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PRESENTAZIONE

Da ormai pi di ventanni Giorgio Nardone ha sviluppato con successo alcune modalit dintervento
basate sul modello di Problem Solving strategico, la cui applicazione va dalla psicoterapia, nel
trattamento di gravi patologie come i disturbi alimentari, le fobie e gli attacchi di panico, al coaching
individuale e alla consulenza aziendale, scolastica e sportiva. Questo testo descrive sinteticamente gli
strumenti di cui ci si dovrebbe dotare per padroneggiare la tecnologia del Problem Solving, sintesi di
conoscenza e arte pratica, di teoria e ricerca empirica.
Definire il problema, individuare le tentate soluzioni disfunzionali, introdurre il cambiamento sono i
capisaldi di un approccio che punta tutto sullefficacia e sul conseguimento degli obiettivi. In unottica
strategica, non si conosce pi per cambiare, ma si cambia per conoscere: il ricorso a una logica non
ordinaria, basata sulla suggestione di stratagemmi antichi e insieme modernissimi, scuote le nostre
convinzioni razionali e offre soluzioni inaspettatamente semplici a problemi di natura disparata. Per
questo Nardone non si rivolge solo agli psicoterapeuti e ai manager, ma al problem solver che c in
ognuno di noi: queste pagine vogliono insegnarci a essere davvero artefici e non vittime del nostro
destino.


Giorgio Nardone, fondatore, insieme a Paul Watzlawick del Centro di Terapia Strategica, considerato
lesponente di maggior spicco della Scuola di Palo Alto, conosciuto tanto per la sua creativit quanto per
il suo rigore metodologico, che gli ha permesso di inventare decine di tecniche innovative e protocolli
specifici di trattamento attraverso i quali giunto a finalizzare due suoi personali Modelli di intervento.
La Terapia Breve Strategica, per il trattamento di gravi patologie psichiche e comportamentali; il
Problem Solving & Coaching Strategico, che si distingue per la sua capacit di effettivo intervento ove
la razionalit e le tecniche ordinarie non funzionano nella soluzione di problemi manageriali, aziendali o
di performance sportiva.
Autore di numerose opere tradotte in molte lingue straniere, dirige per Ponte alle Grazie la collana dei
saggi di Terapia in tempi brevi. Tra i suoi libri: Cavalcare la propria tigre; Larte del cambiamento;
Paura, panico e fobie; Correggimi se sbaglio; Il dialogo strategico; Solcare il mare allinsaputa del
cielo; Gli errori delle donne; Cambiare occhi toccare il cuore; Cogito ergo soffro.

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Grafica: GrafCo3


2009 Adriano Salani Editore Milano
ISBN 978-88-6220-909-0

Prima edizione digitale 2013


Questopera protetta dalla Legge sul diritto dautore.
vietata ogni duplicazione, anche parziale, non autorizzata.

Capitolo 1

SE C UN PROBLEMA
C ANCHE LA SUA SOLUZIONE

Si narra che Alessandro Magno, durante la sua epopea verso oriente, si trov di fronte a una fortezza
inespugnabile sulle montagne dellattuale Pakistan. Questo appariva anche al primo colpo docchio un
ostacolo insormontabile: la roccaforte, situata a unaltezza di oltre 2000 metri, era incastonata tra due
picchi ancora pi alti con lisce pareti inarrampicabili. Lunica via daccesso era un sentiero stretto e
impervio che attraversava la gola tra le montagne sino allingresso della rocca.
Alessandro si rese conto dellestrema difficolt dellimpresa e anzich sferrare un attacco o
predisporre un assedio, si accamp con il suo esercito e convoc una riunione con i suoi generali e i suoi
numerosi consiglieri. Il lettore deve sapere che il grande condottiero aveva al suo seguito non solo
militari ma anche sapienti, ingegneri, scienziati e il suo maestro di retorica. Insieme a loro analizz il
problema alla ricerca della soluzione migliore. Ben presto, quello che io definirei oggi il team di
Problem Solving Strategico giunse alla conclusione che lunico modo per espugnare la roccaforte fosse
attaccarla dallalto poich ogni assalto dal basso risultava essere una sconfitta pianificata. In seguito a
tale riflessione, lattenzione fu spostata dal come assaltare al come raggiungere le vette che spiccavano al
di sopra della fortificazione. Il problema era come scalare pareti verticali, lisce come ghiaccio. Si
racconta che, immaginando come realizzare ci, il team giunse a pensare che sarebbe stato necessario
costruire una serie di appigli progressivi sui quali arrampicarsi. A questo punto Alessandro ebbe la
geniale idea di prendere i pioli, utilizzati per piantare e fissare le tende, e piantarli sulla parete in
successione, costruendo cos una serie di appigli per larrampicata. Non solo, essendo i pioli forgiati con
un anello, questo sarebbe servito per farvi passare una fune e rendere cos facile e sicura larrampicata.
Coloro che sarebbero saliti prima avrebbero fissato delle funi per issarsi e poi essere saldamente
assicurati ai pioli conficcati nella roccia. Insomma, Alessandro e il suo team strategico inventarono la
scalata in cordata, che tuttora viene utilizzata dagli alpinisti per scalare anche pareti allapparenza
impossibili.
Grazie a tale invenzione Alessandro fece giungere, su una delle vette sopra la roccaforte, un gruppo
dei suoi migliori soldati. Dopodich chiam il reggente e lo invit a voltarsi in alto, mentre nel frattempo
i suoi scagliavano una serie di frecce che uccisero le sue guardie.
Questi, stupefatto, si arrese e consegn le chiavi della roccaforte ad Alessandro dichiarando che solo
un essere superiore avrebbe potuto far salire i suoi soldati lass e che egli mai avrebbe potuto combattere
contro un dio.
Cos ancora una volta Alessandro riusc a vincere una battaglia senza combatterla, costringendo,
grazie alla sua magica dimostrazione di impareggiabile potere, lavversario alla resa.
Questo rappresenta uno straordinario esempio di Problem Solving Strategico, ovvero larte di trovare
soluzioni a problemi irrisolvibili mediante una logica ordinaria, ricorrendo a espedienti che violano il
buonsenso e che offrono possibilit prima inaccessibili poich ingabbiate entro rigidi schemi.
In particolare, Alessandro e i suoi straordinari consiglieri, di fronte a un problema apparentemente
insolubile, hanno prima ridefinito le caratteristiche della situazione e poi hanno individuato tutti i modi
fallimentari per affrontare limpresa escludendone cos lapplicazione. Sulla base dellobiettivo da
raggiungere, poi, hanno immaginato quale sarebbe stato lo scenario ideale allinterno del quale il

successo sarebbe stato garantito. Questo procedimento li ha condotti a spostare lattenzione dalla
conquista della roccaforte alla conquista della vetta che avrebbe poi condotto alla conquista finale. Una
volta concentrati sul come scalare la parete per giungere alla cima, di nuovo immaginando lo scenario
ideale hanno inventato il modo per costruire la scala che avevano immaginato.
Come il lettore pu comprendere, il percorso dal problema alla sua soluzione stato una sequenza di
fasi analitiche e creative allinterno di un percorso logico che, partendo dallobiettivo da raggiungere, ha
condotto a ritroso al punto di partenza, in modo tale da frazionare il problema in diverse sottoclassi,
cercando per ognuna di queste la sua soluzione, e finch la somma delle sottoclassi conducesse alla
soluzione totale.
Questo il fondamento della logica strategica, ovvero di quella branca della logica formale che si
occupa di mettere a punto modelli di intervento basati sullobiettivo da raggiungere, adattando la
soluzione alle caratteristiche del problema anzich predisporle sulla base delle teorie relative alla natura
di quel dato fenomeno. Inoltre, come vedremo in dettaglio, Alessandro e i suoi hanno utilizzato degli
espedienti per liberare la loro creativit senza perdere il rigore del ragionamento, espedienti che, nei
secoli successivi gli studiosi del settore hanno formalizzato come tecniche di Problem Solving Strategico.
Lo splendido esempio tratto dalle imprese di Alessandro Magno, come vedremo nelle pagine
successive, non semplicemente la dimostrazione di un guizzo di genio, ma di una modalit di pensiero
per fasi processuali che conduce allinvenzione creativa.
Il Problem Solving Strategico si distingue proprio per il suo costante ricorso a stratagemmi di logica
non ordinaria da utilizzare sia a livello di pianificazione che di intervento diretto nelle situazioni da
cambiare.
In letteratura si possono trovare differenti modelli di Problem Solving. Qui tratteremo un modello che
stato formulato in maniera originale presso il Centro di Terapia Strategica di Arezzo e che rappresenta
la moderna evoluzione della tradizione della Scuola di Palo Alto. Il modello si pu applicare per
definizione a qualunque tipologia di problema e ad ambiti decisamente diversi tra di loro, tra i quali
persino quello della ricerca empirica, che ha fornito il fondamento metodologico per la messa a punto
delle numerose forme specifiche di intervento terapeutico e di comunicazione strategica sviluppate
presso il Centro di Terapia Strategica e applicate con successo a migliaia di casi clinici e a centinaia di
problemi manageriali.
Proprio per queste sue caratteristiche, che permettono di studiare le difficolt umane e persino le
patologie come problemi a cui applicare procedimenti logici rigorosi ma al tempo stesso, come vedremo,
decisamente creativi, il modello che viene presentato in questo agevole testo divenuto da anni il
riferimento teorico e applicativo per studiosi, psicoterapeuti e manager di tutto il mondo.

Capitolo 2

CHE COS IL PROBLEM SOLVING

Il famoso epistemologo Karl Popper (1972) indicava che il processo della ricerca scientifica e le fasi
che conducono alle scoperte sono le seguenti:

si inciampa su un problema;
si studiano tutti i tentativi messi in atto come soluzioni;
si cercano soluzioni alternative;
le si applicano;
si misurano gli effetti;
si aggiusta la strategia sino a renderla efficace.

Questo pu essere considerato il fondamento di qualunque processo di Problem Solving, pertanto esso
altro non che un metodo rigoroso per trovare soluzioni a problemi secondo le fasi che si seguono
allinterno dei processi di ricerca scientifici. Tuttavia, mentre la scienza ha il compito di dare spiegazioni
ai fenomeni che studia, il Problem Solving rappresenta la tecnologia per trovare soluzioni, ovvero i
metodi che permettono di raggiungere gli obiettivi specifici di un progetto.
Pertanto, mentre la scienza deve indugiare sulla natura dei fenomeni e sulla loro formazione in termini
di causalit, casualit, necessit, temporalit, ecc., con lo scopo di una descrizione esplicativa dei suoi
oggetti di studio, la tecnologia fornisce i mezzi per raggiungere scopi specifici attraverso la messa a
punto di procedure e tecniche che conducano a superare le difficolt che impediscono di ottenere tali
obiettivi prefissati.
Il rapporto tra tecnologia e scienza il medesimo di quello che intercorre tra la filosofia e la logica.
La prima si interessa del sapere, la seconda del saper fare. La conoscenza logica e tecnologica si
differenzia da quella filosofica e scientifica in quanto saperi operativi e non speculativi. Difatti per saper
fare non necessario sapere tutto, ma solo ci che indispensabile al raggiungimento dello scopo.
evidente che ci sia un costante rapporto di reciproca influenza tra i due tipi di conoscenza, in quanto
le scoperte tecnologiche fanno evolvere le teorie scientifiche e queste a loro volta fanno incrementare le
capacit operative. Tuttavia, ci che importante evidenziare in questa sede il fatto che il Problem
Solver, mentre si dedica a un progetto dintervento, deve deporre il sapere teorico/scientifico e
utilizzare il saper fare logico/tecnologico. Come Bertrand Russell ci insegna, per poter eseguire
procedure rigorose si devono tenere distinti i livelli logici.

Grafico 1 Livelli logici nellanalisi di un fenomeno o di un problema


Questa distinzione davvero importante poich troppo spesso, di fronte a un problema, si ha la tendenza
a cercare la spiegazione piuttosto che la soluzione. La trappola che la soluzione non necessita prima
della spiegazione del problema, anzi sar ci che porter al suo effettivo svelamento, mentre le
spiegazioni sprovviste di prova empirica sono fuorvianti e basate sulla nostra conoscenza a priori.
Come ci indica Cioran: Ogni problema profana un mistero ed a sua volta profanato dalla sua
soluzione. In altri termini: sono le soluzioni che spiegano i problemi e non viceversa.
Il fenomeno forse pi sorprendente che deriva dallassumere questa prospettiva rappresentato dal
liberare la mente del Problem Solver dalle gabbie del pensiero lineare causale, aprendogli prospettive
prettamente pragmatiche orientate alla soluzione nel presente piuttosto che alla spiegazione nel passato.
In altri termini, rilevare e studiare ci che non ha funzionato e continua a non dare risultati, cos come ci
che ha funzionato e potrebbe essere ancora efficace, fa s che lattenzione sia focalizzata sulle presenti
dinamiche di persistenza e cambiamento del problema, invece che sulle cause passate della sua
formazione.
Questo aspetto davvero cruciale, poich se alla conoscenza scientifica pu interessare come un
fenomeno sia emerso ricostruendone i processi causali, alla tecnologia interessa capire come un
problema funzioni nel presente. Difatti, se voglio introdurre un cambiamento risolutivo posso farlo solo
sulla presente dinamica di persistenza: nessuno pu cambiare il passato. Inoltre, spesso tra come il
problema si formato nel passato e come si esprime nel presente ci sono enormi differenze. Pertanto, lo
studio delle cause passate controproducente per la ricerca delle soluzioni ai problemi presenti. Questa
evidenza empirica una delle forme di conoscenza pi difficili da far comprendere, in quanto siamo stati
educati dalla razionalit tradizionale dove la spiegazione causale rappresenta lOlimpo del sapere. Ma
questo, di nuovo, il sapere delle spiegazioni filosofiche, non il sapere operativo delle soluzioni
tecnologiche.
Il passaggio dal sapere astratto al saper fare concreto, perci dallanalisi del perch ci si sposta
alla valutazione del come funziona la realt che si vuole cambiare.
Un esempio illuminante a tal riguardo rappresentato dal seguente problema da risolvere. Si prenda
una scacchiera che, come il lettore sapr, composta da 64 quadrati bianchi e neri alternati. Il problema
indovinare a quale dei 64 quadrati io stia pensando in questo momento.

Figura 1


Trovare la risposta giusta sembra piuttosto complicato. In effetti lo se si utilizzano procedure di
ragionamento lineari, ad esempio posso iniziare lindagine chiedendo quadrato dopo quadrato se quello
giusto. Cos facendo posso impiegare sino a 63 tentativi per arrivare a quello corretto, se sono fortunato
posso giungere prima alla soluzione, tuttavia non sar certo merito della mia strategia, ma del caso.
Questo un esempio eclatante di come di fronte a particolari situazioni, procedimenti logici di tipo
tradizionale siano decisamente inefficaci. Ma il lettore immagini di essere orientato a indagare, come
purtroppo succede troppo spesso rispetto alle patologie, sul perch e sulle cause. Seguendo tale
approccio dovrebbe domandare a colui che pensa al quadrato da indovinare tutta una serie di questioni
per risalire alle motivazioni della sua scelta. A seconda delle prospettive teoriche adottate potr voler
risalire a un complesso di Edipo se freudiano; a un trauma della nascita se junghiano; a una modalit
dattaccamento disfunzionale se cognitivista; a un trauma sessuale se di orientamento psicodinamico. Si
tratta di una procedura decisamente laboriosa e controproducente, in quanto sposta lattenzione sulle
spiegazioni ipotetiche rispetto allo studio delle soluzioni che funzionano.
In realt, se si valuta come funziona il problema e quali sono le sue caratteristiche geometriche, si
giunge con facilit a scoprire che la scacchiera formata da 64 quadrati che formano un grande quadrato,
il quale pu essere diviso in due rettangoli a loro volta divisibili in due quadrati e che questa operazione
pu essere eseguita in progressione sino allultimo quadrato.
Pertanto, si chieda allinterlocutore se il quadrato scelto sta nella met destra o nella met sinistra
della scacchiera. Dopo tale risposta avremo ridotto le possibilit della met. Pertanto, si proceder
chiedendo se il quadrato sta nella met sopra o nella met sotto della parte selezionata, e cos avremo
ridotto le possibilit a un quarto. Si proceder chiedendo se il quadrato sta nella met sinistra o destra
della parte della scacchiera rimasta, e cos avremo ridotto a 8 le possibilit. Rispetto alla parte
rimanente, chiederemo poi se il quadrato prescelto sta nella met sopra o nella met sotto, e cos siamo
giunti a solo 4 possibilit. Si procede chiedendo ancora se il quadrato prescelto sta nella met destra o
sinistra della scacchiera, e cos siamo giunti a sole 2 possibilit; infine si chieder se il quadrato
prescelto quello sopra o quello sotto.

Il risultato sar che abbiamo ottenuto la risposta con solo 6 domande, poich abbiamo utilizzato uno
stratagemma logico che a posteriori appare decisamente semplice.
Un altro esempio illuminante di Problem Solving Strategico ci viene ancora da una citazione storica.
Durante il Medioevo, un maestro di arte della guerra cinese attravers in viaggio lEuropa; ospite di
un principe si trov ad assistere a un torneo cavalleresco. Come il lettore sapr, a quel tempo i tornei
cavallereschi nei quali si scontravano i campioni di diversi regni e principati permettevano di evitare le
guerre, o di far decidere a chi dovesse andare in sposa la figlia del regnante.
Prima dellinizio degli scontri cavallereschi, il maestro chiese ai suoi ospiti di chiarirgli il
funzionamento del torneo e questi spiegarono che il torneo si basava sullo scontro dei tre migliori
campioni dei due principati ovvero: prima si sarebbero scontrati i due primi cavalieri, poi i due secondi
cavalieri, infine i due terzi cavalieri. La squadra che totalizzava pi vittorie avrebbe vinto.
A questo punto, il maestro della guerra cinese chiese se poteva dare un suggerimento e perci propose
al suo principe: Fai combattere il tuo terzo campione con il suo primo, il tuo primo con il suo secondo,
il tuo secondo con il suo terzo. Vincerai due volte su tre anche se avrai perso il primo duello. E cos fu.
Questo secondo esempio ci appare anche come un modo per introdurre quello che cercheremo di
spiegare nel corso del libro e che lanima del Problem Solving Strategico, ovvero larte di utilizzare
stratagemmi per ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo.

Capitolo 3

COME FUNZIONA IL PROBLEM SOLVING STRATEGICO

Definire il problema
Il lettore prenda in considerazione un suo problema (non importa di quale natura esso sia, poich un
modello effettivo di Problem Solving deve essere applicabile a qualunque tipologia di ostacolo da
superare) e ne definisca nella maniera pi descrittiva e concreta i termini. Che significa, in altre parole,
investire un tempo adeguato nellanalisi di che cosa effettivamente il problema, chi ne coinvolto,
dove esso si verifica, quando appare, come funziona.
Definire concretamente il problema e le sue caratteristiche infatti il primo passo verso la
soluzione. Ci significa descrivere nella maniera pi empirica i termini della situazione problematica,
sino a giungere ad averne unimmagine concreta. Se si lavora in team, importante giungere a un accordo
congiunto sulla definizione del problema e delle sue caratteristiche. Se si lavora individualmente,
fondamentale cercare di vedere il problema da tutte le prospettive che si riescono a immaginare prima di
giungere a definirlo. Oltre a questo, particolarmente utile immaginare come potrebbero percepire e
valutare il problema diversamente da noi altre persone che conosciamo bene. Questo ci pu evitare di
rimanere vittime dei nostri preconcetti e dei nostri limiti percettivi. Altrimenti, se si ha troppa fretta, il
rischio quello ben rappresentato dalla nota storiella dellubriaco.

Un uomo ubriaco, una sera, aveva perso la chiave di casa, e la stava cercando sotto un lampione, senza trovarla. Continu a insistere senza
successo fino a quando un passante gentile, che si era messo ad aiutarlo, gli chiese:
Ma sei sicuro di averla persa proprio qui?
No rispose lui, ma l dove lho persa, troppo buio per cercarla.


Molto spesso, infatti, gli esseri umani, anche i pi intelligenti, cercando di superare le loro difficolt
saltano questa fase poich la ritengono ovvia. Ma cos non , in quanto chi cerca la soluzione senza avere
chiari i termini del problema, di solito interpreta la situazione in base ai suoi preconcetti e alle sue
convinzioni, e sar quindi indotto ad agire sotto la loro influenza. Di conseguenza, la sua strategia sar
funzionale alle sue idee, piuttosto che al problema.
Definire il problema ci inchioda a un procedimento rigoroso, che ci salva dalla nefasta influenza delle
nostre idee pregresse e delle nostre interpretazioni fuorvianti.
Tutti noi abbiamo la tendenza a voler vedere nella realt ci che conferma le nostre sensazioni e idee:
il principio fondamentale dellautoinganno, fenomeno per il quale lindividuo tende ad avvicinare la
realt ai propri desideri e alle proprie convinzioni, piuttosto che analizzarla in modo distaccato. Per
questo motivo, come Ulisse si leg allalbero maestro della sua nave per non essere inevitabilmente
attratto dal richiamo delle sirene, noi dobbiamo far s che la nostra mente sia costretta a non deragliare
da un percorso rigoroso che, come vedremo, ci permette di non cadere vittime dei nostri autoinganni e dei
nostri pregiudizi ideologici e al tempo stesso di orientare la nostra mente verso domini alternativi, dove
la nostra propensione possa essere utilizzata in modo costruttivo. Il lettore pu ben capire ora quanto sia
importante spendere tutto il tempo necessario nella prima, apparentemente preliminare, fase di Problem
Solving Strategico. Come diceva Napoleone: Siccome ho molta fretta, vado molto piano.
Lo studioso di Problem Solving e creativit Genrich Altschuller che ha analizzato i brevetti
depositati nel corso di oltre cinquantanni di scoperte tecnologiche, nellintento di svelare il processo
creativo che conduce allinvenzione di alternative a problemi irrisolti indica il ridefinire
ripetutamente le caratteristiche del problema come la prima chiave per giungere alla scoperta.
Analizzare un problema cercando di guardarlo da pi prospettive, infatti, pu indurre alla scoperta di
aspetti sino ad allora non considerati e aprire cos lo scenario a nuove ipotesi di soluzione. Del resto gi
William James sosteneva che il genio altro non che la capacit di guardare la realt da prospettive non

ordinarie.
Si prenda ad esempio il caso del celebre matematico Carl Friedrich Gauss: questi aveva dato prova
del suo genio gi alle scuole elementari. Si racconta, infatti, che il suo maestro per tenere buoni i ragazzi
della classe assegn loro il seguente compito: Sommate uno a uno i numeri tra 1 e 100 e portatemi il
risultato finale. Un compito decisamente laborioso per ogni persona normale, ma non certo per il
giovane Gauss il quale, utilizzando intuitivamente quello che in matematica si chiama algoritmo, dopo
meno di un minuto port al maestro la soluzione, ovvero 5050. Quando il maestro gli chiese come avesse
fatto, Gauss gli spieg semplicemente che 1 pi 100 fa 101 e che 2 pi 99 fa 101, 3 pi 98 faceva 101,
pertanto egli ne aveva dedotto che 50 per 101 faceva 5050.
Stafford Beer definisce questo procedimento come trovare il riduttore di complessit di un problema
complesso, per giungere alla soluzione apparentemente pi semplice. Come il lettore pu ben intendere,
questo stato il risultato del soffermarsi su unattenta analisi del problema e del suo funzionamento.
Spendere pi tempo allinizio fa guadagnare tempo ed energie in un secondo momento. Come indica
larte dello stratagemma: Partire dopo per arrivare prima.

Concordare lobiettivo
Una volta definito il problema, si cerchi di descrivere quali sarebbero i cambiamenti concreti che, una
volta realizzati, farebbero affermare che esso stato risolto. Ovvero, definire lobiettivo da raggiungere.
Questo il secondo passo di un processo di Problem Solving Strategico.
Ancora una volta, chiarire con se stessi e con i propri clienti cosa effettivamente rappresenti il
cambiamento risolutivo rispetto al problema presentato pu apparire un passo ovvio su cui non vale la
pena spendere troppo tempo. Invece, questa fase svolge alcuni ruoli fondamentali allinterno del Problem
Solving Strategico. In primo luogo, concordare quale sarebbe la realt concreta che farebbe ritenere
lobiettivo raggiunto permette di puntualizzare in maniera inequivocabile quale deve essere il focus
dellintervento, tenendo sotto controllo le possibili evoluzioni fuorvianti del processo di cambiamento.
Anche in questo caso, infatti, gli autoinganni interpretativi e ideologici vengono azzerati dalla concretezza
dellobiettivo concordato, il quale viene chiarito nei suoi aspetti pi reali.
Lesempio pi illuminante al riguardo ci viene da una delle pi famose cattedrali della tecnologia:
la NASA.
In seguito alla costruzione dei primi due space shuttle, i tecnici del famoso centro aerospaziale si
trovarono di fronte allesigenza di proteggere tali meraviglie dellingegneria dalle possibili intemperie
climatiche. Sulla base di questa esigenza progettarono e costruirono un hangar enorme, che potesse
accogliere anche i successivi shuttle costruiti. Purtroppo i tecnici, fuorviati dai bisogni immediati, non
considerarono un effetto paradossale della loro strategia: dentro a un hangar cos grande si veniva a
riprodurre un ecosistema molto simile, se non peggiore, di quello esterno, con scariche elettriche come
fulmini e temporali. Anche i progettisti migliori avevano sottovalutato limportanza del chiarire le
caratteristiche dellobiettivo da raggiungere, prima di mettere in atto le strategie per risolvere un
problema.
Quando si lavora con pi persone, inoltre, il concordare lobiettivo da raggiungere svolge anche il
ruolo di teaming, ovvero il creare un gruppo allineato allo scopo da raggiungere, condizione primaria
per far funzionare bene un team di persone allinterno di un progetto. Se si lavora con una singola
persona, concordare attraverso il dialogo gli obiettivi e i cambiamenti necessari a realizzarli ha anche
leffetto di sviluppare un forte spirito di collaborazione e di coesione rispetto allo scopo desiderato.
Questo un primo, importante passo per ridurre le eventuali resistenze al cambiamento che il soggetto
potrebbe mettere in atto, consciamente o inconsciamente, se si sentisse diretto e non compartecipe della
costruzione delle soluzioni.
Laccordo sugli obiettivi da raggiungere non pu quindi pi apparire una cosa ovvia su cui non perder
tempo. Non dobbiamo mai dimenticare che le evidenze vanno dimostrate, e lovvio spesso si nasconde.
Come ci ribadisce Leonardo, infatti, nulla ci inganna di pi dei nostri giudizi.

Valutare le tentate soluzioni


La terza fase, come ci indica Popper (e mi piace ricordare come prima di lui fosse stata formulata da
John Weakland e Paul Watzlawick, i miei maestri del Mental Research Institute di Palo Alto, in
California, quale costrutto fondamentale del loro modello di intervento sui problemi umani),
rappresentata dalla individuazione e valutazione di tutti i tentativi fallimentari messi in atto per risolvere
il problema in questione. Questa la fase cruciale per lo studio della soluzione, che parte non a caso
dalla valutazione di tutte le soluzioni tentate ma che non hanno avuto successo. Il costrutto di tentata
soluzione che non funziona, ma che se viene reiterata tende a mantenere la persistenza del problema e a
complicarne il funzionamento, stato a mio parere una delle intuizioni pi geniali del secolo scorso.
Prendiamo il caso di una persona che ha paura di parlare in pubblico: che cos che mantiene e
alimenta questa paura, se non il suo tentativo fallimentare di combatterla? Di solito, infatti, chi ha questo
tipo di timore cerca di gestirlo mettendo in atto strategie che invece di ridurlo lo alimentano: il soggetto
cercher per quanto possibile di evitare di esporsi in pubblico, e quando non potr farne a meno cercher
di controllare il pi possibile le proprie reazioni, concentrandosi su di esse. Purtroppo per lui, con le
migliori intenzioni produrr gli effetti peggiori, in quanto il comportamento evitante, se ci fa sentire in
salvo ogni volta che si elude la situazione temuta, al tempo stesso ci conferma nella convinzione di una
incapacit personale e far aumentare via via la paura, fino a trasformarla in vero e proprio panico. Il
tentativo di controllo razionale delle proprie reazioni in una situazione di paura, come ad esempio il
cercare di essere pi calmi, di controllare il battito cardiaco, la respirazione e lagitazione, provoca un
effetto paradossale, per cui pi si cerca di essere calmi e pi ci si agita, pi si cerca di assumere il
controllo pi lo si perde. Questo effetto condurr la persona a essere sempre pi incapace di gestire le
proprie reazioni, fino a un nuovo vero e proprio attacco di panico.
Come il lettore pu facilmente capire, sono proprio le tentate soluzioni messe in atto dal soggetto ad
alimentare il problema che questi vorrebbe risolvere. Per questo motivo, la valutazione delle tentate
soluzioni messe in atto per superare la difficolt presente fornisce laccesso privilegiato alla valutazione
del funzionamento del problema, cos come della sua possibile soluzione.
Concentrare lattenzione sui tentativi fallimentari messi in atto per raggiungere lobiettivo prefissato ci
libera dalla tendenza, peraltro del tutto umana, a sforzarsi attivamente di trovare soluzioni, senza aver
prima indagato su tutto ci che non funziona. Investigare su tutto ci che non ha avuto successo ci
permette di essere focalizzati sulla dinamica concreta che mantiene un problema o che viceversa lo pu
cambiare.
A questo riguardo sono particolarmente illuminanti le novelle di Leonardo da Vinci. Ritenute poco
importanti rispetto ad altri scritti come i famosi Codici, sono state sottovalutate, mentre il loro potere
metaforico mi sembra decisamente utile. Questi brevi racconti, infatti, indicano al lettore come
nellosservazione della natura si rilevi frequentemente il fenomeno della tentata soluzione che mantiene o
peggiora il problema che dovrebbe risolvere. Leonardo mette in guardia il genere umano, attraverso
rappresentazioni analogiche riprese dal comportamento animale e dal compiersi dei fenomeni fisici, dal
paradossale effetto di strategie di soluzione messe a punto in maniera affrettata, senza considerare bene i
termini del problema e i possibili effetti a catena di ogni azione.

Per esempio:
Il falcone impaziente
Il falcone non potendo sopportare con pazienza il nascondere che fa lanitra fuggendosele dinnansi e entrando sotto acqua, volle come
quella sotto acqua seguitare, e, bagnatosi le penne rimase in essa acqua, e lanitra, levatasi in aria, schernia il falcone che annegava.

O ancora, pi tragicamente:

Il ragno
Il ragno credendo trovar requie nella buca della chiave, trova la morte.


Ed davvero curioso come tutte le novelle leonardesche rappresentino lesito contrario e tragico di
eventi costruiti dallattore con lintento originale di trarre vantaggio dalle proprie azioni.
Dal mio punto di vista, il grande genio esprime in forma letteraria limportanza cruciale del metodo
della valutazione degli effetti non direttamente lineari, bens circolari e retroattivi, di ogni azione rivolta
a uno scopo determinato. Potremmo dire, in altri termini, che occorre valutare se la soluzione che sembra
essere buona pu trasformarsi poi nel suo contrario.
Pertanto il lettore, rispetto al problema definito e allobiettivo concordato, rilevi e analizzi tutte le
strategie sinora tentate, valutandone gli effetti. Questo servir a:

a) individuare cosa non fare, poich non ha funzionato, e per converso a orientare la nostra progettualit
verso soluzioni alternative;
b) rilevare ci che ha avuto successo.

Se si trovassero soluzioni che sono state efficaci, si dovr valutare se esse sono riproducibili nella
presente situazione, perch ovviamente se cos fosse avremmo gi trovato cosa fare per raggiungere il
nostro obiettivo. Purtroppo, come avremo modo di vedere in dettaglio, nella maggioranza dei casi ci che
ha funzionato in passato per la stessa tipologia di problema fallisce nel presente poich tempi diversi
richiedono differenti applicazioni o varianti di una stessa soluzione. Comunque, quando si hanno a
disposizione esperienze pregresse di efficacia, il lavoro risulta decisamente pi facile di quando non se
ne hanno e si deve letteralmente inventare la soluzione. Tanto che la procedura di rilevare quali
manovre abbiano avuto successo e cercare di riadattarle alla presente situazione viene utilizzata come
primo passo in quasi tutti i modelli di Problem Solving. Tuttavia, questo metodo non pu essere applicato
a problemi generati ex novo, dove non esistono esperienze pregresse, cos come esso calza poco alle
situazioni complesse con ramificazioni del problema in differenti situazioni. Difatti, proprio per
lesigenza di superare questi limiti, nellevoluzione moderna del Problem Solving Strategico si utilizza
un espediente logico atto a indagare non solo i tentativi di soluzione gi sperimentati, ma anche quelli non
ancora ideati n applicati.
Ma prima di passare a tale tecnica evoluta, mi sembra utile esporre un esempio concreto di intervento
strategico basato sullanalisi delle tentate soluzioni fallimentari messe in atto, e il loro cambiamento
risolutivo.
IL MANAGER MORALISTA
Si presenta un manager di cinquantun anni in una situazione acutamente depressiva con pensieri suicidari.
Racconta che nellultimo anno ha cominciato a cessare qualunque attivit in corso, a isolarsi
gradualmente, a ridurre anche i contatti con i propri familiari fino a giungere a un totale avvitamento su se
stesso, connotato da una visione cupa della realt che per lui ora senza alcun colore o luce; luomo
vede davanti a s soltanto labisso. Il soggetto racconta che giunto a questa situazione dopo una serie
progressiva di problemi nel suo lavoro di manager. Federico, questo il suo nome, aveva svolto questa

mansione per pi di venticinque anni, lasciando via via cinque importanti aziende proprio nel momento in
cui aveva ottenuto notevoli risultati nella riorganizzazione dei sistemi produttivi. Federico uno
specialista nella riorganizzazione delle risorse di unazienda quando questa deve incrementare la
produttivit e ridurre le spese, e utilizzare quindi al meglio le risorse disponibili. Pu apparire curioso il
fatto che tutte e cinque le volte aveva raggiunto lobiettivo di rimettere in sesto lazienda da cui era stato
assunto, e questo gli era stato chiaramente riconosciuto. Il problema ciclicamente riemerso era che, una
volta raggiunto lo scopo di far funzionare al meglio la macchina produttiva, la propriet o gli
amministratori avevano inserito nel suo team di lavoro persone a lui non gradite, spesso familiari dei
proprietari dellazienda o persone comunque raccomandate. Federico, essendo un idealista, aveva
sempre rifiutato di avere nel suo team sia persone incapaci di svolgere il loro compito, gravando cos sui
colleghi, sia soggetti che si ponevano in maniera arrogante con gli altri in virt della loro posizione
privilegiata. In tutti i casi si era rivolto allamministratore delegato o alla propriet perorando le sue
ragioni ideali, ma di fronte al diniego ogni volta aveva dato le dimissioni, per cercare una nuova azienda
ove poter realizzare lorganizzazione perfetta. Facile comprendere come questa sua ricerca della
perfezione lo avesse portato a irrigidirsi sempre di pi, e a collezionare una serie di successi che si
tramutavano in rabbiosi autolicenziamenti.
Nel raccontare la sua storia, Federico non era nemmeno lontanamente toccato dallidea che proprio il
suo rigido copione lo aveva portato a un passo dal suicidio, ma si sentiva anzi eroico nel suo rifiuto di
tutto ci che trovava profondamente immorale.
Dopo lultimo episodio si era rifugiato in famiglia, pensando che cos avrebbe potuto evitare di
confrontarsi con tanta immoralit e invecchiare serenamente grazie ai consistenti guadagni gi realizzati.
Purtroppo, essendo una persona bisognosa di azione, laver deciso una sorta di pensionamento anticipato
non solo non lo aveva aiutato a stare meglio, ma lo aveva condotto gradatamente dentro il cupo abisso
della depressione, corroso da unirrefrenabile rabbia verso il mondo e verso gli uomini, che finiva per
riversarsi sulla moglie e sui figli.
In questo caso, la strategia di soluzione fu quella di suggerirgli di passare nel mezzo del suo dolore e
della sua rabbia per venirne fuori. Gli fu quindi indicato, come primo passo terapeutico, di redigere una
sorta di romanzo criminale della sua storia personale, in cui doveva descrivere in modo puntuale e
analitico tutti i passaggi delle cinque esperienze che da successo si erano tramutate in disastro. Federico
fu dapprima riluttante, con il pretesto che essendo un ingegnere era pi abituato a fare schemi che non a
scrivere. A questa sua obiezione fu risposto che avrebbe potuto schematizzare tutto il suo romanzo
criminale, limportante era che risultasse leggibile e comprensibile a chiunque.
Come il lettore pu ben capire, questa prescrizione un modo velato, utile per un caso clinico, per far
s che la persona analizzi e valuti sia le sue tentate soluzioni di successo che quelle fallimentari.
Dopo due settimane, Federico torn con un lungo scritto articolato per ognuna delle esperienze
professionali svolte, che pretese di leggere e discutere per esteso, cominciando dal titolo che aveva dato
al suo romanzo, ovvero il manager moralista. Come si pu capire gi dal titolo, passando in rassegna
le sue esperienze dopo il nostro colloquio, per la prima volta aveva visto le cose da una prospettiva
differente: il ripetersi di un copione entro il quale lui, in maniera moralistica e inquisitoria, giudicava e
condannava gli amministratori delle diverse aziende per comportamenti non corretti e per questo finiva
poi per rifiutarli lui stesso, dando le dimissioni. In altri termini, quello che gli era apparso chiaro di se
stesso era una vera e propria incapacit di adattamento, legata alle sue rigide convinzioni morali. Non
solo, ma si era reso anche conto che in tutte quelle occasioni, con un minimo di flessibilit in pi,
avrebbe potuto gestire le persone indesiderate, facendole crescere e diventare persone con un ruolo
attivo in un team funzionale. Ma in virt della sua rigidit, aveva sempre pensato che gli aspetti

relazionali fossero superflui dentro unazienda, e che contassero solo i numeri, i calcoli e lefficienza
produttiva.
Dopo aver letto e commentato tutto il suo scritto, raccont anche che in quei giorni aveva cominciato a
uscire dal proprio isolamento, ricontattando vecchi amici e colleghi con lidea di rimettersi in gioco
professionalmente, ma con un atteggiamento mentale diverso.
Il lavoro con Federico, ovviamente, aveva come obiettivo quello di renderlo gradualmente pi capace
di gestire tutto ci che non collimava perfettamente con le sue idee e convinzioni. Ma quello che ci
interessa in questa sede sottolineare come in questo caso sia stato sufficiente, per produrre un reale
cambiamento personale oltre che terapeutico, far analizzare e valutare sistematicamente al soggetto le
sue tentate soluzioni che, per quanto basate su una causa giusta, lo avevano condotto a scavarsi sotto i
piedi labisso entro il quale era poi caduto.

La tecnica del come peggiorare


Per facilitare lanalisi delle tentate soluzioni disfunzionali, molto spesso non sufficiente osservare o
domandare quali fra quelle messe in atto finora non hanno prodotto esiti positivi, ma importante
indagare anche quelle che potrebbero essere messe in atto in futuro e rivelarsi fallimentari.
Si quindi formalizzata una tecnica dedicata allo studio di questa dinamica e, come vedremo, al
rovesciamento dei suoi effetti pi tipici.
Il lettore a questo punto si domandi, rispetto al problema da lui prescelto: Se volessi far peggiorare
ulteriormente la situazione invece di migliorarla, come potrei fare? e cerchi di enumerare tutte le
possibili modalit. Di nuovo, ognuna di queste va descritta in modo da avere chiaro i metodi attraverso i
quali, in pratica, si potrebbe aggravare il problema invece di risolverlo. Nel caso in cui il nostro
obiettivo strategico fosse il miglioramento di una situazione che gi funziona, e non il cambiamento di una
situazione disfunzionale, la domanda dovr essere: Quali sono tutti i metodi o le strategie che, se
adottati, porterebbero a un sicuro fallimento del mio progetto?
Come si pu ben capire, la logica delle due domande esattamente la stessa, quella che viene
evocativamente espressa nello stratagemma: Se vuoi drizzare una cosa, impara prima tutti i modi per
torcerla di pi.
Vale la pena ricordare che questa domanda strategica quella che si sono posti tutti i pi grandi
inventori, da Archimede a Leonardo fino a Edison, quando dovevano trovare soluzioni alternative a
problemi fino ad allora irrisolti.
Difatti, come spiegato in precedenza, se rilevo tutto ci che pu essere fallimentare, creo
immediatamente in me lavversione verso tali possibili azioni, come nel caso in cui voglio perdere peso
e cessare di cadere nella tentazione compulsiva di mangiare cose che mi fanno ingrassare. Se applico la
tecnica del come peggiorare, giunger entro breve a rilevare che tra le opzioni da mettere in atto in
questa direzione c soprattutto il tentativo fallimentare di controllare la mia dieta selezionando tutti i
cibi a basso contenuto calorico, e scartando quelli con molte calorie. Purtroppo, come ben sa chiunque
abbia provato a seguire una dieta restrittiva, leffetto di due tipi: il primo, il pi usuale, che riesco a
stare a dieta per qualche giorno e poi perdo il controllo, finendo per abbuffarmi dei cibi vietati; il
secondo che immediatamente, per effetto del mio tentativo di restrizione, provo unirrefrenabile
compulsione a mangiare di pi. Come dimostrato da una ricerca longitudinale condotta nellarco di anni
dalla rivista American Psychologist su migliaia di casi di soggetti a dieta, comparati con altrettanti non a
regime alimentare controllato, stare a dieta fa ingrassare. evidente che se constato come questa tentata
soluzione produca gli effetti contrari a quelli desiderati, lattenzione dovr dora in poi spostarsi su come
evitare tale modalit disfunzionale di affrontare il problema. Come vedremo pi avanti, sulla base di
questa nuova visione si pu costruire, oltre al blocco delle azioni controproducenti, unefficace soluzione
alternativa.
Tuttavia, questo solo il primo e pi evidente effetto della tecnica, poich costringendo la mia mente a
cercare di rilevare tutte le soluzioni fallimentari, di solito faccio s che essa, per contrasto, vada
spontaneamente in cerca di soluzioni alternative. Questo un processo di incentivazione della creativit e
dellinventiva, che si dispiega come risposta alla forzatura mentale nella direzione opposta. Come la
maggioranza delle persone ha sperimentato almeno in qualche occasione, quando ci sforziamo di trovare
soluzioni alternative volontariamente e razionalmente, il pi delle volte abbiamo grande difficolt a
trovare nuove vie non ancora percorse e tendiamo a ricalcare i nostri soliti itinerari mentali. Se invece
forziamo la nostra ragione a cercare i metodi per peggiorare o per fallire, facciamo s che la nostra
razionalit si orienti in tale direzione e quindi smetta di impedire i processi creativi. In tal modo la nostra

mente potr scoprire alternative in funzione del fatto che si liberata dalla trappola paradossale dello
sforzo volontario, che inibisce la scoperta spontanea. In altri termini, si usa un paradosso per bloccare un
fenomeno paradossale.
Grazie a questa apparentemente semplice domanda strategica si crea leffetto riduttore di complessit
precedentemente descritto.
IL LEADER AMICO
Un esempio illuminante di tutto ci rappresentato dal caso di un giovane manager di una importante
griffe di moda, uno dei membri giovani della famiglia titolare del marchio. Il problema era rappresentato
dal fatto che i suoi collaboratori e i loro sottoposti, bench gerarchicamente alle sue dipendenze,
tendevano a non rispettare le sue direttive e a essere demotivati rispetto ai progetti del gruppo,
rallentando lesecuzione di ci che avrebbe condotto al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Iniziando ad analizzare insieme le sue tentate soluzioni, emerse chiaramente la sua posizione di leader
democratico, incapace di farsi rispettare e seguire: il giovane si poneva rispetto ai suoi collaboratori in
modo paritario, li trattava in modo caldo, preoccupandosi continuamente del loro stato, delle loro
difficolt, spesso anche di quelle non inerenti al lavoro. Questo potrebbe sembrare al lettore il capo
veramente ideale, e forse sarebbe cos se i collaboratori fossero tutti persone pienamente responsabili,
che non hanno bisogno di essere stimolate o controllate. Inoltre, ogni qual volta emergeva un errore
commesso dai suoi sottoposti, la sua strategia era quella di dialogare con la persona in questione,
cercando di capire le motivazioni dellerrore, anche in questo caso in modo paritario, senza mai
assumere una posizione recriminatoria o punitiva. Come si pu facilmente comprendere, un leader che
cerca di essere amico dei suoi collaboratori e sottoposti ottiene risposte sul piano personale e affettivo,
ma perde completamente il suo potere ingiuntivo, ad esempio rispetto alla correzione degli errori dei
dipendenti. Lambivalenza che si viene a creare che se sei un amico mi devi comprendere e mai
criticare, tanto meno punire, perch sei al mio stesso livello e pertanto mi posso permettere di dirti cose
o di non fare cose che mi chiedi, dimenticando che tu sei il mio capo. Nel caso specifico, inoltre,
lambivalenza era resa ancora pi ambigua dal fatto che il giovane manager faceva parte della famiglia di
cui la griffe porta il nome, per cui si pu supporre che certi collaboratori tendessero a rispondere alla sua
ricerca di rapporti amicali anche in vista di possibili vantaggi personali.
Una volta esplicitata con lui la situazione, e i suoi tentativi fallimentari di correggere i comportamenti
disfunzionali dei collaboratori, applicando la tecnica del come peggiorare egli giunse immediatamente a
rilevare che sarebbe stato sufficiente continuare a mantenere le stesse strategie finora applicate. Pertanto
il cambiamento divenne una necessit ineluttabile.
Fu decisamente curioso vedere le sue reazioni emotive a questa scoperta: quella che chiamiamo
esperienza emozionale correttiva. Per la prima volta, infatti, durante il colloquio il giovane manager
espresse con toni forti la sua indignazione verso se stesso, in primo luogo per la sua valutazione
completamente errata della situazione, e poi per le sue fallimentari tentate soluzioni.
Una volta stabilita questa nuova visione rispetto alla sua realt problematica, fu facile concordare con
lui come sostituire le sue azioni fallimentari con altre che potessero essere pi efficaci. In particolare,
stabilendo finalmente una comunicazione gerarchica, e assumendo la posizione di chi delega i compiti ai
collaboratori, ma poi controlla e se necessario corregge, anche con durezza. Egli stesso giunto a
ricordare come un leader, per essere seguito, deve prima di tutto essere ammirato e rispettato.

La tecnica dello scenario oltre il problema


Oltre alla tecnica presentata, al fine di essere ancora pi concretamente focalizzati sullobiettivo da
raggiungere, abbiamo formalizzato unaltra manovra innovativa: immaginare lo scenario ideale al di l
del problema. In pratica si tratta di domandarsi quale sarebbe lo scenario, riguardo alla situazione da
cambiare, una volta che il problema fosse completamente risolto o, nel caso di miglioramenti da ottenere,
una volta che lobiettivo fosse completamente raggiunto. In altri termini, dobbiamo convincere la nostra
mente a immaginare quali sarebbero tutte le caratteristiche della situazione ideale, dopo aver realizzato il
cambiamento strategico.
Questo, che pu sembrare un lavoro di pura fantasia, invece un modo per rilevare concretamente le
caratteristiche della realt ideale da raggiungere, che spesso ci permette di vedere cose che non
saremmo in grado di concepire, se lavorassimo semplicemente sulla realt presente e passata.
Altschuller ha definito questa tecnica, tipica dei grandi inventori, la fantasia della macchina perfetta.
Ad esempio, pare che Leonardo da Vinci, quando studi il volo, avesse inizialmente progettato differenti
tipi di macchina per volare per poi perfezionare progressivamente i suoi progetti, scartando quelli che
apparivano inferiori o irrealizzabili. Infatti, quando progett la macchina per sollevarsi nellaria dotata
di unelica orizzontale sospinta dalla forza di un pedale, si rese conto della sua improponibilit, poich
questa specie di elicottero doveva funzionare con la forza della pedalata di un essere umano. Questi
poteva riuscire, grazie alla sua straordinaria forza fisica, a sollevarsi da terra, ma poi inesorabilmente vi
ricadeva. A causa dei limiti delle risorse a disposizione di Leonardo a quellepoca, in cui non cera
ancora la possibilit di usare un motore a scoppio o a vapore, il progetto apparve irrealizzabile, per
quanto geniale. La stessa cosa avvenne per lidea di produrre il volo attraverso il battito di ali, costruite
per essere sospinte dal movimento delle braccia di un essere umano. Non quindi un caso se il genio
italiano giunse alla messa a punto del primo aliante osservando il volo dei rapaci, il quale non richiedeva
una forza sovrumana, ma sfruttava le correnti aeree.
Ma non dobbiamo pensare che sia necessario essere un Leonardo per immaginarsi lo scenario al di l
dei problemi, anche quando questi appaiono complicati e persistenti. Tutti abbiamo la capacit di
immaginare quello che ci piacerebbe che fosse: il problema che il pi delle volte non riusciamo a
realizzarlo. Nel nostro caso la tecnica serve proprio, come prima cosa, a liberare la pura immaginazione,
per poi selezionarne gli aspetti realizzabili concretamente.
IL CAMPIONE RIFIUTATO
Un esempio a questo riguardo rappresentato da un calciatore professionista che si rivolto a me per un
problema che gli stava rendendo difficile dare il meglio nella sua professione. Il calciatore era il leader
indiscusso della squadra, colui a cui tutti facevano riferimento per le sue indubbie doti. Per questo, ogni
qual volta le cose non andavano bene in campo, tutti, dai suoi compagni allallenatore ai tifosi, se la
prendevano con lui. Certo, succedeva anche il contrario, cio era il primo a essere osannato ogni qual
volta la squadra otteneva risultati eccellenti. Ma dato che negli ultimi tempi le cose non andavano pi
cos tanto bene, la situazione pi frequente era quella di sentirsi addosso sguardi carichi di rancore. La
sua reazione era quella di deprimersi e perdere la motivazione, come se ormai nulla valesse pi la pena.
Dotato fin da bambino di un talento innato, da sempre veniva osannato per le sue doti e non aveva mai
dovuto fare fatica per raggiungere performance atletiche eccellenti. In altri termini, abbiamo un campione
che produce spontaneamente risultati straordinari e non uno di quelli che la performance elevata deve
sudarsela. Questo fa s che, mentre il secondo abituato a superare gli ostacoli e a gestire la frustrazione

di un eventuale fallimento, il primo, di fronte allinsuccesso, crolla poich non in grado di gestirne gli
effetti e di reagire nella maniera adeguata. Il campione affermava che nella sua carriera cerano gi stati
periodi bui, ma che si era sempre ripreso rapidamente, mentre questa volta si sentiva in grave difficolt
proprio a causa dellostilit che avvertiva nei suoi confronti.
A questo punto, gli venne chiesto di immaginare quale sarebbe stato lo scenario ideale, una volta
superato il problema. Questi, senza grande sforzo, rifer che sarebbe stato rappresentato da una situazione
in cui andare agli allenamenti sereno e contento, per vedere i suoi compagni compiaciuti nel giocare con
lui, sorridenti e disponibili nei suoi confronti, con lallenatore che lo incentivava in modo allegro a
trascinare la squadra, come avveniva di solito quando il campione era in forma, e per finire con la
tifoseria che lo applaudiva e lo incitava.
Dopo aver raccolto questa chiara immagine, gli fu chiesto di pensare se le sue usuali reazioni di
chiusura quando le cose non andavano bene fossero un modo per ridurre o al contrario alimentare gli
atteggiamenti e i comportamenti indesiderati nei suoi confronti. Non ebbe difficolt a rispondere che ci
che stava facendo contribuiva solo a peggiorare la situazione. Di nuovo, si dimostra che il cambiamento
delle azioni in corso unesigenza inevitabile.
A questo punto, gli fu suggerito di fare un esperimento durante la settimana: comportarsi come se le
cose andassero al meglio anche se non era ancora cos. In termini pi concreti, comportarsi con i
compagni, lallenatore e i tifosi come se tutto andasse al meglio, a cominciare dalle cose pi piccole.
Salutare tutti con un sorriso; essere disponibile nei confronti degli altri; mai farsi vedere cupo e chiuso in
se stesso n, tanto meno, reagire aggressivamente a eventuali provocazioni; mantenere in generale una
comunicazione basata sul far sentire agli altri la sua gentilezza e il suo compiacimento nel contatto con
loro. Il calciatore comment che questo avrebbe voluto dire far finta che tutto fosse ok. Gli fu risposto
che la finzione reiterata diviene realt e fu invitato a fare lesperimento.
La settimana successiva, il campione rifiutato si present sorridente e allegro, dichiarando
immediatamente: Non sto facendo finta, sono davvero contento perch questa domenica la partita
andata benissimo, abbiamo vinto 4 a 0 e io ho giocato al meglio. Non so se dipende da quello che lei mi
ha chiesto, per le cose sono cambiate e adesso mi sento proprio bene.
Visto che lesperimento era andato bene gli fu suggerito di continuare, per verificarne il reale effetto. Il
calciatore continu a mantenere i suoi elevati standard di rendimento.
Dopo questo rapido cambiamento, chiese di essere aiutato a crescere ovvero a imparare a gestire i
momenti difficili senza deprimersi.
Sar chiaro al lettore come in questo caso la tecnica dello scenario oltre il problema ha permesso di
indicare un modo per realizzare quella che poteva sembrare solo una bella fantasia. Tutti noi tendiamo a
costruirci profezie che si autorealizzano: il trucco saperle orientare verso risultati funzionali, e non
lasciare che ci si ritorcano contro.
Il domandarsi quale sarebbe la realt come se il problema fosse risolto o lobiettivo raggiunto svolge
anche un altro ruolo importante, che quello di farci vedere quali sarebbero gli effetti collaterali
indesiderati del successo del nostro progetto. Molto frequentemente, come ho gi accennato, gli esseri
umani tendono a sottovalutare che il verificarsi di un qualsiasi cambiamento attiva una reazione a catena
di eventi ulteriori. Come nella nota metafora utilizzata nella teoria delle catastrofi, un semplice battito
dali di una farfalla pu innescare una concatenazione di eventi che conduce a un uragano a qualche
migliaio di chilometri di distanza. Si pu rilevare un effetto Butterfly, come viene definito, ogni qual
volta introduciamo un cambiamento bench minimale in un sistema complesso. Ci appare quindi
importante poter prevedere questo tipo di processo, soprattutto quando va in direzione negativa, per
poterne evitare gli effetti.

A questo riguardo, il caso forse pi emblematico rappresentato dalla cosiddetta rivoluzione verde
per il combustibile delle automobili. Come il lettore sapr, negli ultimi anni i movimenti ecologisti hanno
fatto enormi pressioni per la messa a punto di un propellente ecologico, e dalle ricerche di alcuni
scienziati si giunti alla produzione del bioetanolo. Anzich dal petrolio, questo carburante prodotto
dalla lavorazione dei cereali, in modo da ottenere una sorta di benzina ecologica. Linvenzione stata
immediatamente recepita da molte case automobilistiche, per rendere le loro auto non inquinanti ed
ecologiche. Purtroppo, a distanza di qualche anno ci si accorti del fatto che la maggior parte del
raccolto mondiale di cereali, dapprima utilizzato principalmente a scopi alimentari, si spostata invece
verso la produzione di combustibile. Ci ha provocato un immediato innalzamento dei prezzi e una
minore disponibilit per uso alimentare, e i prezzi di pasta, pane, biscotti, ecc., sono andati alle stelle.
Tutto ci non solo ha messo in crisi le economie delle famiglie nei paesi economicamente benestanti, ma
ha anche azzerato le scorte per gli aiuti umanitari ai paesi dove si muore ancora di fame, peggiorandone
cos la situazione. Come se non bastasse, si prodotto un secondo effetto collaterale davvero
paradossale. A seguito dellaumento della domanda di cereali per la produzione di combustibile, in Sud
America, in Africa e in alcuni paesi orientali si cominciato a deforestare molte zone per trasformarle in
campi di produzione di cereali. In altre parole, un progetto che avrebbe dovuto proteggere il nostro
ecosistema dallinquinamento ha finito per ridurre i grandi polmoni verdi del pianeta.
Oscar Wilde ci ricorda che con le migliori intenzioni che si producono gli effetti peggiori. E
questo avviene soprattutto quando non si prevedono adeguatamente gli effetti delle nostre azioni e ci si
limita a valutazioni effimere, senza prendere in considerazione i possibili effetti boomerang.

La tattica dei piccoli passi


Anche il viaggio pi lungo inizia con il primo passo. Cos la saggezza pi antica ci indica la strada per
lapplicazione di soluzioni a problemi anche complessi e resistenti al cambiamento. Nei fatti, per rendere
applicabile una strategia messa a punto per sbloccare una situazione problematica, fondamentale
iniziare dal pi piccolo ma concreto cambiamento ottenibile. Iniziare dal passo pi semplice ci salva
dalle nostre eventuali incapacit nel realizzare grandi azioni, e al tempo stesso riduce la resistenza al
cambiamento del sistema sul quale si interviene.
Un esempio che mostra per contrasto quanto sia importante considerare i cambiamenti pi piccoli
rispetto a quelli pi grandi nella soluzione di un problema ci viene di nuovo da un ambiente certo non
privo di risorse intellettuali: stiamo parlando di nuovo della NASA. Tra i tanti progetti realizzati dagli
studiosi della NASA c pure la penna spaziale, in grado di scrivere anche in assenza di gravit, cosa che
per ovvi motivi non possono fare n le penne a sfera n le stilografiche. Il progetto prese avvio proprio
per risolvere il problema di permettere agli astronauti di scrivere e prendere appunti, superando la
difficolt imposta dalla loro particolare condizione.
Il progetto ebbe successo, ma cost svariati milioni di dollari, molte energie e molto tempo per le
sperimentazioni. La cosa curiosa che i russi, che disponevano certamente di minori risorse economiche
nella corsa allo spazio, avevano risolto il problema in modo decisamente pi semplice: usavano una
matita. Questo strumento di antichissima progettazione, infatti, pu scrivere in qualsiasi condizione di
gravit e ha un costo decisamente molto basso.
Potremmo dire che il bisogno aguzza lingegno, usando il buonsenso popolare. Mentre a
unosservazione pi attenta possiamo dire che talvolta si guarda lontano, quando in realt la soluzione
vicina, e che questo un fenomeno direttamente proporzionale alla nostra intelligenza e alle risorse a
nostra disposizione.
Tenga presente il lettore che qualunque sistema vivente, dal pi infinitesimale al pi complesso,
possiede la caratteristica di resistere al cambiamento del proprio equilibrio quando questo si
consolidato da un certo periodo di tempo. Questo fenomeno sorprendente fu definito omeostasi dal
fisiologo Claude Bernard, che osserv i sistemi biologici e la loro tendenza a mantenere lequilibrio
costituito, persino in presenza di disfunzioni o malattie. Pertanto il buon Problem Solver, come lantico
stratega, inizier ad applicare la strategia ideata concentrandosi sul pi piccolo e apparentemente innocuo
intervento da realizzare. Questo sar seguito dal secondo, e cos via. Di solito non necessario
procedere realizzando tutti i piccoli passi significativi dal punto di partenza al punto darrivo
dellintervento, poich, una volta innescata la progressione, questa da graduale si trasforma in
esponenziale. In altri termini, si assiste alleffetto valanga: la palla di neve rotolando si ingigantisce fino
a trasformarsi in una valanga inarrestabile.
Frequentemente, tuttavia, si incontra il problema di capire quale debba essere la prima mossa rispetto
alle successive allinterno di un processo di cambiamento, proprio per la tipica tendenza ad accelerare
tale dinamica. A questo riguardo il Problem Solving Strategico propone una tecnica facile da utilizzare e
straordinariamente efficace, allo scopo di pianificare la sequenza di azioni da intraprendere per
raggiungere lobiettivo prefissato.

La tecnica dello scalatore


la tecnica che prende il nome da ci che fanno le guide alpine esperte per progettare la scalata di una
montagna. Invece di partire dalla base della montagna, nello studio del percorso da seguire prendono
avvio dalla vetta e andando a ritroso tracciano la rotta e le sue tappe fino allattacco. Questo
procedimento si dimostrato empiricamente in grado di evitare la progettazione di percorsi fuorvianti
rispetto allobiettivo, permettendo di realizzare il percorso pi agevole fino alla cima. Quando si ha un
problema complesso da risolvere, al fine di costruire una strategia efficiente oltre che efficace, risulta
utile partire dallobiettivo da raggiungere e immaginare lo stadio subito precedente, poi lo stadio
precedente ancora, sino a giungere al punto di partenza. In questo modo il percorso viene suddiviso in
una serie di stadi; ci significa frazionare lobiettivo finale in una serie di micro-obiettivi che tuttavia
prendono avvio dal punto darrivo per tornare sino al primo passo da eseguire.
Questa strategia mentale controintuitiva permette dunque di costruire agevolmente la sequenza di
azioni da realizzare per risolvere un problema, partendo dal pi piccolo ma concreto cambiamento
possibile.

Grafico 2

IL TEAM CHE NON COOPERA


A questo riguardo appare illuminante il lavoro fatto con il top management di una multinazionale
petrolifera, dalla quale ero stato contattato per offrire ai manager una formazione specifica nel Problem
Solving Strategico. Durante la giornata di seminario, dopo aver introdotto il modello pi o meno come
stato fatto fin qui, come sono solito fare, proposi unesercitazione. Abbiamo quindi concordato un
obiettivo da raggiungere sul quale ci fosse il consenso di tutti. Come gi indicato, questo ha permesso
immediatamente di far convergere le vedute dei 13 soggetti responsabili di differenti aree della
compagnia su un obiettivo comune da raggiungere, creando cos leffetto teaming, ovvero la squadra che
trasforma la somma dei singoli componenti in una sorta di singola unit, poich tutti vanno nella stessa
direzione.
Il piccolo obiettivo proposto era portare la compagnia da una quota di mercato del 9 per cento a una
quota almeno dell11 per cento. Una sfida decisamente impegnativa.
Stabilito questo, abbiamo definito insieme quali fossero tutti i problemi che rendevano impossibile la
realizzazione dello scopo. Procedemmo poi con lanalisi delle tentate soluzioni messe in atto fino ad
allora, discriminando quelle funzionali da quelle disfunzionali. Dopo di che, lavorando con la tecnica
dello scenario oltre il problema, individuammo quale sarebbero state tutte le caratteristiche diverse
rispetto ai risultati attuali. A questo punto abbiamo applicato la tecnica dello scalatore e, scalino per

scalino, a ritroso, tutti i manager concordavano su quali fossero i cambiamenti da realizzare. In questa
maniera, dal punto darrivo siamo tornati a ritroso al punto di partenza individuando 11 step; ovvero una
sequenza di 11 cambiamenti progressivi per ottenere il risultato desiderato a partire dal pi piccolo
obiettivo concreto da realizzare. Questultimo fu identificato con il fatto che ognuno di loro avrebbe
dovuto costantemente comunicare con gli altri sullandamento del proprio settore, realizzando cos una
comunicazione circolare che mantenesse tutti costantemente aggiornati sullandamento degli altri settori.
Il gruppo concord che avrebbero iniziato a realizzare questo micro-obiettivo e che solo una volta
realizzato sarebbero passati al secondo punto, che riguardava ancora un funzionamento migliore
allinterno dellorganizzazione, cos come gli altri tre passi successivi.
Ho seguito il gruppo dei manager per quasi un anno, con incontri mensili dedicati alle tecniche che
avevano deciso di acquisire dopo la prima giornata di formazione.
Al penultimo incontro, il gruppo present i grafici dellandamento di mercato e la compagnia aveva
totalizzato l11,3% della quota di mercato. Il gruppo rifer che ci che aveva prodotto un risultato simile
era stato senza dubbio il grande cambiamento interno del sistema. Tutti ora lavoravano come un insieme e
non come la semplice somma delle parti. Come ben noto, la qualit emergente di un insieme armonico
ben superiore alla somma delle sue parti.
Questo un esempio di come si possa realizzare un intervento di cambiamento strategico anche a
partire da un intervento di formazione poich, come vedremo pi avanti, dal punto di vista strategico pure
la formazione in aula deve puntare a produrre esperienze concrete di cambiamento.
Pertanto si pu intendere linsegnamento come una forma velata di introduzione del cambiamento,
particolarmente utile quando si lavora con un gruppo di persone che, bench parte della stessa
organizzazione, hanno idee e modalit differenti.

Aggiustare il tiro progressivamente


Talvolta i problemi sono complessi a un punto tale da richiedere non una sola soluzione, ma una serie di
soluzioni in sequenza. Come nel gioco delle scatole cinesi o delle matriosche russe, aperta la prima
allinterno se ne trova unaltra, dentro la quale ce n unaltra ancora e cos di seguito sino allultima.
Di fronte a situazioni di questo tipo fondamentale non affrontare insieme tutti i problemi, e iniziare
invece ad affrontare il pi accessibile.
Una volta risolto il primo, occorre passare al secondo e cos via, mantenendo per fin dallinizio la
visione della globalit e delle possibili interazioni fra le concatenazioni di problemi. Cos facendo si
evita di perdersi nella complessit ingestibile delle interrelazioni mentre si opera concretamente, ma al
tempo stesso si mantiene la visione dellinsieme.
Talvolta, sbloccate le prime rigidit, ci si pu rendere conto che la situazione appare diversa da come
si presentava allinizio. In questi casi importante soffermarsi e procedere alla definizione del problema
e magari degli obiettivi.
Mai dimenticare, infatti, che un buon Problem Solver Strategico deve rappresentare la sintesi tra
rigore e flessibilit.
Come afferma Gregory Bateson, il rigore da solo la morte per asfissia, la creativit da sola pura
follia.


Schema riassuntivo delle fasi
del Problem Solving Strategico

Capitolo 4

ARTE O TECNOLOGIA?

Laspetto che usualmente sorprende di pi del Problem Solving Strategico e che merita per questo di
essere chiarito il ricorso, al fine di indurre il cambiamento, a stratagemmi che appaiono decisamente
creativi se non talvolta geniali, ma risultano a prima vista disarmanti per la loro apparente semplicit.
Larte sta proprio nel trovare soluzioni semplici a problemi complicati, dove sembrerebbe invece
necessario applicare strategie complesse. A questo proposito prendiamo due esempi molto diversi tra
loro, ma che come vedremo si basano su una procedura di ricerca della soluzione decisamente simile.
Molti anni fa in Giappone si dovette recuperare dal fondo della baia di Tokyo una nave militare della
Seconda guerra mondiale, carica di munizioni, bombe e missili. Il problema appariva piuttosto
complesso: non si trattava solo di riportare la nave in superficie, ma con delicatezza e accorgimenti tali
per cui lo scafo non si spezzasse, spargendo cos in mare il suo pericoloso contenuto esplosivo. Molti
ingegneri proposero le loro idee, tutte basate sullutilizzo di enormi marchingegni che dovevano issare la
nave e al tempo stesso rallentarne lascesa, in modo da evitare la rottura dello scafo. Uno tra questi
propose unidea originale, ma a prima vista ridicola, tanto che la maggior parte dei colleghi comment la
proposta come una sorta di barzelletta. In realt si trattava della soluzione straordinaria a un problema
non ordinario. Lingegnere, poi divenuto famosissimo per la sua invenzione (tanto da essere citato persino
in un albo a fumetti di Topolino), aveva pensato di sparare dentro lo scafo della nave affondata milioni di
palline da ping-pong. Come molti forse sapranno, le palline da ping-pong galleggiano molto bene; al
tempo stesso sono leggere e non contundenti, poich se schiacciate tendono a rompersi senza danneggiare
la superficie contro la quale premono. Lidea, allapparenza davvero bislacca, si dimostr pi semplice e
meno costosa delle altre, cos venne messa in atto. Il progetto funzion perfettamente: la nave emerse
sollevata dalle palline di ping-pong, che in virt del principio di Archimede la portarono dolcemente a
galla. Poi la nave venne condotta senza alcun problema a riva. Come il lettore pu ben intendere, questa
soluzione semplice a un problema complicato appare certo sorprendente e controintuitiva, ma come ho
pi volte sottolineato, la capacit di assumere prospettive non ordinarie nellosservazione di un
fenomeno che ci permette di giungere a soluzioni davvero alternative. Tuttavia, assumere unottica
differente non pura fantasia. Come descritto nella sequenza di mosse da eseguire per completare un
processo di Problem Solving, tale processo pu essere realizzato attraverso un percorso razionale, ma
che va oltre la razionalit ordinaria. Parliamo cio di un percorso articolato in fasi realizzabili solo
grazie a un superamento del senso comune e delle assunzioni rigidamente razionali.
Il secondo caso quello di un giovane ingegnere affetto da un disturbo ossessivo-compulsivo, che lo
costringeva a controllare e ricontrollare il suo lavoro al fine di rassicurare se stesso sul fatto di averlo
svolto bene. Questi tornava continuamente indietro, dopo ogni operazione che poteva esporlo a un
minimo di responsabilit, per ricontrollarne la correttezza. La sua vita si era trasformata in un inferno di
insicurezza, in cerca di unimpossibile certezza. Dopo aver eseguito il colloquio dindagine strategica
seguendo le fasi fin qui descritte, ho prescritto lapplicazione di uno stratagemma terapeutico, costruito
ad hoc per questo tipo di problemi: Di qui alla prossima volta che ci vediamo, ogni volta che torni
indietro a ricontrollare le tue azione dovrai ripetere questo rito cinque volte. N una di pi, n una di
meno. Se ricontrolli dovrai rifarlo per cinque volte. Puoi evitare di ricontrollare, naturalmente, ma se lo
fai, ripeti il tutto cinque volte... n una di pi, n una di meno.

Lingegnere, passate due settimane, torna e riferisce che dopo qualche giorno di tortura
nellapplicazione del suo compito ha cessato di avere compulsioni ossessive, dichiarando che non ne
sentiva pi lesigenza. Cos accaduto? Questa una magia o una tecnica?
Il lettore deve sapere che ho applicato personalmente a qualche migliaio di casi di questo tipo la
stessa prescrizione, con lo stesso sorprendente esito terapeutico. Tanto che questo diventato un
protocollo di trattamento del disturbo ossessivo-compulsivo applicato attualmente con successo da
colleghi di tutto il mondo.
Questo stratagemma cos potente in quanto cattura lenergia del disturbo per ritorcerla contro di
esso. In altri termini, si utilizza la stessa logica del problema incrementando e ritualizzando le tentate
soluzioni messe in atto per rassicurarsi. Ma cos facendo non pi lossessione a dominare le azioni, ma
la prescrizione paradossale che ne assume il controllo. Questo fa s che se io posso eseguire a modo
mio il rituale posso anche rinunciare a farlo. Esasperando e ritualizzando il disturbo se ne assume il
controllo e si realizza la possibilit del suo annullamento. Si passa in questo modo da una tentata
soluzione disfunzionale, che aumentava la persistenza del problema, a una soluzione funzionale che ne
permette lannullamento.
Questo intervento pura tecnologia di Problem Solving Strategico, in quanto la sua struttura ricalca
quella della tentata soluzione disfunzionale ovvero la dinamica paradossale per cui cercando la
sicurezza si finisce per alimentare linsicurezza ma riorientandone il senso e in conclusione
invertendone leffetto.
Come afferma Arthur C. Clarke, una tecnologia abbastanza evoluta nei suoi effetti non dissimile da
una magia. Ma come ci si arriva?
Vale la pena ricordare che i problemi umani, per quanto originali possano apparire, possono essere
organizzati in classi di fenomeni che si reggono in base alla stessa dinamica. Ad esempio, tutti i soggetti
con lo stesso disturbo ossessivo-compulsivo del nostro ingegnere, per quanto persone differenti tra loro,
manifestano la stessa tipologia di problema. Una volta classificate le dinamiche specifiche delle
differenti tipologie di problema ricorrente, se ne pu analizzare la persistenza, ovvero i tentativi
fallimentari di soluzione che alimentano il problema, per individuare il tipo di cambiamento necessario
per arrivare alla soluzione funzionale. In altri termini, individuate le tentate soluzioni specifiche di ogni
differente classe di problema, si possono studiare gli stratagemmi idonei, poich basati sulla stessa
struttura, a ottenere un cambiamento strategico.
Questo tipo di ingegnoso studio dei problemi e delle loro soluzioni rappresentato dallantica
tradizione, sia ellenica che orientale, dellarte dello stratagemma, cio lanalisi sistematica degli
espedienti logici i quali, violando la mera razionalit e la comune ragionevolezza, conducono alla
scoperta di soluzioni alternative a problemi irrisolvibili con le procedure ordinarie.
In tempi moderni, questa stata definita logica non ordinaria o della ambivalenza (Giorgio Nardone,
Newton Da Costa). Linvenzione di stratagemmi leffetto di un laborioso studio delle classi di problemi
ricorrenti e della loro dinamica di persistenza, mentre la formulazione dellintervento pu essere poi pi
o meno creativa e suggestiva.
Per quanto mi riguarda, la messa a punto di numerosi protocolli di intervento strategico, realizzati
negli ultimi ventanni, si basata da una parte sullo studio e la sintesi personale di tutta la tradizione
dellarte dello stratagemma e della logica non ordinaria, dallaltra sulla sperimentazione empirica in
campo sia clinico che manageriale di soluzioni calibrate alle ricorrenti tipologie di problema. Il Problem
Solving Strategico stato, dunque, anche il modello metodologico della ricerca di soluzioni funzionali
che sostituissero quelle disfunzionali.
Grazie a tutto ci, quello che dapprima era un approccio artistico diventato negli anni reale

tecnologia di Problem Solving, in quanto i modelli di soluzione strategica messi a punto per le differenti
classi di problemi si sono evoluti, divenendo non solo sempre pi efficaci ed efficienti in virt del loro
progressivo affinamento, ma anche replicabili, trasmissibili e predittivi nei loro effetti.
Il segreto che non ci sono segreti, linvenzione creativa non il guizzo di genio, ma lanalisi di un
problema che permette di vederlo da prospettive non ordinarie. Il caso, come ci insegna Alexander
Fleming, aiuta solo le menti preparate.

Capitolo 5

IL PROBLEM SOLVING STRATEGICO IN AZIONE

A questo punto, dopo aver esposto le caratteristiche del modello evoluto di Problem Solving Strategico,
ritengo che non vi possa essere miglior modo di procedere se non quello di calare direttamente il lettore,
ancor pi di quanto gi fatto attraverso gli esempi narrati, allinterno della sua diretta applicazione a
differenti problematiche.
Qui di seguito saranno presentati numerosi esempi di Problem Solving Strategico, applicato a diversi
contesti: dal singolo caso clinico allorganizzazione complessa, dal mondo della scuola a quello delle
forze armate, dallintervento diretto a quello velato e indiretto, dalla pura ricerca alla sua applicazione
pi estrema. Il tutto nellintento di offrire un panorama pi vasto possibile di questo metodo, per essere
davvero artefici e non vittime del nostro destino.
Lesposizione degli esempi di intervento reale eseguito sar suddivisa in tre aree, relative alle tre
usuali tipologie di applicazione del Problem Solving Strategico, ovvero: il coaching, che focalizzato
sul miglioramento della performance; la terapia, applicata nei confronti delle patologie psicologiche; la
consulenza e la formazione, che si rivolgono ad aziende e organizzazioni.
Ogni caso esposto non rappresenta solo un singolo esempio, ma una strategia di Problem Solving
Strategico applicata a numerosi casi che rientrano nella stessa tipologia di problema. chiaro che la
stessa procedura di base stata adattata alle caratteristiche originali del singolo caso. La struttura
dellintervento rimane la stessa, la sua applicazione cambia sempre adattandosi alle differenze
individuali e alle circostanze. Il rigore metodologico deve coniugarsi con lelasticit delladattamento, la
sistematicit con linventiva.

Quando il Problem Solving Strategico si focalizza sulla performance


IL TENNISTA DAL TALENTO INTRAPPOLATO
Circa dieci anni fa sono stato chiamato a offrire il mio aiuto a un tennista di fama internazionale, che
dopo unesplosione di successi consecutivi era caduto non solo in una sequenza di sconfitte, ma
soprattutto in un blocco chiaramente osservabile in campo. Latleta era molto giovane, e a meno di
ventanni era gi giunto in vetta al ranking mondiale. Era balzato alla ribalta non solo per le sue
prestazioni, ma per il suo modo di giocare decisamente particolare, molto intuitivo, ben poco tecnico ma
esplosivo e sorprendente per lavversario. Osservando una sua partita si poteva assistere a veri e propri
guizzi di performance estrema, cos come a errori davvero eclatanti.
Il giovane atleta, come si pu ben immaginare, fu accolto dalla federazione tennistica come il nuovo
gioiello da rendere ancora pi splendente, e fu quindi trasferito a Roma, nella sede nazionale della
Federazione Tennis, per essere guidato a migliorare il suo stile e la sua performance. Ma proprio in
questa fase cominciarono a emergere i problemi, perch i maestri federali con le loro idee rigidamente
legate agli schemi tecnici del tennis tradizionale cominciarono a sottoporre Federico, questo il suo
nome, a sessioni massacranti di allenamento basate sullapprendimento di quei fondamentali della tecnica
che il giovane non usava nel suo gioco totalmente intuitivo. In questa maniera il giovane talento fu
costretto a dover imparare qualcosa che per lui era decisamente noioso, poich andava contro le sue
naturali inclinazioni al gioco. Egli rifer, infatti, che se fino ad allora aveva visto il suo sport come un
gioco divertente ed esaltante, una volta preso sotto lala protettrice dei maestri della federazione, il bel
gioco si era trasformato in una sorta di lavoro fastidioso.
Facile vedere come le migliori intenzioni dei maestri federali avevano prodotto gli effetti peggiori su
Federico. Questi aveva perso lentusiasmo, e per di pi il lavoro di condizionamento a giocare seguendo
schemi classici aveva interferito con il suo stile intuitivo. Di conseguenza, il tennista non era pi in grado
di lasciarsi andare alle sue naturali inclinazioni durante le partite, cos come non riusciva a inquadrarsi
negli schemi prefissati a cui veniva addestrato. In altre parole, si trattava di un caso in cui una buona
soluzione generale, se non adattata al caso particolare, rischia di divenire totalmente fallimentare.
A questo punto il problema era come sbloccare il talento intrappolato di Federico da una parte, e
dallaltra come bloccare la fallimentare tentata soluzione dei maestri federali.
Nel procedere con lapplicazione del modello di Problem Solving Strategico emerse chiaramente,
infatti, che per Federico il come peggiorare era rappresentato dal continuare a essere sottoposto a quel
tipo di allenamenti che avevano ingabbiato il suo gioco; daltra parte, il giovane non poteva rifiutarsi di
seguire le indicazioni dei suoi responsabili. Pertanto il problema appariva di non facile soluzione, anche
perch il mio intervento non era stato richiesto dalla Federazione, ma dal precedente maestro di tennis di
Federico, che lo aveva tirato su da un punto di vista sportivo fin da bambino e con il quale avevo gi
collaborato per altri giovani atleti. Il maestro aveva dei pessimi rapporti con i suoi colleghi della
Federazione, perci ogni sua possibile indicazione veniva pregiudizialmente rifiutata, cos come lo
sarebbe stata ogni indicazione da parte mia, visto che non ero stato chiamato in causa da loro. In altri
termini, lunica leva che avevamo a disposizione era lo stesso Federico.
Analizzando i suoi tentativi di soluzione, emerse chiaramente che si era impegnato diligentemente,
bench con grande fatica, a seguire tutte le indicazioni dei maestri e si era sottoposto a duri allenamenti
senza mai protestare, bench dentro di s covasse un forte risentimento. I suoi comportamenti
contrastavano con le sue emozioni: da un lato, la volont di collaborare, dallaltro lincapacit di andare
fino in fondo. Questa situazione mi guid a proporre un tentativo di soluzione che avrebbe potuto salvare

la situazione senza compromettere le relazioni.


Ci che suggerii a Federico fu di cominciare volontariamente a commettere evidenti errori nelle
tecniche tradizionali che gli venivano insegnate. Ovvero, anzich essere diligente e sforzarsi di
riprodurre tutti i movimenti tecnici e gli schemi tradizionali che gli venivano insegnati, per dimostrare
che era in grado di realizzarli al meglio, cominciare invece a mettere in evidenza la sua incapacit di
imparare. Il giovane trov lindicazione piuttosto sorprendente, in quanto era sempre cresciuto con lidea
di doversi impegnare ad apprendere al meglio tutto ci che gli veniva insegnato, ma comprese anche che
questo era un modo per far modificare la rigidit dei responsabili tecnici federali.
Cos cominci a diventare la maledizione dei suoi maestri, poich da allievo diligente si era
trasformato in un allievo insopportabile, incapace di apprendere anche le cose pi semplici. La cosa
strana per loro era che aveva ricominciato a vincere, ma giocando a modo suo.
Durante i nostri successivi incontri Federico mostr un deciso compiacimento nel prendere in giro i
propri responsabili tecnici, e quando fingeva di non saper fare qualcosa commettendo errori marchiani
sentiva dentro di s una sensazione di liberazione. La cosa and avanti per qualche mese. Latleta aveva
ricevuto anche lindicazione di scusarsi continuamente con i suoi maestri per essersi trasformato in un
testone, incapace di apprendere le lezioni che questi gli impartivano, anche se ci era in netta
contraddizione con il fatto che avesse ricominciato a vincere, a modo suo, durante i tornei. La cosa
davvero curiosa, ma prevista dalla strategia messa in atto, che gradualmente i responsabili tecnici
cominciarono a pensare che, poich Federico era cos restio ad apprendere, bisognava lasciarlo giocare
a modo suo, perch solo cos avrebbe potuto dare il meglio.
Mi pare chiaro a questo punto come, mediante uno stratagemma apparentemente minimale, si sia
innescato nellinterazione disfunzionale tra Federico e i suoi responsabili tecnici un qualcosa che ha
invertito il senso della spirale viziosa negativa, trasformandola in un processo virtuoso di cambiamento.
Il tutto senza che la controparte se ne sia resa conto, anzi come se questo fosse dovuto a una loro
personale scoperta.
Federico ha continuato la sua brillante carriera libero di potersi esprimere al meglio, seguendo il suo
talento e non schemi prefissati. Abbiamo lanciato la singola palla di neve, che rotolando si trasformata
via via in una valanga e cos il cambiamento apparso naturale e spontaneo, e non come leffetto di una
sottile strategia.
IL GUERRIERO SPAVENTATO
Un caso decisamente singolare rappresentato da un campione di sport da combattimento, che venne a
chiedermi aiuto a causa di una sua paradossale difficolt nella disciplina in cui era un vero e proprio
fuoriclasse. Latleta era spaventato da due avversari e si sentiva incapace di affrontarli sul ring, tanto da
aver gi evitato letteralmente di incontrarli, sfuggendoli nellorganizzazione dei suoi incontri. Il
problema, trattandosi di un professionista, era che non avrebbe potuto procrastinare ancora lo scontro con
questi due rivali, poich tutti e tre erano giunti al livello massimo internazionale della loro categoria, e
presto avrebbero dovuto combattere tra di loro per stabilire il detentore del titolo. Il problema era
chiaro, cos come era chiaro che lobiettivo sarebbe stato non solo farlo combattere contro i suoi rivali,
ma farlo combattere senza che si sentisse spaventato.
Le sue tentate soluzioni erano: il tentativo di evitamento che aveva, come gi detto, portato avanti
sinora ma che non era pi proponibile; il tentativo di non pensare ai due avversari poich, quando la sua
mente andava in quella direzione, riferiva di sentire veri e propri brividi di paura. Ci lo aveva indotto
anche a non fare ci che si fa di solito in tali discipline, ovvero studiare lavversario e le sue

caratteristiche, utilizzando le videoregistrazioni dei suoi incontri. Lo sportivo affermava che, ogni volta
che gli era capitato di vedere i due colleghi combattere, si era convinto di non essere alla loro altezza,
non sul piano della tecnica e della capacit marziale, ma a livello di carattere. I due rivali apparivano
molto pi aggressivi, decisamente pi cattivi nei loro scontri sul ring ed era questo che gli incuteva un
profondo timore, tanto da aver smesso anche di studiarli.
Come gi accennato in precedenza, per tutti i problemi che si basano sulla paura, la classe usuale di
tentate soluzioni messe in atto dalle persone proprio quella che mostrava il nostro guerriero
spaventato: il rifiuto di affrontare la paura e la tendenza a eludere le situazioni vissute come minacciose.
Queste due tentate soluzioni fallimentari conducono allincremento della paura e non alla sua riduzione;
molto spesso, anzi, la trasformano in vero e proprio panico.
Come nella maggioranza dei casi di questo tipo latleta fu guidato, attraverso una tecnica messa a
punto specificamente per questa classe di problemi, a guardare in faccia la sua paura, per trasformarla in
coraggio. Fu dapprima guidato a esercitarsi ogni giorno, per uno spazio di tempo prefissato e in una
situazione isolata, a calarsi nelle peggiori fantasie rispetto al combattimento con i due rivali.
Lindicazione di lasciarsi andare a tutto ci che in quello spazio viene fuori, tutte le emozioni e le
sensazioni evocate dal portare alla mente le peggiori fantasie devono essere lasciate libere di esprimersi.
La conseguenza di questa prescrizione che si produce un vero e proprio effetto paradosso: levocare
volontariamente la paura e tutte le immagini connesse ne blocca lespressione a livello psico-fisiologico.
Questo ci che si deve far scoprire al soggetto, in modo da metterlo nella condizione di essere come
san Tommaso, colui che tocca con mano per credere. Una volta realizzato questo primo obiettivo, con un
vero e proprio training si insegna progressivamente alla persona ad aumentare volontariamente la paura
per ridurla.
Nel caso del nostro combattente lesito fu per lui davvero sorprendente, in quanto mai avrebbe pensato
che il miglior modo per sedare la paura fosse alimentarla volontariamente.
Fatta questa scoperta e addestrandosi con impegno, latleta cominci a studiare i propri futuri
contendenti analizzando puntualmente le registrazioni dei loro combattimenti pi importanti. Questo lo
condusse a ridimensionare notevolmente i suoi avversari, cominciando a rilevare nei loro stili di
combattimento aggressivo numerose debolezze su cui far leva durante i futuri incontri. Ma rimaneva
unaltra esperienza concreta da fargli fare, prima che fosse del tutto pronto ad affrontare i due aggressivi
rivali: quella di riuscire a fronteggiarne lo sguardo cattivo senza sentirsi schiacciato dalla loro
personalit. A questo scopo gli fu indicato di conoscerli prima di incontrarli sul ring, anzi di invitare
elegantemente ognuno dei due a un conviviale incontro prima dei duelli previsti. In altri termini, il nostro
atleta invit a cena ognuno degli altri due, con il dichiarato scopo di conoscere al di fuori del ring la
persona con la quale avrebbe dovuto combattere. Lindicazione ricevuta era di mostrarsi con loro il pi
cortese possibile, ma al tempo stesso di mantenere, durante lincontro, lo sguardo sul futuro contendente.
Senza nessun atteggiamento di sfida, ma come si farebbe con una persona che si ha tutto linteresse a
conoscere. Il suggerimento fu motivato dicendo che se si considerano gli occhi lo specchio dellanima,
si deve guardarli per capire cosa ci possa essere dietro quello sguardo cattivo sul ring.
Fu cos che il nostro atleta, incontrando i due rivali, pot conoscere la persona che stava al di l del
personaggio. In un caso rifer di essersi trovato di fronte una persona insicura e messa totalmente in
soggezione dalla sua gentilezza, tanto da mostrare pi volte durante la chiacchierata a tavola chiari segni
di imbarazzo. Il secondo avversario, invece, era apparso come un vero e proprio istrione da
palcoscenico che per tutta la cena aveva esibito le sue doti fuori dal ring. Ad esempio, il fatto di essere
un fantastico amatore o di saper cantare meglio dei cantanti professionisti. A questo riguardo il nostro
atleta cit il motto di uno dei suoi vecchi maestri: Chi si esibisce non brilla.

Fu cos che il nostro guerriero da spaventato torn a essere sereno, avendo totalmente ridimensionato i
suoi avversari da un lato e le sue reazioni fobiche dallaltro. Il torneo internazionale a cui parteciparono
tutti e tre gli atleti si concluse con la vittoria ex aequo del nostro e dellistrione, mentre linsicuro arriv
secondo. La cosa curiosa che i tre sono diventati veri e propri amici. Il nostro guerriero non pi
spaventato mi rifer che entrambi lo avevano definito come il pi preparato e coraggioso tra tutti i
contendenti che avessero mai incontrato. La fragilit accettata e gestita diviene un punto di forza, la
gentilezza pu sconfiggere la brutalit.
IL MANAGER INCAPACE DI RELAZIONARSI
Tra i problemi pi ricorrenti in ambito manageriale troviamo la condizione di manager estremamente
qualificati e capaci per tutto ci che riguarda le loro competenze aziendali (organizzazione, produzione,
marketing, rapporto costi e benefici, ecc.), ma assai carenti quanto alla capacit di relazionarsi e
comunicare in maniera efficace. Questo si pu forse spiegare con il fatto che nei corsi di studio per la
formazione dei manager viene dato troppo poco spazio allacquisizione di competenze comunicative e
relazionali, tanto che di solito i pi attenti tra loro richiedono tale formazione presso Centri specializzati
quando gi sono impiegati in azienda. Non un caso che la nostra Scuola di Comunicazione Strategica
registri da anni il tutto esaurito per i due corsi tenuti ad Arezzo e a Milano.
Lesempio prescelto in questo caso quello di un manager esperto, che viene chiamato da
unimportante azienda di moda, la quale si trova in crisi per problemi di organizzazione interna alla
produzione e alla distribuzione del marchio. Marchio, va detto, di grande prestigio. Il manager era
decisamente esperto nella riorganizzazione interna di grandi aziende, poich aveva maturato una notevole
esperienza attraverso interventi su importanti societ in tutto il mondo. Fu quindi prescelto per la sua
indiscutibile esperienza, con un contratto a molti zeri.
Il paradosso che emerse, e per il quale lazienda si rivolse al mio Centro, si riassumeva nel fatto che
negli ultimi mesi lidillio amoroso tra lazienda e il manager di successo si era infranto. Questo appariva
davvero inspiegabile a unosservazione superficiale, in quanto nei due anni di duro lavoro che luomo
aveva portato avanti gli esiti inequivocabilmente positivi della sua performance manageriale erano sotto
gli occhi di tutti. Finalmente lazienda funzionava con una perfetta armonia tra produzione, distribuzione e
vendita, come se il nostro uomo avesse rimesso in sesto un orologio inceppato, rendendolo perfettamente
sincronizzato in tutti i suoi movimenti.
Tuttavia la propriet dellazienda, rappresentata dalla famiglia del fondatore, aveva maturato
progressivamente una sorta di distacco, di rifiuto sino al boicottaggio nei suoi confronti. In altri termini,
queste persone screditavano il manager nel suo rapporto con il consiglio damministrazione e i dirigenti,
senza riconoscergli tutti i meriti a buon diritto guadagnati con il suo lavoro.
Indagando insieme al direttore delle risorse umane dellazienda, colui che era stato inviato a chiedere
il nostro aiuto, apparve rapidamente chiaro, procedendo attraverso le fasi del Problem Solving
Strategico, come il problema non fosse sul piano del merito professionale, ma su quello della relazione
personale. Il manager, totalmente concentrato sulla sua performance, aveva sottovalutato il fatto di far
sentire importanti i titolari del marchio. Ovvero, di considerare il rischio che il suo successo potesse
trasformarsi nella dimostrazione pubblica dellinsuccesso di chi lo aveva chiamato in aiuto. Sul piano
razionale gli esiti positivi sono unevidenza, ma sul piano emotivo e relazionale questa realt, se non
filtrata e ammorbidita coinvolgendo nei propri successi personali la propriet, diviene usualmente
insopportabile. Di conseguenza, si assiste al paradossale fenomeno per cui tanto pi lincaricato di
risolvere i problemi dellazienda ha successo, tanto pi finisce per essere rifiutato e boicottato.

Giunti a questa conclusione insieme al responsabile delle risorse umane, costruimmo la sequenza di
cambiamenti da introdurre, e usando la tecnica dello scalatore arrivammo a individuare il primo passo da
compiere. Toccava al responsabile delle risorse umane il compito di parlare con il manager, dato che tra
loro si era instaurata una relazione di reciproca stima, per informarlo di quanto era emerso dal colloquio
con me e invitarlo ad attivare, insieme a lui, un percorso di cambiamento strategico che potesse
modificare la difficile situazione.
Il manager accett di mettere in pratica la prima, apparentemente minima, manovra. Tutti i giorni
avrebbe dovuto presentarsi al rappresentante della propriet, che era il figlio maggiore del fondatore
dellazienda, per esporgli la situazione attuale, i suoi progetti, le sue considerazioni, allo scopo di
ottenere non solo approvazione ma una sorta di supervisione al proprio lavoro, motivandola come una
necessit emersa negli ultimi tempi a seguito dei cambiamenti realizzati. In altri termini, avrebbe dovuto
dichiarare la sua difficolt nel gestire il futuro dellazienda: finch si era trattato di realizzare i
cambiamenti interni necessari per sincronizzare le funzioni organizzative e produttive, si era sentito
allaltezza. Ora, invece, era necessario gestire il buon funzionamento e farlo evolvere: per questo il
manager aveva bisogno dellaiuto di chi lazienda laveva costruita, e in virt di questa esperienza
poteva dargli le indicazioni migliori.
Come il lettore pu capire, questo fu uno stratagemma per trasformare la precedente relazione tra i
due, connotata da una posizione one-up del manager e one-down del presidente, nel suo rovescio. Questo
per permettere al proprietario di sentirsi non solo importante, ma addirittura superiore a chi nella realt
dei fatti aveva risolto i problemi che lui non era stato in grado di gestire.
Questa ambivalenza relazionale svolge un ruolo fondamentale, poich rende effettivamente
collaborativo e partecipe chi si era arroccato in una posizione difensiva in quanto squalificato,
paradossalmente, dal successo della persona che egli stesso aveva chiamato in soccorso.
Come avviene nella maggioranza di questi casi, bastato dare avvio a una nuova tipologia di relazione
perch questa si evolvesse naturalmente e gli stati successivi di cambiamento pianificato si realizzassero
senza nessuna forzatura. Tuttora il manager lavora con soddisfazione per limportante marchio di moda e
lui e il presidente, oltre al lavoro, giocano spesso a golf insieme.
Mai dimenticare che lingenuo tracotante, il saggio umile.
IL VIOLINISTA A MET
Una delle categorie di persone con le quali amo lavorare di pi sono i musicisti: quando sono veri artisti,
coniugano una disciplina rigorosa allispirazione creativa.
Uno dei casi pi simpatici che ho seguito stato quello di un noto violinista, che si era intrappolato in
una fissazione che riduceva la sua performance artistica. Ecco di cosa si trattava: durante un recente
concerto, nel portare larchetto in una posizione molto prossima al volto, per ottenere particolari effetti
armonici, aveva sentito una forte contrattura al braccio e un improvviso irrigidimento. Nel timore di
bloccarsi, aveva subito spostato larchetto verso laltra parte del violino, in modo da dare al braccio una
maggiore apertura e sciogliere la contrattura. Questa esperienza traumatica aveva aperto in lui uno
scenario di timore del tutto inedito. Per la prima volta aveva cominciato a considerare leventualit di un
blocco durante la performance: contraendo troppo il braccio per spostare larchetto verso la parte pi
interna del violino avrebbe potuto perderne il controllo, con risultati disastrosi. In virt di questo timore,
divenuto una vera e propria ossessione, ora suonava il violino stando attento a non spostare larchetto
nella met dello strumento pi vicino al volto, in modo da evitare il rischio di una possibile contrattura e
delleventuale errore. evidente che questo atteggiamento sminuiva la sua capacit di esecutore, tanto

che lui stesso riferiva di sentirsi un musicista a met, poich suonava in met dello spazio del suo
violino.
Utilizzando le tecniche del Problem Solving Strategico, in special modo lo scenario oltre il problema,
il musicista stesso propose come immagine ideale la possibilit di suonare il violino senza dover
spostare troppo il braccio verso linterno, in modo da non avere pi il problema della contrattura del
braccio. Anche se questa si era presentata una volta sola, infatti, nessuno poteva garantirgli che non si
sarebbe potuta ripresentare e questa mancanza di controllo era insostenibile. Se invece avesse potuto
suonare con il violino non appoggiato al volto, pi lontano dal corpo, questo gli avrebbe permesso di
aggirare la sua sgradevole condizione.
Il mio suggerimento, indotto proprio da questa sua fantasia ideale, fu quello di cominciare ad
addestrarsi a suonare il violino tenendolo pi lontano dal volto, ovvero appoggiandolo alla spalla.
Aggiunsi che avevo gi conosciuto musicisti che erano diventati ancor pi famosi per il loro uso non
ordinario dello strumento musicale. Ad esempio, un contrabbassista che aveva imparato a usare larco
invece che le dita per suonare il suo strumento da seduto come se fosse un violoncello, e questo lo aveva
reso davvero unico. Oppure, una pianista che suonava assumendo posizioni totalmente differenti da
quelle consuete e con movimenti che avrebbero fatto rabbrividire un maestro di pianoforte tradizionale,
ma che proprio per questo era diventata ancor pi acclamata. Lui avrebbe potuto costruire qualcosa di
simile, trasformando il suo limite in un ulteriore pregio, la sua fragilit in un punto di forza, la sua
presunta incapacit in una virt superiore.
La mia indicazione lo incurios molto, e si mise al lavoro.
Qualche settimana dopo, quando ci rivedemmo, aveva portato con s lo strumento e si esib davanti a
me in qualche breve esecuzione tenendo il violino appoggiato sulla spalla, incastrato tra braccio e petto,
e sfruttando ogni parte dello strumento. Il musicista appariva davvero divertito dallescamotage, gli
sembrava una sorta di uovo di Colombo. Alcuni suoi colleghi che avevano provato con lui in quelle
settimane lavevano trovato un vezzo artistico decisamente snob, poich suonare il violino in una
posizione apparentemente impossibile, che violava la tradizione, era un modo per esibire ancora di pi la
propria capacit di performer.
Giungemmo cos allidea che la sua prossima esibizione in pubblico sarebbe stata eseguita cos,
dichiarando per in anticipo che avrebbe suonato utilizzando una nuova tecnica, da lui stesso messa a
punto, per avere sonorit nuove e una performance pi elevata. Questo proprio in virt del fatto che nella
nuova posizione, poteva usare ancor meglio larchetto sulla parte delle corde pi vicina al corpo. Anche
questidea gli piacque molto, la trovava una uscita da vero mattatore del palcoscenico, perch avrebbe
trasformato la sua stranezza in una sorta di invenzione artistica.
Ebbe un notevole successo lungo una serie di concerti, superando addirittura, in termini di
acclamazione, i suoi successi prima dellincidente che lo aveva bloccato. La cosa che per non aveva
previsto, e che era invece parte integrante della mia strategia, che dopo aver eseguito performance di
successo con il nuovo metodo calzato sulla struttura del suo problema, la soluzione arriv come un
apparente effetto spontaneo. Mentre si esibiva in un concerto, infatti, gli venne naturale a un certo punto
assumere la posizione tradizionale e suonare lintero strumento senza alcun problema. Cos come gli
venne spontaneo alternare le due posizioni, a seconda delle esigenze.
Quando ci rivedemmo dopo questa nuova scoperta il violinista mi chiese se avessi previsto tutto
questo, e io gli risposi che quando la mente si blocca su qualcosa, pi cerchiamo volontariamente di
sbloccarla e pi la facciamo inceppare. Era stato necessario applicare uno stratagemma che gli
permettesse di concentrare la sua attenzione su altro, perch lobiettivo emergesse spontaneamente. Gli
dissi anche che nella tradizione dellarte dello stratagemma questo effetto veniva definito solcare il

mare allinsaputa del cielo.


IL ROMANZIERE INCAPACE DI SCRIVERE
Lultimo esempio di questa sezione dedicata alla difficolt nella performance si riferisce a unaltra tipica
classe di problemi in cui si osserva lincapacit di svincolarsi da una strategia che ha funzionato per
molto tempo, fino a quando si rovesciata su se stessa sortendo un effetto contrario.
Il caso esemplare quello di un noto scrittore di romanzi che a un certo punto non riesce pi a portare
a termine la sua opera. Egli riferisce di essere completamente bloccato nellispirazione, ogni volta che si
mette davanti al computer incapace di partorire alcunch di scritto per il suo nuovo romanzo, peraltro
gi concordato con il suo editore. Inoltre, molto preoccupato perch ha gi dilazionato la consegna del
manoscritto per pi di un anno, adducendo varie scuse, dai problemi di salute a quelli familiari. Leditore
stato decisamente comprensivo, visto che si tratta di un autore di punta, ma ora comincia a fare
pressioni anche in considerazione del cospicuo anticipo gi versato per lopera. Quello che lautore
dichiara come pi preoccupante per lui il fatto di aver sempre usato una tecnica che gli ha permesso di
portare a termine il suo lavoro senza grandi fatiche. Ma questa strategia, ora, risultava totalmente
fallimentare. Di solito, come prima cosa, pensava alla trama della storia, dopodich la articolava in una
sequenza temporale, per poi cominciare a scrivere i capitoli uno per uno. Di solito, la fine della storia
arrivava come conseguenza diretta di quanto aveva narrato in precedenza. In altri termini, lautore non
decideva la fine gi prima di scrivere il romanzo, poich voleva lasciare la sua fantasia libera di
sviluppare la trama, e giungere a costruire un finale a effetto come diretta conseguenza di tale processo.
Al momento, purtroppo, dopo aver scritto il primo capitolo e scelto il titolo del nuovo romanzo si era
bloccato, del tutto incapace di sviluppare la trama, capitolo dopo capitolo, fino alla fine. Inoltre, anche il
capitolo gi scritto non lo entusiasmava. Tutto ci gli appariva come una caduta dellispirazione, e pi
volte aveva pensato che fosse il momento di porre fine alla sua brillante carriera di scrittore e di
riciclarsi magari come critico, o in qualche altro modo. In ogni caso, doveva prima mantenere fede
allimpegno preso con il suo editore, almeno in questultima occasione.
Nellapplicare le fasi del Problem Solving Strategico a questo particolare soggetto, il punto
decisamente pi critico appariva la sua assoluta fedelt al metodo utilizzato fino ad allora con successo,
e la conseguente incapacit di vedere qualunque alternativa al suo modo di procedere nella scrittura di un
romanzo. Alla domanda tecnica del come peggiorare lo scrittore aveva risposto che gli bastava
continuare come stava facendo, in quanto aveva gi realizzato la sua peggiore fantasia. Cos come,
nellimmaginare lo scenario al di l del problema, limmagine ideale era quella di avere chiaramente in
testa tutta la trama, compresa la fine della sua storia.
A questo punto, applicando la tecnica dello scalatore, considerato che almeno il titolo del libro era
chiaro, procedemmo ad analizzare quale sarebbe stato il finale migliore per unopera di quel tipo.
Discutemmo per un po mentre lautore, incalzato dalle mie domande, cominciava a proporre alcuni finali
a effetto e io a mia volta commentavo le sensazioni che ognuno di questi mi suggeriva. Dopo una buona
mezzora, giungemmo a concordare quello che appariva tra i vari proposti il finale pi idoneo. A questo
punto, gli suggerii di mettere per iscritto, con la capacit letteraria che gli era propria, le ultime pagine
del libro, che aveva gi idealmente prodotto nel colloquio con me. Lautore, incuriosito, segu
lindicazione.
Dopo meno di una settimana mi port sette pagine scritte che costituivano il finale, davvero efficace,
del libro. Di nuovo cominciai a discutere con lui riguardo a quale sarebbe stato, prima di questo finale, il
capitolo precedente migliore possibile. Discutemmo ancora, fino a quando lui giunse a proporre, a

ritroso, un frammento di trama che si adattava meravigliosamente al finale. Gli suggerii di nuovo di
mettere tutto per iscritto.
Come il lettore avr a questo punto capito, il lavoro proseguito con altri sette incontri, ognuno
focalizzato sulla costruzione di un singolo capitolo, procedendo dalla fine del romanzo verso il suo
inizio. Gli permisi di leggere il tutto, procedendo stavolta dallinizio verso la fine, solo una volta
completata la struttura dellopera. Con sua grande sorpresa, lo scrittore apprezz davvero il romanzo.
Quando il suo editore ricevette lopera ne fu entusiasta, e gli disse di aver rilevato uninteressante
evoluzione del suo modo di scrivere. Certo non poteva immaginare che il libro era stato scritto a
rovescio.
Trasformare il nostro modo di pensare ordinario in una modalit inusuale, a cui attenersi seguendo una
procedura rigorosa, uno dei modi migliori per sbloccare le nostre trappole mentali.

Quando il Problem Solving diviene terapia


Prima di presentare esempi di psicoterapia basata sul Problem Solving Strategico, ritengo necessario
chiarire che qui sar presentata una breve rassegna della produzione scientifica e tecnologica elaborata e
formalizzata negli ultimi ventanni da me e dai miei collaboratori. Inoltre saranno offerte dimostrazioni di
come anche le patologie psichiche e comportamentali possano essere considerate classi di problemi con
una struttura che si ripete, anche quando questi si presentino in persone o contesti familiari assolutamente
singolari. La riprova di tutto ci che i protocolli di trattamento, e le tecniche specifiche messe a punto
per le forme pi ricorrenti di psicopatologia, funzionano sullo stesso tipo di problema anche in contesti
culturali completamente differenti tra loro. Ad esempio, il trattamento specifico messo a punto per
disturbo da attacchi di panico funziona bene sia negli Stati Uniti come in Sud America, in Europa come in
Cina, in Russia come in Arabia. Questo dimostra chiaramente che se la tecnologia terapeutica viene
modellata sulla struttura delle patologie, pu essere applicata con successo da terapeuti differenti e in
contesti lontani tra loro, poich a ogni classe di problema corrisponde una soluzione precisa.
Infine mi preme sottolineare che saranno esposti solo alcuni esempi che mettono in evidenza con
maggiore chiarezza come le procedure di soluzione siano state costruite seguendo il modello di Problem
Solving fin qui esposto. Il lettore interessato trover alla fine di questo testo una rassegna relativa alla
produzione scientifica e di tecnologia terapeutica del Centro di Terapia Strategica. Qui non sarebbe
possibile nemmeno citare una a una le decine di tecniche inventate e i numerosi protocolli di trattamento
formulati: basti pensare che sono raccolti in ventisei volumi e decine di articoli. Solo per introdurre il
tema, segnaliamo il dato che il primo progetto di ricerca-intervento di Problem Solving Strategico
applicato alla psicoterapia, portato avanti dal 1985 al 1990, quello che pi ha dato impulso e notoriet
al mio lavoro di ricerca in campo clinico, in virt del suo enorme successo applicativo: lo studio del
trattamento in tempi brevi dei disturbi fobico-ossessivi. Il progetto prese in considerazione fin dal
principio le specifiche forme di tentate soluzioni di coloro che soffrono di panico, fobie, ossessioni e
compulsioni.
Da questo tipo di indagine empirica presero avvio le sperimentazioni, relative alla messa a punto di
strategie in grado di rompere tali circoli viziosi patologici. Si rilev chiaramente come questi si
formavano a seguito della dinamica tra il presentarsi del disturbo e i tentativi fallimentari di combatterlo
da parte dei soggetti. Attraverso una prolungata fase di tentativi sperimentali per trovare le soluzioni
efficaci, si giunti a elaborare una serie di stratagemmi terapeutici, modellati sulle patologie in oggetto,
che si sono dimostrati in grado di romperne la persistenza, conducendo i pazienti a liberarsi totalmente
del loro disagio.
La stessa tipologia di ricerca-intervento stata applicata negli anni successivi alla maggioranza delle
pi rilevanti forme di psicopatologia. In altri termini, sono state studiate le tipiche tentate soluzioni
disfunzionali che sostengono i differenti circoli viziosi patologici, mettendo a punto poi su questa base gli
specifici stratagemmi terapeutici in grado di interrompere tali equilibri disfunzionali.
Qui di seguito saranno esposti alcuni esempi salienti di tale lavoro, ovvero una serie di classi di
problematiche cliniche e le relative soluzioni terapeutiche messe a punto. Una sorta di sguardo fugace su
un panorama troppo vasto per poterlo qui contemplare appieno.
IN CASO DI PANICO
Analizzando il disturbo da attacchi di panico come un problema di cui svelare il funzionamento, e
studiandone le tentate soluzioni, si rileva che tutti coloro che ne soffrono mettono in atto un copione ben

preciso: cercano di evitare tutte le situazioni che possono provocare il panico, tendono a chiedere aiuto e
rassicurazione agli altri e cercano di controllare le proprie reazioni attraverso la repressione e la
razionalizzazione degli impulsi.
In altri termini, potremmo definire la strategia fallimentare per combattere il panico come linterazione
tra evitamento, richiesta di aiuto e tentativo di controllo. Tutte e tre queste modalit confermano e
alimentano lincapacit del soggetto a fronteggiare la paura quando diviene patologica. Ogni situazione
evitata conferma la sua pericolosit, facendone aumentare il timore; ogni aiuto richiesto e ricevuto
conferma la propria incapacit e quindi fa aumentare la paura di fare da soli; il voler controllare
razionalmente i propri impulsi li esaspera.
Dalla ricerca psicofisiologica emerso come il panico subentra quando il soggetto cerca di
controllare le proprie reazioni indesiderate, ma cos facendo le esacerba fino a perderne il controllo. La
rilevazione tomografica delle aree del sistema nervoso che si attivano durante un attacco di panico
conferma questo paradosso psicofisiologico. Se, ad esempio, il sintomo il cuore che batte allimpazzata
o il respiro che viene a mancare, sono proprio gli sforzi fatti per controllare questi due processi naturali
che vanno ad alterarne la naturalit. La tentata soluzione diventa il problema.
Su ognuna di queste tre tentate soluzioni disfunzionali stata costruita una tecnica terapeutica in grado
di interromperne lapplicazione, o di riorientarne gli effetti.
Per quanto riguarda il paradosso psicofisiologico, fin dagli anni Ottanta stata messa a punto la
tecnica della peggiore fantasia che consiste nel guidare la persona a imparare a esasperare la paura per
ridurla (come nel caso gi visto del guerriero spaventato) ovvero un paradosso che avesse il potere di
creare un controparadosso terapeutico in grado di bloccare quello patologico. Questa la tecnica
principale del trattamento dal disturbo da attacchi di panico, come riconosce ormai la maggioranza degli
studiosi.
Parallelamente, si dimostra al paziente quanto sia pericoloso continuare a chiedere aiuto, in modo che
questi sviluppi il timore di ricorrervi e possa cos bloccare questo circolo vizioso. Infine, usando la
tecnica dello scalatore, si programma una serie di contro-evitamenti, dal pi piccolo al pi grande.
Applicare il modello del Problem Solving Strategico ci permette di focalizzarci sulle soluzioni, evitando
di perderci nella complessit di tutte le analisi applicabili alla personalit e alla storia personale. In
questo modo, in un tempo variabile tra due e quattro mesi, si porta il soggetto a superare rapidamente il
disturbo, ritenuto dallOrganizzazione Mondiale della Sanit la forma pi importante di psicopatologia,
poich riguarda ben il 20% degli esseri umani.
IN CASO DI OSSESSIONI E COMPULSIONI
Anche per quanto riguarda il disturbo ossessivo-compulsivo la ricerca-intervento ha condotto a rilevarne
le usuali tentate soluzioni. In questo caso, il circolo vizioso patologico che viene a costituirsi basato
prevalentemente sul controllo, dapprima razionale, dei propri pensieri e azioni, fino a sviluppare pensieri
o azioni completamente irrazionali. Come nel caso delle persone che, ossessionate dal timore di essere
contagiate, ad esempio dallAIDS o da altre malattie infettive, cominciano a essere ossessionate
dalligiene sia personale sia dei luoghi in cui vivono.
Considerando tale dinamica, un problema che si alimenta proprio grazie alle ritualit che vengono
eseguite compulsivamente, la tecnica messa a punto (come nel caso dellingegnere insicuro e dei rituali
di controllo) suggerire al soggetto un contro-rituale pianificato e standardizzato, con lobiettivo di
assumere il controllo sulla fobia anzich esserne controllato. Tale indicazione pu variare a seconda
della tipologia di rituale messo in atto dal soggetto. Questo pu essere riparatorio, quando il rituale

serve a rimediare a qualcosa che accaduto: mi lavo perch mi sono sporcato. Pu essere preventivo,
quando il rito serve a prevenire: controllo fornelli e rubinetti per evitare perdite. Pu essere
propiziatorio, quando eseguo il rito perch non succeda ci che temo. Pu essere magico, quando eseguo
un rituale a cui attribuisco il potere di influenzare landamento della realt. Per ognuna di queste
tipologie di ritualit ossessivo-compulsiva sono stati messi a punto specifici contro-rituali, in grado di
bloccare la ripetizione compulsiva.
Il passo successivo prevede unapplicazione clinica della tecnica dello scalatore: il soggetto deve
affrontare il rischio pi piccolo, fino a liberarsi da tutte le precauzioni ossessive messe in atto
nellillusione di proteggersi.
Come abbiamo gi detto, nel disturbo ossessivo-compulsivo ancora pi evidente come una parte
dellintervento rimanga identica e unaltra si adatti alle specificit della fobia e dei rituali del soggetto
per conformarsi al loro specifico criterio logico.
Ci che pi importante sottolineare qui che, grazie a questo tipo di trattamento, come risulta dalle
numerose ricerche compiute sulla sua efficacia in migliaia di casi a livello internazionale, si pu
condurre il paziente a una rapida guarigione da una patologia che rappresenta la bestia nera tra tutte le
forme di disturbo psichiatrico, una patologia che troppo spesso finisce per essere trattata senza successo,
persino con lelettroshock.
IN CASO DI DUBBIO PATOLOGICO
Il dubbio come metodo di analisi della correttezza delle osservazioni e dei ragionamenti rappresenta uno
dei fondamenti della ricerca scientifica e tecnologica, ma come avvertiva la sapienza ellenica gi 2500
anni fa, Nulla di troppo, poich ogni cosa alleccesso diviene perniciosa. Cos quando il dubitare
diviene unossessione, da criterio logico della razionalit si trasforma in unimmobilizzante tortura
mentale. Chi soffre di questa patologia, infatti, intrappolato dal costante domandarsi se ci che fa o ha
fatto o potrebbe fare giusto o sbagliato, corretto o scorretto, morale o immorale, sano o insano, buono o
cattivo e cos via.
Il dubbio diviene come il fondamento di una catena ossessiva di domande, alla ricerca di risposte
rassicuranti e definitive e per questo impossibili da raggiungere. Questa ricerca improponibile di una
verit conduce a un vero e proprio labirinto mentale, entro il quale il soggetto si perde e rimane
imprigionato.
Usualmente, questo disturbo porta chi ne soffre a essere totalmente invalidato e costretto ad
abbandonare qualunque tipo di attivit professionale, poich costantemente bloccato dal dubbio di
scegliere prima di intraprendere qualunque azione. Anche questo quadro clinico rappresenta una sfida
spesso insormontabile per le terapie psichiatriche e psicologiche, in quanto vera e propria perversione
dellintelligenza e della razionalit. Inoltre i soggetti che ne soffrono mettono costantemente in
discussione i metodi terapeutici, creando grandi difficolt a chi cerca di aiutarli.
Se si applica il Problem Solving Strategico alla dinamica ricorrente di questa patologia, il dubbio
patologico si regge sul tentativo fallimentare di trovare una risposta che blocchi la catena di interrogativi
a livello razionale. Questa appare una mission impossible, poich si pu argomentare un dubbio a fronte
di qualunque affermazione. Pertanto la soluzione non pu essere trovata a questo livello logico. Ma, se si
sposta lattenzione dai contenuti alla forma della dinamica, si pu rilevare che le domande che il soggetto
si pone e le risposte che si d innescano un circolo vizioso, in cui le prime imprigionano le seconde e
queste alimentano nuovi dubbi. Se ne deduce che, per bloccare la catena infinita del dubbio, devo
interrompere questa dinamica di interdipendenza tra domande e risposte.

A questo punto il lettore, come la maggioranza degli psicoterapeuti razionalisti, potrebbe suggerire al
soggetto disturbato di smettere di porsi le domande che generano la catena del dubbio. Purtroppo, questo
di nuovo irrealizzabile o addirittura controproducente, poich pi si cerca di non pensare a qualcosa,
pi si finisce per averla in mente ed esserne torturati. Forzare la mente a bloccare il dubbio crea ancora
pi dubbi. Ma se io non posso chiedere di bloccare gli interrogativi posso, per contro, chiedere di
bloccare le risposte. In altri termini, si suggerisce alla persona affetta da dubbio patologico di evitare di
combatterlo direttamente, ma di lasciarlo esprimere per poi bloccare le risposte, facendolo cos cadere.
Evitando di rispondere razionalmente a ogni domanda si cessa di nutrire il circolo vizioso, bloccandone
immediatamente il meccanismo perverso.
Come gi indicava Kant, sono le domande che creano le risposte, ma non esistono risposte corrette
a domande scorrette. In questo caso si devono omettere le risposte e si deve analizzare la correttezza dei
quesiti. Di solito, i pazienti accettano questo ragionamento alternativo in quanto decisamente logico e
tortuoso quanto il loro, ma al tempo stesso offre loro una via duscita razionale da una razionalit
divenuta irrazionale.
Nei fatti, se si riesce a guidare i soggetti affetti da dubbio patologico ad applicare il blocco delle
risposte per inibire le domande patogene, nel giro di poche settimane essi si liberano totalmente dai loro
labirinti mentali.
Anche questa tecnica, costruita ad hoc per questa specifica classe di problemi psicologici, il frutto
creativo della applicazione rigorosa del modello di Problem Solving Strategico qui descritto, che ha
permesso di guardare alla sua dinamica formale individuandone il punto di rottura.
IN CASO DI PATOFOBIA
Una delle forme pi ricorrenti di disturbo psicologico moderno senza dubbio la patofobia, ovvero la
fissazione fobica di avere una malattia. Le pi usuali sono le cardiopatie, i tumori, le sclerosi e le
malattie infettive, ma non ci sono limiti a tale disturbo. Questa forma ossessiva di preoccupazione
conduce i soggetti a continui esami clinici e consulti medici. Si stimato che oltre la met degli esami
diagnostici richiesti al servizio sanitario nazionale siano inutili. Se a ci si aggiungono le consultazioni
mediche private e il moderno accesso on line a siti di diagnostica medica, si pu considerare quanto
sia esteso questo problema e quali siano le sue ricadute sul sistema sociale e sanitario, oltre che sul
singolo individuo. Se si considera anche questa patologia come una specifica classe di problema con un
suo funzionamento ricorrente, si rileva che tutti coloro che manifestano questo disturbo mettono in atto le
stesse modalit disfunzionali per combatterlo. Il patofobico cerca continue rassicurazioni rispetto alla sua
salute, si sottopone a frequenti esami clinici e cerca di evitare di ascoltare il proprio corpo, poich ogni
segnale che ne riceve lo spaventa. Anche in questo caso, queste tre tentate soluzioni non solo non
riducono il problema, ma lo alimentano. Di conseguenza diventano il bersaglio dellintervento strategico,
volto ad azzerare il meccanismo vizioso che crea e nutre la patofobia.
Prendiamo ad esempio il caso ricorrente della persona ossessionata dallavere una cardiopatia, che la
condurr inevitabilmente a un infarto. Questa persona di solito cerca rassicurazione continua da parte del
suo medico e si sottopone a qualunque esame diagnostico in ambito cardiologico. Vorrebbe non sentire
mai il suo cuore, o sentirlo sempre regolare, perch ogni sua presunta alterazione la manda nel panico.
La tecnica messa a punto per bloccare e riorientare il circolo vizioso patologico quella di
prescrivere alla persona di eseguire un controllo sistematico del suo cuore. Ovvero: a ogni ora del
giorno, alle 8, alle 9, alle 10 e cos via, dovr rilevare il battito cardiaco ascoltando il polso e
prendendone nota. La procedura va ripetuta tre volte, con un minuto di intervallo tra una rilevazione e

laltra. In tal modo, avremo un vero e proprio diario di bordo del suo cuore.
sorprendente vedere come il cuore di queste persone funzioni normalmente, e come nelle rilevazioni
ripetute tenda a divenire ancor pi regolare e con un battito del tutto rassicurante. Per i soggetti questo
rappresenta una scoperta disarmante, che produce unesperienza emozionale correttiva delle
precedenti convinzioni fobiche.
Il trattamento procede mantenendo la prescrizione, ridotta per a una frequenza di ogni 2 ore, e
associata allinvito ad azzerare ogni richiesta di rassicurazione e di altri esami diagnostici.
Di solito il paziente guarisce nellarco di qualche settimana, mentre si riduce gradualmente la
rilevazione quotidiana del battito cardiaco, sino a considerarla eventuale presidio terapeutico in caso di
preoccupazione.
Il lettore scettico pu sperimentarlo su di s: rilevare costantemente il battito per tre volte consecutive
riorienta allinverso il fenomeno patogeno di voler controllare, e perci alterare, il proprio ritmo
cardiaco, creando cos rassicurazione ove si trovava spavento.
IN CASO DI DISTURBI ALIMENTARI
Larea clinica dei disordini alimentari una delle specialit di studio e trattamento del mio lavoro, cos
come per i disturbi fobico-ossessivi. Ne testimonianza diretta la numerosa serie di pubblicazioni
tradotte in molte lingue. Lesperienza ventennale di successo nel trattamento delle patologie alimentari
pi estreme, come lanoressia, la bulimia ribelle e il vomiting, con la formalizzazione di protocolli di
trattamento sempre pi evoluti per le differenti varianti di tali disturbi, mi ha condotto negli ultimi anni a
riflettere anche in merito alla loro prevenzione. Questa idea emersa dal constatare come il punto
darrivo della terapia di ogni forma di disordine alimentare coincida con la costruzione di un rapporto
equilibrato tra il cibo e il proprio corpo. Ci indicato anche dal significato etimologico della parola
dieta. Ma a questo punto si posto un problema: condurre una ex anoressica, ex bulimica o ex vomiting
a un equilibrio alimentare duraturo aveva poco a che vedere con le usuali diete suggerite dalla
cosiddetta schiera dellalimentazione. Queste ultime si basano sul controllo ferreo delle calorie o delle
caratteristiche nutritive degli alimenti, mentre ci che si deve insegnare a chi uscito da una patologia
alimentare vivere il piacere del cibo.
Sulla base di questa constatazione, ho applicato allarea della nutrizione il Problem Solving
Strategico, con lobiettivo di giungere a indicazioni realmente efficaci sulla gestione dellalimentazione e
del proprio corpo, che si potessero mantenere nel tempo.
opportuno ricordare qui al lettore che tutte le diete fanno dimagrire, ma nessuna efficace se non
viene mantenuta nel tempo. La compliance terapeutica nel caso di prescrizioni di diete non supera il
10%. Ci significa che il 90% dei soggetti a dieta non riesce a osservarla o ad aderirvi. Come gi
affermato, quindi, non un caso che le ricerche longitudinali mostrino come chi a dieta ingrassi di pi
di chi non lo .
Utilizzando il nostro modello per tali disturbi, emerge che il come peggiorare rappresentato dal
tentativo fallimentare di controllo sul cibo, che conduce alla perdita di controllo. Questo pu realizzarsi
in varie direzioni, che infine coincidono con le varie forme di patologia alimentare. Lo scenario
ideale, invece, rappresentato dal poter mangiare quello che ci piace di pi senza ingrassare.
Ma com possibile tutto questo?
Esattamente come si fa quando si deve portare a termine una psicoterapia dei disordini alimentari,
seguendo una semplice regola: far mangiare ci che piace ai pasti. Cos nata lidea della dieta
paradossale, ossia lindicazione di mangiare solo e soltanto ci che piace di pi, ma solo e soltanto nei

tre pasti principali.


Leffetto davvero sorprendente, che tutti sperimentano, che se si segue alla lettera questa regola
piacevole cessano immediatamente gli spuntini e le abbuffate fuori dai pasti. Non solo, dopo alcuni giorni
i cibi prediletti concessi cos liberamente non sono pi cos tanto desiderati, e lasciano il passo a ci che
il nostro corpo ci suggerisce. In altri termini, eliminato leffetto trasgressione da restrizione alimentare il
nostro organismo ci chiede ci di cui ha bisogno, ovvero si autoregola. Cos chi in sovrappeso
dimagrisce senza sacrificio, se non addirittura con piacere, e chi in lotta costante con il cibo per
mantenere la linea pu cessare la battaglia e goderselo senza il rischio di ingrassare.
Grazie a questo metodo, negli ultimi tempi interveniamo con successo anche sui casi non severi di
patologia alimentare, guidando le persone a stabilire un equilibrio sano e duraturo con il cibo.
TUTTI MI RIFIUTANO: UN CASO ESEMPLARE DI TERAPIA BREVE STRATEGICA
Si presenta Alessandro, un giovane ingegnere del nord Italia, che tuttavia non svolge la professione cui
sarebbe abilitato, ma lavora nella farmacia di famiglia con la madre e il fratello, in quanto affetto da ci
che la psichiatria definisce disturbo paranoico persecutorio.
Alessandro, bench cresciuto in una famiglia dove non certo mancato laffetto e dove non ci sono
stati maltrattamenti n abusi, soffre della costante sensazione che gli altri lo rifiutino, o che abbiano
addirittura qualcosa contro di lui. Tale idea, supportata da sensazioni di vero e proprio panico, lo ha
condotto nel tempo a essere incapace di qualunque forma di esposizione sociale, tanto da essersi meritato
letichetta di fobico sociale. Del resto, come capiterebbe a chiunque se si mettesse nei panni di
Alessandro, se ho la sensazione costante di essere osteggiato, rifiutato o addirittura aggredito, tender a
evitare il contatto con gli altri per ridurre tale sensazione terrorizzante. Come accade nelle forme pi
severe di questo disturbo, tuttavia, questa tentata soluzione aveva condotto a un incremento esponenziale
della fobia degli altri. Inoltre il giovane sentiva lesigenza di essere costantemente in presenza di figure
protettive, come la madre e il fratello. Il padre, lunico non disposto ad assecondarne le richieste, veniva
costantemente accusato dalla moglie di essere colpevole di non aiutare un figlio cos fragile.
A questo contesto familiare divenuto, pur con le migliori intenzioni, complice del mantenimento del
problema, si sommava anche la presenza della moglie di Alessandro, ancora pi ansiosa e protettiva
degli altri. Anche lei soffriva di attacchi di panico, e se capitava che si trovassero in una situazione
sociale in cui Alessandro manifestava il suo problema, lei vi aggiungeva il suo: lui entrava in panico da
mania persecutoria, lei in panico da crisi dansia.
Il disturbo era emerso gradualmente e non allimprovviso, fin dalluniversit, per poi esplodere nella
sua sintomatologia acuta subito dopo gli studi, quando il giovane avrebbe dovuto assumersi
responsabilit familiari e professionali in prima persona. In effetti, come molti autori osservano,
proprio questo il periodo dinsorgenza di disturbi di questo tipo.
Alessandro aveva anche una prolungata storia clinica, ossia sette anni di trattamento psichiatrico a
base di antidepressivi e neurolettici, oltre alla possibilit di assumere ansiolitici nei momenti critici. Si
tratta del resto della terapia farmacologica standard in questo tipo di patologia, ma che raramente
produce esiti davvero terapeutici, se non il contenimento della patologia per effetto dellinibizione degli
impulsi dovuta alla massiccia assunzione di sedativi. Purtroppo, tale repressione chimica lavora non solo
contro i sintomi ma anche nei riguardi delle risorse personali: il soggetto pu avere meno crisi ma rimane
intontito e incapace di condurre una vita autonoma e indipendente. Sarebbe come dire che ci che mi cura
al tempo stesso mi castra.
Sono evidenti la complessit del caso e la gravit della situazione. Come al solito, dopo aver definito

il problema in tutti i suoi dettagli, e concordati gli obiettivi dandone una concreta immagine, si analizzano
le tentate soluzioni disfunzionali. Da qui appare evidente come ci che veniva portato avanti a scopi
benefici conduceva a risultati opposti. Riassumendo dal punto di vista della logica strategica, il modello
ricorsivo che mantiene il problema di Alessandro rappresentato dalla strategia di evitamento e dalla
richiesta di aiuto e rassicurazione, con la presenza di un sistema familiare iperprotettivo e ansiogeno che
fa da scudo al suo problema e un trattamento farmacologico che inibisce sia i sintomi che le risorse
personali.
In tutti i casi di questo tipo, alla fine della prima seduta viene suggerita unindicazione esplorativa,
presentata come un modo per capire meglio come mai gli altri lo rifiutino o ce labbiano con lui: Da
oggi alla prossima volta che ci rivedremo, ogni volta che ti capiter di uscire per delle commissioni,
cosa che ovviamente non ti chiediamo di fare da solo, dovrai fare in modo di osservare tutte le persone
che incontri e cercare i segnali del loro rifiuto. Prendi appunti di tutto ci noti, perch ne dovremo
discutere la prossima volta. E nel caso specifico, vista la gravit della situazione, si era preferito
rimarcare il concetto: Vedi, fondamentale per il nostro lavoro capire in che modo gli altri manifestino
il loro rifiuto, cos potremo aggiustare il tiro nel difenderci. Per questo ti chiedo di prestare particolare
attenzione ai dettagli che dimostrano come tutti ce labbiano con te.
Questa prescrizione, studiata ad hoc per chi soffre di manie di persecuzione, ha il compito di
introdurre un cambiamento allapparenza piccolo, ma con un effetto valanga sulle modalit ricorsive
disfunzionali che il soggetto mette in atto per combattere il problema.
Alessandro torn due settimane dopo, riferendo di essersi impegnato diligentemente a studiare come
gli altri lo rifiutavano: lo aveva fatto con i clienti della farmacia, andando per strada con la moglie o nei
negozi. Ci che lo aveva decisamente sorpreso era il fatto di non aver trovato nessun segnale concreto di
rifiuto o di ostilit nei suoi confronti, tanto da non prendere nota di nulla. Anzi, qualcuno aveva persino
risposto al suo sguardo indagatore con un sorriso, e questo per lui era davvero incredibile.
Cos successo? Semplicemente stata trasformata la sua interazione comunicativa con gli altri,
producendo di conseguenza il cambiamento degli effetti che questa produce. Infatti chi soffre di mania
persecutoria tende ad assumere un atteggiamento di chiusura verso gli altri, evitando il contatto oculare o
di sostenerne lo sguardo; tale chiusura manifesta allaltro il rifiuto e questi, a sua volta, reagir
chiudendosi in difesa. Se io invece costringo la persona, con unindicazione velata, a guardare gli altri
o a studiarne il comportamento, faccio s che senza rendersene conto essa manifesti un atteggiamento di
apertura verso gli altri, i quali risponderanno sullo stesso tono. In tal modo si trasforma il copione del
rifiuto in quello del contatto e dellaccettazione.
Dopo tale inequivocabile esperienza, reiterata pi volte nei giorni successivi, fu relativamente facile
condurre anche Alessandro a realizzare quanto qui esposto, per fargli comprendere come in realt fosse
lui lartefice del suo crudele destino, il che voleva dire che poteva essere, allo stesso modo, anche
lartefice del suo cambiamento.
A questo punto, usando la tecnica dello scalatore, abbiamo costruito una serie progressiva di
esperienze di contatto sociale alle quali Alessandro si applicato, seduta dopo seduta, utilizzando lo
stratagemma di guardare gli altri ed essere lui il primo a salutare e sorridere. Grazie a questa strategia, il
giovane ha completamente superato la mania di persecuzione e la fobia sociale nellarco di quattro mesi.
Parallelamente a questo, la terapia farmacologica stata gradualmente ridotta dalla neurologa che
lavora nel nostro Centro, cos come stato progressivamente eliminato il supporto familiare. In altri
termini, sono state rimosse tutte le tentate soluzioni che mantenevano il problema, trasformando la paura
da disfunzionale a funzionale.
La riduzione farmacologica ha richiesto quasi un anno, per evitare effetti rebound o effetti collaterali

della remissione delluso delle sostanze chimiche. Durante questo periodo Alessandro riferiva
mensilmente tutti i progressi che andava realizzando nella sua vita, tra i quali il ritorno alla sua vocazione
professionale di ingegnere, con un lavoro nel settore della certificazione di sicurezza nelle aziende. Un
modo ulteriore di uscire, sia da un punto di vista familiare che lavorativo, dalla rete protettiva che lo
intrappolava. Nel frattempo la moglie, visti i risultati ottenuti dal marito, si sottoposta a una terapia per
i suoi attacchi di panico.
Da alcuni anni Alessandro e la moglie vivono una vita autonoma e indipendente, e viaggiano spesso
intorno al mondo esplorando insieme tutto ci che prima avevano evitato e temuto.
Come dimostra questo caso esemplare, il fatto che un disturbo sia severo, sofferto e persistente da anni
non significa che il suo trattamento debba essere altrettanto sofferto e prolungato nel tempo.

Quando il Problem Solving formazione e consulenza manageriale


Se nel mondo clinico lapproccio puramente strategico ha trovato, per la sua totale distanza dalle
tradizioni ortodosse e dagli interessi economici delle case farmaceutiche, resistenze iniziali, poi superate
dalla dimostrazione della sua efficacia ed efficienza, bisogna dire che in ambito manageriale stato
invece accolto fin da subito con grande favore. Il mondo delle aziende e delle organizzazioni, infatti,
decisamente pi scevro da ortodossie teoriche e misura la validit di un modello sulla base della sua
capacit di produrre risultati effettivi. evidente, per questa ragione, come i modelli psicoterapeutici
tradizionali abbiano trovato enormi difficolt nella loro applicazione a questo contesto, mentre un
approccio orientato al risultato in tempi brevi appare immediatamente calzante a una realt come quella
manageriale. Non un caso, quindi, che fin dallinizio della mia carriera le richieste di intervento
strategico in questarea siano state numerose e di grande importanza. A esse ha preso parte in maniera
crescente anche il gruppo dei miei collaboratori, che nel tempo divenuto sempre pi specializzato
nellapplicazione del Problem Solving Strategico a contesti non clinici.
Qui di seguito saranno esposti alcuni esempi di tali interventi in realt complesse, dove la
complicazione non data da una distorsione patologica della percezione della realt, come nella terapia,
ma da disfunzioni nella gestione di organizzazioni articolate e in cui lavorano molte persone.
Prima di passare alla descrizione dei casi selezionati per questo testo, mi sembra utile sottolineare
come il nostro modello di Problem Solving sia stato applicato con successo a organizzazioni decisamente
differenti tra loro per scopo e struttura: da aziende profit oriented come Coca-Cola, Barilla, British
American Tobacco, Tamoil, a organizzazioni no profit come le Forze Armate, la Polizia Penitenziaria o la
Lega delle Cooperative; da organizzazioni dedicate alla formazione come il ministero della Pubblica
istruzione a importanti societ di consulenza come Kaizen Institute Group.
Questo per mostrare la flessibilit e adattabilit dellapproccio e ricordare al lettore che quando si
lavora per migliorare il fattore umano si trovano possibili applicazioni in qualunque contesto e
situazione, in quanto anche le organizzazioni pi grandi e complesse sono costituite e gestite da uomini.
LEADERSHIP DISFUNZIONALE
Una delle difficolt pi frequenti che si incontrano nelle organizzazioni riguarda la gestione della
leadership da parte di manager e dirigenti. Troppo spesso, infatti, si sottovaluta il fatto che il ruolo di
capo di per s non trasforma una persona in un leader. Le problematiche conseguenti a una leadership
inefficace possono essere molteplici, e la pi evidente il malfunzionamento dellorganizzazione che a
questa leadership fa riferimento.
Tra le tante forme di leader incapace ho scelto di presentare qui quella che pi frequentemente si
presenta negli ultimi tempi: lincapacit di delegare e controllare.
Se si utilizza la tecnica dello scenario e si immagina il leader ideale, questi dovrebbe certo avere
numerose competenze tecniche, ma soprattutto quella di far lavorare in autonomia i suoi sottoposti per
farne emergere le capacit personali. Al tempo stesso si richiede che ne controlli la performance,
correggendo gli errori e incentivando i successi. A tali capacit di gestione si dovrebbe poi aggiungere un
carisma personale tale che il leader venga ammirato e seguito da parte dei suoi collaboratori. Cesare era
un grande condottiero, seguito per timore pi che per ammirazione; Alessandro Magno era il leader amato
e ammirato, e per questo seguito ovunque dai suoi soldati.
Il caso quello di unazienda di distribuzione sul mercato di un prodotto molto avanzato nel campo
dellarredamento e non solo, una particolare forma di materasso e letto in grado di garantire un sonno

migliore anche ai peggiori insonni. Lazienda non era certo in crisi, anzi poteva esibire un solido
fatturato, ma nutriva aspirazioni di unulteriore crescita di quote di mercato. Dato tale obiettivo, insieme
ai due responsabili della propriet fu progettato un percorso di formazione-cambiamento per il gruppo di
dirigenti regionali, al fine di migliorarne le performance manageriali.
La prima giornata in aula fu gestita facendo lavorare i 19 manager di area sulla tecnica avanzata dello
scenario ideale, relativo in questo caso alla situazione futura del loro gruppo di lavoro. Ognuno di loro
aveva circa una decina di sottoposti, esperti di marketing e vendita diretta. Nel far esporre a ognuno la
propria immagine ideale, emerse immediatamente il dato secondo cui la stragrande maggioranza dei
manager aspirava ad avere un gruppo di collaboratori in grado di seguire alla lettera le indicazioni, e al
tempo stesso capace di metterle in pratica senza un continuo bisogno di supporto. Grazie allutilizzo di
questo espediente, si pot dare subito una definizione del problema che non permetteva allazienda di
andare oltre i risultati gi ottenuti: la presenza, nella maggioranza delle aree, di un modello disfunzionale
di interazione tra il manager e i suoi collaboratori.
La difficolt era rappresentata dal fatto che i presenti in aula si lamentavano di dover continuamente
intervenire sui problemi che i collaboratori non sapevano gestire autonomamente. Questo li costringeva a
dedicare una parte rilevante del loro tempo a tali correttivi, anzich allo sviluppo di nuove reti di
vendita. In altri termini, i leader spendevano la maggior parte del loro tempo a sostituirsi ai loro
sottoposti nellaffrontare le difficolt che questi ultimi non riuscivano a fronteggiare. Di conseguenza, non
solo erano sovraccarichi di lavoro che non era di loro diretta competenza, ma rischiavano anche di
deresponsabilizzare i propri collaboratori, minandone lautostima personale. Se un leader si sostituisce
al collaboratore intervenendo direttamente per risolvere i suoi problemi, anzich seguirne la crescita
professionale e mostrandogli come superare il proprio limite, costruisce una struttura di collaboratori
incapaci e frustrati. Questi dipenderanno sempre da lui, mettendolo nella condizione di dover intervenire
personalmente, e di accentrare su di s tutte le responsabilit. A conferma di questa ipotesi iniziale, le
tentate soluzioni messe in atto fino ad allora dal gruppo di manager di area erano per lo pi interventi
diretti sui clienti, per sanare problematiche sorte con i collaboratori, insieme ad atteggiamenti
paternalistici di richiamo nei confronti del collaboratore in difficolt. Come dire: Ti rimprovero perch
non sei capace, ma poi faccio io al tuo posto. Questa ambivalenza strategica inchioda il collaboratore
alla propria incapacit e costringe il suo capo a doversi continuamente sostituire a lui.
A questo punto, proponemmo di lavorare con la tecnica del come peggiorare, facendo emergere
chiaramente la disfunzionalit del loro modello di rapporto con i collaboratori e il fatto che, se questo
fosse stato reiterato, non solo lazienda non avrebbe raggiunto risultati migliori, ma avrebbe conosciuto
un graduale arretramento. Cos suscitammo il timore del fallimento con limmagine chiara di come
realizzarlo: in tale situazione, un cambiamento di strategie diveniva non solo necessario, ma
indispensabile.
A questo punto, sulla base del confronto tra lo scenario oltre il problema e il come peggiorare,
applicammo la tecnica dello scalatore, costruendo a ritroso tutti gli step necessari per giungere dalla
realt presente allobiettivo desiderato. Il processo di cambiamento si bas fondamentalmente sulla
prescrizione di delegare i compiti, di controllarne lesecuzione e di intervenire sul collaboratore se
questi non avesse eseguito bene la consegna, ma per insegnargli come fare, senza sostituirsi a lui. Tutto
ci avvenne progressivamente, partendo da obiettivi minimi in crescita graduale.
Questo lavoro proseguito per circa sei mesi, con un incontro mensile del gruppo con il nostro team
per supervisionare la trasformazione da leader incapaci a leader effettivamente in grado di delegare e
controllare. Lazienda nellanno successivo al nostro intervento ha totalizzato il miglior fatturato nella sua
storia.

TRASFORMARE LA DIFFIDENZA IN FIDUCIA


Alla fine degli anni Ottanta, a causa di una prima importante crisi del settore, il comparto pratese del
tessile dovette affrontare una situazione economica e lavorativa difficile. Unimportante societ di
consulenza aveva ricevuto lincarico dallamministrazione pubblica provinciale e regionale di risolvere
la difficolt, introducendo variazioni nellorganizzazione del lavoro. Lo studio di consulenza si mise al
lavoro e, dopo aver valutato bene la situazione del comparto locale di Prato, mise a punto una soluzione
innovativa capace di salvare le aziende dalla crisi. Si trattava di trasformare i singoli laboratori in
competizione tra loro in isole produttive. Questi, infatti, nel gioco della concorrenza puntavano al ribasso
dei costi per mantenere la propria presenza sul mercato, accentuando in tal modo la competizione tra i
singoli laboratori, la riduzione dei costi di produzione e dei ricavi economici. Lidea era quella di
mettere insieme pi laboratori in capannoni che accorpassero le attivit di pi persone, costruendo una
catena produttiva in cui ogni operatore avesse una sua parte di responsabilit. Ci avrebbe abbassato i
costi della produzione aumentandone la qualit. Tutti avevano da guadagnare da unoperazione di
ristrutturazione aziendale cos concepita.
Inoltre, tutto questo veniva realizzato grazie a fondi regionali ed europei, quindi a costo zero per i
laboratori e con il vantaggio di abbassare i costi produttivi per ognuno di loro e di aumentare i guadagni.
Grazie a questa operazione si sarebbero garantite pi commesse, e mantenuto o aumentato il livello di
produzione.
Il progetto apparve vincente e le amministrazioni incaricarono la societ di portarla avanti. Si
procedette cos alla realizzazione della prima isola produttiva pilota, per poi giungere a metterne in
piedi una serie, una volta verificata la reale efficacia del progetto. Tutto and bene, fino al momento in
cui i responsabili della societ dovettero selezionare il primo gruppo di lavoratori. Tuttavia sorse un
problema: per quanto il progetto apparisse vantaggioso per tutti, i soggetti che per anni erano stati in
rivalit tra loro e spesso in conflitto erano riluttanti a riunirsi sotto la stessa bandiera. In altri termini, il
fattore umano- relazionale andava contro i corretti calcoli economico-produttivi.
A questo punto, la societ di consulenza, composta da ingegneri, legali ed economisti si trov
disarmata, poich incapace di risolvere tale assurdo problema. Due dei componenti di quella societ
parteciparono a un seminario tenuto da Paul Watzlawick e da me sul tema del cambiamento. Alla fine
dellincontro, si rivolsero a noi per chiedere un aiuto per affrontare la situazione. In effetti, vista con gli
occhi di un economista o di un ingegnere la circostanza appariva assurda. Avevamo infatti persone vicine
al tracollo produttivo ed economico che si rifiutavano di lavorare insieme per qualcosa che li avrebbe
protetti e tutelati. Quando chiedemmo ai consulenti se questa fosse la realt unicamente del gruppo pilota,
ci risposero che la stessa situazione si era presentata un po in tutti i gruppi. Era quindi chiaro che il
problema non riguardava una minoranza, ma derivava da una situazione di rivalit e conflitto, reiterata
nel tempo, di un intero settore produttivo. Cos si rischiava di far fallire completamente un progetto che
avrebbe evitato il crollo totale di quellarea produttiva, con tutte le conseguenze immaginabili.
Lobiettivo concordato fu quello di riuscire a trasformare quella situazione di reciproca sfiducia e
diffidenza tra i responsabili dei singoli laboratori tessili in piena collaborazione tra tutti.
Tutte le prime tre fasi del Problem Solving Strategico sono state realizzate con i consulenti, e non con i
diretti interessati, in quanto in realt erano loro i fornitori e gli applicatori delle tentate soluzioni
disfunzionali. Questo ci condusse a rilevare e concordare con loro che, in questo caso, era necessario
lintervento diretto di qualcuno esterno al progetto, che potesse lavorare non sugli aspetti lavorativi ed
economici ma sulle dinamiche relazionali. Un po come nel caso della nave fatta emergere con le palline
da ping-pong, si trattava di realizzare un intervento che potesse far cambiare nelle persone la

disposizione nei confronti dellaltro.


Fu cos pianificato un primo incontro con il gruppo di soggetti che avrebbero dovuto realizzare la
prima isola produttiva, dicendo loro che gli esperti avrebbero tentato di far s che la loro valutazione
reciproca mutasse, permettendo loro di lavorare insieme. Una dichiarazione che pu sembrare puramente
formale, ma che in realt era molto di pi, poich volevamo creare subito un effetto aspettativa che
generasse il ben noto effetto Hawthorne: il fatto che le persone sappiano che viene impiegato un esperto
per migliorare la loro realt produce, gi di per s, una predisposizione al cambiamento. Qualcosa di
simile alleffetto placebo o, meglio, a quando ci basta sapere che il medico illustre ci curer per farci
sentire meglio, per effetto dellaspettativa che si viene a creare.
Lincontro, realizzato in una sala pubblica per evitare qualunque aspetto clinicizzante, fu giocato
proponendo ai partecipanti lapplicazione delle due tecniche avanzate di Problem Solving: lo scenario
al di l del problema e il come peggiorare.
Il lettore immaginer che in questo caso i soggetti non erano certo degli intellettuali n degli scienziati,
ragion per cui indurli a fare un lavoro puramente mentale non fu cosa facile. Si dovette impiegare
unintera giornata nella quale fu necessario da un lato raccogliere le risposte offerte alle varie
declinazioni delle domande proprie delle due tecniche di Problem Solving, dallaltro gestire sul campo
le dinamiche conflittuali tra i vari membri del gruppo. Alla fine della giornata, tuttavia, si era finalmente
riusciti a creare in loro unaspettativa positiva rispetto al progetto e alleventuale collaborazione con i
colleghi. Questo fu il risultato dellaver evocato in ognuno di loro, attraverso la tecnica del come
peggiorare, una concreta sensazione di paura per la possibile evoluzione del lavoro nel caso in cui il
progetto fosse fallito, e il fallimento fosse dovuto alla loro incapacit di collaborare e fidarsi
reciprocamente.
Per gestire questa sensazione, e per non trasmettere loro unidea moralista della bont degli esseri
umani, chiudemmo la giornata proponendo di risolvere un ben noto dilemma logico che ci sembrava
adattarsi perfettamente alla situazione: il dilemma dei due prigionieri. Questo autentico paradosso
semantico ha rappresentato un rompicapo per generazioni di logici e di matematici, poich non pu avere
una spiegazione puramente razionale, ma richiede la messa in gioco di aspetti relazionali ed emotivi che
non possono essere calcolati con certezza.
Si tratta di questo: un giudice si trova a dover condannare due truffatori, e per decidere la pena li fa
rinchiudere in due celle lontane luna dallaltra. Poi propone a ognuno di loro il seguente dilemma: Se tu
ti dichiari innocente e il tuo compagno si dichiara colpevole, tu sarai immediatamente libero e lui sar
condannato a 5 anni di carcere. Se tu ti dichiari colpevole e lui innocente accadr il contrario, lui sar
libero e tu andrai in carcere per 5 anni. Se entrambi vi dichiarate innocenti, visto che ci sono prove della
vostra colpevolezza, sconterete entrambi 3 anni di carcere. Se entrambi vi dichiarate colpevoli,
sconterete invece solo 3 mesi di carcere.
La complicazione rappresentata dal fatto che ognuno dei due deve fidarsi dellaltro e confidare nel
fatto che laltro si fidi di lui, e viceversa. Infatti se entrambi confidano nellaltro e si dichiarano
colpevoli, lo scotto da pagare minimo per entrambi, ma basta che uno dei due tradisca la fiducia
perch laltro subisca la pena massima...
Come spesso accade, quando in situazioni come queste si usano tecniche che apparentemente
decontestualizzano il problema, per poi ricontestualizzarlo da una prospettiva differente, si possono
osservare effetti curiosi. Nel nostro caso si osserv una netta modifica delle disposizioni non verbali tra i
partecipanti, che passarono dalla tendenza allevitamento del contatto oculare e di ogni ammiccamento a
un gioco di sguardi, ammiccamenti e sorrisi reciproci immediatamente rilevabile da un osservatore.
Grazie a questo sorprendente e illuminante dilemma e al suo calzare perfettamente alla situazione,

leffetto quasi magico osservato alla fine della giornata dai membri della societ di consulenza ebbe un
esito decisamente positivo nelle settimane successive. Il progetto dellisola produttiva prese avvio, e per
i consulenti non fu pi impossibile costruire la filiera di produzione selezionando per ognuna delle fasi di
produzione i soggetti pi idonei.
Il progetto, come la storia della realt pratese insegna, ha avuto un tale successo che stato poi
replicato in numerose altre aree produttive italiane con problemi simili.
Potremmo commentare sottolineando, contrariamente a ci che comunemente si pensa, che non sono le
organizzazioni a fare gli uomini, ma gli uomini a fare le organizzazioni. Luomo non figlio delle
circostanze: luomo colui che le crea.
LICENZIARE ETICAMENTE
Quando unazienda giunge alla difficile decisione di licenziare dei dipendenti, di solito le valutazioni
sono strettamente collegate ai vantaggi che ne pu trarre lazienda, a discapito di quelli dei lavoratori.
Questo sembrerebbe un inevitabile dato di realt ma, come sar dimostrato nellesempio che segue, si
pu talora riuscire a fare qualcosa di differente.
Il caso che mi preme ricordare non stato gestito n da me in prima persona n dai miei collaboratori
che si occupano di formazione e consulenza aziendale, bens da un nostro allievo della Scuola di
Comunicazione, che ha conseguito anche il titolo di Formatore dopo aver preso parte al Corso di
formazione per Formatori che ogni anno si tiene presso il nostro Centro. Si tratta del manager di
unimportante azienda che produce cappe per cucine e camini, che si trovato di fronte allineluttabile
decisione di licenziare centinaia di persone per il crollo del mercato dovuto alla grave crisi dellultimo
anno.
Di fronte a questo compito cos difficile, il manager ha scelto di porsi in una prospettiva diversa da
quelle con cui in genere si procede al taglio degli organici. Di solito si tagliano le persone che
rappresentano per lazienda una risorsa minore o un maggior costo o, seguendo unindicazione di tipo
sindacale, si garantisce il posto a chi ha pi anzianit rispetto a chi ne ha meno. La prospettiva non
ordinaria scelta dal nostro uomo nellaffrontare il dilemma stata quella di chiedersi chi potesse essere
meno danneggiato dal licenziamento. In questo modo giunto a pensare che si dovessero licenziare le
persone con maggior probabilit di reinserimento professionale immediato. Pertanto la sua attenzione si
spostata dal pensare di chi fosse pi utile allazienda al decidere chi potesse essere ricollocato pi
velocemente a livello professionale in settori produttivi analoghi.
A tale scopo, ha incaricato una societ di replacement di gestire le possibilit di ricollocamento dei
profili professionali dei dipendenti, giungendo cos a proporre loro, in modo onesto e chiaro, la sua
intenzione di licenziare per primi coloro che avrebbero avuto la possibilit di immediato ricollocamento
sul territorio nazionale. In tal modo avrebbe potuto tenere per ultimi coloro che avrebbero trovato pi
difficolt a trovare una nuova occupazione, nella speranza di una ripresa del mercato che potesse
scongiurare questa triste possibilit.
Ci che mi sembra particolarmente positivo che per la prima volta mi sembrato di assistere a un
licenziamento etico. Vale a dire che di fronte a una reale crisi del mercato e a una reale esigenza di
licenziare una parte dei dipendenti per poter mantenere il posto di lavoro agli altri, si provveduto a
stabilire chi doveva uscire dallazienda in base alle possibilit che ciascuno aveva di essere ricollocato,
offrendogli direttamente tale possibilit. Per tutti, infatti, il manager si preso la responsabilit di
trovare, insieme alla societ di replacement, la migliore soluzione di rioccupazione, predisponendo per
ognuno di loro un profilo valutativo che ne facilitasse linserimento nella nuova azienda.

Tutto questo rappresenta un esempio di come un approccio strategico al Problem Solving possa essere
utilizzato non solo per obiettivi di successo, ma anche quando si debbano prendere decisioni critiche
come quella di licenziare dei collaboratori per mantenere in piedi la propria azienda.
LE AMAZZONI SONO MIGLIORI DEI MACHO
Lintervento nel mondo delle organizzazioni al quale sono forse pi legato, sia per i risultati ottenuti che
per il legame affettivo che si stabilito con i partecipanti al progetto, quello realizzato con lEsercito
Italiano. Esso si protratto per alcuni anni ed stato un rapporto continuativo di formazione-selezione
che ha portato a costruire una vera eccellenza di formatori-selezionatori dei quadri manageriali. Ci si
era reso necessario nel momento in cui lesercito stava passando dalla leva obbligatoria allarruolamento
volontario come scelta professionale. A tale scopo, un primo gruppo di militari stato formato alla
Comunicazione e al Problem Solving Strategico. Quindi i suoi componenti sono stati supervisionati nel
corso degli anni nel loro lavoro di addestramento non solo dei dirigenti militari, ma anche di nuovi
formatori, sino alla costituzione di centri permanenti dedicati a questa funzione.
Nel caso di questo processo di trasformazione manageriale di unorganizzazione peculiare come
quella militare, numerosi sono stati i problemi riscontrati e risolti. Una difficolt che ha richiesto il
ricorso a una particolare manovra strategica era rappresentata dallinserimento nelle nuove forze armate
professionali delle donne. Il problema si poneva in particolare nei corpi di eccellenza operativa, dove
nei confronti delle donne era radicato il classico pregiudizio maschile sulla debolezza femminile, in base
al quale era impossibile che le donne potessero diventare combattenti affidabili ed esperte. Lobiettivo,
dunque, era persuadere i militari maschi delle qualit e della affidabilit delle donne in situazioni di
operativit militare.
Fino ad allora tutte le tentate soluzioni si erano basate su un atteggiamento protettivo nei confronti del
sesso debole. Lidea era semplicemente di differenziare compiti e ruoli tra i due sessi, evitando di
mettere le donne nelle situazioni ritenute pregiudizialmente idonee solo ai maschi. Tutto ci bench le
esperienze nelle forze armate di altre nazioni dimostrassero lidoneit delle donne a qualunque attivit
militare, anzi addirittura ne evidenziassero le migliori performance in alcune prestazioni. In una forma di
galanteria, insomma, alle donne in divisa erano concessi privilegi come lacqua calda e lesonero
dalle attivit pi pesanti e rischiose. Ma dalla prospettiva di un militare, ci veniva percepito come la
prova del fatto che, in una reale situazione di combattimento, le soldatesse sarebbero state compagne di
squadra inaffidabili. Come ovvia conseguenza, i militari maschi rifiutavano lidea di avere accanto una
collega donna in casi di vera e propria operativit.
Applicando la tecnica dello scenario oltre il problema, il nostro gruppo di formatori e Problem
Solver sugger che per persuadere i macho ad accettare le donne come compagne, avrebbero dovuto
pensare allimmagine di amazzoni guerriere migliori degli uomini, nelle quali confidare ancora di pi
in situazioni di guerra. Da questa immagine metaforica nacque lidea di comunicare ai militari maschi
questo dato, che del resto era vero, in maniera decisamente suggestiva. Si partiva da un dato di fatto: nei
trial di preparazione militare di altre forze armate, le donne erano effettivamente risultate non pi
deboli ma addirittura migliori. Perci sarebbero dovute essere loro a preoccuparsi di avere colleghi
maschi affidabili, e non il contrario. In altri termini, la strategia ideata fu quella di suscitare nei militari
maschi il timore di essere inferiori e di doversi quindi meritare di lavorare insieme allaltro sesso. Si
veniva cos a creare un totale rovesciamento della situazione precedente. In termini tecnici, si trattava di
ristrutturare la percezione della realt dei militari maschi, per modificarne latteggiamento e il
comportamento.

Al fine di verificare lefficacia di questa soluzione, procedemmo a una sua applicazione sperimentale
presso un battaglione dove erano giunte le prime donne militari professioniste. Il gruppo dei formatorimilitari organizz un incontro/lezione con ufficiali e sottufficiali sul tema del confronto tra performance
militari maschili e femminili. In questa presentazione, alla quale io e altri miei collaboratori
partecipammo per supervisionare il lavoro, venne mostrato ai macho, in maniera suggestiva ed
evocativa oltre che con i dati alla mano, come le amazzoni fossero decisamente pi performanti di
loro. Si sa che le donne sono pi resistenti sia alla fatica che al dolore, sono pi cooperative e
decisamente pi intuitive, pi capaci di apprendere e altro ancora.
Fu davvero curioso vedere trasformarsi le facce degli indomiti militari, per lasciare il posto
allespressione attonita di chi scopre qualcosa di inatteso e temibile. Ora il problema erano loro, non le
donne!
Lesperimento ebbe un successo inequivocabile e cos stato replicato, azzerando le resistenze
allinserimento delle donne nellesercito professionale.
In questo caso, come in molte altre forme di intervento strategico, nel ristrutturare la percezione di una
realt ci siamo basati su uno stratagemma capace di trasformare sia i limiti in risorse, sia i presunti punti
di forza in punti deboli su cui far leva per introdurre il cambiamento: Abbiamo sbattuto lerba per far
scappare i serpenti.
MIGLIORARE I MIGLIORI
Una delle competenze pi importanti per un Problem Solver rappresentata dalla sua capacit di
comunicare efficacemente. In questo testo non c lo spazio necessario per trattare anche il tema della
Comunicazione Strategica, che rappresenta la seconda anima del nostro approccio alla soluzione dei
problemi umani, e per questo rimandiamo il lettore ai testi gi pubblicati sul tema. Tuttavia, nel
presentare esempi di intervento, non ci si pu esimere dal citare anche questa parte fondamentale del
nostro lavoro, in quanto spesso la formazione alla comunicazione strategica il veicolo per la
realizzazione del Problem Solving Strategico.
Come, ad esempio, nel caso di una delle pi importanti societ al mondo di consulenza e gestione
delle organizzazioni produttive, un vero e proprio marchio di qualit totale, e che si rivolse a noi per un
confronto tra i nostri due modelli. Durante tale interscambio di strategie di Problem Solving, tuttavia,
emerse un fattore che loro avrebbero potuto migliorare significativamente: la capacit di comunicare pi
efficacemente con i loro clienti, costruendo una relazione migliore in modo da incrementare la
collaborativit e aggirare pi agevolmente le resistenze al cambiamento. Mi si conceda di evidenziare
che la capacit di riconoscere i propri limiti e il tendere al miglioramento continuo sono propri solo dei
migliori, e non quindi un caso che questa societ abbia cos tanto successo.
Con questo scopo, analizzammo quale fosse il loro problema ed emerse rapidamente una chiara
discrepanza tra il modello di intervento decisamente strategico e il modo di comunicare, invece,
decisamente cognitivo. In altri termini, presentavano ai loro clienti le soluzioni strategiche per i problemi
delle loro organizzazioni in modo diretto e razionale, come in un semplice passaggio di informazioni. Al
contrario, se si vuole indurre qualcuno a cambiare idee e azioni, importante utilizzare uno stile di
comunicazione persuasivo. Tale realt rendeva il loro lavoro ben pi faticoso, con la frustrazione di
vedere come le loro soluzioni non fossero applicate dai loro clienti.
Sulla base di questa rivelazione stato realizzato un vero e proprio addestramento alle tecniche di
comunicazione, in modo che quegli eccellenti Problem Solver divenissero anche comunicatori efficaci.
Tra le invenzioni tecnologiche realizzate, la tecnica del dialogo strategico e quella del rendere

magiche le parole rappresentano una vera e propria punta di diamante del nostro lavoro. La prima una
raffinata struttura per rendere un singolo colloquio un vero e proprio processo di cambiamento strategico.
La seconda concerne luso del linguaggio non verbale e paraverbale, per rendere la comunicazione
verbale pi suggestiva e influente.
Se non sono in grado di persuadere qualcuno a seguire le mie indicazioni, queste, per quanto efficaci,
saranno fallimentari perch verranno ignorate. Una delle pi grandi doti di Alessandro Magno, per
tornare a citare il geniale condottiero, era proprio la capacit di persuadere i soldati a seguirlo nelle sue
imprese e i nemici ad arrendersi senza combattere. Il sovrano macedone aveva al suo seguito il maestro
di retorica Antisarco, allievo di Protagora, che lo aiutava a preparare i suoi famosi discorsi. Tra le
strategie retoriche di Alessandro, quella che pi mi piace riguarda le domande con illusione di
alternativa di risposta, da lui utilizzate nei confronti dei regnanti di citt o stati che voleva conquistare.
Prima di iniziare un attacco si presentava al regnante di turno, proponendogli quanto segue: Preferisci
che io distrugga il tuo regno, uccida tutti i tuoi sudditi, rada al suolo le tue citt, cancelli dalla storia la
tua genia, oppure che ti lasci a regnare come satrapo di una delle province dellImpero Universale di
Alessandro, mantenendo tutti i tuoi privilegi e salvando le tue genti? Non un caso che la stragrande
maggioranza scegliesse di divenire satrapo dellImpero Universale di Alessandro. In questo modo, grazie
a una forma raffinata di comunicazione e strategia, il pi grande condottiero della storia vinse senza
combattere la maggior parte delle sue battaglie.

Capitolo 6

CONCLUSIONI

Per concludere questo viaggio espositivo ritengo importante proporre al lettore alcune riflessioni, che a
questo punto saranno decisamente pi comprensibili.
In primo luogo, il Problem Solving Strategico, essendo un metodo basato sui risultati, non subisce
leffetto n delle possibili ideologie dominanti n delle fedi religiose, in quanto il suo principio guida
fondamentale la prova della sua efficacia. Questa, che sembrerebbe essere una divagazione puramente
epistemologica, invece un argomento di forte attualit nelluniverso della scienza e delle sue
applicazioni. Questultima non , come potrebbe apparire, o come poteva essere qualche secolo fa,
scevra dalle influenze delle norme sociali e dalle credenze, siano queste politiche, economiche o
religiose. Questo fa s che spesso la ricerca scientifica tutto sia meno che realmente scientifica: troppo
spesso si dimostra quello che si vuole dimostrare sin dallinizio del progetto di ricerca e la metodologia
viene costruita in vista di questo obiettivo, piuttosto che della scoperta di conoscenze realmente
utilizzabili. Ad esempio le ricerche, pubblicate anche sulle cosiddette riviste scientifiche, che
dimostrerebbero il potere terapeutico delle preghiere nella guarigione del cancro. Ma guarda caso, queste
ricerche provengono da universit di stampo fortemente religioso. Oppure la ricerca che dimostrava la
superiorit intellettiva dei giapponesi rispetto agli altri esseri umani, in virt del loro linguaggio basato
su ideogrammi, che coinvolgerebbe oltre allemisfero sinistro anche lemisfero destro. Dimenticandosi,
per, che i cinesi dovrebbero essere ancora pi intelligenti, visto che il loro codice di ideogrammi di
gran lunga superiore a quello dei giapponesi. Oppure, la scoperta quotidiana di un gene responsabile o
della felicit o del piacere o della paura o di qualunque malformazione fisica e accanto a questa la
proposta di un promettente, se non miracoloso, farmaco. Poi si scopre che tutte queste ricerche sono
finanziate dalle case farmaceutiche che applicano da anni avanzate tecniche di marketing, usando la
ricerca scientifica corrotta come trampolino di lancio dei propri farmaci. La lista degli esempi di scienza
corrotta dalla fede, dallideologia o dal mercato davvero illimitata, e queste sono solo alcune piccole
dimostrazioni. Il mio non vuol certo essere un sermone moralista, bens un tentativo di far vedere al
lettore che se il metodo che si adotta per intervenire su un fenomeno da modificare basato sulla sua
effettiva efficacia, e non su teorie a priori, si giunge inevitabilmente a un rigore incorruttibile. Poich i
risultati replicabili e prevedibili nella realt, e non solo in laboratorio, non subiscono gli effetti descritti.
Qualche anno fa si tenne a Firenze un convegno sulla Verit al quale parteciparono filosofi,
psicologi e scienziati, tra i quali Umberto Galimberti e il sottoscritto. Bench le nostre posizioni siano
assai diverse, le nostre presentazioni concordavano su un concetto fondamentale. Galimberti, con la sua
straordinaria capacit oratoria e di organizzazione delle tesi, present un excursus storico sul concetto di
verit: questa fu dapprima la verit degli elementi naturali e la rappresentazione di divinit a essi legate;
in secondo luogo, divenuta la verit monoteista, ovvero di un unico dio supremo, visione che ha
dominato per millenni e che tuttora impera in molte realt; alla fine dellOttocento si giunse alla verit
scientifica, la conoscenza oggettiva dei fatti, ma bastarono pochi decenni perch questa fosse
completamente smontata dalla scienza stessa. Grazie a Gdel, Heisenberg e Einstein si dimostr
chiaramente limpossibilit della divisione tra soggetto che osserva e oggetto osservato, con il crollo
dellillusione positivista della conoscenza oggettiva. Ancor oggi, tuttavia, la maggioranza dei ricercatori
svolge il proprio lavoro sulla base di tale illusione. Verso la fine del secondo millennio, la verit

coincide con lefficacia. In altri termini, negli ultimi decenni, in virt di tutte le conoscenze acquisite,
lunica forma di verit accettabile quella tecnologica, vale a dire che vero tutto ci che funziona nel
raggiungere gli obiettivi prefissati.
evidente che, se si assume questa prospettiva, il Problem Solving Strategico non rappresenta pi
soltanto un metodo sorprendentemente funzionale per risolvere problemi o raggiungere scopi desiderati,
bens diviene anche un criterio fondamentale per la conoscenza. Lefficacia di una soluzione, se
replicabile e predittiva, ci permette di conoscere con precisione il problema che questa ha risolto. Si
supera lidea razionalista del conoscere per cambiare, e si giunge inesorabilmente allidea del cambiare
per conoscere. Non sono pi le spiegazioni dei fenomeni che guidano alle soluzioni, ma sono le soluzioni
che funzionano a condurci alle spiegazioni. Come ci indica Heinz von Foerster con il suo imperativo
estetico, se vuoi vedere, impara come agire.

BIOBIBLIOGRAFIA DELLE OPERE E INVENZIONI DI GIORGIO NARDONE


A CURA DI ROBERTA M ILANESE

Riportiamo di seguito un percorso bibliografico relativo alle principali pubblicazioni di Giorgio


Nardone e dei suoi collaboratori che hanno segnato lo sviluppo e la diffusione del modello strategico in
ambito non solo terapeutico, ma anche organizzativo e educativo. La maggior parte delle opere indicate
sono state tradotte nelle principali lingue (inglese, spagnolo, francese, tedesco e, in alcuni casi, anche
russo e giapponese) e hanno ormai diffusione internazionale. Psicologi, psicoterapeuti, insegnanti,
manager e professionisti di varie discipline provenienti da tutto il mondo ne hanno decretato il successo,
permettendo cos al modello di diffondersi ben al di l dei confini italiani ed europei.
Sebbene alcuni testi siano indirizzati a uno specifico settore dintervento (psicoterapia, formazioneconsulenza o sblocco delle performance), la maggioranza dei libri sono trasversali al modello, ovvero
riuniscono in s costrutti teorico-operativi ed esempi che non si esauriscono in un singolo ambito
dapplicazione. Il lettore interessato potr quindi trovare differenti percorsi di lettura, a seconda dei suoi
specifici interessi, per approfondire questo affascinante modello che, con le sue tecniche
apparentemente semplici, ha permesso di raggiungere risultati straordinari in una vasta gamma di
problemi complessi.
Tutto questo al lettore potrebbe apparire come qualcosa di magico ma, in realt, non nientaltro che
tecnologia avanzata. Daltra parte, come sosteneva Clarke, una tecnologia abbastanza avanzata, nei suoi
effetti, non dissimile a una magia.


Nardone G., 1988, Brief Strategic Therapy of Phobic Disorders: A model of Therapy and
Evaluation Research, in J.H Weakland, W.A. Ray (a cura di), Propagations, The Haworth Press
Inc., New York, 1995.
in questo capitolo del 1988 che viene pubblicato il primo lavoro di ricerca sistematica relativa al
trattamento del disturbo agorafobico in una prospettiva breve strategica. Sebbene non compaia ancora il
termine protocollo di trattamento, in questo lavoro appare gi delineata la procedura di Problem
Solving Strategico suddivisa in quattro stadi e troviamo gi in forma embrionale alcune di quelle che
saranno fra le invenzioni pi creative ed efficaci nella risoluzione di questo tipo di disturbo.

Nardone G., Watzlawick P., 1990, Larte del cambiamento. Terapia strategica e ipnoterapia senza
trance, Ponte alle Grazie, Firenze.
Lopera, in breve divenuta un classico, presenta lapproccio strategico come un nuovo modello teorico e
operativo per la soluzione in tempi brevi di problemi individuali, di coppia e di famiglia. In questo
volume vengono presentati in forma articolata e sistematizzata anche i primi due protocolli di trattamento
messi a punto per larea fobico-ossessiva: uno per il disturbo agorafobico e uno per quello ossessivocompulsivo. Per ognuno dei due protocolli vengono specificati il processo terapeutico, organizzato in
quattro stadi, e i corrispondenti stratagemmi dintervento.

Nardone G., 1991, Suggestione Ristrutturazione = Cambiamento: lapproccio strategico e

costruttivista alla terapia breve, Giuffr, Milano.


Questo libro si presenta come un manuale completo e dettagliato sullapproccio strategico alla terapia.
Una vasta parte dellopera relativa alla presentazione di sette casi di terapia, puntualmente trascritti,
nei quali presentata le sequenza delle manovre, commentate mossa dopo mossa. Si passa da un caso di
disturbo ossessivo-compulsivo a quello di una presunta fobia scolare, da un caso di agorafobia a una
terapia di coppia, da un disturbo anoressico grave a una presunta psicosi. Molte di quelle che saranno
invenzioni terapeutiche fondamentali allinterno dei protocolli di trattamento che verranno in seguito
formalizzati sono gi presenti in questi casi, sia per larea fobico-ossessiva che per quella dei disturbi
alimentari.

Nardone G., 1993, Paura, Panico, Fobie, Ponte alle Grazie, Firenze.
Il volume espone il puntuale resoconto di unesperienza di ricerca empirica in campo clinico. Per la
prima volta vengono definiti in maniera dettagliata i differenti sistemi percettivo-reattivi tipici dei diversi
tipi di disturbi fobici, ovvero le differenti modalit di percezione e reazione della realt tipiche delle
persone che soffrono di questo tipo di problemi. Lautore distingue cinque differenti sistemi percettivoreattivi, che richiedono analoghe varianti nel protocollo di trattamento: il disturbo agorafobico, la
sindrome di attacchi di panico, la sindrome composita di agorafobia e attacchi di panico, la sindrome
ossessivo-compulsiva, la sindrome fobico-ipocondriaca. Per ogni disturbo viene presentata la sequenza
per stadi del processo terapeutico, con le relative invenzioni terapeutiche.

Nardone G., 1994, Manuale di sopravvivenza per psico-pazienti, ovvero come evitare le trappole
della psichiatria e della psicoterapia, Ponte alle Grazie, Firenze.
Questo libro, ormai un classico del genere e presentato ora in una nuova edizione aggiornata, un
utilissimo strumento per la scelta del terapeuta. Lautore, infatti, ha saltato la barricata per unirsi alla
schiera dei pazienti, calarsi nei loro panni ed esplorare da questa prospettiva le attuali offerte della
psichiatria e della psicoterapia. Ironico e scientifico al tempo stesso, attraverso aneddoti tragicomici,
pungenti storie esemplari e dissertazioni scientifiche, Giorgio Nardone offre al lettore una mappa
dettagliata delle trappole nelle quali pu cadere il paziente che si inoltra nel vasto territorio delle
terapie della mente. Una guida preziosa e insostituibile per trovare il terapeuta giusto con il minimo costo
personale, esistenziale ed economico.

Nardone G., Fiorenza A., 1995, Lintervento strategico nei contesti educativi: comunicazione e
Problem Solving per i problemi scolastici, Giuffr, Milano.
Possiamo considerare questo libro un valido strumento operativo per insegnanti, educatori e operatori
sociali, un vero e proprio manuale dettagliato sullapproccio strategico ai contesti educativi. Gli autori
guidano il lettore a scoprire come risolvere effettivamente e in tempi brevi i pi frequenti problemi nel
mondo della scuola. Le indicazioni strategiche suggerite sono approfondite nello specifico in relazione ai
principali problemi che si manifestano nei contesti educativi, quali il disturbo da deficit dellattenzione
con iperattivit, il disturbo oppositivo-provocatorio, il disturbo da evitamento, il mutismo elettivo e i
conflitti e litigi tra allievi. I risultati della ricerca-intervento e i numerosi esempi reali riportati
palesano lefficacia e lefficienza dellapproccio, anche quando applicato in maniera indiretta.

Watzlawick P., Nardone G., 1997 (a cura di), Terapia breve strategica, Raffaello Cortina Editore,
Milano.
Questo volume risponde molto bene allesigenza di fornire una panoramica il pi possibile completa ed

esaustiva della Terapia Breve Strategica. Il libro articolato in saggi redatti dagli autori pi
rappresentativi dellapproccio strategico: Heinz von Foerster, Ernst von Glasersfeld, Stefan Geyerhofer,
Paul Watzlawick, Jeffrey Zeig, Clo Madanes, Steve de Shazer, John Weakland e lo stesso Giorgio
Nardone. Gli autori accompagnano la rigorosa esposizione teorica con numerosi esempi concreti tratti
dalla pratica clinica. Nel saggio di Giorgio Nardone vengono presentati alcuni esempi di strategie e
stratagemmi originali per il trattamento di disturbi specifici, come il disturbo da attacchi di panico, le
compulsioni, il dubbio ossessivo, la depressione, la bulimia e il blocco della performance.

Nardone G., 1998, Psicosoluzioni, Rizzoli, Milano.


In questo testo, rivolto al largo pubblico e divenuto rapidamente un best seller, Giorgio Nardone guida il
lettore attraverso storie cliniche che spaziano negli ambiti psicopatologici pi svariati: presunte
psicosi, disturbi fobici, disturbi ossessivi e compulsivi, disturbi alimentari. Per la prima volta vengono
presentate anche le principali manovre dintervento in casi di manie, paranoie, depressione e terapia di
coppia, alcune delle quali verranno poi sviluppate in opere successive. Particolarmente originale
lultima parte, dedicata al self help strategico, inteso come la capacit che ognuno di noi pu sviluppare
per sostituire i propri autoinganni disfunzionali con autoinganni funzionali attraverso lutilizzo di
particolari tecniche e stratagemmi.

Nardone G., Verbitz T., Milanese R., 1999, Le prigioni del cibo. Vomiting, anoressia, bulimia: la
terapia in tempi brevi, Ponte alle Grazie, Milano.
Questo libro riporta i preziosi risultati della ricerca applicata compiuta sui disturbi alimentari. Oltre alle
due patologie alimentari classiche anoressia nervosa e bulimia nervosa gli autori hanno individuato
un terzo tipo di disturbo definito sindrome da vomito o vomiting. Il mangiare e vomitare
compulsivamente viene qui considerato come una vera e propria sindrome, pi simile a una
perversione basata sul cibo che, per questo motivo, richiede un tipo di trattamento specifico. Il volume
riporta unesposizione completa e approfondita dei protocolli di trattamento messi a punto per questi tipi
di disturbi, ognuno dei quali richiede particolari varianti terapeutiche. Vengono cos distinte le strategie
dintervento per lanoressia (sacrificante e astinente), per le bulimiche (boteriane, yo-yo, binge eating) e
per le vomiting (trasgressive inconsapevoli, trasgressive consapevoli ma pentite, trasgressive
consapevoli e compiaciute). Ognuna di queste categorie richiede un particolare tipo di trattamento,
individuale o familiare, che viene puntualmente descritto dagli autori sia da un punto di vista teorico che
tramite la trascrizione di casi clinici.

Nardone G., 2000, Oltre i limiti della paura, Rizzoli, Milano.
Lo scopo di questo testo quello di chiarire al grande pubblico quali sono le forme di paura patologica,
come si formano, come si mantengono e come possono essere risolte in tempi brevi. Viene presentata una
classificazione delle principali patologie fobiche: le monofobie, le fobie generalizzate, le ossessioni
compulsive, le fissazioni ipocondriache e le fobie post-traumatiche. Sebbene raccontate in maniera
narrativa, sono qui esposte molte invenzioni terapeutiche originali e fondamentali allinterno dei
protocolli di trattamento per i disturbi fobico-ossessivi. E proprio per questo, nonostante il libro sia
rivolto a un pubblico ampio di non addetti ai lavori, rappresenta anche un utile testo di consultazione per
quegli specialisti del settore che vogliano aggiornarsi sulle pi recenti evoluzioni del trattamento di
questo tipo di disturbi.

Nardone G., Mariotti R., Milanese R., Fiorenza A., 2000, La terapia dellazienda malata. Problem
solving strategico per organizzazioni, Ponte alle Grazie, Milano.
In questo libro gli autori guidano il lettore a scoprire come prevenire e curare le insidie che
inesorabilmente minano il percorso verso il successo di molte aziende e organizzazioni. Presentando il
loro sistematico metodo di lavoro, si propongono di guidarlo alla scoperta di un metodo, evoluto ed
efficace, per la soluzione focale di problemi e per il raggiungimento di precisi obiettivi strategici.
Attraverso esempi di casi concreti dintervento in diverse realt organizzative (da piccole aziende a
grandi organizzazioni, da sistemi finanziari a sistemi no profit, da cooperative a strutture militari), questo
volume rappresenta un valido supporto non solo per il consulente chiamato a sbloccare una situazione
aziendale disfunzionale, ma anche per il manager che voglia cavalcare strategicamente le onde del
continuo cambiamento allinterno delle organizzazioni.

Nardone G., Giannotti E., Rocchi R., 2001, Modelli di famiglia, Ponte alle Grazie, Milano.
In questo libro Giorgio Nardone, insieme ai suoi collaboratori, riassume il risultato di anni di ricercaintervento rivolta allosservazione dei molteplici schemi di organizzazione familiare emergenti nel
panorama italiano attuale. Sono sei i modelli di famiglia individuati: liperprotettivo, il democraticopermissivo, il sacrificante, il delegante, lintermittente, lautoritario. Ognuno di questi modelli viene
illustrato attraverso lesposizione di emblematiche storie cliniche; le strategie di soluzione sono semplici
e chiare, le terapie rapide ed efficaci. Il risultato una nitida fotografia della situazione emergente
allinterno della famiglia e dei suoi modelli di riferimento, ma soprattutto del percorso possibile e
attuabile verso la risoluzione di nodi problematici e pericolose conflittualit.

Loriedo C., Nardone G., Watzlawick P., Zeig J.K., 2002, Strategie e stratagemmi della psicoterapia,
Franco Angeli, Milano.
In questo volume gli autori affiancano esposizioni teoriche approfondite ed esemplificazioni cliniche di
trattamento, guidando cos il lettore a cogliere pienamente lo sviluppo di un intervento di psicoterapia
breve, osservandolo in vivo. Il contributo di Giorgio Nardone prende avvio dallesposizione di come, a
partire dai primi modelli strategici, il modello di Terapia Breve Evoluta si sia venuta sviluppando e si
caratterizzi per la costruzione e luso di specifici protocolli di trattamento per specifiche patologie. La
puntuale trascrizione di sei sedute di un caso esemplare di trattamento di una fobia con attacchi di panico
rivela strategie e stratagemmi in cui le due anime di un intervento strategico, rigore e creativit, si
fondono e si alimentano reciprocamente, dando vita a un intervento caratterizzato da una sorprendente
efficacia ed efficienza.

Rampin M., Nardone G., 2002, Terapie apparentemente magiche, Mc Graw-Hill, Milano.
In questo libro decisamente originale e innovativo, Matteo Rampin, psichiatra esperto ma anche abile
prestigiatore e illusionista, analizza i processi, le strategie e le tecniche del modo di fare terapia di
Giorgio Nardone e di alcune delle pi carismatiche figure di terapeuti strategici. Studiando il loro lavoro
attraverso una prospettiva non ordinaria, quella dellillusionista che cerca di capire il trucco delle
apparenti magie terapeutiche, lautore evidenzia quali siano le caratteristiche che rendono
apparentemente magico il lavoro dei terapeuti studiati e come persone con stili molto diversi abbiano,
dal punto di vista della teoria dellillusionismo, alcuni tratti comuni. Giorgio Nardone, che ha fornito il
materiale di studio e rivisto il manoscritto, appare qui in una veste decisamente inedita, quella
delloggetto studiato il saggio stratega pi che del soggetto che studia. Questo libro dunque un

contributo unico nel suo genere sia per il ricercatore sia per lo psicoterapeuta, poich entrambe le figure
vi troveranno importanti quanto utili indicazioni per la pratica clinica e per la ricerca.

Nardone G., Cagnoni F., 2002, Perversioni in rete. Le psicopatologie da Internet e il loro
trattamento, Ponte alle Grazie, Milano.
Negli ultimi anni, di Internet e di tutte le attivit legate alla rete si parlato moltissimo. Le nuove
tecnologie hanno rivoluzionato leconomia, il nostro modo di lavorare, di studiare, di pensare. E in
qualche senso hanno anche cambiato il nostro modo di ammalarci, perch nel corso di questi anni si sono
sviluppate delle vere e proprie patologie legate a un uso eccessivo, sbagliato di Internet. Grazie alla
notevole esperienza gi sviluppata per la cura dei disturbi dellalimentazione e di quelli fobicoossessivi, che presentano meccanismi di funzionamento analoghi, gli autori hanno creato specifici
adattamenti terapeutici per le patologie emergenti legate alla rete: lo shopping compulsivo e le
scommesse in rete, il gioco dazzardo, il trading on line, la chat-dipendenza, la information overloading
addiction e la dipendenza da cybersesso.

Nardone G., 2003, Non c notte che non veda il giorno, Ponte alle Grazie, Milano.
Il disturbo da attacchi di panico fra i pi diffusi e invalidanti, poich minaccia e compromette la vita
quotidiana di moltissime persone. Lobiettivo di questo testo presentare al lettore in modo chiaro e
accessibile le conoscenze attuali relative al funzionamento delle patologie da panico e, soprattutto, la
terapia dimostratasi concretamente efficace e rapida per il loro superamento. Vengono qui affrontate
diverse forme del panico, in una classificazione operativa delle paure patologiche e del loro
trattamento: la paura di perdere il controllo, la paura di volare, la paura dellaltezza, la paura di perdere
le persone care, la paura degli animali, lagorafobia, la claustrofobia, la paura del rifiuto sociale, le
fissazioni ipocondriache, le ossessioni compulsive, la dismorfofobia.

Nardone G., 2003, Cavalcare la propria tigre, Ponte alle Grazie, Milano.
In questo libro Giorgio Nardone analizza larte dello stratagemma e presenta la sua sintesi personale che
riduce la miriade di stratagemmi che si ritrovano in letteratura in 13 stratagemmi essenziali. Ognuno di
questi rappresenta un criterio logico non ordinario applicabile alle circostanze problematiche pi
differenti e indispensabile ogniqualvolta gli interventi logici ordinari si rivelino fallimentari. Ogni
stratagemma viene narrato attraverso lutilizzo di esempi tratti dagli ambiti pi svariati. Cavalcare la
propria tigre rappresenta una lettura entusiasmante e stimolante per chiunque si interessi di cambiamento
e desideri apprendere come ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo.

Nardone G., 2003, Al di l dellamore e dellodio per il cibo, Superbur, Rizzoli, Milano.
Il contenuto di questo testo il frutto di una laboriosa ricerca che ha condotto a conoscere
dettagliatamente le forme contemporanee di disordini alimentari attraverso concrete esperienze di
soluzione di tali problemi. Anoressia, bulimia, vomiting, binge eating e ortoressia vengono quindi
analizzate nella loro formazione e persistenza, permettendo cos di sfatare anche tutti quei miti che,
quando si parla di disturbi alimentari, individuano nella societ, nella cultura o nella famiglia il
colpevole unico e assoluto del disturbo. Giorgio Nardone guida il lettore attraverso il racconto di
numerosi casi reali: che si tratti dellossessione di perdere il controllo, tipico del binge eating,
dellastinenza ascetica dellanoressica cronicizzata o dellirrinunciabile compulsione piacevole tipica
delle vomitatrici compiaciute, ogni intervento strategico qui descritto permette di sbloccare in maniera
mirata e in tempi rapidi i disturbi alimentari pi complessi e resistenti al cambiamento.


Nardone G., Salvini A., 2004, Il dialogo strategico, Ponte alle Grazie, Milano.
Questo libro rappresenta il punto darrivo di un percorso di ricerca, applicazione clinica e consulenza
manageriale realizzate nellarco di oltre quindici anni presso il Centro di Terapia Strategica di Arezzo.
Tecnica evoluta per condurre un singolo colloquio terapeutico, il dialogo strategico capace di
indurre rapidi e radicali cambiamenti nellinterlocutore a partire gi dal primo incontro. Guidando la
persona non solo a capire ma soprattutto a sentire in maniera differente la propria situazione
problematica e cosa dovrebbe fare per cambiare, questa sofisticata tecnica produce una vera e propria
esperienza emozionale correttiva in chi lo vive. In questo modo, il cambiamento non reso solo
auspicabile, ma inevitabile.

Nardone G., Watzlawick, P., 2005, Brief Strategic Therapy, Rowman & Littlefield Publishers Inc.,
MD, USA.
Questo volume, rivolto prevalentemente al lettore specialista di lingua inglese, espone un quadro
completo della Terapia Breve Strategica nei suoi aspetti teorici e pratici che la contraddistinguono dalle
altre psicoterapie. Gli autori presentano tecniche evolute di trattamento messe a punto per specifiche
patologie attraverso la ricerca empirico-sperimentale portata avanti al CTS di Arezzo. I risultati della
ricerca, condotta su circa 3500 casi trattati presso il Centro nel periodo 1988-1998, mostra unefficacia
media dell86% con una durata media del trattamento che, nel corso degli anni, scesa fino a 5-6 sedute.
I casi esposti sono utilizzati per dimostrare lefficacia del metodo e mostrano come la terapia possa
diventare un viaggio ben pianificato (rigoroso sebbene non rigido) il cui punto di partenza, direzione,
destinazione e durata possono essere previsti fin dallinizio.

Nardone G., Rampin M., 2005, La mente contro la natura, Ponte alle Grazie, Milano.
Anni di lavoro del CTS nellambito dei disturbi sessuali hanno permesso di sviluppare tecniche
terapeutiche orientate allo sblocco di ci che la mente intrappola della sessualit. Il libro, attraverso il
racconto di casi concreti, si propone di analizzare le principali tentate soluzioni ridondanti che pi
frequentemente sono alla base dei disturbi sessuali e le relative tecniche terapeutiche messe a punto
allinterno dellapproccio strategico per risolvere questo tipo di problemi. Ansia da prestazione, disturbi
del desiderio, anorgasmia, eiaculazione precoce, impotenza, paura della penetrazione, parafilie, paranoie
sessuali. Ognuno di questi disturbi pu essere affrontato e risolto in tempi estremamente rapidi, se si
utilizza lo stratagemma giusto.

Nardone G., 2005, Correggimi se sbaglio, Ponte alle Grazie, Milano.
Lobiettivo di questo libro quello di presentare al lettore la struttura di un metodo comunicativo evoluto
che permetta di dialogare strategicamente con il proprio partner. Si tratta del dialogo strategico
applicato alle relazioni di coppia, frutto della ricerca e dellesperienza di decenni di lavoro orientato al
condurre le persone a cambiare le loro realt attraverso il modo di comunicare con gli altri e con se
stessi. Il lettore viene guidato in un percorso di apprendimento di tattiche semplici ma efficaci per
comunicare con le persone cos da trasformare i disaccordi in accordi, i possibili conflitti in alleanze.

Nardone G., Portelli C., 2005, Knowing Through Changing. The Evolution of Brief Strategic
Therapy, Crown House Publishing, Carmarthen, UK.
Questo libro, organizzato come un vero e proprio manuale di Terapia Breve Strategica, riassume il

risultato del lavoro di ricerca e sperimentazione clinica condotta presso il Centro di Terapia Strategica di
Arezzo dalla sua nascita ai giorni nostri. Vengono descritte in dettaglio le strategie evolute dintervento
sui pi comuni disturbi psicologici messe a punto negli ultimi quindici anni attraverso la ricerca
empirico-sperimentale e la pratica clinica, dettagliate attraverso esempi concreti di casi clinici per i
disturbi pi svariati: disturbi fobici, ossessivo-compulsivi, disturbi alimentari, depressione, problemi
dellinfanzia, presunte psicosi e altri.

Nardone G., Loriedo C., Zeig J., Watzlawick P., 2006, Ipnosi e terapie ipnotiche, Ponte alle Grazie,
Milano.
Per pi di un decennio gli autori di questopera hanno studiato le caratteristiche della comunicazione
ipnotica e sono giunti a elaborare nuovi metodi per impiegarla con successo nel campo della Terapia
Breve. Essendo un metodo naturale e fondandosi sulle caratteristiche individuali del soggetto, lipnosi
si rivela efficacissima per aiutare i pazienti a liberarsi dai propri comportamenti patologici.
Particolarmente efficace appare la cosiddetta ipnosi senza trance, qui trattata da Giorgio Nardone, che
permette di aggirare le resistenze al cambiamento delle persone senza ricorrere necessariamente a
uninduzione formale della trance. Lautore descrive in dettaglio le varie tecniche della comunicazione
suggestiva, verbali e non verbali, che permettono di sintonizzarsi sul paziente e rendere il cambiamento
inevitabile, ovvero di rendere magiche le parole.

Muriana E., Petten L., Verbitz T., 2006, I volti della depressione: curarsi in tempi brevi, Ponte alle
Grazie, Milano.
Le autrici di questo libro, grazie a un laborioso lavoro di ricerca-intervento condotto presso il CTS di
Arezzo, hanno studiato come si forma, come si mantiene e come si interrompe lideazione depressiva. La
depressione non viene qui vista come una malattia, ma come una sofferenza, effetto di disagi diversi, che
si manifesta con molte facce tutte accomunate da uno stesso atteggiamento di rinuncia. A seconda dei
modi in cui viene realizzata la rinuncia, sono state individuate varianti differenti del quadro depressivo:
il depresso radicale, lilluso-deluso di s, lilluso-deluso degli altri, il moralista. Lopera, ricca di
esempi clinici, stata scritta in maniera che chiunque possa leggerla e comprenderne chiaramente i
contenuti. Il lettore potr cos constatare che la depressione non un male incurabile e che il suo
superamento non richiede necessariamente terapie talvolta pi devastanti della malattia stessa.

Nardone G., 2007, La dieta paradossale, Ponte alle Grazie, Milano.
Dallanalisi dei risultati delle numerose diete emerge un paradosso essenziale: tutte sono efficaci, ma
nessuna funziona effettivamente. In altri termini, qualunque dieta fra quelle proposte negli ultimi anni in
grado di produrre effetti di reale dimagrimento, ma il problema emerge al livello del mantenimento del
risultato. Giorgio Nardone guida il lettore alla scoperta di quella che ha definito dieta paradossale, in
cui il recuperare una relazione sana ed equilibrata con il cibo passa attraverso la capacit di recuperare
laspetto fondamentale di questo rapporto: il piacere di mangiare. Il presupposto fondamentale della dieta
paradossale quello di guidare la persona a ricostruire un rapporto con il cibo basato sulla capacit di
concederselo nei tre pasti principali, amplificando al massimo il piacere del suo consumo, grazie
anche a unattenta cura del contesto e allaffiancamento di unadeguata e piacevole attivit fisica.

Nardone G., 2007, Cambiare occhi, toccare il cuore, Ponte alle Grazie, Milano.
Cambiare occhi, toccare il cuore non un libro di terapia tout court, bens una sorta di manuale in cui
Giorgio Nardone ha raccolto e condensato anni di pratica clinica nellutilizzo degli aforismi terapeutici.

Laforisma viene qui considerato una vera e propria tecnica strategica. Come in una sorta di danza
interattiva, in questa raccolta si alternano perle di saggezza rubate, ovvero aforismi di autori famosi, e
gemme trovate, ovvero pensieri formulati dalla stesso autore durante ventanni di sedute terapeutiche
grazie allincontro con oltre diecimila pazienti.

Milanese R., Mordazzi P., 2007, Coaching strategico. Trasformare i limiti in risorse, Ponte alle
Grazie, Milano.
Il modello di coaching esposto in questo libro evolve direttamente dal modello di Problem Solving e
comunicazione frutto di oltre ventanni di applicazione empirica, sia nellattivit clinica che nellambito
organizzativo, presso il CTS di Arezzo. Il coaching strategico una tipologia dintervento orientato allo
sviluppo dei talenti della persona, nella direzione di farne emergere appieno le risorse e permetterle di
esprimere al meglio le proprie potenzialit. A partire da costrutti quali lautoinganno strategico, la
tentata soluzione ridondante, le incapacit primarie ed evolute, gli autori applicano il modello del
coaching strategico alle situazioni pi differenti: dal manager troppo disponibile a quello iracondo che
perde il controllo, dalla sindrome del cane sanbernardo alle molestie sul lavoro, dal workaholic
allimprenditore che fallisce.

Nardone G., 2008 (con E. Balbi), Solcare il mare allinsaputa del cielo, Ponte alle Grazie, Milano.
Lezioni sul cambiamento terapeutico e le logiche non ordinarie il sottotitolo di questo testo in cui
Giorgio Nardone espone temi tanto complessi quanto fondamentali per chiunque si interessi di
cambiamento strategico. Mediante un sempre pi consapevole uso terapeutico del paradosso, della
credenza e della contraddizione nella sua pratica clinica e consulenziale, Giorgio Nardone giunto a
individuare quelle costanti che permettono, caso per caso, di scegliere la strategia pi adatta per
affrontare e risolvere le pi importanti patologie su scala individuale, di gruppo o aziendale. Dalla
terapia di coppia al disturbo di panico, dal disturbo compulsivo alle paranoie e i deliri, dai problemi
sessuali agli interventi aziendali, questo libro riassume in s una molteplicit non solo di esempi ma
anche di livelli di lettura che lo rendono un testo ineludibile per chiunque voglia perfezionare la propria
capacit di Problem Solving, in ambito terapeutico, aziendale o in qualsiasi altro contesto in cui
lefficacia e la rapidit dellintervento siano fattori essenziali.

Skorjanec B. (a cura di), 2008, Come smettere di fumare, Ponte alle Grazie, Milano.
Questo libro, una vera e propria task force organizzata negli ultimi anni presso il CTS di Arezzo, espone i
metodi di sostegno e le varie tecniche a disposizione per aiutare chi vuole smettere di fumare. Viene
proposto un metodo integrato che, unendo agopuntura auricolare e psicoterapia strategica, permette di
massimizzare gli effetti di cambiamento, mostrando un tasso di efficacia superiore al 90%. Completa il
volume una sezione dedicata alle dipendenze da fumo di altro tipo, problema per certi versi vicino
psicologicamente alla dipendenza da sigaretta, ma certamente pi importante e complicato.

Cagnoni F., Milanese R., 2009, Cambiare il passato. Superare i traumi con la terapia strategica,
Ponte alle Grazie, Milano.
In questo libro le autrici espongono il protocollo di trattamento messo a punto negli ultimi cinque anni
presso il CTS di Arezzo per il disturbo post-traumatico da stress, che ha mostrato elevati livelli di
efficacia ed efficienza. Attraverso il racconto di casi reali di terapia di vittime di stupri, violenze,
alluvioni, lutti improvvisi e altri eventi catastrofici vengono esposte le manovre utilizzate per aiutare le
persone vittime di un trauma a superare quellondata di paura e dolore che improvvisamente ha invaso la

loro vita. Questo testo rappresenta anche loccasione per sfatare la credenza diffusa secondo cui la
terapia strategica si occupa solo del presente, ignorando completamente il passato. Come questo libro
mostra, anche nel caso di traumi che lasciano una traccia indelebile nella nostra memoria possibile
intervenire attraverso una psicoterapia breve che vada non a cancellarne la memoria, ma a ristrutturarne
la percezione nel presente.

Giorgio Nardone

fondatore, insieme a Paul Watzlawick, del Centro di Terapia Strategica di Arezzo, dove svolge la sua
attivit di psicoterapeuta, didatta e coach.
Riconosciuto come uno dei pi creativi e al tempo stesso rigorosi studiosi e terapeuti, considerato
lesponente di maggior spicco tra i ricercatori della Scuola di Palo Alto in virt dei suoi numerosi e
innovativi lavori.
Il suo contributo pi prezioso stato quello di creare protocolli specifici di trattamento per le pi
invalidanti patologie psicologiche, dimostrando come attraverso essi si potessero curare velocemente ed
efficacemente la maggior parte delle patologie psichiche e comportamentali. Questo ha portato a un
nuovo Modello evoluto di Terapia Breve e di Problem Solving Strategico, produzione testimoniata dai 27
libri pubblicati e tradotti in pi lingue.
Tale suo contributo scientifico e applicativo rappresenta non solo un modello applicativo, ma una vera
e propria scuola di pensiero internazionalmente riconosciuta alla quale si ispirano studiosi, terapeuti e
manager. Da anni tiene conferenze e seminari in tutto il mondo.
Attualmente dirige la Scuola di Specializzazione Post-Universitaria in Psicoterapia Breve Strategica
(ufficialmente riconosciuta dal MIUR) con sede centrale ad Arezzo e periferica a Firenze, e il Master
Degree in Terapia Breve Strategica con sedi a Milano, Roma, Barcellona, Bogot, Madrid, Parigi, Liegi,
Heidelberg, Mosca.
direttore scientifico della Scuola di Formazione Manageriale in Comunicazione, Problem Solving &
Coaching Strategico, con sede centrale ad Arezzo, periferiche a Milano, Madrid e Parigi.
CEO della societ di formazione e consulenza specializzata nellarea sviluppo delle Risorse Umane,
Strategic Therapy Center, Change Strategies.

inoltre:
Coordinatore del Network Mondiale di Psicoterapia Breve Strategica e Sistemica e della Rivista
Europea di Psicoterapia Breve Strategica e Sistemica.
Codirettore della rivista Journal of Brief, Strategic and Systemic Therapies.
Fondatore emerito di The American Association of Brief & Strategic Therapists.
Direttore della collana Saggi di Terapia Breve, Ponte alle Grazie, Milano.

Alla fine di questa rassegna biobibliografica, mi si permetta unultima notazione di carattere personale.
Era il 1994 quando, ancora studentessa di psicologia, in una libreria di Padova ho incrociato per caso
uno strano libro. Si intitolava Larte del cambiamento e uno degli autori, Giorgio Nardone, mi era allora
del tutto sconosciuto. Attratta dal titolo acquistai il libro che avrebbe cambiato completamente la mia vita
professionale, e non solo. Sono passati ormai quindici anni e ancora ricordo quel momento con una forte

commozione e con un profondo senso di gratitudine verso quel caso o destino che lo aveva messo
sulla mia strada.
Molte persone sostengono che chi incontra un Maestro, prima o poi, deve ucciderlo per poter tirare
fuori a pieno le proprie risorse. Il mio augurio a chi legge questo libro invece opposto: se avete la
fortuna di incontrare per strada un vero Maestro, come Giorgio Nardone lo stato e lo per me,
abbiatene cura!

BIBLIOGRAFIA

Altschuller, G. (2000), The Innovation Algorithm, Technical Innovation Center, Worcester.


Clarke, A.C., in Owen, N. (2001), The Magic of Metaphor, Crown House Publishing, Glasgow.
Da Costa, N. (1989a), The logic of Self-Deception, in American Philosophical Quarterly, 1.
Da Costa, N. (1989b), On the Logic of Belief, in Philosophical and Phenomenological Research, 2.
Leonardo da Vinci (1993), Aforismi, novelle e profezie, Newton, Roma.
Popper, K.R. (2001), Tutta la vita un problema da risolvere, Bompiani, Milano.
Russell, B., Schilpp, P.A. (1940), The Philosophy of B. Russell, Library of Living Philosophers,
Northwestern University.
Stafford, B. (1975), Platform for Change, John Wiley & Sons, New York.
Watzlawick, P., Weakland, J.H., Fish, R. (1974), Change: principles of problem formation and problem
solution, Norton, New York (trad. it. Change: la formazione e la soluzione dei problemi, AstrolabioUbaldini, Roma).
Wilson, E.O., Boorsteen, D.J. (2003), Lavventura della ricerca, da Socrate a Einstein. Storia degli
uomini che hanno inventato il mondo, Raffaele Cortina Editore, Milano.

NOTE

1.

Psicologa-psicoterapeuta, ricercatore associato presso il Centro di Terapia Strategica di Arezzo e docente della Scuola di
Specializzazione in Psicoterapia Breve Strategica. responsabile organizzativo della Scuola di comunicazione, problem solving e
coaching strategico di Milano e docente di master clinici e organizzativi in Italia e allestero. Dal 2000 responsabile dello studio di
Milano, affiliato al cts di Arezzo, dove svolge attivit di psicoterapia breve, consulenza e coaching, e coautrice di diversi libri
pubblicati in questa stessa collana.

INDICE

Presentazione
Frontespizio
Pagina di copyright
Capitolo 1. Se c un problema c anche la sua soluzione
Capitolo 2. Che cos il Problem Solving
Capitolo 3. Come funziona il Problem Solving Strategico
Definire il problema
Concordare lobiettivo
Valutare le tentate soluzioni
IL MANAGER MORALISTA
La tecnica del come peggiorare
IL LEADER AMICO
La tecnica dello scenario oltre il problema
IL CAMPIONE RIFIUTATO
La tattica dei piccoli passi
La tecnica dello scalatore
IL TEAM CHE NON COOPERA
Aggiustare il tiro progressivamente

Capitolo 4. Arte o tecnologia?


Capitolo 5. Il Problem Solving Strategico in azione
Quando il Problem Solving Strategico si focalizza sulla performance
IL TENNISTA DAL TALENTO INTRAPPOLATO
IL GUERRIERO SPAVENTATO
IL MANAGER INCAPACE DI RELAZIONARSI
IL VIOLINISTA A MET
IL ROMANZIERE INCAPACE DI SCRIVERE
Quando il Problem Solving diviene terapia

IN CASO DI PANICO
IN CASO DI OSSESSIONI E COMPULSIONI
IN CASO DI DUBBIO PATOLOGICO
IN CASO DI PATOFOBIA
IN CASO DI DISTURBI ALIMENTARI
TUTTI MI RIFIUTANO: UN CASO ESEMPLARE DI TERAPIA BREVE STRATEGICA
Quando il Problem Solving formazione e consulenza manageriale
LEADERSHIP DISFUNZIONALE
TRASFORMARE LA DIFFIDENZA IN FIDUCIA
LICENZIARE ETICAMENTE
LE AMAZZONI SONO MIGLIORI DEI MACHO
MIGLIORARE I MIGLIORI

Capitolo 6. Conclusioni
Biobibliografia delle opere e invenzioni di Giorgio Nardone
Bibliografia