REINGENIERIA y Globalizacion

AGRADECIMIENTO
Agradezco
a Dios Por darme la existencia para gozar de su
bondad, su creacin divina y la esperanza de una nueva vida, por

sus bendiciones que fluyen y seguirn fluyendo en mi vida.
Ingeniera industrial
Introduccin a la ingeniera industrial
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NDICE GENERAL
Presentacin.4
Introduccin...5
Mantenimiento...6
Mantenimiento preventivo7
Mantenimiento predicativo..10
Mantenimiento proactivo..11
Mantenimiento productivo total (t.p.m)12
Mantenimiento correcto.14
Reingeniera16
Concecto de la reingeniera .17
Principios de la reingeniera..22
Metodologa rpida de la reingeniera .27
Quin hace la reingeniera?..................................31
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
.41
Globalizacin empresarial .45
Caractersticas 48
Globalizacin financiera y empresarial.49
Globalizacin productiva49
Repercusiones.51
Anexo.52
Bibliografas..53
Pgina 3
PRESENTACIN
El presente trabajo de investigacin
tiene como objetivo poner en
consideracin la reingeniera y globalizacin,

El propsito de esta investigacin consisti en la recopilacin de datos,
utilizando diversos medios de informacin.
Este tema se ha desarrollado de manera sencilla, ya que nos hemos sentido
muy motivados al momento de desarrollarlo ya que hemos adquirido mayor
conocimiento al momento de investigar
Es por ello que el da de hoy ponemos en vuestras manos este trabajo de
investigacin esperamos sea de su agrado.
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INTRODUCCION
El mantenimiento no es una funcin ,produce un bien real, que puede

resumirse en capacidad de producir con calidad, seguridad y
rentabilidad.
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa
globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable
donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad
de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena
considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora
cobran mayor relevancia.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o
servicio, esta visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos
de mejora, y con ello los recursos, en la funcin de produccin. El
mantenimiento fue "un problema" que surgi al querer producir
continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una
funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar
desperfectos en forma rpida y barata.
Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para
mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en da. Una de stas, es
la reingeniera, que se basa en el "rediseo radical de los procesos
para efectuar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". En la
actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de las
oficinas y fbricas de muchos pases.
No es ningn secreto que para alcanzar el xito en el mundo de los
negocios,
inclusive
sobrevivir,
es
necesario
realizar
cambios
fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo

tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy da nadie se
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puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida til de su
establecimiento. Sera errneo hacerlo, ya que los dems negocios
pertenecientes a su competencia podran tomar ventaja de esta gran
oportunidad tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas
por los clientes.
MANTENIMIENTO
labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el
trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte
riesgos en el rea laboral.
Caractersticas del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha

formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno
de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como consecuencia
problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este
departamento y un ms concepto de la imagen generando poca
confianza.
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin
permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos,
mquinas, construcciones civiles, instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento
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Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los
bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente
al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los

bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante
ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que
deba darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las
especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el
bien en cuestin.
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su
posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al
servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del
sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar,
precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte
su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe
estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes
objetivos
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Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
Hay tambin varias clases de mantenimiento los cuales son:
Mantenimiento Preventivo
Este
tipo
de
mantenimiento
surge de la necesidad de rebajar

el
correctivo
todo
lo
que
representa. Pretende reducir la

reparacin mediante una rutina
de inspecciones peridicas y la
renovacin
de
los
elementos
daados, si la segunda y tercera

no se realizan, la tercera es
inevitable.
Aunque
preventivo
el
mantenimiento
es
considerado
valioso para las organizaciones, existen una serie de fallas en la

maquinaria o errores humanos a la hora de realizar estos procesos de
mantenimiento.
El
mantenimiento
preventivo
planificado
la
sustitucin planificada son dos de las tres polticas disponibles para

los ingenieros de mantenimiento.
Historia:
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Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un
desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta
evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de
los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos
componentes en funcin del nmero de horas de funcionamiento.
Caractersticas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos,
apoyndose en el conocimiento de la mquina en base a la
experiencia y los histricos obtenidos de las mismas. Se confecciona
un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran
las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje,
limpieza, etc.
Ventajas:
Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y
un tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a
controlar la maquinaria e instalaciones.
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con
la que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un
correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.
Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de
produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una
planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as
como una previsin de l.los recambios o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el
paro de las instalaciones con produccin.
Desventajas:
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Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra.
El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por
tcnicos especializados.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce
falta de motivacin en el personal, por lo que se debern crear
sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un
trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los
operarios de preventivo es indispensable para el xito del plan.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se
basa en predecir la falla antes de
que esta se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse a la falla o
al momento en que el equipo o
elemento deja de trabajar en sus
condiciones
conseguir
herramientas
ptimas.
esto
y
se
Para
utilizan
tcnicas
de
monitores de parmetros fsicos.

El
mantenimiento
predictivo
permite que se tomen decisiones

antes de que ocurra el fallo: cambiar o reparar la maquina en una
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parada cercana, detectar cambios anormales en las condiciones del
equipo y subsanarlos, etc.
Historia
Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a

travs del anlisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos
analizadores
de
espectro
de
vibraciones
mediante
la
FFT
(Transformada rpida de Fouries), fueron creados por Bruel Kjaer.
Ventajas
La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que
nos comprometer con un mtodo cientfico de trabajo riguroso y
objetivo.
Desventajas
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin

inicial importante, los equipos y los analizadores de vibraciones
tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un
personal a realizar la lectura peridica de datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos
que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo
que requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin.
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Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina
o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes
prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.
Mantenimiento proactivo
Este
mantenimiento
tiene
fundamento
los
como
principios
de
solidaridad,
colaboracin, iniciativa propia,

sensibilizacin,
trabajo
en
equipo, de moto tal que todos

los involucrados
directa o
indirectamente en la gestin
del
mantenimiento
deben
conocer la problemtica del

mantenimiento, es decir, que
tanto tcnicos, profesionales,
ejecutivos, y directivos deben
estar
consientes
de
las
actividades que se llevan a cabo para desarrollas las labores de mantenimiento. Cada
individuo desde su cargo o funcin dentro de la organizacin, actuar de acuerdo a este
cargo, asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se
debe atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El
mantenimiento proactivo implica contar con una planificacin de operaciones, la cual
debe estar incluida en el Plan Estratgico de la organizacin.
Objetivos
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Este mantenimiento a su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia,
respecto del progreso de las actividades, los logros, aciertos, y tambin errores.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total

Productive
Maintenance).
mantenimiento
industrial
El
TPM
es
el
sistema
la
letra
representa
Japons
de
acciones
de
MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades

de direccin y transformacin de empresa. La letra P est vinculada a
la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos
considerado que se puede asociar a un trmino con una visin ms
amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se
interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las
personas que trabajan en la empresa"
Definicin
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo

en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la
empresa "El buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones
depende y es responsabilidad de todos".
Objetivo
El sistema esta orientado a lograr:

Cero accidentes
Cero defectos.
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Cero fallas.
Historia
Este sistema nace en Japn, fue desarrollado por primera vez en 1969
en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y de extiende
por Japn durante los 70, se inicia su implementacin fuera de Japn
a partir de los 80.
Ventajas
Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento

se consigue un resultado final ms enriquecido y participativo.
El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora
continua.
Desventajas
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este

cambio, no puede ser introducido por imposicin, requiere el
convencimiento
por
parte
de
todos
los
componentes
de
la
organizacin de que es un beneficio para todos.

La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es
costosa. El proceso de implementacin requiere de varios aos.
Mantenimiento correctivo
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El mantenimiento correctivo o mantenimiento por rotura fue el esbozo

de lo que hoy da es el mantenimiento. Esta etapa del mantenimiento
va precedida del mantenimiento planificado.
Historia
Hasta los aos 50, en pleno desarrollo de la produccin en cadena y
de la sociedad de consumo, lo importante era producir mucho a bajo
coste. En esta etapa, el mantenimiento era visto como un servicio
necesario que deba costar poco y pasar inadvertido como seal de
que "las cosas marchaban bien".
En esta etapa, "mantener" es sinnimo de "reparar" y el servicio de

mantenimiento operaba con una organizacin y planificacin mnimas
(mecnica y engrase) pues la industria no estaba muy mecanizada y
las paradas de los equipos productivos no tenan demasiada
importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable y, debido a
esta sencillez, fcil de reparar. La poltica de la empresa era la de
minimizar
el
costo
de
mantenimiento.
Objetivos
Este mantenimiento agrupa las acciones a realizar en el software

(programas,
bases
de
datos,
documentacin,
etc.)
ante
un
funcionamiento incorrecto, deficiente o incompleto que por su

naturaleza no pueden planificarse en el tiempo.
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Estas acciones, que no implican cambios funcionales, corrigen los

defectos tcnicos de las aplicaciones. Entendemos por defecto una
diferencia entre las especificaciones del sistema y su funcionamiento
cuando esta diferencia se produce a causa de errores en la
configuracin del sistema o del desarrollo de programas. Se
establecer un marco de colaboracin que contemple las actividades
que corresponden a la garanta del actual proveedor y las actividades
objeto de este contrato. La correccin de los defectos funcionales y
tcnicos
de
las
aplicaciones
cubiertas
por
el
servicio
de
mantenimiento, incluye:
Recogida, catalogacin y asignacin de solicitudes y funciones.
Anlisis del error / problema.
Anlisis de la solucin.
Desarrollo de las modificaciones a los sistemas, incluyendo pruebas
unitarias.
Pruebas del sistema documentadas.
Mantenimiento de las documentaciones tcnicas y funcionales del
sistema.
Reingeniera
1. Bases Histricas de la Reingeniera:
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de
reingeniera, y fundador del correspondiente movimiento. Escribi un
trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con
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el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es
presidente
de
Hammer
and
Company,
firma
de
educacin
administrativa y consultora. Fue nombrado por Business Week como

uno de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los
aos 90; acta como conferencista y asesor de administradores
ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus
seminarios de reingeniera asisten millares de personas anualmente.
En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos
como reingeniera.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski,

Brandon and Company, una firma de consultora en administracin
situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y
reingeniera, y autores del libro: "Reingeniera: Como aplicarla con
xito en los negocios", ubicados en la vanguardia del movimiento de
reingeniera desde que se enunci ese concepto, llevan ms de 20
aos de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de
industrias. Segn ellos: "Hoy es el momento de la reingeniera. En la
actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de
oficinas y fabricas en muchos pases" (Daniel Morris y Joe Brandon,
1994). Sus actividades de consultora han incluido reingeniera
operacional, planeacin estratgica y tctica, evaluacin operacional,
administracin
de
proyectos
elaboracin
de
polticas
gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de
temas de negocios y han escrito numerosos artculos de gran
trascendencia sobre el tema de reingeniera. Sus colaboraciones
anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video
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para la firma Applied Learning Inc. y el Information Continuun, al igual
que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde
presentan un mtodo para relacionar el apoyo de la tecnologa de la
informacin con la operacin de negocios.
2. Concepto bsico de la Reingeniera
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los

procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas
de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos
y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un
proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y
exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar;
es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el
cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento,
la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
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La reingeniera acta en cinco campos sustanciales:
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PRIMER CAMPO SUSTANCIAL: ESTRUCTURA

Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales,
ya que stas producen lentitud, centralizacin, inflexibilidad y
proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro est,
debemos estructurar en forma ms vertical; descentralizando as las
decisiones y facilitando la comunicacin.
Debemos organizarnos de afuera hacia adentro, pensando siempre en
el cliente. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el de
facilitador; adems, tomar en cuenta que los recursos humanos ya no
se administran, sino ms bien se lideran. Recordemos tambin que
ahora el trabajador se evala no slo por su facilitador inmediato sino
tambin por sus compaeros, clientes y colaboradores.
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SEGUNDO CAMPO SUSTANCIAL: PROCESOS
El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar
los procesos y subprocesos; tenemos por ejemplo los sistemas
bsicos:
Tcnico
Tctico
Estratgico
Administrativo
Debe haber un enfoque sistmico: todo hacia el cliente.

Las jefaturas se deben estructurar por procesos, para evitar los
obstculos en cada uno de ellos. La responsabilidad debe ser por
resultados, sin excusas.
Tercer campo sustancial: tecnologa
La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se
hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La
tecnologa facilita el diseo de los sistemas de informacin para la
calidad del servicio, siempre pensando en el cliente. As se debe
manejar ms informacin y menos papeles.
Cuarto campo sustancial: clima y cultura organizacional
Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser
compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el aporte y
el reconocimiento. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y
participativos, creadores de compromiso, entrega, entusiasmo y
compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo
mismo: Misin / Visin.
Quinto campo sustancial: recursos humanos
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Este quinto campo es bastante nuevo para la reingeniera de impacto;
as lo expres Michael Hammer, pues en su teora de la Reingeniera,
dej por fuera todo lo que tiene que ver con los Recursos Humanos.
El primer punto que toca la reingeniera de Recursos Humanos, es la
polifuncionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los
trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la
organizacin. Las funciones del personal deben ser enriquecidas con
tareas que saquen el puesto de la rutina y, por supuesto, que lleven
al trabajo en equipo. Adems, ya se elimina el concepto de "Manual
de Puestos" cambindolo por "Manual de Clases", es decir, las clases
ya no deben ser estrechas sino ms anchas.
En los recursos humanos de la organizacin se debe inculcar el
sentido de pertenencia, orgullo y solidaridad laboral. Se debe eliminar
la concepcin de los trabajadores de que el trabajo es un castigo
divino, cuando ms bien es fuente de retos y satisfacciones.
Los recursos humanos podrn enfrentarse al futuro competitivo
slo a partir de una adecuada capacitacin, dirigida siempre a
enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratgicos
de la empresa. Adems, se debe tener una visin de largo plazo en la
contratacin; de nada podr servir a los empresarios la rotacin de
personal en caso contrario, pues no podrn capitalizar el recurso
humano.
De lo anterior se desprende que las organizaciones, como entes
dinmicos que son, necesitan brindar una efectiva respuesta a las
demandas de un entorno cambiante y cada vez ms exigente;
adems,
tenemos
que
poner
especial
atencin
los
planos
organizativo dinmico, estructural, funcional y comportamental, lo

que permitir un anlisis integral de la organizacin para poder
operacionalizar este cambio va de la reingeniera.
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Antes de iniciar el cambio como tal, debemos hacer un
diagnstico organizativo de la situacin, pues operar el cambio ya sea
por va de la Reingeniera, Calidad Total, Crculos de Calidad,
Benchmarking, o cualquier otro tipo de operacionalizacin del cambio,
requiere
un
anlisis
de
la
endoestructura
(organizacin)
exoestructura (entorno).
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico,
que
Debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los
que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el
proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien
son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser
rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el
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programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa
para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo
es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en
determinadas ocasiones .No es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o
reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o
al menos retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos
retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a
todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras
(prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
OBJETIVOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y
optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:
1.
Racionalizar las operaciones
2.
Reducir los costos
3.
4.
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:
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Definir responsabilidades funcionales
Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientacin al servicio al cliente.
Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres C:
Cliente:
Es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por
lo tanto hay que pensar como l desea ser atendido.
Competencia:
Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as
poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener
y preservar su segmento de mercado.
Cambio:
Busca que las empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia =
efectividad.
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La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro
tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola
tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las
entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en
como la informacin es enviada verticalmente a travs de la cadena
de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe
cambiar el flujo horizontal de trabajo a travs de la organizacin
modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de
informacin.
La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se
concentra en lo que debera ser. No se trata de hacer mejoras o
incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su
ejecucin. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo.
Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est
mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniera para que llegue a feliz trmino:
a.
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo

con una metodologa sistemtica y amplia.
b.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones

del negocio que se ven afectadas.
c.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre

una base contina.
d.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios

propuestos.
e.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
f.
Habilidad
para
visualizar
esos
modelos
sobre
una
base
contina.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
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Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el
objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora
radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o
reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos
hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr
tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de
entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que
considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una
correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo
concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso
objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los
costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una
metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias
al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los
pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de
investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema,
seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y
evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de
los resultados.
3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de

Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el
factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un
cambio tan drstico como el que propone la Reingeniera puede
provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la
compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les
dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya
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no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos.
Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete
a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las
ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de
adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible
para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor
humano presenta.
4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se
trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes
en el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de
los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos
productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para encontrar
nichos de mercado en los que an tengan sitio nuestros productos.
No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar
las soluciones adoptadas por la competencia.
5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con
mayor profundidad el papel relevante de la infotecnologa en la BPR.
METODOLOGA RPIDA REINGENIERA

La metodologa rpida reingeniera se compone de varias tcnicas
administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas,
anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de
oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que
permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
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metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de
fuera.
Etapa 1. Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la
reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los
resultados de la organizacin.
Etapa 2. Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente, identificar procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito,
recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3. Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz
de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo
proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las
caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora.
Etapa 4. Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo culturalorganizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3),
especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo
social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben
ser congruentes.
Etapa 5. Transformacin
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El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso
implementando el diseo de la etapa 4
ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los
siguientes roles:
Lder.
Dueo o Responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.
El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que
persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en
buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as
como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo
de ingeniera correspondiente.
Pgina 30
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos,
se departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un
lder y este a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de
cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y
motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a
procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se
responsabilice de su ejecucin.
Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual,
supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas,
planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo
solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales
una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo
para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera
de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores
que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan
su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
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Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad,
opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y
proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la
empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y
capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del
tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo,
que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de
posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas
son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas
del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo
debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la
magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no.
Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la
lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como
cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el
trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme
menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del
todo tangible para los gerentes.
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Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden
cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no.
Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto
a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y
partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del
producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la
lealtad del cliente.
Las 3 R de la Reingeniera:
Rediseo.... para tener una visin interfuncional.

Retool (proveer herramientas)... factores de infraestructura (equipo
de computadoras, redes, procedimientos, etc.).
Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar
para conseguir la reingeniera.
Quin hace la Reingeniera?
La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad

principal de una organizacin, es hoy en da una de las principales
tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su
antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas
organizaciones
hoy
en
da.
Esas
organizaciones
no
necesitan
mejorarse a s mismas sino reinventarse:

a.
Empresas en grandes problemas.
b.
Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y
c.
Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y

ambiciosa.
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Qu se necesita?
a.
Autoridad delegada.
b.
Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c.
Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d.
Confianza.
3. Reingeniera vs. Mejora Continua
La
reingeniera
tiene
metas
radicales
que
deben
alcanzarse
rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no.

Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las
concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las
cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que
realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que
los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su
experiencia y su interpretacin del pasado.
Para reinventarse a s misma una organizacin debe descubrir su
contexto escondido. Ya que solamente cuando una organizacin
confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su
presente
obsoleto
esta
lista
para
visualizar
su
futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen

el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos
mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.
Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan
en
la
reingeniera?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los

procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniera. Cuando
los
resultados
esperados
nunca
llegan,
el
equipo
gerencial
injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera

de administracin que no funciona.
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Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar
aumentos extraordinarios en los resultados, pero slo cuando todo el
proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con
la metodologa correcta y con la mente abierta.
Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se
inicia
la
reingeniera?
Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos

casos, las compaas simplemente autorizan procesos que ya de por
si
son
muy
ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus

operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la
competitividad en la manufactura. El xito en la competitividad va a
resultar
de
hacer
las
cosas
bien
hechas.
Las compaas deben reiniciar con un paso de autoevaluacin y

planeacin, que resulte en un plan de accin diseado en alcanzar
grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y
satisfaccin del cliente.
Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando?
a. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas

de la compaa.
b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la
compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas
apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en
su condicin final.
c. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.
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Redisear la empresa en siete pasos.
Las organizaciones de negocios debern aprovechar al mximo el

potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas, la
habilidad
de
los
gerentes
y/o
lderes
es
el
poder
explorar
continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio

mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto
formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la
voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en propuestas
viables, alinendose a la misin y visin definida.
1.
Es necesario identificar el proceso y/o rea a redisear y a la

vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de
la empresa.
2.
Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio

apunte, indicando la misin, visin, objetivos, factores crticos de
xito, cliente, productos, valores y paradigmas. Esta actividad
nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde
pensamos deber ir.
3.
Construccin del modelo operacional del negocio, se define el

modelo del negocio, los procesos y subprocesos, se identifican
las responsabilidades y roles asociados a los procesos, se definen
los requerimientos (perfiles) de las personas que debern asumir
las
responsabilidades,
se
valoran
bajo
un
sistema
de
compensacin de salarios y estrategias de desarrollo de las

personas, se evaluar la situacin actual de las personas y se
definirn estrategias para cerrar la brecha. Tambin en esta fase
se modela la infraestructura tecnolgica y fsica que se necesitan
para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco
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de la eficiencia y productividad. Con lo anterior definimos el
maana.
4.
Se levantan las condiciones actuales identificando procesos,

gente, tecnologa e infraestructura. Tambin se realiza un DOFA
para identificar lo positivo, negativo, lo que afecta o influye del
entorno, tambin se mide la satisfaccin de los clientes, internos
y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5.
Identificar las estrategias que nos permiten llegar al maana y

acercarnos cada vez ms al horizonte, y/o al sueo ideal. Se
realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en
cuenta la misin, visin, objetivos y factores crticos de xito,
mediante un DOFA estratgico permite concretar las estrategias
apuntando a los siguientes aspectos:
Utilizacin al mximo de los elementos existentes que agreguen

valor al nuevo diseo.
Garantizar la transicin del modelo actual al nuevo modelo.
Garantizar el compromiso, aceptacin e involucramiento de la

gente en el desarrollo del nuevo modelo.
Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.
6. Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar

el cambio, teniendo en cuenta que en los procesos de
transformacin la gente juega el papel de titular y es
fundamental lograr al mximo la aceptacin, participacin e
involucramiento de talento humano en todas las actividades
mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre
todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que
afecte de una u otra manera a las personas ya sea para
cambios radicales o desarrollo progresivo.
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7. Implantacin y concrecin del modelo mediante acciones de
seguimiento
control,
que
permiten
retroalimentar
permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar

que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten
que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con
hechos y datos con un alto grado.
Factores claves para un rediseo exitoso:
Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta

debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente
nimo.
Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo

del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe
empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta
por ciento durante la etapa de implementacin. Por
ejemplo agendando reuniones semanales para que el
titular verifique el avance.
Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los

usuarios, de las caractersticas econmicas y de las
expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con
usuarios, anlisis de competitividad y revisin de mejores
esquemas funcionales en otras entidades similares.
Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente

durante la etapa de implantacin.
Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.

Las cuatro formas de fracasar:
a.
Asignar al proyecto
concepcin
errnea
"indispensables"
se
gente de nivel medio.
de
que
vern
si
se
seriamente
asigna
Por
la
persona
afectadas
las
actividades operativas de la dependencia. Pero se debe
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tomar en cuenta que la calidad del personal asignado
repercutir en la calidad de los resultados.
b.
Medir el avance en funcin solamente de las actividades

del
plan.
Se
debe
verificar
aspectos
de
resultados
especficos y desempeo de los empleados.

c.
Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los

paradigmas,
la
mayora
de
las
dependencias
tienen
problemas para ir mas all de su nivel de habilidades.

Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las
polticas establecidas.
d.
Pasar por alto la comunicacin. Las dependencias por lo

general de desestiman el nivel de comunicacin que debe
ocurrir durante la etapa de implantacin. Se tiende a usar
un solo mtodo para esto como: memorndums u oficios.
Dejando de utilizar aquellos que "consume ms tiempo"
pero que permiten la retroalimentacin de los empleados.
b.
Esta prueba debe probar el impacto general del diseo, as

como proceso de implantacin.
Ejemplos De Compaas Que Aplicaron Reingeniera Con xito:

a.
Chrysler Company.
b.
Departamento de terapia fsica.
c.
June Wesbury.
d.
First Fidelity Bancorporation (FFB).
e.
Citicorp.
f.
Banco Regional Frances.
4. Beneficios
La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso
humano presenta los siguientes beneficios:
1.
Formaliza la normativa aplicable a la tramitacin.
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2.
Ofrece mxima institucionalidad y mnima discrecionabilidad

mediante la verificacin sistemtica de la normatividad aplicable
a los trmites.
3.
Establece un banco nico de informacin.
4.
Contempla slo actividades que agregan valor al proceso.
5.
Cubre al 100% las necesidades.
6.
Establece congruencia entre procesos y normatividad.
7.
Proceso auditable.
8.
Proceso sumamente gil que permite funcionar con un mnimo

de movimiento de personal y documentos.
9.
Capacidad de aplicarse tanto en la administracin central como

en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno
de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son

sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as
maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que
las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden
quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos
equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos
como la reingeniera para ajustarse al mundo real, de otra manera la
vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios
radicales va a ser muy corta.
La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico
para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa
siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados
del actual proceso de negocios.
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la
ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de
realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado
presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma
industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro,
continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente.
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Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios
paradigmticos.
Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene
en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e
industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn al
mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms
reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso.
Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar.
EXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados,
muchas
compaas que inician la
reingeniera no logran nada.
Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber

hecho ningn cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna
mejora importante en rendimiento y fomentando ms
bien el
escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de

mejoramiento del negocio.
A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que
llevan a las empresas a fracasar en reingeniera:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una
empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La
infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho
ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y
empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor
resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera
ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.
Pgina 41
No concentrarse en los procesos
Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una
cosa en s misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en
el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de

procesos
Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que
redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales,
los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con
procesos. Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de

procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se
requiere. Precisamente lo que
significa redisear es rehacer la
compaa.
No hacer caso de los valores y las creencias de los

empleados
La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de
los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los
empleados para que se
pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del
personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que
requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad
se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar
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charlas
a cerca de estos nuevos valores y al
demostrar su dedicacin a
bmismo tiempo
ellos mediante su comportamiento
personal.
Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es
grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la
mejora marginal, sta
a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms
nocivo es que las medidas marginales
refuerzan una cultura de
incremental ismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la
reingeniera o
reduzcan sus metas originales al primer sntoma de
problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo

de reingeniera a la primera seal de xito.
El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del
negocio de
costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia
priva a la compaa de los
grandes beneficios que podra cosechar
ms adelante.
Limitar de ante mano la definicin del problema y el

alcance del esfuerzo de reingeniera
Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso
cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera
estrecha el problema
problema y fijar
por resolver o limita su alcance. Definir el
su alcance son pasos
del esfuerzo mismo de
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reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que
se persiguen, no
con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que
sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil
es insistir en que no es ingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas

existentes impidan
que empiece la reingeniera
Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden
inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las
compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas
exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil
extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los
ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras. 7.9 Tratar de
que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los
mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un
esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que
estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva
que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso
comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un
cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo
ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a
aceptar las transformaciones que la reingeniera produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de

reingeniera
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El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito
previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve
para el
caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este
plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las
operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo
operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son
suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud
mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera

Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento
que promete la reingeniera sin invertir
en su programa, y los
componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los

mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los
semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a
los
empleados que la administracin no les concede mucha
importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de

ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho
tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda

corporativa
Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es
preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters
constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el
proyecto se pare. El personal solo se
reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que
la administracin est comprometida a fondo,
que se concentra en
ella y le presta atencin regular y constante.
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Disipar la energa en un gran nmero de proyecto
La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que
equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus
esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que
muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y
de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito
no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la
atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no
recibir
el apoyo que es necesario si los administradores estn
pensando en una cosa y otra.
Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le

falta pocos aos para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para
sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de
retirarse sencillamente no
querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos
que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones
jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar
vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se
interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un
gran esfuerzo colectivo de reingeniera.
No distinguir la reingeniera de otros programas de

mejora
Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo
otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en
realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar
esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a
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gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si
se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener
mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una
energa enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseo

La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los
nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los
perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino
en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca
pasa de la fase ideolgica a la ejecucin. 7.17 Tratar de hacer la
reingeniera sin volver a alguien desdichado No se puede hacer una
tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es
un programa en que slo
se gana, pero sera una mentira. La
reingeniera no le reporta
ventaja a todos. Algunos
empleados
perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos

oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que
slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

Los
empleados
siempre
opondrn
resistencia,
es
una
reaccin
inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El

primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca
el esfuerzo.
La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de
previsin de la administracin que no planifica de antemano para
hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara.
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Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla

durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo
justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a
la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae.
Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y
el esfuerzo fracasar. Por todo lo enunciado anteriormente hay ms
motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para
encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos
los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel
que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea
cualquiera
la
causa
inmediata,
los
altos
administradores
no
entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo
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Globalizacin Empresarial
Antes de fijar esta corriente donde corre a travs de todas las
naciones del planeta desde los inicios de la dcada de los 90 y domina
en la actualidad. En Amrica del Sur all por los aos 1900 se dieron
los conceptos de dependencias econmicas sobre las actividades de
los sectores primarios, secundarios incluso el incipiente sector
terciario, que se orientaban a las exportaciones de materias primas y
en las de importaciones de productos manufacturados desde el punto
de vista rentable. Dando como resultado un modelo de Subdesarrollo
para algunos Pases donde an persiste.
Se tiene por inicios all por 1958 en Filadelfia, donde David

Lilienthalm uso por primera vez la expresin "Firma Multinacional"
aplicado a las corporaciones o firmas, con amplia repercusin en el
crecimiento de su cantidad, tamao y magnitud de operaciones, en
filiales, como expansin de productos, servicios, mtodos de trabajo y
modernas formas de administracin en la industria, para luego
aparecer el trmino "Trasnacionales" donde su impacto fue hacia las
estructuras econmicas y sociales de todas las naciones del mundo.
Donde el futuro pronosticado por Marshall McLuhan en los aos 60
donde el mundo de organizaciones traspasa todo sentido y tiende a
ser la "Aldea Global". Pero tambin en el orden de las Ciencias
Sociales especialmente la Sociologa defini all por el ao 1980 con
el tema de posmodernismo.
Debemos sealar que se afirma en todo momento el desarrollo y

conquista de la administracin moderna (hacer negocios en varios
pases) trayendo consigo una metodologa de acomodamiento y
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aprendizaje por las diferencias y necesidades particulares de cada
pas que absorbe a estas empresas.
La Globalizacin y los trminos "Mega" "Internet (Intranet &

Extranet) Ciberespacio" da a la revolucin de la Tecnologa de la
Informacin, un creciente fluido de acciones y reacciones como vasos
comunicantes entre pases, empresas y familias, como en todo ndole
de actividad econmica y social. Es por ello que ahora se define en
Mega Industrias, Mega Efectos, Mega Mercados, Mega Educacin y
muchos otros. Pero tambin existe una "Mega Informacin" donde
rompe el aislamiento de ciudades, localidades y cualquier parte del
planeta. En resumen la
Globalizacin hace que el "mundo no se vea distante, ni muy lejano".

Esto induce a todas las Organizaciones a que se definan dentro del
Gran concepto de "Organizaciones Competitivas, Rentables y Muy
Productivas". Pero la mayor incidencia donde acta la Globalizacin
es en el escenario Financiero. A comienzos de 1992 los volmenes de
transacciones se ven incrementadas y las Bolsas Mercados de
Capitales Deudas Externas Balanzas Comerciales y Procesos de
Expansiones de Empresas Multinacionales de los pases altamente
Desarrollados aunados a los Megas Capitales Megas Tecnologas
Megas Investigaciones como Megas Innovaciones van copando:
Direcciones Organizativas, Investigaciones, Producciones Terminales e
Intermedias, Mercados de exportaciones hacia otros pases, y esta
Globalizacin genera por el mismo efecto de interaccin los llamados
"Fenmenos", as llegamos a tener "Fenmeno Nipn" "Fenmeno
Tequila"; "Fenmeno Carioca"; "Fenmeno Tango" y muchos otros que
aparecern. Ya en Amrica Latina toma las aperturas all por los aos
1990, donde muchas economas no estaban aun preparadas para
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recibirla.
As podemos hablar de diferentes tipos de Globalizacin donde ya en

1995 Group of Lisbon en su Obra Titulada: Limits to Competition, hace
ya una clasificacin de formas de Globalizacin que afecta en "forma
y fondo diferenciadas" para cada una de las estructuras: productivas,
econmicas y sociales de los pases. Si esbozramos una Formula que
nos
muestre
los
tipos
de
Globalizacin
esta
sera
algo
as:
Globalizacin en Funcin F[ Financiera, Empresarial y de Capitales

Tecnolgica, Investigacin, Conocimiento Mercados y Expansiones
Comerciales Consumo y Cultura Informacin, Informatizacin
Polticas
Macros
Interactuadas
Capacidades
Regulativas
Gubernamentales Capacidad de Desarrollo en la Vida Humana], en

ella podemos medir con patrones, cuantificables o no cuantificables,
si existe para cada pas donde es absorbida por la Globalizacin, si
hay un Desarrollo Nacional, o siguen postrados en incapacidades o
aumento de brechas diferenciadas tanto de indicadores econmicos
como de la vida social de la poblacin.
La Globalizacin Empresarial en pases donde se busca el desarrollo

sostenido, considero fundamental el Fortalecimiento de la Micro
Pequea Mediana Empresa (Pymes) deben ser la Base de toda
economa que busca este camino de Salida a Economas ms slidas,
pues el soporte de las Grandes Megas Empresas pueden ser por
aglutinados o fusiones de estas Pymes, si existen Bolsas de
Subcontrataciones donde cumplan con las Intermediaciones para
todos los sectores econmicos y el apoyo a la oferta y demanda de
productos terminales de estas Pymes con los Megas Industrias y
Megas Mercados se habr completado el circulo sostenido de
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economas estables.
El Ingeniero Industrial deber participar en la generacin y direccin

de Planes de Desarrollo Nacional Empresariales, en la fijacin de
creatividades para tcnicas, mtodos y procedimientos para poder
llevar y ayudar a las Pymes, tanto en su Formacin como en los
procesos de las Producciones Terminales (Productos, Servicios).
Considero un gran reto, pues as como hemos visto los diferentes
Tipos
de
Globalizaciones,
los
Ingenieros
Industriales
debemos
globalizar las tcnicas para poder reforzar a toda Organizacin con los
Criterios de: Competitividad, Reingeniera, Productividad, Excelencia y
Desarrollo de la Vida Humana en la Organizaciones y Empresas donde
nos toque actuar.
CARACTERSTICAS
a) La exaltacin de la libertad individual como valor absoluto en si
mismo, desligado de su vertiente social o comunitaria, que est
conduciendo a un enorme individualismo. Se hace referencia a los
derechos del individuo no de las sociedades.
b) La defensa de la libre iniciativa, en concreto, de la creacin de
empresas, que desemboca en el libre mercado (libertad de comercio).
c) La competitividad como valor a desarrollar, que conducira a la
consecucin del xito y triunfo individual, que conduce a la situacin
de slvese quien pueda. (Si a mi me va bien a quien le importa que
a los dems le vaya mal).
d) El culto al dinero. Incremento de la importancia social que se le da
al dinero y a las personas o instituciones que lo acumulan o manejan.
Se 2 trata como si fuera un dios al que se le rinde culto y se le ofrecen
sacrificios (humanos y medioambientales).
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e) La bsqueda del beneficio y la rentabilidad econmica, que
conduce a
una concepcin insolidaria de la existencia humana, la
cual favorece la
creacin de bolsas de marginacin social y
econmica, es decir, de grupos de personas que se quedan fuera de

los beneficios del progreso econmico.
f) El darwinismo social. Parte de la idea de imposicin de los ms
fuertes sobre los ms dbiles en la sociedad, y que aplicado a la
lgica de la globalizacin supone la eliminacin de todos aquellos
que no se
atienen a las reglas del mercado (personas, grupos
sociales, pueblos). Se trata de hacer ver que fuera del mercado no

hay salvacin y que valores como el altruismo o la justicia social son
caducos.
Globalizacin financiera y empresarial.

Es uno de los facetas bsicas de la globalizacin.
La globalizacin
financiera ha llevado a la ampliacin de los movimientos de capital a

nivel planetario, los cuales tienen una finalidad esencialmente
especulativa.
Esta enorme expansin ha sido posible en gran medida por el enorme
avance de las tecnologas de telecomunicaciones, principalmente
Internet. (Ej. Una persona desde su casa con una conexin a Internet
puede invertir en la bolsa de Nueva York o la de Tokio). Otro factor
que la ha hecho avanzar la liberalizacin est en el menor control de
los Estados en la circulacin de capitales (impuestos que gravan los
capitales o la identificacin de los poseedores de capitales)
Al mismo tiempo estamos asistiendo a un
proceso de fusin o
concentracin de capitales y de empresas, hasta dar lugar a la
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formacin
de
corporaciones
empresariales
de
dimensiones
gigantescas con un poder que supera al de muchos Estados del

planeta y cuyo mbito de accin
es ya planetario:
las empresas
multinacionales o trasnacionales.
Globalizacin productiva.
Dentro de este mbito hay que destacar el fenmeno de la
deslocalizacin, la cual se trata de una poltica aplicada por las
grandes empresas
multinacionales, consistente en desmontar las
factoras que tienen en los pases desarrollados y trasladarlas, junto

todo su aparato productivo, a los pases del Tercer Mundo o en vas
de desarrollo, con el objetivo de obtener 3 una mano de obra ms
barata, mayores beneficios fiscales (pagar menos impuestos) y unas
legislaciones laborales, sociales y medioambientales menos estrictas.
Globalizacin comercial.
El eje bsico de la globalizacin comercial est en la liberalizacin del
comercio mundial
La liberalizacin del comercio mundial es
promovida por los tericos del
neoliberalismo econmico, quienes
afirman que el desarrollo del comercio
trae consigo un mayor
crecimiento econmico a nivel mundial. Esta
liberalizacin implica
que cada pas debe especializarse en la produccin de determinados

bienes o en la oferta de determinados servicios y adquirir el resto de
bienes y servicios en otros pases. Pero si un pas importa ms de lo
que exporta, en ese caso, puede pedir prstamos para comprar los
bienes que no produce.
Para aplicar la liberalizacin del comercio mundial han aparecido
organismos
econmicos de carcter internacional: Banco Mundial
(BM), Fondo Monetario Internacional (FMI), Organizacin Mundial del

Comercio (OMC), - controlados por los pases ricos como Estados
Unidos- cuya misin ha sido la
de impulsar la eliminacin de
aranceles (barreras aduaneras) entre los
pases del mundo y de
condicionar la obtencin de prestamos para el desarrollo (solicitados
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por pases pobres o en vas de desarrollo) a la
polticas econmicas muy duras, que
realizacin de
en los pases donde se
han
aplicado han creado serias dificultades socioeconmicas.

No hay que olvidar la realidad de las reglas del comercio internacional
por las cuales el precio de las materias primas ( pases pobres) es
inferior al de los bienes manufacturados ( pases ricos).
Globalizacin desreguladora.
La llamada
desregulacin se est produciendo por la presin que
estn ejerciendo los poderes econmicos (grandes corporaciones o

empresas
multinacionales y grupos financieros), sobre los Estados
para que estos tengan cada vez un menor control poltico sobre el
movimiento de capitales, la produccin y el empleo.
Las grandes empresas y grupos financieros se guan por la idea de
obtener
el mximo beneficio, sin atender el inters general
o los
problemas medioambientales.
Globalizacin cultural.
En los ltimos tiempos estamos asistiendo a una uniformacin
cultural favorecida por el desarrollo de los medios de comunicacin
de masas
(Televisin),
adopcin de las
que se manifiesta en fenmenos como la
formas culturales de Estados Unidos, la primera
potencia econmica mundial
(comida basura, msica, forma de
vestir, fiestas...)
REPERCUSIONES
El proceso de globalizacin econmica ha tenido efectos positivos, sin
embargo
ha
acarreado
asimismo una
serie de consecuencias
negativas.
Respecto a los
beneficios de la globalizacin, que sealan algunos
entendidos en la materia estaran:
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- Favorecer la integracin econmica de muchos pases.
- Promover el crecimiento econmico general.
- Incentivar el desarrollo de las telecomunicaciones (Internet).
En el polo opuesto, el de las carencias o problemas que se derivan de
la globalizacin hay que indicar:
-
Acrecentar, en general, las desigualdades econmicas entre los
pases, ya que el crecimiento econmico ha favorecido a unos pocos.

- En el mbito la produccin y el comercio: el cierre de empresas en
muchos pases por no resistir la competencia de los productos
importados o a causa de las deslocalizaciones. La aplicacin de
polticas promovidas por los organismos econmicos internacionales
(FMI) ha tenido el efecto de producir el empobrecimiento de muchos
pases.
- En terreno empresarial: El crecimiento y expansin de las empresas
multinacionales, que al contar con ms recursos y capacidad para
reducir costes, cuentan con ventaja respecto de las medianas o
pequeas, que no pueden aguantar la competencia y acaban
desapareciendo. Este hecho da lugar a la aparicin de monopolios u
oligopolios, perjudiciales al consumidor.
- En el marco de las legislaciones nacionales: el menor control de los
Estados sobre la actividad de las grandes empresas multinacionales,
las cuales tratan de buscar aquellos pases donde hay menos control
a sus actividades e incluso en algunas naciones donde estn
instaladas llegan a amenazar a los gobiernos con abandonar sin no
cumplen con sus exigencias.
Anexo
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Bibliografa
Los datos obtenidos en la realizacin de esta investigacin fueron

obtenidos en las siguientes direccin:
http://coqui.Ice.org/juanck/chap4/tlsdo24.htm
http://coqui.Ice.org/juanck/chap3/tlsdo24.htm
http://jacoby.uam.edu.ni/reingenieria/definamo.htm
Pgina 57
http://www.online.com.mx/plaza/mgongora/
http://www.caveguias.com.ve/clasificados/trabajo/Articulo_3.html
http://www.camaralima.org.pe/revista/GLOBALIZ05.html
http://www.monografias.com/trabajos3/reingenieriad/reingenieriad.sht
ml
http://www.rcci.net/globalizacion/2000/fg117.htm
http://www.lex-doctor.com/publica/varios/sosa1.htm
http://www.ode.es/Consultoria/07_PRODUCTIVIDAD_REINGENIERIA.ht
m
http://www.baja.gob.mx/organizacion/dgi/biblioteca/ci/ci8/art_2.htm
http://www.baja.gob.mx/organizacion/dgi/biblioteca/ci/ci8/art_8.htm
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz/htm
http://campus.fortunecity.com/computing/864/perhis1/html
Pgina 58

REINGENIERIA y Globalizacion

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bondad, su creacin divina y la esperanza de una nueva vida, por

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El mantenimiento no es una funcin ,produce un bien real, que puede

fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo

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Caractersticas del Personal de Mantenimiento

El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha

Objetivos del Mantenimiento

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Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones intiles o para de mquinas.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente

Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los

Introduccin a la ingeniera industrial

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.

Optimizacin de los recursos humanos.

Maximizacin de la vida de la mquina.

Hay tambin varias clases de mantenimiento los cuales son:

surge de la necesidad de rebajar

representa. Pretende reducir la

daados, si la segunda y tercera

valioso para las organizaciones, existen una serie de fallas en la

sustitucin planificada son dos de las tres polticas disponibles para

Introduccin a la ingeniera industrial

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monitores de parmetros fsicos.

permite que se tomen decisiones

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Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a

(Transformada rpida de Fouries), fueron creados por Bruel Kjaer.

La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin

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colaboracin, iniciativa propia,

equipo, de moto tal que todos

conocer la problemtica del

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Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total

MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades

Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo

El sistema esta orientado a lograr:

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Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento

Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este

organizacin de que es un beneficio para todos.

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El mantenimiento correctivo o mantenimiento por rotura fue el esbozo

En esta etapa, "mantener" es sinnimo de "reparar" y el servicio de

Este mantenimiento agrupa las acciones a realizar en el software

funcionamiento incorrecto, deficiente o incompleto que por su

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