ESCUCHA ACTIVA Y SEGUNDA MODERNIDAD

Por Marianella Sclavi 1 .

Parece ser un rasgo central de la segunda modernidad que los derechos polticos de libertad,
originalmente concebidos como formas de participacin slo en el mbito restringido de la
accin poltica, se hayan hecho valer con ms frecuencia en todos los otros mbitos de la
accin social (Ulrich Beck, 2000:147)
"No somos quizs realmente analfabetos en la lengua y en el arte necesario para crear, tejer y
conservar libremente conexiones y uniones? (Ibidem, p.68).
Comienzo con tres breves ancdotas. La primera trata de los problemas que surgen
cuando se procede a tomar decisiones democrticas en una familia postmoderna. El segundo
es un tpico cuento popular de las culturas orales; que encontramos con pocas variaciones en el
patrimonio narrativo de los cincos continentes. El tercero ha sido sacado de uno de los textos
que han contribuido a fundar el campo de estudios sobre la gestin creativa de los conflictos.
Estos textos tienen algunos puntos en comn, los cuales constituyen el tema y el hilo conductor
de este artculo.
Primer cuento. La familia abierta y sus enemigos.
Dos jvenes padres tratan a su primera hija, prcticamente desde que naci,
como una co-protagonista de todas las decisiones importantes que toma el
ncleo familiar. Lo hacen correctamente, juguetonamente, y la nia no slo se
divierte, sino que considera el hecho de ser consultada; ser miembro de un
ensemle que da espacio y voz a cada uno, un hecho del todo obvio, parte
intrnseca de las recprocas identidades y de las formas de autoridad aceptables.
Mientras crece la nia, los motivos de desacuerdos y de incomprensin son
mayores y se polarizan alrededor de elecciones alternativas relativas. Por
ejemplo, cmo pasar el tiempo libre, quin va a un sitio, con quin, y cuando, o
tambin los choques sobre gustos u opiniones. Los padres, frente a estos
conflictos, se comportan como si hubieran ledo y asumido el manual La
Sociedad abierta y sus enemigos de Popper, o sea, invitando a la hija a discutir
democrticamente los pros y los contras de cada posicin. Pero, como me han
contado los mismos padres, todo este bonito y loable andamio empez a crujir
un da, cuando la nia, entonces de cuatro aos, frente a la invitacin a
acercarse para discutir con calma los pros y los contras de su pretensin,
contest: Salvo que me convenzas, no voy.
Ms all de la gracia que esta ancdota puede provocar, las preguntas que nos
planteamos son las siguientes. Podemos afirmar o no que la hija tiene la razn?, se os
ocurre un modo diferente, en cuanto al argumento o a la imposicin de la autoridad tradicional
para gestionar los conflictos?, Vosotros cmo hubierais reaccionado en relacin a la hija que
rechaza discutir los pros y los contras?

Segundo cuento: La sabidura del mediador.

Docente de Etnografa Urbana del Politcnico de Miln. (Este artculo ha sido publicado originalmente
en italiano en la Revista de Psicologa Analtica, semestral, n.19, 71/2005, Miln, La Biblioteca
Vivarium. Traducido al espaol por Daniel Buraschi).

Viva en una aldea un hombre pobre y devoto, junto a su madre ciega y su mujer
triste porque no tena hijos. Cada da, el hombre se levantaba al amanecer e iba al
templo para rogar al Seor que calmara los sufrimientos de su familia. Despus de
doce aos de plegarias oy la voz de Dios: Pdeme un deseo y te ser
concedido. Me encuentras sin esperarlo, contest el pobre hombre, Puedo
consultar a mi madre y mi mujer antes de contestar?. Una vez obtenido el
permiso corri a casa, donde encontr primero a su madre. "Hijo, si le pidieras a
Dios que me devuelva la vista, te estar agradecida y te bendecir toda la vida".
Luego fue donde la mujer, que puesta al corriente de todo, exclam: Deja perder
a tu madre que es vieja; y destinada a cerrar definitivamente los ojos en cosa de
algunos aos!. Lo que tienes que pedir es que tengamos un hijo que cuide de
nosotros y que tambin nos traiga un poco de fortuna econmica.
La madre, que estaba escuchando, tom una caa y empez a pegar a la nuera
llamndola egosta. La mujer reaccion y comenz una terrible pelea. El pobre
hombre, sintindose completamente impotente frente a tanta clera, escap de casa
y fue a la de un conocido suyo, que era considerado en la aldea como un mediador
de conflictos. "Mi madre quiere la vista, mi mujer un hijo, y yo deseo ms que
todo, un poco de bienestar econmico, de modo que no tenga que pensar cada da
si se come o no. El hombre despus de un instante de meditacin contest: Hijo
mo, t no tienes que elegir entre las solicitudes de cada uno de los miembros de
tu familia, son todas justas. Maana tienes que decir: Ay Seor, no pido nada
para m, tampoco pido nada para mi mujer, pero mi madre es anciana y ciega y su
ltimo deseo antes de morir es lograr ver a un nieto sano y avispado, que coma
comida abundante de una taza dorada 2 .
Intentad poneros en la piel de los protagonistas de esta historia y argumentad los pros y
los contras de sus peticiones. Cul es la diferencia entre las soluciones que sois capaces de
imaginar con este dilema y el indicado por el mediador?, sois capaces de encontrar los motivos
del porqu discutir los pros y los contras que impide encontrar una solucin capaz de contentar
a todos, o en todo caso de hallar una nueva solucin mejor para todos?, en qu casos y en
relacin a cules condiciones la modalidad de pensamiento argumentativa resulta adecuada y
eficaz?.

Tercer cuento. La bibliotecaria experta de escucha activa.

En una biblioteca dos usuarios estn peleando entre ellos: uno quiere abrir la
ventana porque le falta el aire y el otro quiere que quede cerrada porque tiene
reuma y teme a la corriente. Levantan la voz y molestan a los otros lectores. Una
primera bibliotecaria llega: Silencio! Si no os sentis y callis, os hago salir a
ambos!. Los dos se sientan, pero despus de un rato vuelven a pelear. Una
segunda bibliotecaria llega, escucha cuidadosamente a ambos y luego, despus de
una breve reflexin, propone: Qu os parece si abrimos la ventana de la
habitacin ms cercana, de modo que el aire circule sin provocar corriente? 3 .
Aqu tenis, en pocas lneas tres modos de proceder: el primero es argumentativo,
porque la ventana tiene que quedar abierta, cerrada, o abierta a medias, etc., el segundo es de
procedimiento, el reglamento impone silencio y tiene que ser respetado, y el tercero est basado
en la escucha activa, es decir, asume que ambos contendientes tienen razn y busca una
solucin creativa que sirva a ambos. Pregunta: Qu reflexiones os suscita el hecho de que una
2

Cuento popular de Trinidad. Fuente: Augsburger, D. W., Conflict and Mediation Across Cultures,
Westminster/John Knox Press, Kentacky, 1992, pp.43-44.
3
Fisher, R. y Ury, W., Larte del Negoziato, Mondadori, Milano 1995 (1981).

bibliotecaria postmoderna se asemeje ms al mediador de la aldea premoderna que no a su

colega cuya formacin ha quedado atascada en los tiempos de la modernidad dominante?. En
este artculo son enumerados algunos de los principales defectos de la postmodernidad e
interpretados como resultado del hecho, que en un contexto radicalmente nuevo y con
exigencias y comportamientos radicalmente nuevos (respecto a la modernidad) seguimos
confindonos a costumbres de pensamiento, formas de autoridad y modos de decidir claramente
anticuados. En particular, contrapondr el reproche "argumentativo" dominante en el curso de
la primera modernidad, (centrado - como veremos - sobre la escucha pasiva) al reproche que la
literatura llama "exploratoria", o "de investigacin creativa" o "consensus building" (centrado
como veremos sobre la escucha activa).
El guin es el siguiente: 1. Los caracteres de la post-modernidad (la discusin
sociolgica) 2. Escucha activa y escucha pasiva (fenomenologa y el modelo de la buena
comunicacin intercultural). 3. Argumentacin versus exploracin (en general). 4.
Argumentacin versus exploracin (en las decisiones pblicas). 5. Elogio del coffee-break.
1. LOS CARACTERES DE LA POST-MODERNIDAD.
Existe un acuerdo, entre los estudiosos y cientficos sociales que se ocupan de la
segunda modernidad, postmodernidad o modernidad reflexiva, sobre el hecho de que uno de los
principales rasgos que la caracterizan es el extenderse en todos los campos de la vida social, de
las que Anthony Giddens ha llamado "relaciones puras." Giddens define la actual "relacin
pura" del siguiente modo: no es, como fue en un tiempo la boda, una "condicin natural" cuya
durabilidad puede ser dada por obvia, a menos que no intervengan circunstancias extremas.
Una de las caractersticas de la relacin pura es que puede ser zanjada, en cualquier
momento, por cada uno de los miembros de la pareja. Para que una relacin tenga posibilidad
de durar es necesario esfuerzo; pero quien se esfuerza sin reservas corre el riesgo de sufrir
mucho en el futuro, en caso de que la relacin tuviera que disolverse 4 .
Estoy de acuerdo con esta descripcin, sin embargo, tengo algunas reservas. Encuentro
cierta acrimonia en el modo en que est formulada. Sera ms proclive a describir el mismo
fenmeno en trminos ms neutrales. Por ejemplo, recurriendo a los trminos voice y exit
propuestos en otro contexto por Albert Hirshman, que permite afirmar, que hoy, tambin las
relaciones ms laboriosas, pueden romperse en el momento en el que uno pregunta y a su vez
pretende ser escuchado (voice). Si esto no ocurre, puede considerar oportuno irse (exit). Las
expresiones usadas por Giddens parecen indicar una superficialidad que no siempre se da, as
como la motivacin de "no querer sufrir" no es siempre la predominante. Y no veo por qu un
"esfuerzo sin reservas" sea incompatible con eventuales y legtimas reservas en una fase
posterior. Lo que es acrimonia en Giddens, en otro socilogo, (famoso entre otras cosas por
haber inventado la expresin "modernidad lquida" para indicar la postmodernidad) Zygmunt
Bauman, es puro moralismo. O sea: empleo de juicios de valor que si no se comparten, no
implican la comprensin, sino la condena del interlocutor. Cundo Bauman, afirma que hoy en
da "un empeo u objetivo incondicional se asemeja cada vez ms a una trampa que hay que
evitar a cualquier coste" quedo sorprendida por su indignacin, porque, personalmente, yo vivo
cada empeo que se presenta como incondicional, aparte claro est de la cita con la muerte, que
la observo como una trampa que hay que evitar a cualquier coste. Pregunto: "incondicional
para quin?. Los nicos empeos que concibo, son aquellos de recproco condicionamiento.
Los otros los veo cmo abusos. Me encuentro a menudo con grupos de jvenes y adultos
discutiendo sobre estos temas, y no hallo, por ejemplo, que el trmino "dependencia" haya
adquirido un sentido cada vez ms despectivo. Existe un rechazo difuso de la dependencia
unilateral, pero sta es otra cosa. Tal como no considero que hoy en da sea imposible construir

Citado por Z.Baumann, (2003), Amore Liquido, Laterza Bari, pp.124 125.

relaciones de confianza, ni que las "relaciones puras" no sean el terreno apto "para que la
confianza pueda echar races y brotar 5 .
Si en una familia estn habituados a ser considerados co-protagonista en las decisiones
importantes, a negociar las reglas de convivencia y las formas de autoridad, podemos prever
que no encontrarn natural, el no ser escuchados y tomados en consideracin; en la escuela, en
los puestos de trabajo, en las decisiones relativas a las polticas pblicas que los involucran. Y
por lo tanto, es previsible y todos lo tenemos claro, el malestar consiguiente, al venir a menos
las estructuras de la autoridad y la dependencia, as como la incapacidad de proponer modelos
de tipo decisional y proyectivos de tipo nuevo e inclusivo. Es tambin cierto, que este malestar
es predominantemente interpretado desde el horizonte cognoscitivo que est entrando en crisis
(esto vale para gran parte de la sociologa), y por lo tanto, aparece privado de salidas e induce al
pesimismo cuando no al catastrofismo. Pero afirmaciones como: Hoy el mundo parece
conspirar contra la confianza 6 , no ayudan a entender lo que est pasando.
Creo que podemos apreciar ms la complejidad de los cambios en el acto, si
subrayamos que la solicitud-pretensin de "co-protagonismo universal" 7 , en la actual
contingencia comporta:
a.- Que cada uno sea un continuo animador y generador de conflictos;
b.- Sin todava haber aprendido a administrarlos de modo constructivo y creativo, por tanto
sigue administrndolos como antes, o sin ton ni son, o enseando los msculos o discutiendo
los pros y los contras de cada posicin.
c.- Cada uno manifiesta un alto grado de intolerancia respetos a los conflictos - gestionados como antes;
d.- El final ms lgico: El divorcio, la sociedad de los solteros, la solucin de la comunidad. Si
voice no funciona, entonces exit. En dos palabras: no podemos evitar crear los conflictos,
pero al mismo tiempo no los soportamos. Esta visin me parece ms equilibrada y menos
pesimista, en cuanto asume que no estamos slo desaprendiendo, sino que tenemos que
aprender (y probablemente, si miramos bien, ya lo estamos haciendo). Aprender: Qu?,
Cmo?, De quin?. "Qu" nos lo responde correctamente otro socilogo contemporneo,
Ulrich Beck: El volcn de la libertad poltica est bien lejos de estar apagado. No slo
estamos en presencia del colapso de las certezas credas vlidas hasta hoy, sino que estamos
encaminndonos hacia espacios de libertades nuevas, que llevan consigo cuestiones nunca
planteadas antes: Cmo se descubre, como se ejercita, cmo se aprende "el arte de la libre
asociacin? 8 .
Si es el arte de la libre asociacin en lo que estamos empeados en aprender, entonces,
Beck sostiene que debemos preguntarnos: "Cmo cambian los fundamentos de actuar y de
las instituciones sociales, si los derechos polticos de libertad son interiorizados por un nmero
cada vez ms alto de personas hasta volverse obvios en su pensamiento y en su accin
cotidiana?. Para un cientfico social, el actual trastorno es, desde mi punto de vista, un
perodo muy dichoso, porque puede y "tiene que" ocuparse, al mismo tiempo, de los problemas
de la sociedad y de la propia persona, en la bsqueda del sentido y el horizonte de vida. Se trata
de profundizar en nociones y conocimientos que un nmero creciente de personas e
instituciones ya estn tratando de inventar y empiezan a practicar por su cuenta. En el campo de
los estudios multidisciplinar del cual me ocupo, cuya palabra clave aglutinante es gestin
creativa de los conflictos, se han acumulado a partir de los aos 80 una cantidad de estudios
5

Barman, op.cit., p.126. en el ltimo prrafo har un ejemplo de lo contrario, o sea los casos en los cuales
la confianza brota nicamente a condicin de que la relacin sea pura.
6
Ibidem, p.127.
7
Propongo esta expresin por asonancia con el sufragio universal y si quieren, tambin con el juicio
universal, visto el pliegue catastrofista de las diagnosis sociolgicas.
8
Beck, U. (2000), Los riesgos de la libertad, Il Mulino, Bologna, p.147.

empricos dedicados a las situaciones en las cuales, para continuar a utilizando la terminologa
adoptada hasta ahora "relaciones puras" y comodidad en la convivencia, no slo conviven, sino
se fortalecen recprocamente. En su conjunto, estos estudios buscan varios modos de ofrecer
respuestas a la pregunta de Ulrich Beck: "Cmo libertad y democracia pueden convertirse
en una forma de vida adems que de gobierno?. Las respuestas varan como varan las
orientaciones, pero en estos veinticinco aos ha venido definindose el siguiente bottom-line:
libertad y cohesin social pueden presentarse como aliadas, en lugar de enemigas, slo en
presencia de un saber prctico compartido, un sentido comn, relativo a la escucha activa,
autoconciencia emocional y gestin creativa de los conflictos.
2. ESCUCHA ACTIVA Y ESCUCHA PASIVA 9 .
De las "Siete reglas del arte de escuchar 10 ", la que directamente da la idea de lo que se
entiende por Escucha Activa es la tercera: "Si quieres comprender lo que otro est diciendo,
tienes que asumir que tiene razn, y preguntarle para que te ayude a ver las cosas y los
acontecimientos desde su perspectiva. La escucha Activa implica el paso de una actitud del tipo
"justo-equivocado", "yo tengo razn t te equivocas, o viceversa-, "amigo-enemigo",
"verdadero-falso", "normal-anormal", a otro en que se asume que el interlocutor es inteligente y
que hace falta meterse en sus condiciones, para entender cmo es y qu comportamientos y
acciones (que nos pueden parecer irrazonables y/o que nos molestan o irritan), para el otro son
totalmente razonables y racionales.
En el mundo occidental, el reconocimiento de la importancia de la escucha activa en
general, y no slo en sede teraputica 11 , es una conquista muy reciente. Un gran impulso a la
bsqueda de las dinmicas de la escucha activa, ha sido dado, a principios de los aos 80, en los
estudios sobre las empresas post-industriales 12 y las dinmicas de la gestin creativa de los
conflictos, ya sea en las disputas empresariales, en la vida cotidiana o en las relaciones
internacionales 13 . Las bases tericas de esta perspectiva, fueron elaboradas inicialmente, por
estudiosos que han subrayado la importancia de la escucha en el cuadro del paradigma del
dilogo (Martin Heidegger, Michail Bachtin, Martin Buber), y por los tericos de los sistemas
9

Este prrafo presenta una perspectiva que he desarrollado en particular en los siguientes textos: Arte di
Ascoltare e mondi possibili, Mondadori, B., Milano 2003, la postracin de La signora va nel Bronx, Le
Vespe ed. Pesaro, 2000 es la voz Ascolto Attivo del glosario de Avventure Urbane Progettare la citt
con gli abitanti, Eleuthera, Milano 2002 ( M. Sclavi et al).
10
Las "Siete Reglas del arte de Escuchar", en (Sclavi, op cit 2003), 1. No tengas prisa de llegar a las
conclusiones. Las conclusiones son la parte ms efmera de la bsqueda. 2. Aquello que ves depende de
tu punto de vista. Para lograr ver tu punto de vista, tienes que cambiar tu punto de vista. 3. Si quieres
comprender lo que otro est diciendo, tienes que asumir que tiene razn y preguntarle para ayudarte a ver
las cosas y los acontecimientos desde su perspectiva. 4. Las emociones son instrumentos cognoscitivos
fundamentales si sabes comprender su lenguaje. No te informan sobre qu ves, sino sobre como miras. Su
cdigo es relacional y analgico. 5. Un buen oyente es un explorador de mundos posibles. Las seales
ms importantes para l son las que se presentan al mismo tiempo a la conciencia como irrelevantes y
molestos, porque son incongruentes con las mismas certezas. 6. Un buen oyente acoge con buena actitud
las paradojas del pensamiento y la comunicacin interpersonal. Les considera como ocasiones densas
para entrenarse en un campo que lo apasiona: la gestin creativa de los conflictos. 7. Para ser experto en
el arte de escuchar tienes que adoptar una metodologa humorstica. Pero cuando has aprendido a
escuchar, el humorismo viene por s solo.
11
Carl Rogers es el genial pionero de los aos' 50 y es interesante ver como algunos de sus alumnos y
asistentes han sido, en los aos' 80, los tericos y divulgadores de la escucha activa como competencia de
base para la vida cotidiana en una sociedad posmoderna. Pienso en particular en Marshall B. Rosenberg,
el inventor de la "lengua de la jirafa y "la lengua del chacal", que corresponden casi perfectamente a
escucha activa y escucha pasiva, y que est encontrando un inters creciente en nuestras escuelas
infantiles y elementales.
12
Peters, T. y Robert Waterman, R., In Search of Excellence Warner books, New York, 1982; Peters, T.,
Seminar, MacMillan London, 1994
13
Fisher, R. y William Ury, W., op cit

complejos capaces de autorregulacin (Heinz von Foerster, Fred Emery y Eric Trist, Ashby,
Varela y Maturana, Gregory Bateson).
El modelo ms eficaz para comprender la diferencia entre Escucha Pasiva y Escucha
Activa, se encuentra en la buena comunicacin intercultural en situaciones concretas y
contingentes 14 ; en cuanto evidencia que "un mismo comportamiento" puede tener sentidos
antitticos y al mismo tiempo absolutamente legtimos. Por ejemplo, el "no mirar a los ojos a
una persona anciana y acreditada" en un contexto cultural puede ser seal de respeto, en otra,
seal de falta de respeto. Los malentendidos, la irritacin, la incomodidad, la desconfianza en
estos casos, no son solubles en trminos de comportamientos "justos o equivocados", pero
tratando de entender la experiencia del otro, las premisas implcitas diferentes de las nuestras,
sobre la base de los que interpretan la situacin, implica acoger como aspectos importantes, los
que estamos acostumbrados a considerar irrelevantes, o que hasta entonces no habamos
tomado nunca en consideracin. La actitud justa de asumir cuando se practica la Escucha
Activa, es diametralmente opuesta a lo que tradicionalmente se considera como un buen
observador: impasible, "neutral", seguro de si, empeado en evitar e ignorar las emociones. Al
contrario, si queremos entrar en la justa ptica, tenemos que aprender algo nuevo y
sorprendente, que nos "desplaza" de nuestras certezas y que nos permite dialogar. Esto,
significa que debemos estar disponibles a sentirnos "torpes", a reconocer que nos fatigamos en
comprender lo que el otro est dicindonos. De este modo, establecemos relaciones de
reconocimiento, respeto y aprendizaje recproco, que son la condicin para afrontar conjunta y
creativamente el problema. Es la renuncia a la arrogancia del hombre-que-sabe y la aceptacin
de la vulnerabilidad, pero tambin la alegra de la persona-que-aprende, que crece, que cambia
con los otros en lugar de contra los otros.
La Escucha Activa no es un o una serie de comportamientos, es un proceso relacional
complejo que implica, para poder considerarse acabado, el recurso a la auto-conciencia
emocional y a la gestin creativa de los conflictos. Por ejemplo, probablemente una seora
anciana de un pas occidental se sentir irritada y tendr una actitud de sospecha, si la joven
coreana que la cuida no la mira a los ojos; y sta ltima, a su vez, se sentir objeto de una
desconfianza incomprensible. Para que la convivencia resulte correcta, en la acogida recproca,
ambas tienen que aprender a interpretar las mismas emociones, como informaciones sobre los
diferentes marcos que dan por obvias, y no sobre el sentido de los recprocos comportamientos.
La irritacin, en vez de dar lugar a una actitud defensivo-agresiva, tiene que ser considerada
punto de partida para "metacomunicar" (nosotros estamos acostumbradas a hacerlo as") y
para presentarse como "exploradores" de mundos posibles e inventores de nuevos y ms
complejos modos de convivencia. Esto necesita tolerancia, flexibilidad y sentido del humor 15 .
La dinmica de este tipo de comunicacin es bien representada por la ancdota del
"juez sabio": Ante el juez sabio fueron llevados dos litigantes. Este escuch con sumo cuidado,
las razones del primero y coment: "T tienes razn". Luego, escuch al segundo y de nuevo
coment: "T tienes razn. Un observador exclam: "Excelencia, no pueden tener razn
ambos!!". El juez sabio pens un instante y luego, aadi: Tambin t tienes razn. En la
comunicacin intercultural, a menudo, tienen razn ambos interlocutores, y al mismo tiempo no
pueden tenerla ambos porque no se comprenden entre ellos. El reconocerlo es un ndice de
sabidura. El dilogo entre culturas diferentes, no concierne en primer lugar a los
comportamientos, sino las costumbres perceptivo-estimativas intensamente interiorizadas y
difciles de cambiar.

14

Sclavi, M., op cit, 2003

Bateson, G., La posizione dellumorismo nella comunicazione umana in aut aut, 282, Noviembre diciembre, 1997 La nuova Italia editrice , Firenze; F Fry, W. F., Una dolce follia. Lumorismo e i suoi
paradossi, Cortina Ed. Milano, 2001; Bono, E. de., Io ho ragione, tu hai torto, Sperling & Kupfer
Editori, Milano, 1991.
15

Cada vez ms frecuentemente con la diversificacin de nuestra sociedad, la escucha

activa se convierte en una competencia fundamental e indispensable tambin en la vida
cotidiana dentro de una "misma cultura 16 ". Hoy, esta competencia es necesaria tambin en las
relaciones entre padres e hijos, entre marido y mujer, entre maestros y alumnos, entre
funcionarios pblicos y ciudadanos, entre urbanistas y habitantes. Cuando nos movemos dentro
de un "sistema simple", de lmites compartidos, mismas premisas dadas por deducidas, la
costumbre de pensamiento ms adecuada, es la de la lgica clsica, de la racionalidad analtica
y lineal. Pero cuando el sistema del cual somos parte es "complejo" y caracterizado por la
comunicacin entre marcos diferentes, hace falta pasar a otra costumbre de pensamiento,
conducida por la escucha activa, interesada en los marcos y en las premisas implcitas, en la que
el observador se considera parte integrante del fenmeno observado, circularmente y autoreflexivamente 17 . Seguidamente en dos tablas sinpticas se resumen las principales diferencias
entre las "Dos actitudes de Pensamiento."

16

En la familia patriarcal se daba por obvio que todos compartieran las mismas premisas implcitas de
las cuales era portador y smbolo el pater familias, en la familia polifnica, en la cual todos son coprotagonistas, hay que tener gran cuidado con las premisas implcitas de los actores y el terreno
compartido se desplaza a un nivel de abstraccin ms alta, concierne los modos de administrar estas
diferencias; la comunicacin misma deviene polifnica o bien cacofnica.
17
En cierto modo se puede decir que el inters principal de quien practica la escucha activa es observar
como l mismo y los dems practican la escucha activa. Es una observacin "ecolgica" a la manera de
Gregory Bateson y "polifnica" a la manera de Michail Bachtin.

Tabla 1.
Dos actitudes de pensamiento
Sistemas simples

Sistemas complejos

Las mismas cosas tienen el mismo Las mismas cosas tienen significados
significado.
diferentes.
Mismas premisas implcitas.

Diferentes premisas implcitas.

Lo que damos por obvio (los marcos) nos Lo que damos por obvio (los marcos)
ayudan a comunicarnos.
impiden la comunicacin.
Yo tengo razn t te equivocas (y al Todos tienen razn. Tambin quin dice
revs).
que no todos pueden tener razn.
Control de primer grado (saber prever el Control de segundo grado (saber
abanico de reacciones posibles).
trasformar las reacciones inatendidas en
conocimiento).
Mundo mono-cultural.

Mundo pluri-cultural.

Uni/verso.

Pluri/verso.

Tabla 2
Escucha Pasiva
Esttico
(Una
nica
perspectiva
correcta).
Pasivo (reflejar la realidad).
Control (los accidentes y las situaciones
embarazosas son negativos).

Escucha Activa
Dinmico
(Una
pluralidad
de
prospectivas).
Activo (construccin de la realidad).
Torpe (los accidentes y las situaciones
embarazosas son positivas).

Sujetivo: no; Objetivo: s.

Ni subjetivo, ni objetivo (explorador de

mundos posibles).
Centralidad de las emociones.

Neutralizar las emociones.

3. ARGUMENTAR VERSUS EXPLORAR (EN GENERAL).

Estos dos trminos se refieren a los procesos relativos a las ideas y a las decisiones,
correspondientes a formas de conocimiento y autoridad centradas respectivamente en la
escucha pasiva y en la escucha activa. Conciernen sobre cmo se llega a buenas decisiones, los
procedimientos, las metodologas, pero tambin sobre las posturas de quien habla y los modos
en que se preparan los oyentes y el papel de cada uno en el proceso decisional. Quien se haya
educado en un pas occidental puede enumerar fcilmente muchos motivos que hacen de la
argumentacin un instrumento fundamental de la integridad del pensamiento y la democracia,
as como, pocos lmites que son marcados habitualmente, remontan a su empleo incorrecto y a
ninguna forma alternativa de investigacin y deliberacin igualmente vlida, ya sea desde el
punto de vista de la integridad como desde el punto de vista de la democracia 18 . Por
consiguiente, la argumentacin nos aparece la nica alternativa verdadera al hablar por hablar,
y el nico remedio verdadero al peligro de la parcialidad. La argumentacin, impone a cada
uno, el reconocer, la existencia de puntos de vista divergentes u opuestos, en cuanto a la
18

"Nosotros queremos argumentar y nos han dicho que tenemos que querer la argumentacin. Nuestro
sistema poltico, nuestro sistema judicial y nuestro sistema cientfico estn directamente basados en ella.
Pero de dnde viene este gran amor por la argumentacin y de qu manera es defendido?, Cmo este
sistema tan ineficaz ha logrado capturar de esta forma nuestras energas intelectuales?. ste es el incipit
del captulo que Edward de Bono, op cit, dedica al tema "Argumentacin y choque." Al mismo les remito.

utilidad de una comparacin, que por su parte, obliga a averiguar los fallos de la misma
posicin, y su rigor lgico, a corregir imprecisiones y errores en las evidencias.
Al mismo tiempo es cada vez ms difcil negar que los estudiantes en las escuelas,
necesitan principalmente de mejores argumentaciones. Lo mismo sirve argumentar para la
familia, y las decisiones de gestin del territorio y la ciudad. Hay, en cambio, necesidad de una
modalidad de investigacin y decisin, capaz de construir un sentido de comn protagonismo,
pertenencia y responsabilidad; una modalidad de investigacin que construya espacios comunes
y, al mismo tiempo, capaz de ampliar las posibilidades de eleccin e iniciativa de cada uno. En
una palabra, hay necesidad de ms creatividad. Una creatividad capaz tambin de satisfacer las
dos exigencias por las que la argumentacin nos parece imprescindible: dar espacio a la
pluralidad de puntos de vista e impedir la parcialidad de las decisiones. La construccin de
espacios comunes, a travs de un comn protagonismo creativo, es el fin principal de la
perspectiva exploratoria. Se trata de una exigencia que no es en absoluto nueva en la historia de
la humanidad, hoy en da, esta perspectiva es practicada, tanto en sus versiones ms antiguas y
tradicionales, como en sus versiones actualizadas y posmodernas. Por ejemplo, en Java, cuya
antigua cultura est basada desde siempre, sobre un estilo de gestin de los conflictos
exploratorios, se dedica gran atencin a hacer imposible, tanto el orgullo de la victoria
individual, como a la humillacin de dar la cara en la derrota, favoreciendo en cambio, la
creacin colaborativa de una tercera va, diferente de las posiciones iniciales de las partes en
litigio. Tanto en Java como en Japn, por mencionar los casos ms conocidos, el semblante
argumentativo es considerado una manifestacin de enorme descortesa, el prepararse a
defender las mismas posiciones y a destacar las faltas de los interlocutores, es visto cmo un
comportamiento arrogante y ofensivo 19 . La perspectiva exploratoria nacida de la segunda
modernidad, se distingue de estas prcticas ms antiguas, por el espacio notablemente superior
atribuido a las iniciativas, la imaginacin y el protagonismo de los actores individuales, y por el
empleo de los medios de comunicacin de masas. El proceso de exploracin, aunque asume
muchas formas en los diferentes contextos culturales, se puede reducir a un modelo tpico 20 :
a. Las posiciones, ideas o visiones iniciales no son atacadas o desprestigiadas; son puestas "en
espera."
b. Todas las partes, o colaboran directamente en la bsqueda de ulteriores opciones creativas o
bien delegan la cuestin a una tercera parte encargado de inventar otras vas y soluciones.
c. Ya que las atribuciones de error son suspendidas y nadie corre el riesgo de perder la cara, las
defensas activadas se reducen y es ms fcil ver posibilidad de cambio en ideas o posiciones
que aparecen a ambos como buenas, vlidas y tiles.
d. La responsabilidad compartida en conducir el proceso, crea un sentido de co-protagonismo,
de comn participacin en las decisiones y valoraciones y la solucin no es ni "o/o" ni "y/y",
sino del tipo "ni/y" o bien alguna combinacin de todas stas.
Es asombroso, constatar con cuanta facilidad y sentido de alivio, en un contexto en que
vale la solicitud-pretensin de co-protagonismo universal, son acogidos los dos pasos
fundamentales de esta perspectiva. El primero, garantiza que cada punto de vista ser
escuchado con una actitud no juzgante, sino de espera. Los pasos intermedios estn
representados por las bsquedas y razonamientos que se basan en el conjunto de estos puntos
de vista, y que estn finalizados a multiplicarlos ulteriormente. Esta perspectiva decisional
alternativa, una vez bien visualizada y experimentada, nos permite tambin una valoracin ms
precisa de los pros y los contras de la argumentacin misma. Por ejemplo, la investigacin
19

La extrema atencin para que nadie de los contendientes en un conflicto "pierda la cara" lleva a muchas
culturas orientales, por ejemplo la tradicional china, a atenerse a mtodos que ms que exploratorios son
de evitamento del choque, a fin de conseguir la creacin de un clima ms favorable para una autntica
solucin de los conflictos. En estos casos los conflictos tienden a emerger peridicamente en forma
violenta Cfr Augsburger, op cit. p. 95
20
Augsburger, D. W., op cit, p. 61

exploratoria, no solicita el respeto de la consecuencia lgica a cada paso. La exploracin, puede

ser provocadora, contingente, fantasiosa y emocional. Slo raramente, la argumentacin puede
permitirse todo esto. La exploracin puede ser optimista, esperanzada y positiva. Tambin la
argumentacin puede ser, y se da muy a menudo negativa, pesimista, y defensiva 21 . En
situaciones de conflicto dnde la ansiedad es elevada, la amenaza real y los temores son
motivaciones fundamentales. La argumentacin empeora la situacin, haciendo pedante la
imaginacin, impidindole volar o saltar hacia nuevas direcciones. La argumentacin hace
difcil la acogida de los aspectos positivos de la posicin adversa, porque hace coincidir esta
estrategia con una admisin de incompetencia, en la argumentacin; los egos y el mrito son
atados inextricablemente, en cambio, en la exploracin, la consideracin del s y la autoestima
son independizadas y sta es una de las condiciones que facilita la gestin creativa del
conflicto.
Tabla 3: Argumentar versus Explorar 22
Argumentar
En negativo. En el argumentar a los
disputantes se expresan:
1.- Contra una posicin / proposicin para
probar que algo est equivocado; para
probar que B no es consiguiente de A; para
probar inconsistencias lgicas; para poner
en evidencia cada posible manantial de
error, cada distorsin, verdad parcial,
efectos potenciales, etc.
2.- Contra una persona / personalidad para
desacreditar al adversario; para subrayar
los puntos dbiles que descalifican el todo;
por minar la credibilidad del interlocutor y
su autoestima; para poner en tela de juicio
sus motivaciones y su integridad; para
ensear que las ideas del interlocutor no son
mejores de su persona.
En positivo. Argumentando, es posible
debatir:
1. En favor de un posicin / proposicin
presentndola como explicacin o propuesta
alternativa; evidenciando comparativamente
su mayor consistencia inferencial; probando
su necesidad lgica;
su superioridad
respecto a las opciones concurrentes.
2. En favor de la persona / personalidad del
interlocutor expresando respeto para el
adversario; pero con la intencin de
producir un cambio en su punto de vista a
travs la persuasin y una nueva auto identificacin.

21

Explorar
En negativo. Ausentes.
La exploracin suspende la negacin y
coloca las opciones existentes en espera
mientras otras posibilidades son ideadas.

En positivo.
1. La exploracin se propone de ampliar los
puntos de vista de ambos interlocutores:
A. Estimulando ambos a imaginar futuros
deseables, a ampliar los abanicos de
posibilidades.
B. Llevando a la luz similitudes, divisiones o
complementariedades que pueden permitir
la coexistencia de los dos puntos de vista en
un nuevo contexto.
C. Identificando objetivos comunes ya
presentes y que hacen posible el dilogo y
elaborando nuevos objetivos que perseguir
conjuntamente.
D. Expresando las mismas emociones e
intereses,
expresando
los
mismos
sentimientos, preferencias, deseos y gustos

Ya al principio de los aos' 60 algunos colaboradores de Kurt Lewin llegaron a la conclusin que all
dnde son implicadas costumbres fuertemente arraigadas una actitud de problem solving produce
pesimismo y desaliento, mientras que las probabilidades de xito aumentan significativamente si se
trabaja sobre la base de "imgenes potenciales positivas", llamadas tambin "futuros deseables.
22
Extrada de Augsburger, D. W., op cit, pag 60

estticos.
2. La exploracin recurre a instrumentos y a
ejercicios del pensamiento creativo, como:
A. Construir mapas de posibilidad y
opciones que da espacio a los mismos
sueos y las mismas esperanzas. Las mismas
dudas y temores. Los mismos deseos e
intereses.
B. Con los procesos de pensamiento de los
tres conceptos: invertir las posiciones, cada
parte defiende la posicin antagonista, Role
Playing: cada parte pone en escena los
sentimientos, las emociones y los intereses
del adversario, y Reflexionar, volver al
propio papel sobre lo que se ha descubierto.
C. Explorando el universo de las "tres
historias. El escenario peor: construir la
historia de una posible quiebra - El
escenario mejor: contar la historia de un
posible xito, - El escenario ms probable:
contar una historia sobre los resultados ms
probables, si nada cambia.
4. ARGUMENTACIN
PBLICAS).

VERSUS

EXPLORACIN

(EN

LAS

DECISIONES

Aristteles afirmaba que "tantas son las formas de autoridad como las formas de
gobierno23 . Creo que en una sociedad posmoderna, es til asumir que argumentar y explorar
son dos formas de autoridad con muchos versos antitticos, pero ambas necesarias al sistema
poltico que representa la democracia. Se pueden distinguir dos momentos, al principio de los
aos 40 y los aos 80 del siglo pasado, en los que la perspectiva exploratoria ha sido
reinventada de cero en el mundo occidental y ha adquirido una gran resonancia y notable
difusin. Estas invenciones, son conocidas como "Brain-storming", procedimiento para facilitar
la ideacin de grupos creativos inventada por Alex Osborn, director de una Empresa
publicitaria y "Consensus Building" procedimiento para ayudar a las instituciones pblicas y
privadas a poner en prctica los procesos de investigacin y decisionales exploratorios. Uno de
los exponentes principales de esta perspectiva es el prof. Lawrence Susskind, miembro del
MIT. En este prrafo presento una sntesis de los razonamientos y directrices importantes del
Consensus Building 24 .
A partir de la primera mitad de la dcada de los 80, estos autores aclaran que muchas
cosas han cambiado, un ejemplo de ello lo encontramos en que se ha pasado de la invencin del
telgrafo a Internet. Pero los mtodos indicados como los mejores, para que una pluralidad de
actores con posiciones divergentes tomen decisiones eficaces, han sido fundamentalmente los
mismos. Consisten en una serie de procedimientos, que garantizan a cada uno lo siguiente:
1.- El poder expresar la misma posicin en reuniones de asamblea.
2.- La posibilidad que sea retomada y debatida por otros.
3.- La garanta que pasar la propuesta que consigue la mayora de los votos.

23

Aristteles: Retrica, Oscar Mondadori, Milano, 1996, pag 65

El texto principal al que me refiero y que en parte sintetizo, es: Susskind, L. E. and Jeffrey L
Cruikshank, J. L., Breaking Robert's Rules: The Consensus Building Alternative to Parlamentary
Procedure, manuscrito en espera de publicacin.
24

Estos dos principios: procedimientos de molde parlamentario y principio de la decisin

por mayora, con los cambios en las sociedades y mundiales, se demuestran cada vez ms
claramente inadecuados. En la actualidad, una minora que considera que no ha sido escuchada
puede escribir a los peridicos, recurrir a los tribunales, organizar comicios y manifestaciones
de protesta, que pueden, como a menudo sucede, parar la ejecucin de decisiones y abrir largos
procesos de negociacin para cambiarlos a posteriori. Antes, la existencia de minoras
descontentas se consideraba un "hecho" de la vida y se llevaba bien con la opinin difusa de
que para tomar decisiones de grupo haca falta "regimentar al individuo". Hoy en da, se ha
puesto cada vez ms difcil imponer decisiones no deseadas a minoras descontentas y
convencidas de no haber sido escuchadas. Adems, los procedimientos de tipo parlamentario,
se limitan a proveer reglas para definir el orden del da, tomar la palabra, debatir y decidir, o
sea, para llevar la discusin de principio a fin. Pero no ofrecen ninguna garanta de que se
llegue a decisiones ecunimes, sabias, eficaces y estables. Desde el horizonte argumentativo, la
idea de que existan procedimientos que permitan llegar a una decisin donde cada uno reconoce
la propia contribucin, y que es juzgada por todos "lo mejor posible", aparece utpica, ingenua
y ridcula. Los procedimientos decisionales argumentativos son por definicin de tipo
mayoritario y no inclusivo.
All donde vale la ley de la mayora, "los dems" son tomados en consideracin en la
medida en que sirven para formar la mayora misma. Por esto, se hacen reuniones "tras los
bastidores" dnde el do ut des es la norma y las financiaciones a lluvia el mtodo para dar a
cada uno lo que le contente. Por fin, los procedimientos, finalizados a garantizar la palabra de
todos y no slo de los ms poderosos, se han multiplicado tanto, que necesitan un especial tipo
de expertos para interpretarlas; y para justificar que las decisiones sean tomadas por un
pequeo grupo de personas, casi siempre en otro lugar (por ejemplo en la casa del premier,
como en los tiempos de la administracin patrimonial descritos por Max Weber).
En lnea con la perspectiva general que estoy presentando (centrada sobre la Escucha
Activa), en lugar de insistir en argumentar contra la lgica de la argumentacin, tengo que
comprender las razones de quien se opone al cambio. Tal comprensin, exige que se observen
a travs del microscopio y a cmara lenta a las personas que se encuentran en los dos escenarios
(argumentativo y exploratorio): cules son, (respectivamente en los dos escenarios) las posturas
de los cuerpos de quien habla y de quin escucha, cules son los sentimientos que son puestos
en juego, cul es el abanico de expectativas puestas en juego, los muchos papeles de los lderes
en los dos sistemas decisionales. En fin, las diferentes formas de autoridad. Resumo algunas de
estas consideraciones en la siguiente tabla:

Lgica de la argumentacin en las decisiones

Lgica de la exploracin en las decisiones
pblicas
pblicas
Cada actor presenta las mismas posiciones Los actores ilustran una cantidad de ideas de
"preparadas para ser aprobadas
(Ego, posiciones, de experiencias, reenvan a ms
tarde el momento de la discusin.
poder)
La discusin trata de volver a ver el problema
Las posiciones son discutidas valorando por a la luz de todas estas ideas, se procede con el
cada uno los pros y los contra. Los pros mtodo de las propuestas positivas
gratifican, los contra son vividos como acumulativas (evitando las crticas).
El lder tiene la funcin de convocador y
crticas a la persona, adems que al mrito.
promotor del proceso de bsqueda. Designa
El lder es personalmente responsable del un facilitador que ayuda a los miembros del
xito del trabajo en grupo. Establece la grupo a establecer reglas de procedimiento ad
agenda de los trabajos y formula el orden del hoc y a enfocar los objetivos.
Premisa implcita: el grupo es capaz de
da.
trabajar de modo polifnico y creativo. Hay
que dejarle la responsabilidad del xito de los
trabajos.
Premisa implcita: si el grupo est "solo" no El facilitador, cuando se decide cerrar, se
logra llegar a buenas soluciones. Necesita preocupa de confeccionar una propuesta que
acoge todos los intereses, en la medida de lo
una fuerte personalidad.
posible.
Presenta este "paquete" al grupo, el cual tiene
la funcin de mejorarlo con la finalidad de
lograr un consentimiento ms amplio posible,
con propuestas positivas.

El lder se ve a si mismo como:

- una persona particularmente dotada en el
adivinar los pensamientos y los deseos
ajenos.

El lder se ve a s mismo como:

- el "garante del juego de la escucha" de todos
los actores interesados en el problema en
cuestin. - se queda discretamente a un lado
durante todo el proceso.

- uno que sabe "que cosa es mejor" para los

interlocutores, sabe hacer propuestas por
encima de las partes.
- uno que sabe activar jerarquas formales e
informales. Nadie sabe bien como l de como
se implementan las decisiones. (=ideal - tipo
de la auto-referencialidad).

Conviene aclarar que el motivo por el que el facilitador, en la lgica de la exploracin,

tiene que ayudar a los actores a establecer procedimientos ad hoc, especficos y detallados para
cada caso, es que cada conflicto, para ser susceptible de ser desarrollado de forma creativa,
tiene que ser tratado como un acontecimiento nico e irrepetible que involucra actores nicos e
irrepetibles; en otras palabras, como un acontecimiento en el cual entran en juego actores
capaces de elecciones e ideas sorprendentes.

El contraste entre esta actitud y la auto-referencial descrita en el otro lado de la Tabla,

es notable. Para quien se vaya construyendo su propia identidad profesional y una carrera en un
entorno dominado por la lgica de la argumentacin, no se trata slo de entender en qu
circunstancias, ciertas metodologas decisionales son ms eficaces que otras, sino que se trata
de poner en discusin su propia identidad y recomenzar a aprender 25 . Esto explica el por qu de
las fuertes resistencias a experimentar formas decisionales alternativas y ms inclusivas.

5. ELOGIO DEL COFFEE BREAK.

Alrededor del Consensus Building, existen un creciente nmero de otros mtodos que
de modo original y variado se proponen la inclusin de todos los participantes en las decisiones
que les ataan, a travs del aprendizaje recproco y el planeamiento creativo. Tales mtodos,
tienen el mrito de poner en prctica, procedimientos y actividades menos aburridas, y casi
siempre mucho ms fructuosas de las comunes reuniones de comits, mesas, comisiones,
asambleas deliberativas, etc., con el efecto de crear un sentido de recproco empeo entre los
participantes, basado en la efectividad de estos encuentros, la positividad de la visin comn
elaborada, as como el deseo de llevar a cabo los proyectos en el que se reconoce su
contribucin. Entre estos mtodos, existe uno que se llama Open Space Technology (OST),
que de forma muy explcita establece las "relaciones puras que pueden interrumpirse en
cualquier momento, como condicin de su buen funcionamiento. Me ha parecido pertinente e
interesante concluir este artculo con la descripcin de cmo funciona y cules son sus
principios organizadores, en qu sedes y a cules problemas puede aplicarse. El OST nace en la
primera mitad de la dcada de los aos 80, a partir de la constatacin de un organizador de
congresos, llamado Harrison Owen, de que los momentos que los participantes consideran ms
fructuosos, son aquellos del coffee-break. Indagando sobre los motivos de esta satisfaccin,
Owen concluy que el coffee break es un especial espacio-tiempo que deja libertad a los
participantes de conversar con quien quieren, por el tiempo que creen til, sobre problemas de
su inters. El golpe de genio ha consistido en preguntarse si no fuera posible organizar
congresos que durante el 99% del tiempo funcionan segn los principios del coffee-break y el
restante 1%, segn los de los discursos ms engalanados, oficiales y preempaquetados. E,
increble pero cierto, logr encontrar una solucin perfectamente correspondiente a la deseada.
Antes explico su funcionamiento y posteriormente cmo lo ha logrado 26 .
El OST es una modalidad de investigacin y de toma de decisiones apta para
situaciones en las cuales un grupo distinto de personas tiene que afrontar problemas complejos
y conflictivos de forma innovadora y creativa. Si alguno de los promotores, piensa que ya tiene
la solucin y que slo tiene que convencer a los otros, estamos en el paradigma argumentativo
y no es vlido. Los congresos OST, ya muy difundidos tanto en Europa como en otros
continentes, no tienen ponentes invitados para hablar, ni programas predefinidos. Son
organizados a partir de un tema concreto y contingente propuesto en forma de preguntas
dirigidas a todos los que estn "interesados" 27 . En general, las preguntas tpicas de un OST son
las mismas que la de los planes estratgicos, sobre los futuros deseables en un rea territorial o
25

Northrup, T. A., The Dynamic of Identity in Personal and Social Conflict , en L Kriesberg, T
Northrup, S Thorson: Intractable Conflicts and Their Transformation, Syracuse University press, 1989
pp55-82.
26
Owen, H., Open Space Technology. A users guide. Berrett-Koelher Publisher, San Francisco, 1997 (
segunda edicin).
27
Por ejemplo en Bolonia en el 2004 en el marco del proyecto "Gnero y Gobernanza" de la Asociacin
Orlando, ha dirigido una investigacin accion titulada "Una ciudad deseable" con un Ost previo, cuya
pregunta, decidida con un brainstorming de dos horas realizado por cuarenta mujeres de varias
asociaciones de mujeres boloesas, fue: "Si tu voz de mujer contara, como cambiaras esta ciudad?. Para
ms informaciones: Citt Desiderabile en www.women.it , pgina web del Centro Mujeres de Bolonia.

en organizacin pblica o privada, o de los planes sociales (Ideas para la educacin en

"Amrica" o "en el Bronx" o "en Italia", etc., o bien Nuevos problemas y nuevas ideas en la
asistencia a los ancianos", o "Cmo mejorar la comunicacin en el township surafricano", etc.)
o tambin en la bsqueda de mercado. En este ltimo caso, la OST tiene presente tanto a los
usuarios de un producto, como a los exponentes de la empresa productora. Por ejemplo;
Cules son los problemas y cules son las oportunidades en las aplicaciones del software en el
Sector Financiero? ". Los participantes en el OST, sentados en un amplio crculo, aprenden en
el marco de la primera media hora cuales son las reglas para crear una misma conferencia.
Quien quiere proponer una idea o tema que le parece importante, se levanta y lo anuncia al
grupo y le es asignado un espacio en el cual puede encontrarse con todos los que estn
interesados en el mismo tema. La misma persona asume la responsabilidad de organizar la
discusin y al final escribir un breve informe. Cuando se han agotado las propuestas, se
empieza la primera sesin de trabajo. Todo el evento se rige segn una nica regla, llamada la
ley de los dos pies: Si te percatas que no ests aprendiendo ni contribuyendo a las actividades,
levntate y muvete a un lugar en el que crees ser ms productivo." Este "otro lugar" puede ser
otro grupo empeado en discutir otro tema, o bien la mesa del coffee break que est preparada y
a disposicin permanente, o bien uno puede decidir irse. Lo que importa, y que es subrayado
con nfasis, es que en este contexto abandonar un grupo de trabajo para ir a curiosear a otro
lugar o para charlar bebindose un zumo de fruta, no debe ser considerado una seal de
descortesa, sino de vitalidad. En sntesis, en el OST los nicos responsables de un
acontecimiento aburrido o poco estimulante son los propios participantes. Para evitar esto, y a
su vez crear ansiedad y alarma en lugar de creatividad, se escriben para los participantes en
grandes carteles cuatro principios, integradores de la ley de los dos pies:
1. Quien participa es la persona justa;
2. Cualquier cosa que suceda queda bien;
3. Cuando se empieza se empieza;
4. Cuando se acaba se acaba 28 .
El OST sigue un ritual bastante preciso. Cada sesin de trabajo dura una hora y veinte
minutos y es interrumpida por el sonido de una corneta o sirena. Los trabajos tienen que estar
cerrados en ese momento, con la posibilidad de decidir si continuarlos en el curso de la sesin
siguiente, para permitir a los participantes escribir la sntesis de los trabajos, y a los otros,
encontrarse para beber y participar en una breve sesin plenaria en la que se recogen
impresiones y comentarios. En esta sede se pueden aadir otros temas o anunciar la
continuacin de una sesin anterior, y cada uno decide en qu otro grupo de la sesin siguiente
quiere participar.
La organizacin espacial del OST es de crucial importancia en cunto que, por si
misma, simboliza y transmite los principios organizativos. Las personas se han sentado en un
crculo vaco en su interior, con una pared que hace de gran tablero para colgar los ttulos de las
propuestas individuales, con los nombres de los participantes y la indicacin de los lugares de
reunin. En estos lugares, las sillas son dispuestas en crculo y las puertas quedan abiertas para
indicar que cada uno puede salir o entrar segn sus deseos. En algunos casos, la afluencia a los
grupos de trabajo es informal, en otros, se solicita a cada uno reflejar su nombre bajo cada tema
al que quiere contribuir. El resultado, es realmente extraordinario; ya sea en relacin a la
calidad de las propuestas finales, como en el tipo de relaciones que son establecidas. Sin
ninguna referencia a la lgica de la argumentacin o a la de la exploracin, espontneamente
las personas tienden a "poner en su sitio" a los que querran imponer una opinin unvoca, y a
hacerse responsable de que todos tengan un espacio y sean escuchados. Rpidamente, se
establece un clima de gran energa y sinergia, conectado a la rotura de las incrustaciones
relacionales de los papeles, de las tareas y de las competencias. Personas que al principio del

28

Estos principios haran feliz cualquier dadasta.

OST se miraron con desconfianza, (y a menudo tenan buenas razones para hacerlo) al final casi
se abrazan y estn deseosas de seguir trabajando juntas 29 .
Owen nos cuenta, que se han sido necesarios doce aos de experimentaciones en
diferentes lugares del mundo para poner a punto este mtodo. Hoy en da, es usado por
organismos gubernamentales a todos los niveles, internacional, nacional, regional y local, por
organizaciones no gubernativas, empresas, intituciones educativas, la industria, la agricultura,
as como en el campo de las comunicaciones en cada parte del mundo. Ms all de las
modificaciones requeridas, este modelo tan original, se desarrolla a partir de dos intuiciones: la
primera, concierne la necesidad de identificar algunos mecanismos de base, de los encuentros
entre seres humanos que puedan ser adoptados por quienquiera y que posean el poder
energtico de un buen coffee break. En este aspecto, Owen se ayud de una experiencia de
trabajo como foto-periodista en una pequea aldea en las zonas interiores de Liberia; en
particular, le llam la atencin la organizacin de algunas ceremonias rituales, que duraban
das, y que contaban con un alto nivel de energa y satisfaccin por parte de todos los
participantes, y ya entonces pens, que la forma circular de la aldea con el espacio central
vaco, pudo tener algo que ver con este resultado. De aqu tom la idea de que la forma circular
es la geometra fundamental para la comunicacin humana abierta. En un crculo no se pueden
identificar la cabeza y los pies, distinguir al alto y el bajo, buscar el lado mejor con el cual
alinearse. El crculo permite a cada uno establecer una simple relacin cara a cara con todos los
dems. Efectivamente, en ninguna lengua existen expresiones como un "cuadrado de amigos",
pero si se habla de un crculo, y en una fra noche invernal es agradable sentirse protegido por
el crculo de afectos familiares. Si disponis las personas en filas sucesivas, como en un aula o
teatro tradicional, donde todos son dirigidos hacia la fuente de poder y autoridad, estar
inmediatamente claro quien toma la palabra y quin debe escuchar. Las formas cuadradas o
rectangulares establecen separaciones que pueden ser tiles para tener separadas las partes
adversas, pero la conversacin autntica y abierta ser reducida al mnimo. Por todo ello, queda
demostrado que el OST, tiene que celebrarse en forma circular. La segunda idea a partir de la
cual Owen ha trabajado, concierne al empeo y la pasin. A la pregunta: quines deben ser los
participantes de un OST?. La respuesta es: slo y nicamente los que tienen un sincero inters
por aquel problema y/o tema. Por lo tanto, una participacin sobre bases decididamente
voluntarias. Objecin: el problema es que muchos problemas sea afronten porque no interesan a
nadie, o en todo caso no interesan a los que podran realmente echar una mano. Respuesta: esto
es exactamente lo que sucede hoy, es decir, donde la opinin comnmente admitida es que el
nico modo para hacer las cosas es obligarlas a hacer, a personas a las que no les interesan. Y
en efecto, las cosas son realizadas superficialmente, y a menudo con resultados a largo plazo
desastrosos. El OST afirma otro principio: que afortunadamente existen numerosas personas
entre ustedes comprometidas con muchos problemas, y que si les damos campo existe una alta
probabilidad de que la mayor parte de las cosas que hay que hacer se realizarn bien, y por
tanto alguien que de verdad est comprometido. El principio que vale en el OST es: asigna el
trabajo nicamente a los que desean desarrollarlo y que lo hacen espontnea y
voluntariamente 30 . Naturalmente, para entender si principios revolucionarios como stos
29

Adems de los numerosos casos y ejemplos en el libro de Harrison Owen, reenvo a un informe mo de
un Open Space organizado en el 2004 en el barrio de Oltreisarco-Aslago de Bolzano, con la participacin
de los habitantes y los tcnicos de la Administracin Pblica. Ver Marianella Sclavi: Quando la
creazione di common ground diventa una questione di pubblica amministrazione en www.polemos.it
(artculo publicado en Territorio, trimestral de la Universidad Politcnica de Miln, n. 29/30, 2004).
30
Encuentro del Corriere della Sera del 21 de febrero de 2005, una resea de un libro que parece tener
gran xito en Francia, titulado Bonjour paresse, (Buenos das pereza), en el cual la autora, Corinne
Maier, aconseja reaccionar al aburrimiento de la organizacin del trabajo con la pereza, es decir
simulando trabajar con dos agradables consecuencias: "el estreno es que se mantiene sin fatiga el puesto
de trabajo y la segunda que se convierte en parasito dentro del sistema, contribuyendo as a acelerar su
ineluctable derrumbamiento. Me parece un texto absolutamente sintomtico de un estado de nimo
difuso, prefiriendo ms la salida del Espacio Abierto. O quizs las dos tcticas son complementarias?.

funcionan de verdad hace falta ponerlos en prctica. Lo que sorprende, no son las resistencias a
este tipo de discursos, sino el hecho de que muchas personas que se encuentran en posiciones
jerrquicas de responsabilidad estn disponibles a experimentarla. El OST se ha convertido en
un laboratorio en el que se est experimentando y averiguando la sabidura de este sistema, al
cual los tericos de los sistemas abiertos ya en los aos sesenta han llamado, en honor de su
formulador, "la ley de Ashby: "Un organismo o una organizacin no puede afrontar un
aumento de diferenciacin y variedad en el propio contexto, si no aumenta la gama de
elecciones del propio repertorio de respuestas. El OST ampla increblemente la gama de las
elecciones, sean individuales o colectivas. Y la gente le termina por coger gusto.