Gesto de Projetos de Inovao

Jos Henrique Diniz

RESUMO Inovao um tema que vem sendo muito explorado atualmente e certo que os
esforos para inovar vm crescendo no Brasil, como demonstram pesquisas e anlises recentes.
H um certo consenso em torno da importncia da inovao, mas um elevado grau de
desconhecimento sobre sua gesto. Em sua grande maioria, as organizaes no incorporam
prticas de gesto da inovao ou vm inovao apenas como aquisio de mquinas e
equipamentos para seus processos produtivos, com pouca ou quase nenhuma nfase inovao
de produtos e servios. Ressalta-se tambm o fato de que as prticas de gesto de projeto
tambm no so totalmente incorporadas ao processo de inovao. Ainda que projetos de
inovao apresentem, em muitos casos, caractersticas peculiares, as melhores prticas
preconizadas pelo PMI, atravs de seu Guia, so perfeitamente aplicveis, porm no totalmente
aplicadas. O presente artigo tcnico resume alguns dos principais tpicos relacionados com
inovao e gerenciamento de projetos, ressaltando a importncia e a aplicabilidade dessas
melhores prticas a Projetos de Inovao (PD&I – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao),
com o intuito de promover o debate em torno dessas questes, estimular sua aplicao e otimizar
resultados do processo de inovao.
Palavras-chave Gesto de Projetos, Inovao, Inovao Tecnolgica, Pesquisa e
Desenvolvimento.
1 INTRODUO No desenvolvimento do presente artigo, os seguintes aspectos relevantes so
focados: a) Aspectos relevantes sobre os projetos de inovao e suas peculiaridades, a includos
projetos de pesquisa e desenvolvimento, parte importante do processo de inovao; b) prticas de
gesto de projetos de PD&I atuais, normas e recomendaes nacionais e internacionais e; c)
observaes e concluses relativas a importncia da gesto de projetos de inovao luz das
melhores prticas preconizadas pelo PMI.
As pesquisas aqui apresentadas tem por objetivos fornecer informaes relevantes sobre
conceitos de inovao e projetos de PD&I, norma e legislao brasileira, manuais pesquisas e
observaes realizadas por entidades nacionais e internacionais, assim como ressaltar a
importncia da aplicao das melhores prticas em gesto de projetos de maneira sistematizada,
como forma de otimizar o processo de inovao e potencializar a consecuo de seus objetivos e
resultados. Justifica o desenvolvimento do presente trabalho, a necessidade de se compreender de
forma adequada o que inovao representa como processo e a importncia de se incorporar e
aplicar efetivamente os conceitos de gesto de projetos em PD&I, principalmente no tocante s
melhores prticas preconizadas pelo PMI, em consonncia com a realidade e normas brasileiras,
uma vez que observaes e pesquisas demonstram a necessidade de melhorias no processo de
gerenciamento da inovao e de seus projetos.
2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Metodologia A metodologia adotada no presente artigo tcnico foi a
de pesquisa bibliogrfica em livros, artigos tcnicos, publicaes de peridicos, normas tcnicas e
legislao brasileira. Importantes fontes de pesquisa foram o guia PMBOK, 4 edio, de onde
foram extradas as principais contribuies para as melhores prticas na conduo de projetos, o
Manual de Oslo, 3 edio (2), que busca sistematizar os conceitos e prticas de inovao em nvel
global, sendo a principal fonte de referncia para coleta de informaes sobre atividades de
inovao e a norma brasileira NBR 16501/2011, que trata de sistemas de gesto da inovao em
empresas, a includos os projetos de PD&I. 2.2 Reviso Bibliogrfica Segundo ARRUDA (2011)
em pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral, enquanto cerca de 90 a 95% dos executivos
atestam que inovao importante para o sucesso de suas empresa, apenas 7 a 9% afirmam
possuir processos estruturados de gesto da inovao e de seus projetos. DINIZ (2011), em artigo
publicado pelo Ietec, afirma que “inovao representada pela soma de trs palavras:
criatividade, atitude e resultado. Criatividade, representada pela ideias, pelo novo. Atitude, pela
ao, empreendedorismo. Resultado, tangvel ou intangvel, nas esferas econmico-financeiras e
scio-ambientais”. Dessa forma, ainda segundo DINIZ (2011), “inovao
instrumento de sustentabilidade empresarial, que nasce com boas ideias, se solidifica pelo fazer e

se consolida pelos resultados. Sem resultados, no h inovao”. Assim, pode-se afirmar

que “uma inovao, j foi no passado apenas uma ideia criativa, que trabalhada de forma
adequada, agora gera resultados” (DINIZ, 2011). Um projeto de inovao enquadra-se de
forma inequvoca nos conceitos e melhores prticas preconizadas pelo Guia PMBOK, 4 edio
(PMI, 2008), segundo o qual “um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo” e cita explicitamente como exemplos de projetos o
desenvolvimento de um novo produto ou servio e a implementao de um novo procedimento ou
processo de negcios. Por sua vez, a Lei da Inovao, Lei Federal n 10.973 (2004), em seu artigo
IV define inovao como sendo a “introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou servios”. O Manual de
Oslo (OCDE/FINEP, 2005) define inovaes tecnolgicas como sendo implantaes de produtos (a
includos servios) e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnolgicas em
produtos e processos. “Uma inovao tecnolgica considerada implantada se tiver sido
introduzida no mercado (inovao de produto ou servio) ou usada no processo de produo
(inovao de processo)” (OCDE, 2005). Uma inovao tecnolgica envolve uma srie de
atividades cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais. O Manual de Frascati
(OCDE, 2002) apresenta uma metodologia para sistematizao da pesquisa e do desenvolvimento
experimental, ou seja, projetos de P&D, fundamentais para o processo de inovao tecnolgica.
Segundo a Rapid Invention Pty Ltd (2011), uma efetiva gesto da inovao ao longo do ciclo de
negcios e perpassando por todas as funes mandatrio no atual ambiente empresarial
competitivo. Projetos de inovao no mais residem no departamento de P&D ou nas funes da
rea de desenvolvimento de inovao. Inovao ocorre em todos os nveis e funes da empresa:
marketing, tecnologia, produtos, servios, operaes, modelos negociais, cadeia de suprimentos,
etc. “Para gestores de projetos, o planejamento e o gerenciamento de projetos de inovao,
em qualquer funo, trazem consigo o conflito entre aceitar e facilitar inovaes operacionais e
tentar manter a estabilidade operacional” (PMI/SGM, 2011). Ainda segundo a Rapid
Invention Pty Ltda (2011), “gerenciar esse conflito difcil e, quase sempre, inovao
sacrificada de modo a manter estabilidade e controle sobre o projeto”. Adicionalmente,
conclui-se que as prticas de gerenciamento de projetos so relegadas, de modo a se manter a
essncia da inovao, minimizando os resultados desejados. Segundo a ABNT, em sua recm
publicada norma NBR 16501/2011, para que um projeto possa ser considerado como de PD&I,
“ necessrio que exista aquisio de conhecimento por meio de pesquisa, prpria ou de
terceiros, e que esse conhecimento adquirido seja aplicado no desenvolvimento do projeto, visando
obteno dos resultados esperados”. importante destacar que a busca de solues
existentes no considerada pesquisa, apesar de agregar conhecimento adicional. Os projetos de
PD&I caracterizam-se pela presena de inmeras variveis, o que pode aumentar o grau de
incerteza associado ao seu desenvolvimento. Os projetos de PD&I distinguem-se de outros tipos de
projetos, essencialmente, pelo fato de que os resultados que alcanam podem diferenciar-se
substancialmente dos objetivos iniciais. Entretanto, ainda que os resultados sejam diferentes, o
conhecimento deles decorrente pode ser valioso para a formulao de futuras propostas. Em
qualquer um dos casos, os resultados so a medida do sucesso do projeto de PD&I e a sua maior
ou menor importncia est nos benefcios (de qualquer tipo) que a sua utilizao - a curto, mdio
ou longo prazos - possa trazer para uma organizao, para um setor econmico e para a toda a
sociedade (ABNT NBR 16501/2011). Ressalta-se que dentre as fontes de referncia utilizadas pela
ABNT na elaborao da norma, destacam-se o Guia PMBOK, 4 Edio, de 2008 e os Manuais da
OCDE. Segundo o Guia PMBOK, em sua 4 Edio (2008), as 9 reas de conhecimento e os 5
grupos de processos constituem uma Matriz, resultando em 42 processos de gerenciamento de
projetos, conforme tabela apresentada no Anexo A, de onde se observa que as melhores prticas
preconizadas se aplicam aos projetos de PD&I e constituem-se em um ferramental imprescindvel
ao desenvolvimento de projetos de qualquer natureza.
3 CONCLUSO Pelo exposto, observa-se que: a) inovao um processo imprescindvel para o
sucesso empresarial; b) projetos de inovao, ou PD&I, embora apresentem algumas
particularidades que os distinguem de outros projetos, podem e devem ser estruturados e

realizados segundo as melhores prticas preconizadas pelo PMI; c) a observncia da norma

brasileira de suma importncia e no conflita com as recomendaes do PMI e dos Manuais de
Frascatti e Oslo, uma vez que todos foram utilizados como fonte de referncia para sua elaborao;
d) o conflito entre manter as atividades operacionais versus aceitar e facilitar inovaes, no raro,
prejudica o projeto de inovao ou as prticas adequadas de planejamento e gerenciamento de
projetos, trazendo dificuldades e resultados potencialmente menores do que os desejados.
Apesar de grande difuso das melhores prticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo
PMI em seu Guia PMBOK e sua aplicabilidade a projetos de PD&I, observa-se que tais prticas
ainda no esto totalmente internalizadas e que tais projetos, em grande parte, so gerenciados
pelo processo informal, da mesma forma que o processo de inovao, como comprovam as
pesquisas realizadas com diversas empresas. Dessa forma, recomenda-se enfaticamente que as
melhores prticas preconizadas pelo PMI sejam disseminadas e utilizadas na Gesto de Projetos
de PD&I, de forma a melhor sistematizar seus processos, notadamente iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento/controle e encerramento, potencializando os resultados. Capacitao de
equipes em gerenciamento de projetos se torna, cada vez mais, imprescindvel.
4 REFERNCIAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Quarta Edio. Pensilvanya, 2008.
DINIZ, Jos H. Gesto da Inovao e da Criatividade. Revista Ietec, Ano 8, Dezembro de 2011.
ARRUDA, Carlos. Desafios da Inovao no Contexto Brasileiro. Ncleo de Inovao –
Fundao Dom Cabral – FDC, maio de 2011. LEI FEDERAL N 10.973. Lei da Inovao,
Artigo IV, 2004. ORGANIZAO PARA COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO
– OCDE. Manual de Oslo, 2005. RAPID INVENTION PTY LTD. Special General Meeting
(SGM) of the PMI Melbourne Chapter. Melbourne, 2011. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS – ABNT. NBR 16501 - Diretrizes para Sistemas de Gesto da Pesquisa, do
Desenvolvimento e da Inovao, Dezembro de 2011.
ANEXO A – Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto TABELA
Mapeamento dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e reas de Conhecimento