equipos de trabajo y entre mandos,
colaboradores y pares
4. Fomenta la alineacin con el proyecto empresarial, la visin y los valores
5. Mejora la motivacin y el clima laboral
6. Aumenta el compromiso y la implicacin con el proyecto
7. Acta de palanca para facilitar la transicin en los cambios
8. Desarrollo de la cultura de la organizacin
9. Facilita el desarrollo de la carrera profesional de los ejecutivos

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Para implementar el proceso de coaching en la organizacin se requiere seguir los

siguientes pasos (Villa 2010):
Fase 1

Valoracin y diagnstico de necesidades

Esta primera fase, considerada como la ms importante, se identifican las necesidades

del cliente: si se trata de desarrollo de competencias, bajo rendimiento o alineacin de
equipo, se requiere identificar correctamente el GAP (plan de accin global).
Fase 2

Diseo

Una vez que ya se recopil la informacin y los problemas o necesidades viene la fase
de diseo de proyecto de coaching, esta fase se centra en elaborar y planificar los
procesos, secuencias, hitos e indicadores.
Fase 3

Puesta en marcha

Een esta fase se arranca el proyecto y se implementa lo que se ha diseado.

Fase 4

Seguimiento y evaluacin

En esta etapa el cliente reporta los avances y resultados obtenidos en el proyecto, as

como medir los resultados obtenidos en base a los objetivos trazados al inicio.

Para la aplicacin del proceso del coaching en las organizaciones se requiere tomar en
cuenta los principios ineludibles del coaching, mismos que permiten que su aplicacin sea
lo ms efectiva posible y se logre con mayor confianza la meta propuesta. Estos principios
son:
Confidencialidad
Confianza y sinceridad
Compromiso con la accin
Ajuste a la realidad
Objetividad

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En resumen, la tarea del directivo en la organizacin no es fcil, requiere de la aplicacin

de sus habilidades, conocimientos, disposicin y el entusiasmo para lograrlo. Los
resultados para un directivo representan su trabajo dentro de la empresa, a tal grado que
es en base a ellos como se mide su eficiencia en el trabajo, es por esto que uno de los
aspectos importantes tanto para la empresa como para sus empleados, es ir evaluando
su avance diario con el propsito de medir su rendimiento y detectar aquellas reas de
oportunidad que requieran ser atendidas.
La evaluacin y la auto-evaluacin permiten saber con exactitud donde est ubicada la
empresa, as como tambin contribuye a tomar las decisiones que se requieran de
manera ms acertada. Estos aspectos se consideran fundamentales cuando una
organizacin se prepara para afrontar nuevos retos que requieren realizar cambios
sustanciales que marcan el futuro de la organizacin.
La gestin del cambio contribuye a preparase para afrontar las nuevas exigencias de los
diferentes contextos mundiales, de tal manera que un directivo debe preocuparse por
aplicar un liderazgo efectivo para lograrlo, de tal manera que se requiere influir de forma
efectiva en los empleados para que acepten con buena actitud y contribuyan a generar
estos cambios.
De igual forma y de manera conjunta con un buen liderazgo, el contribuir en la formacin y
crecimiento del elemento humano es importante, es por ello que toda organizacin
requiere aplicar el coaching, ya que este proyecto permite el desarrollo del personal
orientado a elevar la productividad de la empresa.
Sin duda alguna el directivo de la organizacin afronta de forma constante grandes retos
ya que de forma constante se da el cambio en el entorno, por lo tanto su actuacin al
frente de la organizacin debe mantenerse en forma efectiva. Los tiempos actuales
determinan que habr mayores exigencias y que solo quienes puedan cumplir con ello
podrn mantenerse vigentes en el mercado.
Para profundizar en el tema, revisa los siguientes captulos del libro Manual
de Coaching de Villa y Capern:
Captulo 3. Componentes del coaching, de la pgina 25 a la 34,
para que analices en forma detallada cada uno de estos componentes.
Captulo 11. El proceso de coaching, de la pgina 89 a la 96, para
que conozcas paso a paso la aplicacin del proceso que permite
importantes cambios de progreso en la organizacin.
Captulo 12. Principios ineludibles del coaching, de la pgina 97 a
la 100, para que conozcas la importancia de estos principios.

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Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.

Evidencia de aprendizaje. Coaching

En esta actividad implementars el proceso de coaching en una PyME, con el propsito
de que conozcas su aplicacin.
1. Acude a una empresa de tu localidad con el fin de implementar el proceso de
coaching.
2. Utiliza el proceso que ya conoces y elige tanto al coach como al coachee y
explcales en qu consiste este proceso.
3.

Proporciona toda la informacin necesaria a los involucrados y documenta

todas las actividades que realices en cada una de las fases del proceso.

4. Elabora un reporte y agrega todo lo que hayas documentado previamente.

5. Al finalizar guarda tu documento con la nomenclatura: GHBD_U3_EA_XXYZ y
envalo a tu Docente en lnea a la seccin correspondiente.

*Recuerda consultar la rbrica para evaluar la evidencia de aprendizaje.

Autorreflexiones
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la evidencia de aprendizaje. Para
ello, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu
Docente en lnea formule, a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo
de texto llamado ATR_U#_XXYZ. Posteriormente, debers enviarlo mediante la
herramienta Autorreflexiones.

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Fuentes de consulta

Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo. Mxico: Daz de Santos.

Puchol, L. (2010). El libro de las habilidades directivas. 3 ed. Mxico: Daz de
Santos.
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Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyME

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