EAD

Estrutura Organizacional
e Poder nas
Organizaes

1. OBJETIVOS
Compreender as implicaes de conceitos sociolgicos
(estrutura e sistema) aplicados s organizaes.
Identificar o fenmeno do poder nas organizaes.

2. CONTEDOS
Significado conceitual de estrutura social.
Estrutura organizacional: concepo, princpios e tipologia.
Poder e controle nas organizaes: conceituao, componentes do poder e liderana organizacional.

3. ORIENTAES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, importante que
voc leia as orientaes a seguir:

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Sociologia Aplicada

1) Para melhor consolidao de seu aprendizado, importante repassar os conceitos da unidade anterior, pois, ao
iniciar esta quarta unidade, prosseguiremos com a anlise conceitual dos aspectos internos das organizaes.
2) Reflita sobre as organizaes que conhece e aplique seus
novos conhecimentos, enquanto voc vai descobrindo
outros conceitos relacionados s organizaes.
3) Ao longo do estudo desta unidade, procure anotar o
contedo novo que voc apreendeu e as dvidas tambm, para depois repassar os tpicos com mais riqueza
de informaes. Assim, voc vai ter um contedo sistematizado nos debates com os colegas e no atendimento
do tutor.
4) Antes de iniciar os estudos desta unidade, interessante
conhecer um pouco da biografia de alguns socilogos,
que so referncias importantes no estudo sociolgico
das organizaes.
Reinaldo Dias

Reinaldo Dias um importante autor da rea de Sociologia das Organizaes. Ele

socilogo, mestre em Cincia Poltica e doutor em Cincias Sociais pela Unicamp.
Especialista em Cincias Ambientais pela Universidade So Francisco (USF).
professor do mestrado em Turismo e Meio Ambiente do Centro Universitrio UNA/
BH, Minas Gerais. Autor de vrios livros nas reas de metodologia da pesquisa,
sociologia, administrao e turismo (texto adaptado do site disponvel em: <http://
www.youtube.com/watch?v=YdQUOY4Kq8E>. Acesso em: 1 fev. 2012).

Robert Henry Srour

Robert Henry Srour, professor dos MBAs da FEA/USP, cientista social, e doutor
em Sociologia pela Universidade de So Paulo. Alm de ter escrito vrios livros
tambm foi docente de vrias universidades, ocupou presidncia de empresas,
diretorias de faculdades e vrios cargos na administrao pblica e privada (texto
disponvel em seu livro Poder, cultura e tica nas organizaes, Srour, 1998).

Eduardo Soto

Eduardo Soto doutor em organizao de empresas e mestre em administrao de empresas, psicologia aplicada a empresas e em toxicomania aplicada ao
campo do trabalho. Atuou como professor convidado em diversas universidades
europias e da Amrica Latina (inclusive a Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro). Atualmente dirige o programa de gesto avanada de EGADE
ITESM (Escola de Administrao de Empresas pelo Instituto Tecnolgico e de
Estdios Superiores de Monterrey) na Amrica Latina (texto adaptado do site
disponvel em: <http://www.sotoeduardo.com/1.htm>. Acesso em: 6 jul. 2011).

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

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4. INTRODUO UNIDADE
Dando continuidade s anlises sociolgicas das organizaes, nesta unidade sero abordados alguns temas relevantes
para a gesto das organizaes relacionados aos conceitos de estrutura e sistema organizacional, e tambm as relaes de poder
no interior das organizaes.
Com esse propsito, levantamos as seguintes questes a serem respondidas ao longo desta unidade:
Em termos conceituais, para a cincia sociolgica: o que
so estruturas e sistemas sociais?
Qual o significado dos seguintes conceitos: estrutura organizacional e sistema organizacional?
Quais so as especificidades do poder no interior das organizaes?
Tendo essas questes por referncia, direcionaremos nosso
aprendizado para melhor compreender esses fenmenos organizacionais.

5. ENTENDENDO O CONCEITO DE ESTRUTURA SOCIAL

Antes de entrarmos na anlise das organizaes, necessrio compreendermos o significado sociolgico de estrutura social,
pois, trata-se de um conceito importante para auxiliar nossa compreenso das estruturas ou sistemas organizacionais.
Assim, o conceito de estrutura social, muito utilizado na Antropologia e na Sociologia, de acordo com o antroplogo clssico
Radcliffe-Brown (apud LAKATOS, 1999, p. 151), :
[...] considera como parte de uma estrutura social todas as relaes
sociais de pessoa a pessoa... No estudo da estrutura social, a realidade concreta de que cuidamos o conjunto de relaes realmente
existentes, em dado momento, e que ligam certos seres humanos.

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Sociologia Aplicada

Dias (2008) afirma que os componentes de uma estrutura

social esto relacionados uns com os outros, portanto so formados pelas relaes entre indivduos ou grupos sociais que ocupam
uma determinada ordem, constituindo um todo. Desse modo, a
estrutura social pode apresentar-se como societria, familiar, educacional, religiosa, econmica, poltica, criminosa, organizacional
etc.
Complementando as anlises anteriores, Castro (2003) aponta que o conceito de estrutura se esclarece comparando-o ao de
conjuntura, visto que, para o autor, a noo de estrutura implica
equilbrio, regularidade e interdependncia, pois, essas caractersticas podem ser captadas no comportamento social padronizado.
J a noo de conjuntura diz respeito aos fenmenos pontuais, ou
seja, que podem ser verificados em determinado momento e em
sobreposio de eventos em uma realidade social.
Entretanto, preciso ressaltar que a estabilidade da estrutura social relativa, visto que, embora esse conceito sociolgico se
caracterize por interaes sociais relativamente estveis e padronizadas de suas partes, "[...] nenhuma estrutura social permanece
imutvel para sempre" (HOMANS apud DIAS, 2008, p. 146).
Finalizando essas consideraes sobre dinmica constante
das estruturas sociais, vale destacar a abordagem do socilogo
ingls (de grande expresso no mundo todo) Anthony Giddens
(apud DIAS, 2008, p. 147):
[...] se refere ao fato de que os contextos sociais de nossas vidas
no consistem apenas em conjuntos aleatrios de eventos e aes;
eles so estruturados ou padronizados de formas distintas. H regularidades nos modos como nos comportamos e nos relacionamentos que temos uns com os outros. Mas a estrutura social no
como uma estrutura fsica, como um edifcio que existe independente das aes humanas. As sociedades humanas esto sempre
em processo de estruturao. Elas so reestruturadas a todo o momento pelos prprios blocos de construo que as compem os
seres humanos como voc e eu.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

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Assim, vimos que o conceito de estrutura social abrange todas as sociedades humanas. Tomando esse conceito como ponto
de partida, ser analisada, a seguir, a estrutura organizacional.

6. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O conceito de estrutura organizacional refere-se a um tipo
particular de interaes sociais baseadas em caractersticas especficas, como diviso de tarefas, mecanismos formais (fundamentados em cdigos jurdicos) de funcionamento e de controle
de todo o conjunto, compondo um todo estruturado com objetivos perfeitamente determinados, constituindo uma organizao
(DIAS, 2008).
Nessa direo, a organizao constitui uma estrutura social
especfica, uma vez que apresenta elementos que a caracterizam
como tal. Podemos citar dois exemplos: a relativa estabilidade de
sua constituio e a pluralidade de partes que visam a objetivos
especficos, mantendo-se inter-relacionadas e, simultaneamente,
adaptando-se ao ambiente externo (CASTRO, 2003).
Para melhor compreenso conceitual, vale citar os autores
Kast e Rosenzweig (apud DIAS, 2008, p. 149) que sistematizam (e
sintetizam) a estrutura organizacional em cinco elementos:
1) O padro de relaes e obrigaes formais (organograma, descrio de postos de trabalho).
2) A forma como as diversas atividades ou tarefas so atribudas
a diferentes departamentos e/ou pessoas na organizao (diferenciao).
3) A forma em que estas tarefas ou atividades separadas so coordenadas (integrao).
4) As relaes de poder, de status e hierarquias dentro da organizao (sistemas de autoridade).
5) As polticas, procedimentos e controles formais que guiam as
atividades e relaes das pessoas na organizao (sistemas administrativos).

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Sociologia Aplicada

Ento, conclui-se que a anlise sociolgica considera que os

temas relevantes relacionados ao campo de anlise das estruturas
organizacionais constituem as subestruturas organizacionais, a tipologia das organizaes e os sistemas de status.
Subestruturas organizacionais: organizao formal e informal
Pesquisadores das reas de Sociologia ou das cincias administrativas levam em conta em seus estudos as interaes das
organizaes com o ambiente externo e o ambiente interno.
Nessa parte, interessa-nos compreender as interaes sociais no interior dessas organizaes, bem como os padres e as
dinmicas internas, com base na anlise da dupla configurao.
Tal anlise resulta dos aspectos formais e informais que se complementam e determinam o funcionamento das organizaes.
Assim, podemos iniciar as definies conceituais com uma
indagao: O que uma subestrutura formal?
Respondendo questo, a anlise sociolgica e a teoria das
organizaes consideram a organizao formal como um conjunto
de normas (escritas e embasadas em cdigos legais), regras e padres de funcionamento que orientam a conduta dos indivduos
em uma organizao. Esse conjunto foi estabelecido de forma intencional pelos seus dirigentes, a fim de guiar a atuao dos seus
membros para atingir os objetivos almejados.
Dias (2008) aponta que as organizaes utilizam diferentes instrumentos que do visibilidade estrutura formal. Ele cita
como exemplos os mais utilizados para esse propsito, ou seja, os
organogramas e os manuais.
Dando continuidade definio conceitual anterior, conforme Dias (2008) e Bernardes (2001), as responsabilidades so
claramente definidas ao identificarmos a organizao formal, as
caractersticas de diviso de funes especializadas, as tarefas, as
rotinas administrativas padronizadas e o sistema hierrquico de
autoridade.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

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Vale acrescentar que, nesse contexto, prevalece a impessoalidade no relacionamento entre os profissionais integrantes das
organizaes formais, visto que, desde a etapa do recrutamento e
da seleo de pessoas designadas para ocupar um cargo, leva-se
em conta seu conhecimento tcnico, suas capacidades e habilidades especficas (DIAS, 2008) referentes ao trabalho a ser desempenhado.
Finalizando, quando se menciona a rea da sociologia das
organizaes ou a teoria das organizaes, faz-se referncia ao aspecto formal da organizao, porm, conforme veremos a seguir,
no possvel desconsiderar o aspecto informal das organizaes.
Seguimos com outro questionamento: O que uma estrutura informal?
A estrutura informal das organizaes (isto , os grupos informais) diz respeito "[...] s relaes interpessoais que ocorrem
dentro da organizao e que afetam as decises da mesma, mas
so omitidas do esquema formal ou so incoerentes como esse"
(SIMON apud DIAS, 2008, p. 155).
Conforme Lakatos (1997), uma das causas do desenvolvimento de relaes pessoais no planejadas o fato de os membros das organizaes formais ficarem em contato constante em
um mesmo lugar de trabalho.
Com base nisso, Lakatos (1997) e Dias (2008) sistematizam
as situaes observadas nas organizaes formais que propiciam a
formao e a integrao de um grupo informal, tais como:
Permanncia de profissionais em uma mesma unidade administrativa (funcionrios de um departamento
de contabilidade, operrios de uma linha de montagem
etc.). H, tambm, profissionais que, apesar da separao
espacial em uma organizao, apresentam igualdade de
funo e/ou posio, por exemplo, secretrias de diferentes departamentos.
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Sociologia Aplicada

Existncia de conhecimentos e/ou interesses comuns fora

da empresa, por exemplo, por parte de vizinhos, praticantes de esportes coletivos, frequentadores de um mesmo
clube ou instituio religiosa etc. Situaes de prestgio
igual de profissionais, mesmo havendo uma separao
espacial no local de trabalho, como, por exemplo, contadores, tcnicos de informtica etc.
Alguns estudiosos concordam que grupos informais so inevitveis nas organizaes, porm, diversas pesquisas destacam
tambm que tais grupos apresentam aspectos positivos e negativos a serem levados em considerao, no s pelos gestores, mas
por todo o corpo funcional de uma organizao.
Dias (2008) e Bernardes (2001) destacam que a existncia
desses grupos ambgua, pois pode facilitar e fortalecer a integrao de um grupo, como tambm pode causar o efeito inverso,
dando origem a rumores e boatos, por exemplo. Nesse caso, Dias
adverte que, ao serem detectados pela estrutura formal, j tero
causado o prejuzo a que se propunham seus divulgadores.
Bernardes (2001) tambm lembra que esses grupos podem
ir de um extremo negativo, as famosas "panelinhas", ao extremo
positivo, quando um grupo de amigos se associa pela informalidade que o caracteriza, para suprir falhas da estrutura formal. De
acordo com esse autor, o grupo formal mais adequado para produzir resultados.
No caso das tarefas rotineiras, por outro lado,
[...] conveniente que assuma caractersticas de informal em situaes de crise, quando se torna necessrio implantar mudanas
organizacionais. melhor tambm, para as tarefas de inovar [...] situaes nas quais o grupo formal adquire caractersticas de equipe
(BERNARDES, 2001, p. 87).

Na Quadro 1, Bernardes (2001) resume as principais caractersticas desses dois aspectos existentes nas organizaes:

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

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Quadro 1 Caracterizao de grupos nas organizaes.

VARIVEIS

GRUPO FORMAL

GRUPO INFORMAL

Funes

Atender s necessidades da
organizao.

Atender s necessidades dos

membros.

Estrutura

Imposta em decorrncia dos

processos de produo de bens e
servios.

Autnoma em decorrncia das

simpatias e antipatias pessoais.

Fronteira

Aberta para troca de

participantes.

Fechada para pessoas de fora.

Coeso

Baixa pela predominncia de

metas co-orientadas.

Alta pela predominncia de

metas cooperativas.

Fonte: Bernardes (2001, p. 87).

No Quadro 1, podemos perceber a existncia de certa autonomia entre os grupos, isto , de certa forma associaes informais tambm apresentam capacidade de elaborar uma dinmica
interna, como, por exemplo, regras e padres prprios.
Logo, os atores levantam que a existncia do aspecto duplo
das organizaes, ou seja, da sua formalidade e da presena de
diferentes grupos informais no seu interior, resulta numa realidade que deve ser administrada, pois nem o excesso de formalismo,
nem o predomnio da informalidade nas relaes podem inviabilizar o funcionamento da organizao, comprometendo, a curto ou
mdio prazos, a sua permanncia num determinado ambiente.
Concluindo, vale ressaltar que as subestruturas formal e informal podem atuar de forma complementar, com uma atuao
ativa da gesto, concernente ao atendimento aos objetivos da organizao.
Tipologia das organizaes
As estruturas organizacionais podem ser consideradas enquadradas em diversas tipologias, assim, mencionaremos as mais
citadas pelos estudos sociolgicos organizacionais.
Iniciamos pela tipologia de Mintezberg (apud DIAS, 2008),
que divide as estruturas organizacionais em cinco tipos resumidos
no Quadro 2.
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Sociologia Aplicada

Quadro 2 Tipologia das organizaes.

TIPOLOGIA DAS
ORGANIZAES
Estrutura simples

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS TIPOS

ORGANIZACIONAIS
Identifica-se com pequenas empresas.
Baixa complexidade de tarefas, no existe diviso do
trabalho rigorosa.
Fortemente centralizada na liderana (proprietrio).
Diviso do trabalho rigorosa e minuciosa, com
especializao vertical e horizontal.
Organizaes com estrutura piramidal na qual o poder se
concentra no topo.

Burocracia mecanizada

Estruturas inflexveis semelhantes a uma mquina.

formada para um nico objetivo, sendo muito
eficiente nessa tarefa, mas com pouca capacidade para
adaptaes e mudanas.
Exemplos: prises, agncias de segurana, empresas de
correios etc.
Encontrada em empresas que atuam em ambientes
complexos, mas estveis.

Burocracia profissional

Diviso do trabalho ocorre em funo da alta

qualificao, composta de trabalhadores profissionais
(portadores de nvel universitrio), que trabalham com
maior independncia e controle do seu prprio trabalho.
Como professores, mdicos, assistentes sociais.
Coexiste com aspectos da burocracia mecanizada, que
abrange o pessoal de apoio, ou seja, profissionais
Exemplos do setor pblico e privado: universidades,
hospitais gerais, escolas, agncias de assistncia social.
O resultado da diversificao ou descentralizao das
atividades da empresa.
A organizao apresenta uma sede central e vrias divises que funcionam como empresas semi-autnomas.

Forma divisional

Caractersticas fundamentais so o agrupamento de

linhas de produtos ou mercados; grande autonomia dos
gerentes das divises, organizao funcional das divises
com controle externo a partir da central.
Modelo adotado por grandes corporaes que tratam
de produtos diversos; como, por exemplo, corporaes
presentes em diversas partes do mundo com estrutura
burocrtica prpria.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

89

A tipologia elaborada por Blau e Scott (apud LAKATOS, 1997)

complementa as anteriores, pois classifica as organizaes formais
em quatro tipos, segundo seus objetivos: associaes de benefcio mtuo, firmas comerciais, organizaes de servios e de bem-estar pblico.
Para melhor visualizao da proposta de Blau e Scott (apud
LAKATOS, 1997), Castro (2003) apresentou um quadro, permitindo
melhor compreenso dessa tipologia. Com base nele, apresentamos o Quadro 3 adaptado, com acrscimo das exemplificaes de
Lakatos (1997):
Quadro 3 Classificao das organizaes formais.
ORGANIZAES

OBJETIVOS

BENEFICIADOS

De negcios

Obter lucro mximo com mnima

despesa. Exemplos: empresas (indstrias,
empresas, bancos etc.).

Proprietrios

De servios

Prestar servios profissionais. Exemplos:

escolas, hospitais, clnicas diversas, entre
outros.

Clientes

De benefcio
mtuo

Manter o controle sobre os membros

associados/ filiados. Exemplos:
sindicatos, partidos polticos, associaes
profissionais, seitas religiosas, clubes etc.

Participantes

Promover o desempenho extraordinrio.

Exemplos: Departamento de Estado,
Corpo de Bombeiros, organizaes da
sociedade civil de interesse pblico
(entidades no governamentais e sem fins
lucrativos).

Pblico em geral

De natureza
comunitria e
pblica

Fonte: adaptado de Castro (2008, p. 154).

Sistemas de status
Para entender os sistemas de status de uma organizao,
vale resgatar o conceito de status na sociologia geral, na qual "[...]
em cada grupo de que participa, o indivduo ocupa uma posio
(status) que lhe assegura direitos e lhe impe deveres" (CASTRO,
2003, p. 42). Desse modo, no se deve confundir com o uso popular que associa o status aos portadores de poder econmico.
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Sociologia Aplicada

Aplicando ao ambiente organizacional, Dias (2008) aponta

que, coexistindo com a estrutura funcional (definida pela diviso
do trabalho) e a estrutura hierrquica (que diferencia as esferas de
autoridade), temos o sistema de status.
Logo, dando continuidade ao exemplo das empresas, Lakatos
(1997) revela que as posies no s so coordenadas funcional e
hierarquicamente, mas valorizam-se socialmente, e dessa valorizao resulta uma organizao interna prpria, no planejada, mas
incentivada da empresa, configurando-se no sistema de status.
Em concordncia com as abordagens anteriores, Dias (2008,
p. 158) afirma que "[...] no conjunto de qualquer organizao, a
hierarquia de status apresenta diferenas, s vezes significativas,
da hierarquia formal de autoridade".
Esse autor demonstra essa realidade citando dois exemplos
de situaes comuns: pode ocorrer numa universidade, na qual
um intelectual de mrito reconhecido esteja subordinado a um
coordenador ou a um diretor que, no entanto, est numa posio
de prestgio igual ou inferior dele. O segundo exemplo o de
uma empresa onde um analista de sistemas esteja numa posio
de prestgio superior de seus chefes imediatos.
Concluso
Concluindo esta parte, dedicada ao estudo da estrutura organizacional, podemos perceber que, quando aprofundamos a anlise sociolgica na dinmica interna das organizaes, esta revela
um mundo social prprio rico de possibilidades e mltiplas configuraes. Nesta poca, que privilegia o conhecimento e a informao, cresce a necessidade de nos dedicarmos explorao desse
universo to inerente ao nosso estilo de vida contemporneo.
A seguir, daremos continuidade a esse mergulho organizacional por meio do estudo do poder organizacional.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

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7. O PODER NAS ORGANIZAES

O poder na sociedade
Em todos os grupos sociais encontramos relaes de poder, assim, em razo disso, a filosofia e diversas cincias humanas
(como a cincia poltica, a psicologia, a antropologia) aprofundam
estudos sobre esse fenmeno dentro de suas mltiplas configuraes. Dessa forma, o poder deve ser entendido como um processo
social, fundamental para todos os seres humanos, no podendo
ser tratado como fenmeno individual.
Como exemplo, podemos citar a cincia poltica, que tem o
poder poltico por principal objeto de estudo. possvel encontrar outros estudos, como, por exemplo, na psicologia, nos quais
o poder visvel nas relaes interpessoais (conjugais, familiares,
amizade etc.).
A principal referncia da sociologia clssica, nos estudos sobre o poder, deve-se ao cientista social alemo Max Weber (18641920), que apresentou uma definio (desse fenmeno que chamava de "dominao") considerada clssica: "[...] poder significa
toda a probabilidade de impor a prpria vontade numa relao
social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade" (WEBER apud DIAS, 2008, p. 177).
Tambm baseado em Max Weber (1864-1920), Castro (2003,
p. 164) complementa a idia acima afirmando que, "[...] o poder
tambm implica numa atuao sobre pessoas em aes bem-sucedidas; com efeito, implica imposio de vontade e correspondncia a essa imposio".
Como voc vai conferir nos prximos tpicos, a originalidade
do pensamento social de Max Weber sobre o assunto justifica-se,
uma vez que este autor relacionou o exerccio do poder com sua
legitimidade, ou seja, investigou o porqu de indivduos ou grupos sociais serem obedientes a outros indivduos ou grupos, desClaretiano - Centro Universitrio

92

Sociologia Aplicada

cobrindo os trs componentes que justificam a permanncia ou a

dissoluo dos dominadores, ou seja, dos ocupantes do poder.
Segundo Dias (2008), na prtica: o poder pode ser considerado como um meio que o grupo ou o indivduo emprega para fazer
com que as tarefas sejam realizadas por outros indivduos e grupos. Portanto, como aponta Lakatos (1999), essa relao implica o
cumprimento de uma ordem.
Na sociologia das organizaes, o foco o estudo do poder
nas organizaes formais, tambm chamado de poder organizacional (LAKATOS, 1997). Desse modo, as organizaes compreendem
vrias dimenses, como, por exemplo, as empresas que abrangem
administrao, produo e comercializao, observando-se inmeras relaes de poder.
Assim, ao abordar sociologicamente o tema "as configuraes do poder nas organizaes", deparamo-nos com mltiplas situaes relevantes para anlise, que sero abordadas nos subitens
a seguir.
Componentes do poder
Para melhor caracterizar o poder, necessrio analisar seus
componentes, ou seja, os fatores pelos quais o poder manifesto
por determinada autoridade legtimo, isto , aceito pela sociedade.
Com o intuito de elucidarmos o significado de poder, necessrio sabermos a resposta seguinte questo: Por que um indivduo ou grupo obedece a outros indivduos e grupos se, em essncia, somos todos iguais?
A fim de analisarmos a resposta a essa pergunta, preciso
aprofundar a compreenso da relao entre poder e legitimidade.
Para tanto, vale citar um trecho do prprio Max Weber (1986, p.
128), que elucida essa questo (observe que o autor menciona a
palavra dominao como sinnimo de poder):

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

93

A dominao, ou seja, a probabilidade de encontrar obedincia a

um determinado mandato, pode fundar-se em diversos motivos
de submisso. Pode depender diretamente de uma constelao de
interesses, ou seja, consideraes utilitrias de vantagens e inconvenientes por parte daquele que obedece. Pode tambm depender
de mero "costume", do hbito cego do comportamento inveterado. Ou pode fundar-se, finalmente, no puro afeto, na mera inclinao pessoal do sdito. No obstante, a dominao que repousasse
apenas nesses fundamentos seria relativamente instvel. Na relao entre dominantes e dominados, por outro lado, a dominao
costuma apoiar-se internamente em bases jurdicas, nas quais se
funda sua legitimidade, e o abalo dessa crena na legitimidade costuma acarretar conseqncias de grande alcance. Em forma totalmente pura, as "bases da legitimidade" da dominao so somente
trs, cada uma das quais se acha entrelaada no tipo puro como
uma estrutura sociolgica fundamentalmente diversa dos quadros
e dos meios administrativos.

Refletindo sobre o trecho citado, observamos que Weber levanta que as razes pelas quais a submisso de um grupo a outro
ocorre podem ser diversas, ou seja:
A submisso assumida pelos indivduos por conta de
seus diversos interesses, portanto, ningum obedece se
esse ato no implica vantagens ou convenincia para si
prprio.
O autor tambm ressalta que, coexistindo com os interesses, outros motivos podem ser acrescentados, como
o costume, ou seja, a tradio de determinadas submisses, e o afeto.
Finalmente, os motivos mencionados na citao podem
no sustentar por muito tempo a aceitao, tendo em
vista que esses motivos carecem de meios jurdicos para
manter a dominao, ou seja, o exerccio do poder estvel. Para se alcanar essa estabilidade, o autor menciona
os meios jurdicos, isto , por meio de cdigos legais a
dominao assegurada e estabilizada.
Com esses pressupostos apresentados por Max Weber, daremos prosseguimento a esse tema analisando os componentes
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94

Sociologia Aplicada

do poder, que, de acordo com Dias (2008), se divide em: fora,

autoridade e influncia.
A fora um componente do poder, que se caracteriza pela
ameaa da coero fsica. Para exemplificar, os segmentos policiais
e militares (foras armadas) s se vinculam ao Estado, pois constituem meios que o Estado emprega para manter a integridade
e impor sua vontade sobre o conjunto do territrio. Dias lembra
que, nos Estados Nacionais, um dos grupos que ameaam esse
poder estatal o do crime organizado, pois, onde o Estado est
ausente cresce a coero de grupos criminosos.
Outro componente do poder a autoridade. Assim, seguindo a tipologia de Weber, Dias (2008) caracteriza os trs tipos de
dominao legtima, portanto, o conceito de autoridade compreendido como a legitimao do poder, isto , assenta-se sobre o
consentimento durvel e tendente unanimidade entre os membros de uma sociedade ou de um grupo social. Para fins didticos,
essa classificao representada pelo quadro a seguir:
Quadro 4 Tipologia da autoridade: os trs tipos de dominao legtima.
TIPOS DE
AUTORIDADE

Autoridade
burocrtica ou
racional-legal

SNTESE DAS
CARACTERSTICAS
ESPECFICAS DA
AUTORIDADE
Autoridade gerada pelo
consenso, em que as
pessoas aceitam serem
governada por meio de
um processo legal.
Baseada no cargo ou
posio formalmente
instituda.
Autoridade investida no
cargo que o indivduo
ocupa.

EXEMPLOS
Encontrados
nos modernos
estados e
empresas. Como,
por exemplo,
integrantes do
corpo funcional
de empresas
pblicas e
privadas.

ESTRUTURAS DE
PODER(QUADROS
ADMINISTRATIVOS)
Membros so
selecionados
e mantidos
por critrios
burocrticos.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

TIPOS DE
AUTORIDADE

SNTESE DAS
CARACTERSTICAS
ESPECFICAS DA
AUTORIDADE
A obedincia
autoridade devida s
tradies e ao costume.

Autoridade
tradicional

No h necessidade de
legislao, legitimando
o poder no passado e
no status.
No so exigidos
da autoridade
conhecimentos
especializados com
as funes a serem
executadas.
Autoridade baseada nas
qualidades excepcionais
do indivduo.

Autoridade
carismtica

As pessoas obedecem
em funo do carisma,
que significa que
o lder portador
de uma imagem de
notvel sabedoria,
invencibilidade ou
santidade.
Essa autoridade se
caracteriza por seu
carter quase religioso.

EXEMPLOS
No passado
vigorava na
sociedade
medieval,
atualmente
encontrada
em Estados
despticos e
centralizados.

95

ESTRUTURAS DE
PODER(QUADROS
ADMINISTRATIVOS)
Membros escolhidos
e mantidos pela
fidelidade pessoal ao
senhor.

Exemplos: reis,
prncipes, pai.

Lideranas
carismticas
podem ser
encontradas em
diversas pocas
histricas,
como: Hitler,
na Alemanha
nazista; o
pacifista Gandhi;
nos lderes
populistas da
Amrica Latina,
como Getlio
Vargas e Pern
(na Argentina).

Membros
selecionados
pelo critrio
das qualidades
carismticas: os
homens de confiana
do lder poltico, os
discpulos do profeta
e o squito do
prncipe guerreiro.

Fonte: adaptado de Dias (2008, p. 178-179).

O ltimo componente do poder a influncia, ou seja, consiste na habilidade para afetar as decises e aes de outros, mesmo no possuindo autoridade ou fora para assim proceder.
Logo, influente um indivduo que consegue modificar o
comportamento dos outros sem ocupar um cargo pblico ou privado, e sem utilizar nenhuma forma de coero fsica (DIAS, 2008).
Srour (1998, p. 138) acrescenta que a influncia opera pela
conduo das opinies alheias ou pela ascendncia sobre outras
conscincias. este autor acrescenta que essa habilidade
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Sociologia Aplicada

[...] corresponde capacidade de inculcar idias, transmitir propsitos, incutir aspiraes, inspirar valores, induzir opinies, aliciar,
instigar, insuflar e incitar outros a realizar determinadas aes de
forma consentida.

Assim, a influncia leva os agentes sociais a conformar-se s

ideias de modo voluntrio, visto que, conforme Srour (1998), ela
atua com os meios cognitivos para obter adeses e conformidade
por meio da persuaso e ao convencimento. "Assim a influncia
depende sempre do consentimento dos outros, mesmo quando
se apia no mando, que desobstrui o caminho do convencimento"
(SROUR, 1998, p. 139).
Vale ressaltar que essa ascendncia de uma pessoa sobre a
conduta de outra ou outras pessoas no est sujeita por uma relao de dependncia hierrquica, pois, conforme Soto (2002, p.
210-211):
Aplico minha autoridade sobre quem est abaixo de mim e utilizo
minha influncia para conseguir determinados comportamentos
daqueles sobre os que no tenho ascendncia hierrquica.

Por consequncia, a influncia alm de corresponder a uma

manifestao muito sutil do poder tambm muito efetiva, logo,
fundamental ser levada em conta quando se analisam as relaes
de uma empresa.
O poder e o controle nas organizaes
No cotidiano das organizaes, quando se pensa na questo do poder e do controle organizacional, o que vem primeiro
mente a hierarquia, ou seja, pensamos no chefe imediato e at
mesmo nos diretores. Isso remete-nos a uma srie de ideias relacionadas s situaes de "mando e subordinao" existentes na
estrutura formal das organizaes.
Na prtica, h uma dualidade da estrutura de poder numa
mesma organizao, coexistindo nesta os seus aspectos formal e
informal. Assim, fundamentado na teoria de poder organizacional,
desenvolvida por Crozier, Friedber e Dias (2008) aponta essa dualidade na estrutura de poder.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

97

Dessa forma, o autor salienta que, inerente funo gerencial, existe o exerccio de um poder oficial e um poder paralelo,
pois os gestores devem levar em conta no s o exerccio do poder
derivado do cargo que ocupa, mas, muitas vezes, a influncia sobre
o comportamento de outras pessoas, em razo do cargo pessoal.
Logo, as relaes de poder nas organizaes so mais complexas
do que demonstram os organogramas de hierarquia, envolvendo relaes de poder de "[...] influncia, de regateio e de clculo,
onde as relaes conflitivas no se ordenam segundo um sistema
lgico integrado" (CROZIER; FRIEDBERG apud DIAS, 2008, p. 183).
E como podemos relacionar controle e poder nas organizaes? Para impor limites atuao e conduta dos membros das
organizaes, necessrio considerar que poder e controle constituem "duas faces da mesma moeda", ou seja: "Quem exerce controle tem poder. Quem tem poder exerce controle"(DIAS, 2008, p. 186).
As aes das organizaes tambm so limitadas pelo ambiente externo, uma vez que ele exerce poder sobre essas aes,
sendo o ambiente externo representado por acionistas, clientes,
agncias governamentais, competidores etc. Tal contexto determinante na realidade interna da organizao, interligando-se a um
conjunto de relaes de poder orientadas para o controle.
Finalizando, vrios tipos de controles coexistem nas organizaes, alm da autoridade formal, como, por exemplo, o controle de processos de deciso; o controle dos recursos escassos
(recursos humanos, equipamentos, mquinas, financeiros etc.); o
controle de conhecimento e informao. Logo, como aponta Dias
(2008, p. 187):
A essncia do ato de organizar a perpetuao do controle racional
de certos aspectos da realidade humana; da que se pode dizer que
a fronteira da organizao se encontra onde o controle termina.

A Liderana organizacional
Para compreenso do conceito de liderana organizacional,
ser abordado neste tpico o significado do termo "liderana" de
Claretiano - Centro Universitrio

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Sociologia Aplicada

forma geral, e em seguida, ser tratado do fenmeno da liderana nas organizaes, com enfoque no papel da importncia desse
fenmeno na estrutura formal, suas configuraes nos grupos informais e o papel da aprendizagem das habilidades da liderana.
Dessa forma, apresentamos alguns significados conceituais
de liderana: segundo Dias (2008) e Srour (1998), o conceito de
liderana supe a aceitao efetiva e voluntria das ideias e comportamento que o lder assume perante seus seguidores. Logo, "A
fora do lder, portanto, repousa na sua capacidade de convencer seguidores e de catalisar anseios resulta de sua influncia"
(SROUR, 1998, p. 151).
Outro aspecto a ser levado em considerao que o seguidor do lder age porque quer, adere, imita ou o segue por livre e
espontnea vontade, assim: "[...] um elemento chave na relao
a confiana que os lderes so capazes de gerar naqueles que os
seguem" (DIAS, 2008, p. 193).
Nessa direo, Srour (1998) aponta que no h como pensar
em atribuir ou delegar liderana, visto que, essa s se sustenta se
for incessantemente conquistada. Para esclarecer essa colocao,
esse autor realiza o questionamento:
Por que o lder conduz? Porque identifica-se com os liderados, expressa seus interesses, prope aes consoantes com as expectativas deles. Na sua relao de comando, no logra obedincia de
modo compulsrio, pois no lana mo do poder (...) ainda que
em certas situaes possa chegar a adicion-lo sua liderana. Seu
controle apia-se sobre a adeso das conscincias ou da mente,
da obedincia consentida. O lder funciona como mentor que d
orientaes e no como chefe que d ordens. No impinge obedincia nem controla os outros com base na "disciplina do corpo". A
riqueza do conceito de liderana, por via de conseqncia, ultrapassa de longe a figura do chefe ou gestor (SROUR, 1998, p. 151).

Dias (2008) complementa que a caracterstica mais importante da liderana no est na influncia, mas em como se influencia, pois os chefes de uma organizao que possuem mandato
conferido pela posio que ocupam na hierarquia podem tambm
influenciar e, no entanto, no possuir a qualidade ou a capacidade

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

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de liderana. Para ilustrar a diferena entre o cargo e o poder, vale

conferir o Quadro 5.
Quadro 5 Poder e liderana.
VETOR

GESTOR

LDER

Confiana nos superiores

(dever de defend-los)

Credibilidade dos
seguidores (identidade de
propsitos)

Exerccio

Mando, autoridade
poltica, chefe que d
ordens.

Influncia, autoridade
moral, mentor que d
orientaes.

Relao

Obedincia compulsria

Obedincia consentida.

Controle

Disciplina do corpo.

Adeso da mente.

Posio

Fonte: Srour (1998, p. 152).

Observamos no Quadro 5 que embora, muitos confundem

ou tratam como sinnimos o gestor e o lder, isso nem sempre
verdadeiro, visto que:
[...] a liderana transcende cargos ou posies formais, no carece
de institucionalizao, decorre da sintonia "espontnea" e informal
estabelecida entre lderes e seguidores. Um lder comunitrio, por
exemplo, no ocupa posto algum e sua liderana depende exclusivamente do apoio reiterado que recebe de seus liderados (SROUR,
1998, p. 151).

Em concordncia com Srour (1998), Dias (2008, p. 192-193)

afirma:
O lder possui autoridade por si mesmo, independentemente do
cargo que ocupa. Sua influncia no comportamento dos demais
membros da organizao vai muito alm daquilo que lhe exigido
formalmente.

No caso da liderana organizacional, de acordo com Dias

(2008), as ideias e o comportamento do lder identificam-se com a
realizao dos objetivos da organizao, e nesse contexto que se
valoriza a capacidade de liderana como uma qualidade necessria naqueles membros que detenham poder formal na hierarquia
da organizao, pois, desse modo, pode-se aumentar a eficcia e
a produtividade no trabalho dos seus seguidores. Apesar de essa
situao constituir no ideal organizacional (na qual a figura do lClaretiano - Centro Universitrio

100

Sociologia Aplicada

der se funde com a do chefe/gestor) a probabilidade de ocorrer

muito baixa.
Consequentemente, Dias (2008) adverte no existe uma liderana ideal, validada para todos os casos, mas a situao concreta que vivem os indivduos em seu grupo de trabalho exigir a aplicao de uma liderana determinado, que varia entre a delegao
de atribuies, participao na tomada de decises, a persuaso e
a mera direo.
Outro aspecto que deve ser levado em conta nesse fenmeno da liderana organizacional so os chamados "lderes informais", que, segundo Dias (2008), emergem em situaes de problemas ou crises, que devem ser resolvidos de imediato para que
o sistema volte a operar.
Visto que, mesmo que as organizaes busquem reduzir os
imprevistos, neutralizando-os por meio da incorporao destes
rotina, Dias (2008) aponta, entretanto, que, como nem sempre
possvel a previsibilidade e a acomodao de imprevistos que
possam gerar ou aprofundar situaes problemticas, tal cenrio
que faz emergir ou fortalecer a influncia dos lderes informais.
Como definir ou conceituar o lder informal?
O lder informal aquele que tem a capacidade de trazer voluntariamente outras pessoas para se integrarem num processo de
mudana. Essas lideranas so importantes, pois, em organizaes,
principalmente as maiores e complexas, a capacidade de dirigir e
tomar decises no depende unicamente dos lderes formais, que
no podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo (DIAS,
2008, p. 195).

Dias (2008) complementa com uma classificao da liderana informal, na qual, pode-se considerar a existncia de pelo menos duas lideranas de tipo informal: aquela orientada s tarefas e
a orientada s pessoas. Esse autor define essa diferenciao apontando que

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

101

O lder orientado s tarefas o que absorve positivamente a incerteza, ou seja, que soluciona problemas e toma decises. O lder
orientado s pessoas aquele que estabelece vnculos de afeto
com as pessoas de seu grupo ou setor e que as ajuda e aconselha
nos problemas de ndole pessoal (DIAS, 2008, p. 195).

Como foi mencionado anteriormente, as organizaes possuem grupos informais que interagem com a finalidade de atender
necessidades afetivas e sociais. Nessa direo, Dias (2008, p. 195)
alerta que
[...] essas lideranas dos grupos informais podem se tornar to poderosas e influentes em seu grupo que podem competir com as
lideranas formais estabelecidas e amparadas pelas normas e regulamentos da organizao.

Por isso, a importncia de serem analisadas no universo que

compe as estruturas e manifestaes do poder nas organizaes.
Soto (2002) contribui com a anlise da liderana nas organizaes por ressaltar o papel da aprendizagem da liderana no
interior das organizaes.
Aqui, vale a questo: Ento possvel aprender a ser lder?
De acordo com Soto (2002, p. 216), a resposta para essa questo
afirmativa, pois, segundo esse autor, "felizmente essa habilidade
pode ser adquirida mediante treinamento gerencial e experincia
profissional".
Nessa direo, Soto acrescenta que, anteriormente, a nfase
dos estudos sobre o sucesso de uma liderana recaa, sobretudo,
nas caractersticas pessoais dos lderes. Na atualidade, o que decisivo para uma liderana ser bem sucedida o aprendizado de
habilidades (tcnicas, humanas e conceituais) que, na prtica, so
inter-relacionadas, mas podem ser consideradas separadamente,
como podemos conferir no Quadro 6.

Claretiano - Centro Universitrio

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Sociologia Aplicada

Quadro 6 Habilidades da liderana.

HABILIDADE TCNICA

Conhecimento ou
capacidade de uma
pessoa em qualquer tipo
de processo ou tcnica.
Exemplos: as habilidades
que os contadores,
engenheiros (entre outros
profissionais) aprendem
baseado no conhecimento
especializado.

Mas, medida que

os empregados so
promovidos a cargos de
liderana, as habilidades
tcnicas tornam-se menos
importantes, pois, cada
vez mais dependem das
habilidades tcnicas dos
seus subordinados.

HABILIDADE HUMANA

a capacidade de
trabalhar eficazmente
com as pessoas para obter
resultados no trabalho em
equipe.

Nenhum lder de qualquer

nvel hierrquico escapa
necessidade de
possuir uma importante
habilidade humana. Esta
a principal parte do
comportamento para a
liderana.

HABILIDADE CONCEITUAL

a capacidade para
pensar em termos
de modelos, marcos
diferenciadores e
relaes amplas, como
nos planejamentos
estratgicos de longo
prazo.

Tornam-se cada vez mais

importantes nos cargos
gerenciais superiores.

Fonte: adaptado de Soto (2002, p. 217).

Pelo Quadro 6, conclu-se que habilidade conceitual tem a

ver com ideias, enquanto a habilidade humana concentra-se nas
pessoas e a habilidade tcnica refere-se a coisas.
Nessa direo, Soto (2002, p. 217) chama a ateno para o
fato de que:
A anlise das habilidades para a liderana ajuda a explicar por que
alguns destacados chefes de departamento tm mau desempenho
como vice-presidentes. possvel que no utilizem mescla apropriada de habilidades requeridas para o cargo de nvel superior ou
maior habilidade conceitual em particular.

Em concordncia com as colocaes dos autores citados,

conclumos que a liderana em todos os casos o ato por excelncia que identifica, desenvolve, canaliza e enriquece o potencial j
presente em uma organizao e seus membros.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

103

Os conflitos nas organizaes

Em todos os espaos sociais, os conflitos esto presentes.
Partindo desse pressuposto, podemos dizer que, na anlise sociolgica, o conflito considerado como inerente a qualquer sistema
social, visto que est diretamente relacionado com as questes
que envolvem a disputa pelo poder.
De acordo com Dias (2008, p. 195)
[...] nos primrdios da teoria organizacional, o conflito era visto
como um fenmeno essencialmente negativo e que impedia a progresso das organizaes, vistas como sistemas de cooperao.

Assim, como o conflito tem uma relao direta com a disputa

de poder, Dias (2008) aponta que, uma das consequncias mais
importantes de uma ao de poder (como mencionado anteriormente) a subordinao, o ato de cumprir e obedecer a quem
est numa posio hierrquica superior.
Entretanto, Srour (1998) lembra que essa subordinao no
faz do poder um patrimnio unilateral ou a um bem que algum
agente possua univocamente. Esse autor enfatiza que a relao de
poder tambm se configura numa relao social, assim como o so
todos os fenmenos sociais.
Nessa direo, Srour (1998, p. 137) prossegue afirmando que
Falar de poder falar de uma relao de foras ainda que assimtrica. Nenhum agente social est totalmente destitudo de alguma
parcela de poder. Mesmo aqueles que ocupam uma posio subalterna nunca deixam de dispor de algum contrapoder: podem resistir e produzir efeitos sobre seus superiores e sobre seus colegas de
trabalho (Grifo do autor).

Portanto, o que Srour (1998) utiliza o termo "contrapoder",

defendendo que enquanto o poder consiste em ter a capacidade de decidir e de obter a docilidade de outrem, de ditar ordens
de v-las cumpridas, por outro lado, coexiste com a faculdade de
resistir e sabotar dos subordinados, para essa resistncia que foi
dado o nome de contrapoder.

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Sociologia Aplicada

Por consequncia, poder e contrapoder coexistem como fenmenos sociais reciprocamente referidos, haja vista que expressam a correlao de foras entre plos contrrios representados
por: obedincia e resistncia, ou seja, domnio e contestao, que
Srour traduz como: "a potncia para sujeitar e o potencial para
rebelar-se" (SROUR, 1998, p. 137).
Nesse contexto, Dias (2008) observa que as diversas unidades existentes na organizao, alm das pessoas, tambm agem do
mesmo modo, em funo da distribuio de poder entre os diversos
setores da organizao e pode haver, com relativa frequncia, a resistncia manifestao concreta de poder, originando o conflito.
Assim, vale uma questo: Qual a origem do conflito nas
organizaes?
O conflito, segundo Dias (2008, p. 198)
[...] pode ter como origem as estruturas, os diversos papis sociais,
as atitudes, os esteretipos organizacionais, ou surgir pela escassez
de recursos. Pode ser explcito ou estar implcito, mas qualquer que
seja o motivo haver sempre interesses divergentes.

O Quadro 7 tem como objetivo apresentar os principais elementos que, segundo Dias (2008), do origem aos conflitos na estrutura organizacional.
Quadro 7 Origem dos conflitos na estrutura organizacional.
ASPECTO ESTRUTURAL

EXPLICAO

Estrutura funcional

Conflitos surgem pelo fato de que indivduos que

ocupam determinadas funes no executam tarefas
de acordo com as expectativas, impossibilitando que as
outras funes sejam exercidas corretamente.

Estrutura hierrquica

Nesse mbito, a origem dos conflitos reside na

perspectiva de ascenso vertical, onde muitos indivduos
que pertencem aos nveis inferiores tudo fazem para
desalojar os ocupantes de cargos superiores, buscando
o afastamento do superior hierrquico provocando sua
ascenso pessoal. Por outro lado, o conflito tambm pode
se estabelecer pela ameaa de um ocupante de cargo ou
funo ser desalojado de sua posio, e para evitar que
essa ameaa se concretize o chefe se antecipa e destitui o
subordinado que coloca em risco sua posio.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

ASPECTO ESTRUTURAL

105

EXPLICAO

Sistema de status

Mudanas abruptas na hierarquia de prestgio causam

tenses sociais que podem levar ao conflito. No exemplo
dado por Dias (2008), um empregado que se forma
advogado e permanece na mesma posio subordinada
a um chefe de seo, que tem uma formao de ensino
mdio, constituir numa situao geradora de conflitos.

Estrutura informal

Os conflitos que surgem nessa estrutura tem origem nos

relacionamentos informais existentes entre os membros
do grupo e podem no estar relacionados diretamente
com questes ligadas aos processos de trabalhos

(grupos informais)
Observao importante

Dias ressalta que os conflitos podem ocorrer

isoladamente, ou seja, em cada elemento da estrutura
organizacional ou pode haver conflitos gerados da
combinao de dois ou mais elementos, como: conflitos
gerados da combinao estrutura funcional/sistemas de
status ou estrutura hierrquica/grupos informais e assim
por diante.

Fonte: adaptado de Dias (2008, p. 199 -200).

Logo, conforme adverte Dias (2008), o conflito no pode ser

visto somente em relao s relaes interpessoais, mas deve ser
relacionada tambm com a natureza das organizaes, a sua estrutura, seus processos internos e externos.
Nessa direo, as organizaes carregam em suas identidades organizacionais um aspecto dual, ou seja, podem ser consideradas como sistemas de cooperao e competio, ao mesmo
tempo, pois, como afirma Dias (2008), enquanto h cooperao
para atingir os objetivos que so comuns a todos e que constituem
os fins da organizao, no seu interior tambm h competio por
maiores parcelas de poder, por privilgios, por recursos escassos
etc.
Bernardes (2000) tambm aponta e a presena simultnea
da convergncia e da divergncia quando coloca que nos processos organizacionais, mesmo havendo consenso dos agentes para
atingir determinadas metas, podem ocorrer conflitos pelo simples
fato do dissenso quanto ao meio de alcan-las.
Dessa forma, muitas dessas situaes de competio geram
conflitos abertos ou no, que podem estar latentes durante lonClaretiano - Centro Universitrio

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Sociologia Aplicada

go tempo e explodem em determinados momentos. Dias (2008)

acrescenta que essas situaes crticas atingem o limite, especialmente, quando so maiores as presses (tanto internas quanto
externas) para as mudanas.
Concluindo, em concordncia com Srour (1998, p. 156-157),
"[...] as organizaes formam um espao de poder, uma arena em
que se digladiam foras interessadas em apropriar-se de bens socialmente escassos". Por consequncia, possvel ocorrer com
certa frequncia uma complexa teia de conflitos nesse ambiente,
alguns visveis outros subjacentes, ou seja, superpem-se interesses pessoais, coletivos e das subunidades componentes. Portanto,
a importncia desse assunto crucial, pois trata-se de um fenmeno inevitvel.

8. QUESTES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questes propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
1) Quais aspectos das subestruturas organizacionais recebem destaque no texto?
2) Reflita e escreva em poucas palavras sobre o papel dos grupos informais no
dia a dia das organizaes.
3) Estude o texto e compartilhe com os colegas suas preocupaes relativas ao
exerccio do poder nas organizaes.
4) Os conceitos apresentados nesta unidade so importantes para se pensar na
gesto das organizaes?

9. CONSIDERAES
Nessa quarta unidade foi realizada uma abordagem conceitual da estrutura e do poder organizacional, com essa finalidade
foi realizada uma anlise que requereu certo detalhamento da temtica devido a sua complexidade.

 U4 - Estrutura Organizacional e Poder nas Organizaes

107

Isto posto, inicialmente, abordamos o conceito sociolgico

de estrutura social, para em seguida, tratar da estrutura organizacional que por se tratar de interaes sociais especficas do meio
organizacional, seu conjunto de suas caractersticas que aliceram a existncia de uma organizao.
Nessa direo, estudamos dupla configurao das interaes
sociais no interior das organizaes, por meio da anlise dos grupos formais e informais, que consistem em subestruturas organizacionais complementares (positiva ou negativamente) e determinantes do funcionamento das organizaes.
Outro aspecto relevante apresentado foram as relaes de
poder no interior das organizaes. Nesta temtica (do poder) foi
ressaltado que trata-se de uma relao presente em todas as interaes sociais na vida humana, no apenas nas organizaes, com
este pressuposto que a exposio desse assunto foi desenvolvido
na unidade.
Com base nessa orientao que foram apresentadas as especificidades do poder no interior das organizaes por meio do
detalhamento da tipologia da autoridade, a relao entre poder e
controle, liderana e conflitos.
Finalizando, para o estudante (e integrante) das organizaes, o propsito maior dessa unidade (assim como das duas anteriores) foi o de propiciar um olhar mais aprofundado para fenmeno e dos processos internos organizacionais. Dessa forma, ficamos
mais fundamentados para o aprendizado da temtica da prxima
unidade que tratar das relaes das organizaes empresariais
tanto internamente quanto externamente por meio das prticas
de responsabilidade social empresarial.

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CASTRO, C. A. P. Sociologia aplicada Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
Claretiano - Centro Universitrio

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LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Sociologia Geral. 7. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas,
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SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira
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WEBER, M. Sociologia. 3. ed. So Paulo: tica, 1986. (Grandes Cientistas Sociais).