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Resumo
O objetivo deste trabalho apresentar dimenses bsicas utilizadas para entender e explicar as
Organizaes. Cinco dimenses so descritas: 1)A Diviso de Tarefas, caracterizada pela
elaborao de uma hierarquia, em que cada empregado tem a sua posio definida. 2) A
Diviso de papis, em que so estabelecidos os comportamentos e atitudes necessrias para a
realizao de uma tarefa. O 3) Sistema de Autoridade, que possibilita compreender como se
d as relaes de poder. 4) Sistema de Comunicao, que proporciona integrao entre os
empregados, e o 5) Sistema de Contribuio-Redistribuio, que parte do princpio que toda
tarefa executada implica num retorno. Este trabalho contribui para que tanto gestores como
estudiosos da rea obtenham conhecimento dos princpios que guiam as organizaes.
Palavras-chave: Organizaes, Anlise, Dimenses bsicas.
Abstract
The goal of this document is to present the basic dimensions used to understand and explain
the Organizations. Five dimensions are descript: 1) The Shared Task , characterized for
elaborate one hierarchy , that each worker has a defined position.; 2) The Shared Function,
that establish the behaviors and attitudes necessary to realize a task; 3) The Authority
System, which has made possible comprehension of how the powers relation between the
workers should happen. 4) The Communication System that promotes the integration between
the workers, and. 5) The Contribute Redistribute System, which is based on the principle that
each task executed cause one return. This study is a contribution for the managers as well the
researchers of this areas to have knowledge of the principles that guide the organizations.
Key-words- Organizations, Analyze, Basic dimensions
Introduo
1.Definio de Organizao
Qual seria a definio mais coerente para organizao? Inicialmente, buscaremos trazer
algumas definies que permitir uma compreenso mais ampla deste conceito.
Diversas perspectivas compem seu significado. Organizao definida por ser uma
unidade social (Robbins, 1999; Stoner e Freeman, 1995), como sistemas abertos que
interagem com o ambiente externo (Katz e Khan, 1966; Lawrence e Lorsch, 1972 e Daft,
2002), composta por crenas e valores dos membros que a compe (Smircich e Stubbart,
1985). Contudo, a definio mais simples que abrange a essncia do conceito a de Amitai
Etizioni (1989), que define organizao como unidades socialmente construdas para atingir
fins especficos.
Desse modo, as organizaes so formadas por grupos de pessoas que unem suas
habilidades para atingir objetivos de diversas qualidades, sejam eles: Objetivos da sociedade,
quando procuram preencher as necessidades referentes ao social; Objetivos de produo,
relacionados produtividade e ao lucro; Objetivos de sistemas, quando tem haver com a
estabilidade da organizao, seu crescimento; Objetivos de produtos, relacionados com as
caractersticas dos bens produzidos e servios prestados. Em suma, a sua razo de ser servir
a esses objetivos, que no so estticos e nem separados, pelo contrrio, so dinmicos e esto
em contnua evoluo se interagindo e adaptando a cada contexto e organizao.
2. Cultura organizacional
A utilizao do conceito de cultura organizacional na literatura se firmou a partir da
dcada de 80, persistindo at os dias atuais. So grandes os nmeros de propostas conceituais
encontradas na literatura, que confundem os rumos da pesquisa, entretanto este conceito tem
sido pesquisado e relacionado com diversas variveis organizacionais: Mudana
Organizacional, (Vergara e Pinto, 1998), Desempenho Organizacional (Santos, 1998),
Comprometimento Organizacional (Naves e Coleta, 2003).
Podemos afirmar que a cultura organizacional reflete uma energia social que estimula
os componentes a agir, atribuindo significado e orientao, como tambm um mecanismo de
controle, possibilitando aprovar informalmente ou proibir comportamentos (Fernandes, 1998).
O funcionamento de uma organizao depende amplamente dos padres de
comportamentos, hbitos, valores, atitudes das pessoas que a compem. O conceito de cultura
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Estabelecer cargos e funes consiste a Diviso de Tarefas, isto , colocar cada membro
da organizao em sua posio na hierarquia formal da organizao, distribuindo-o em seu
nvel apropriado, esta a nossa primeira dimenso. Segundo Parsons, citado por Chiavenato,
(2002), h trs nveis organizacionais (Figura1):
- Institucional O nvel mais elevado que envolve as pessoas e rgos que elaboram os
objetivos e estratgias para cumpri-los adequadamente. o nvel que tomam as decises que
definem o rumo da organizao. Ele voltado para a realidade externa e lida com a incerteza.
- Intermedirio ou Mediador Responsvel pela articulao interna entre os dois nveis.
Lidam com as decises tomadas pelo nvel institucional e com as atividades executadas no
nvel operacional, ocupando a funo de amortecer os impactos dos interesses de ambos os
nveis.
- Operacional ou Tcnico Localizado no nvel inferior. Est relacionado com
problemas do dia-a-dia, com a execuo de tarefas e operaes bsicas da empresa.
A Diviso de Tarefas caracterizada por dois fatores:
1) Preciso: que se refere distribuio das atividades entre os empregados de uma
maneira objetiva e clara, sem possibilidade de duplicidade de informaes/atividades, oriundo
da Superviso funcional de Taylor. A preciso contribui para que cada ator da empresa no
invada um espao que no lhe pertence e no realize uma tarefa que no sua, evitando
assim, conflitos que diminua a eficincia da empresa, e conseqentemente, a produtividade.
Para que estes conflitos fossem evitados, a Teoria Estruturalista da Administrao e da
Burocracia propunha uma normatizao de todas as possveis aes realizadas no contexto
organizacional, onde todas as aes tinham de ser fiscalizadas e protocoladas. Mas se viu que
esse no era o melhor caminho, pois contribua para um controle maior das aes
administrativas, mas tambm gerava morosidade nos processos e impessoalidade nas relaes.
No podemos desmerecer a importncia do conflito no universo organizacional, pois
ele provoca mudanas e implica em inovao medida que as solues so alcanadas. Se o
conflito for camuflado e ignorado, futuramente, ele ser revelado sob outras formas de
expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, resultando em
dficits para a organizao.
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Podemos fazer uma analogia a uma pea teatral, onde cada ator (empregado) recebe um
papel para desempenhar (interpretar) da melhor forma possvel, respeitando suas habilidades,
motivaes e necessidades. Este papel tem que cumprir com um objetivo (Final Feliz). E por
mais que se ensaie o texto, sempre haver acontecimentos inesperados, improvisos e falhas.
As condies de produo nunca so perfeitamente estveis. Cabe ao gestor saber suprir as
necessidades do empregado para que haja motivao e a execuo do papel seja otimizado ao
mximo.
O comportamento humano, em toda sua totalidade, direcionado para a satisfao de
suas necessidades, desde o nascer ao morrer, o indivduo est constantemente empenhado em
suprir suas diversas necessidades, simples, complexas e algumas conflitantes. Todo o
comportamento resulta de foras que surgem tanto do seu interior como do ambiente externo
o qual est inserido. (McGregor, 1973). Sendo assim, a descrio propriamente dita do cargo/
funo, vai alm do que est impresso, expressando sua complexidade. Por causa disso, ela
no deve ser desmerecida, pelo contrrio, sua anlise e compreenso nos dizem muito a
respeito dos hbitos e crenas compartilhadas pelos integrantes da organizao.
Tipos De
Controle Utilizado
Poder
Coercitivo
Prmios e punies
Normativo
Moral e tico
Remunerativo
Incentivos econmicos
plano de carreira estabelecido. Por exemplo, um operrio pode ser lder do pessoal numa parte
da linha de montagem, com o tempo, ele progride para responsvel de toda linha de
montagem, depois supervisor de produo, gerncia, etc.
A carreira contnua e progressiva, quando se atinge a um determinado nvel
hierrquico, no deve haver uma regresso ao que j foi superado. At o sculo XVIII, a
carreira era uma instituio restringida s organizaes religiosas e militares. A vida
profissional no conjeturava mobilidade nem estrutura hierrquica diferenciada. Os fatos da
vida profissional estavam mais ligados s tradies e estrutura social.
Segundo Malvezzi (2004) Denomina-se de carreira, a mobilidade entre atividades
profissionais (tornando-se, na cultura das organizaes, expresso de poder, autoridade,
salrio e prestgio). Ela estimula o desenvolvimento da identidade profissional, ou seja, o
aumento e melhoria na qualidade dos recursos pessoais atravs da procura de vivenciar
experincias enriquecedoras; constri uma histria de realizaes, se fazendo necessrio um
contnuo esforo de adaptao, de modo geral, trs a responsabilidade para a administrao da
prpria vida, agora submetida a imprevistos freqentes que obrigam o indivduo a rever suas
atitudes, metas, rotinas e rede de contatos, a administrao da prpria identidade (ser eu e o
outro).
O Sistema de Autoridade da empresa geralmente em forma de pirmide, dependendo
da sua Estrutura Organizacional (ver Figura 2), podendo ser:
Tradicional Dividida em departamentos, estes divididos de acordo com sua funo,
Departamento de Marketing, Departamento de Finanas, Departamento de RH... Cada
departamento possui um presidente ou gerente geral.
De Projeto Equipes temporrias para a realizao de algum projeto especifico
Em Equipes Centralizadas em equipes e grupos de trabalho, podendo ser pequenas
ou grandes. Estas equipes tm autonomia suficiente para tomar decises, que antes s
poderiam ser tomadas pela Gerncia Superior.
Multidimensional Consiste quando a empresa tem vrias estruturas ao mesmo
tempo.
reas Funcionais
Produtos
Gerente
Produo
Gerente
Vendas
Gerente
Tcnico
Gerente
Produto A
Gerente
Produto B
Tradicional
Clientes
De Projeto
Em Equipes
Sendo assim, o sistema de autoridade faz surgir a necessidade de criar algo que
demonstrasse as relaes de subordinao, ou seja, o Organograma ou Estrutura
Organizacional da Empresa, um elemento complementar para o conhecimento de uma
organizao formal
D-se o nome de organizaes formais s organizaes caracterizadas por regras e
regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posies de hierarquia que
ordenam as relaes entre os indivduos ou rgos competentes (CHIAVENATO,
1991, p.51)
Quando se sabe o tipo de relao que existe entre chefes e subordinados se elabora o
organograma. Ele o esqueleto da organizao, nele contm respostas paras as perguntas: O
que e como faz? Quem faz? Onde faz? Em quem manda e a quem obedece?
Trs so os tipos de relaes que podemos encontrar no organograma:
1)
Matricial
combinao
da
subordinao
funcional
com
departamentalizao por projetos. Permite uma maior flexibilizao nos diversos nveis
devido ao fcil canal de entendimento.
O organograma bem elaborado proporciona ao Administrador segurana, guiando-o
para futuras tomadas de decises, tomando conhecimento do caminho percorrido pelas
Informaes na empresa, tomando conscincia de como realizada a comunicao e as
relaes de Autoridade, compreendendo, de forma abrangente, a complexidade da estrutura
organizacional. Por isso, numa organizao formal, o organograma deve ser obrigatrio e
implcito, no importando o tamanho ou tempo de atuao do mercado.
No contexto organizacional atual tem se buscado caractersticas pessoais de
competncia para as pessoas que assumem um cargo de autoridade, alm de um bom
currculo, esto procura de pessoas que tenham habilidade de liderana. Liderana o
processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. De acordo com
Russo, Ruiz e Cunha (2005), a liderana um fator crtico de sucesso na gerncia de projetos.
O organograma no possibilita observar as relaes informais presente na organizao,
O plano administrativo formal no se pode nunca refletir, adequada completamente, a
organizao concreta qual se refere, pela razo bvia que nenhum plano abstrato pode [...]
descrever exaustivamente uma totalidade emprica. (Wahrlich (1976, p.52)), portanto buscase outras ferramentas de trabalho que detecte a organizao informal, ou seja, a forma como
os membros realmente se interagem e se comportam.
Num estudo realizado por Lago Junior (2005) objetivando propor, acompanhar e
avaliar experincias de mudana organizacional numa empresa que atua na rea de tecnologia
da informao, com cerca de 60 empregados. Empregou-se a metodologia das redes sociais
informais (RSIs) que possibilita um exame bastante minucioso das interaes sociais na
organizao, verificando as redes de amizade, confiana e informao, e seus principais atores
e papis. Observou-se que o gestor obtinha pouca expressividade, por outro lado obteve um
destaque em todas as RSIs analisadas,
Desse modo, o objetivo desta quarta dimenso proporcionar um canal aberto entre os
empregados, um relacionamento mtuo, onde haja troca de informaes, sejam elas
administrativas ou simplesmente restritas ao grupo informal.
Esta inter-relao dos funcionrios abordada na Escola das Relaes Humanas.
Elton Mayo (1959) (fundador da Escola) lanou o argumento da Integrao e comportamento
social. Esta concepo parte do princpio que o ser humano um ser socivel (conceito de
Homem Social j mencionado anteriormente) onde afirma que a integrao grupal
primordial para o sucesso do individuo. um aviso a administrao que tem como alvo a
eficincia e mais produtividade, pois, para que tais alvos sejam acertados, ela deve
proporcionar uma conciliao entre os objetivos empresarias com os objetivos dos seus
funcionrios.
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Este Sistema pode ser comparado a Lei de Ao e Reao ou dando que se recebe,
ou seja, toda tarefa executada implica num retorno. O empregado trabalha para receber algo
de volta, salrio e incentivos, e o empregador assim o faz para em troca gerar lucro e
produtividade a empresa, surgindo assim o ciclo de Contribuio-Redistribuio.
Quais so seus deveres como empregados? Quais so seus direitos? Da mesma
maneira h a Diviso de Trabalho e a Distribuio de Papis, os Direitos e Deveres precisam
estar bem especificados e claros. Revista de Administrao da UNIMEP Setembro / Dezembro 2007, v. 5, n. 3. Pgina 63.
5 Referncias
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987.
Revista de Administrao da UNIMEP Setembro / Dezembro 2007, v. 5, n. 3. Pgina 65.
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