REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACN

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS MENCIN GERENCIA
CTEDRA: GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y
DESARROLLO

RESUMEN DE LA PRIMERA SESION: CONCEPTOS GENERALES

SOBRE PROYECTOS

PRESENTADO POR:
MBA. VENGOECHEA OROZCO, Jorge

Maracaibo, 28 de Mayo de 2015

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CONCEPTOS GENERALES SOBRE PROYECTOS
De la mano de magnas evoluciones tecnolgicas, el mundo avanza hacia
procesos crecientes de globalizacin en los campos econmico, social, poltico y
ambiental. Esta tendencia obliga a los pases y a las regiones a reacomodar sus
estructuras bsicas para ponerse a tono con las nuevas exigencias del entorno
internacional.
Hoy ms que nunca en el entorno empresarial la nica constante es el
cambio el cual se ha visto reflejado en la globalizacin y la economa de libre
mercado, el abandono del proteccionismo, las regulaciones de parte de los
estados, la privatizacin de las empresas del estado, el control de las empresas y
proteccin al consumidor, la alta competitividad, es por ello que las empresas
exitosas son aquellas que se adaptan a

los cambios con gran efectividad,

ajustando permanentemente sus estrategias, productos, gerencia y culturas con el

fin de subsistir y prosperar gracias a las mismas fuerzas que destruyen a la
competencia.
El objetivo primordial de toda organizacin es conseguir y mantener una
ventaja competitiva. David R, Fred (2013) define este trmino como cualquier
cosa que una empresa haga especialmente bien en comparacin con las
empresas rivales. (p. 8). Aunado a lo anterior la globalizacin que va de la mano
de las nuevas tendencias complementarias suscita que las organizaciones
avancen hacia una mayor productividad del conocimiento, ofrezcan una rapidez de
respuesta al mercado, establezcan alianzas y joint ventures para el logro de sus
objetivos, coordinacin y ejecucin de polticas de responsabilidad social y
ambiental y una adecuada cultura para enfrentar el entrono cambiante, todo esto
configura un sistema complejo que promueva el logro de los objetivos propuestos.
Innovacin
El Manual de Oslo (2007) define la innovacin como el desarrollo de un
nuevo

significativamente

mejorado

producto,

proceso,

mtodo

de

comercializacin y/o mtodo organizacional.

La innovacin es pieza clave en el desarrollo de proyectos y se busca a
travs de ellos que dichas innovaciones se traduzcan en negocios rentables para
la organizacin. En una organizacin podemos encontrar varios tipos de

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innovacin:
Innovacin de producto: es la innovacin de un producto o servicio nuevo
o mejorado. Incluye mejoras en especificaciones tcnicas, componentes,
funcionalidades. etc.
Innovacin de procesos: es la implementacin de un mtodo de
produccin o entrega nuevo o mejorado. Incluye cambios en tcnicas, equipo o
software.
Innovacin en mercadeo: es la implementacin de un nuevo mtodo de
mercadeo involucrando cambios significativos en el diseo de producto, empaque,
distribucin, promocin o precio.
Innovacin organizacional: es la implementacin de un nuevo mtodo
organizacional en las practicas de negocio de una compaa, organizacin del
lugar de trabajo o en las relaciones externas.
Desde luego todo proceso innovador debe estar apoyado por la Gerencia,
Snchez Morles, Jos G (2013) se refiere a la gerencia como la fase dinmica del
proceso administrativo identificado o vinculado con la toma de decisiones.
Concepto de Proyecto
La definicin de proyecto suele ser muy amplia y genrica y puede aplicarse
a infinidad de situaciones en nuestra vida. El concepto de proyecto que nos
compete es el aplicado en el mbito de la ingeniera. David I. Cleland & William R.
King (1983) en su libro Systems Analysis and Project Management precisan que
un proyecto Es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en
una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado.
Gestin de proyectos
La gestin de proyectos tiene sus orgenes en los proyectos de ingeniera
de construccin de obras civiles en Mesopotamia y en el Imperio Romano donde
definan objetivos, grupos de trabajo, se realizaba control de tiempos, control de
costes, identificacin de riesgos, etc., lo cual tambin era aplicado en campaas
militares.
Taylor Frederick (1891) considero que la administracin del trabajo debe ser
considerado como una ciencia y fue la primera persona en considerar el diseo de

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procesos y plasmar a travs de estudios cientficos sobre la eficiencia y la eficacia
en el trabajo los mtodos estandarizados que permiten desarrollar de la mejor
manera una tarea.
Las teoras de Taylor fueron rpidamente acogidas por otros intelectuales
entre ellos Henry Gantt, quien a raz de su estudi sobre la sucesin ordenada de
tareas para la realizacin de un trabajo desarrollo los Diagramas de Gantt entre el
ao 1910 a 1915 para

la programacin de actividades. El Departamento de

Defensa de los Estados Unidos en el desarrollo del proyecto del misil Polaris
utilizo los Diagramas de Gantt y se baso en los estudios de Markov sobre
procesos estocsticos, teora de colas, etc., y desarrollaron la metodologa PERT
(Program Evaluation Review Techniques) lo que contribuyo a finiquitar el proyecto
dos aos antes de lo pronosticado. En ese instante se introducen los conceptos de
Ciclo de Vida del Proyecto (Comit Anderson, 1959), Estructura Desagregada del
Proyecto (EDP) o Project Breakdown Structure (PBS) y Estructura Desagregada
del Trabajo del proyecto (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) (1962). En
1964 se desarrolla la teora del Valor Ganado y el Mtodo de Diagramas de
Precedencia (MDP) o Precedent Diagram Method (PDM), para la planificacin de
proyectos.
A Guide to the Project Management del PMBOK manifiesta que la gestin
de proyectos constituye todos los conocimientos, herramientas, habilidades y
tcnicas aplicadas a un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo, y se
logra mediante la realizacin de un ejercicio permanente entre:
Alcance, Tiempo, Costos y Calidad
Requisitos explcitos (necesidades) e implicitos (expectativas)
Recursos disponibles (personas y dinero)
En este contexto la gestin de proyectos permite que los equipos de trabajo
se beneficien de las fortalezas de cada uno de sus integrantes proporcionando un
medio eficiente para la definicin, planificacin y ejecucin de las actividades del
proyecto indistintamente de aquellos factores de orden estructural en la
organizacin.
Caractersticas de los proyectos
Dentro de las caractersticas de los proyectos encontramos las siguientes:

Un proyecto tiene un propsito u objetivo definible nico. El

proyecto finaliza cuando se cumple esto.
Un proyecto tiene una serie de restricciones operativas u
objetivos de desempeo individuales. Los proyectos deben
finalizar en un tiempo acordado, sin superar cierto costo y a un
estndar o nivel de desempeo determinado.
Cada equipo de proyecto tiende a ser

nico

ya

que

generalmente es multidisciplinario. Los integrantes de un proyecto

trabajan juntos mientras dure el proyecto, una vez finalizado integran
nuevos proyectos o vuelven a sus trabajos cotidianos.
Cada proyecto es nico. Cada proyecto se plantea para un
propsito u objetivo especfico, no hay dos proyectos que sean
idnticos.
Los proyectos tienden a ser desconocidos. Los proyectos suelen
caracterizarse por un alto grado de incertidumbre.
Un proyecto tiene una duracin limitada. Un proyecto tiene una
duracin establecida, despus de la cual el equipo del proyecto se
diluye y el proyecto deja de existir.
Los proyectos tienden a atravesar fases de desarrollo concisas.
Existen fases del proyecto que puede abarcar una serie de subfases,
estas subfase representan hitos o umbrales por los cuales el
proyecto debe transitar en su desarrollo.
Los
proyectos
suelen ser complejos.

la

naturaleza

interdisciplinaria de los proyectos da lugar a ms complejidad.

Los proyectos se caracterizan por el cambio. Los proyectos estn
diseados y operan en condiciones de cambio.
Los proyectos constituyen un alto riesgo. Los proyectos implican
un riesgo debido al elemento del cambio. Al operar en condiciones
cambiantes se da lugar a un alto nivel de incertidumbre y de riesgo.
Los proyectos tienden a ser secundarios con respecto a la
funcin estratgica principal de la organizacin. los proyectos
tienen un papel secundario y procuran mejorar la eficiencia y la
eficacia de la funcin principal.

Perfil y competencias de un profesional de la gestin de proyectos

Ningn proyecto es igual a otro, cada uno tiene sus objetivos y desafos que
lograr, es por ello que el perfil y las competencias de un profesional de la gestin
de proyectos estarn dados de acuerdo al tipo de proyecto en el que se involucra.
La norma permite que el encargado del proyecto pueda escoger la arquitectura de
procesos que mejor se adapte a las caractersticas propias de su proyecto y de
esta forma el gestor demarque las diversas variables involucradas en el proyecto y
asegurarse del contexto del mismo para gestionarlo de una manera eficaz y
eficiente.
Numerosos textos sugieren un mnimo de requisitos para calificarse como
profesional en gestin de proyectos, incluyendo experiencia en la industria o rea
relacionada con el proyecto, adems de otras habilidades y conocimientos que
exige el Project Management Institute (PMI) para certificarse como profesional en
Direccin de Proyectos.
Entre los conocimientos tenemos:

Comunicacin efectiva.
Negociacin.
Solucin de conflictos.
Estimacin de tiempo y costos.
Presupuesto.
Administracin de Presupuesto.
Finanzas (al menos para No Financieros).
Manejo de juntas.
Documentacin existente de proyecto.
Estndares de producto / servicio de la industria.
Documentacin de estndares.
Procedimientos de aseguramiento de calidad.
Gestin de proyecto (metodologas, herramientas).

Dentro de las habilidades requeridas tenemos:

Comunicacin efectiva
Negociacin
solucin de conflictos.

Toma de decisiones.
Programacin y presupuesto.
Aplicacin apropiada de los lmites de control
Extrapolacin de tendencias a los lmites de control.
Anlisis de variaciones y determinacin de cules son importantes.
Auditora.
Seleccin de acciones correctivas apropiadas sobre impactos

negativos.
Uso de procedimientos de gestin de riesgos.
Formacin, liderazgo y motivacin de grupos.
Aplicacin apropiada de polticas establecidas.
Aplicacin de reglas de manera justa, pero rigurosa.
Uso de intuicin.
Ejercicio del juicio.

El gestor de proyectos dirige los esfuerzos de planeamiento del proyecto,

asiste al equipo y a los stakeholders durante la ejecucin del proyecto, mantiene el
control del proyecto al medir el rendimiento y tomar medidas correctivas y
desarrolla competencias apropiadas para operar en un ambiente que favorezca el
trabajo en equipo.
Ciclo de Vida y Fases de un proyecto
Crdoba (2006) se refiere al ciclo de vida de un proyecto como un proceso
de compra de certidumbre. Esto significa que el pasaje de una etapa a la
siguiente, y en particular de cada sub-etapa de la pre inversin a la que le sigue,
est dado no slo por la bondad del proyecto sino tambin porque los beneficios
de un estudio ms profundo que permite reducir la incertidumbre superan a los
costos del mismo.
El ciclo de vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:
Inicio Planificacin Ejecucin Cierre del proyecto.
No existe un ciclo de vida ideal de un proyecto, el paso de una fase a otra
implica algn tipo de producto entregable que se revisan para comprobar que
estn completos y se aprueban antes de comenzar la siguiente fase, aunque

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algunas veces una fase puede empezar antes de la aprobacin de los entregable
de la fase anterior, cuando los riesgos implicados se consideran tolerables.
Muchas entidades ejecutan sus proyectos utilizando un ciclo de vida
estndar, en tanto que otras escogen el ciclo de vida ms apropiado de acuerdo a
la eleccin del equipo que gestiona el proyecto. De la misma forma la industria, de
acuerdo a las prcticas comunes preferir utilizar un ciclo dentro del sector.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase

Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y

cmo se revisa, verifica y valida cada producto entregable

Quin est involucrado en cada fase
Cmo controlar y aprobar cada fase.

REFERENCIAS

Cleland, D. I., & King, W. (1983). Systems Analysis and Project Management.
Cordoba, M. (2006). Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Bogota: Ecoe.
David, F. R. (2013). Conceptos de Administracion Estrategica. Mexico: Pearson.
Morles, J. G. (2013). La gerencia de Tecnologas en la Empresa Conceptos.
OCDE. (2007). Manual de Oslo, Gua para la recogida e interpretacin de datos
sobre innovacin. Eurostat.