Equipo:

1
Materia:
Administracion y gestion estrategica.
Grado y grupo:
1-T
Integrantes :

Gnesis Beln Palma Hernndez

Yuliana Anglica Trinidad Segovia.
Sara Prez Hiplito.
Bertha Jazmn Tamayo Guzmn
Pedro Antonio Lpez lvarez
Martha Velzquez Velzquez
Karen Arlet Denis de la Cruz

ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

La direccin estratgica no es una caja de trucos ni un conjunto de tcnicas. Es
un pensamiento analtico y el compromiso de los recursos con la accin. Algunos

de los asuntos ms importantes de la direccin estratgica no son cuantificables

en absoluto.
PETER DRUCKER
Los objetivos no son rdenes; son compromisos. No determinan el futuro, sino son
los medios para movilizar los recursos y las energas de una empresa con la
finalidad de obtener resultados a futuro. PETER DRUCKER Cuando una crisis
obliga a elegir entre alternativas, la mayora de las personas elegir la peor
posible.
RUDINS LAW
El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los cursos
alternativos de accin que permitirn a la empresa lograr su misin y objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa, junto con la
informacin de las auditoras externa e interna, proporcionan una base para crear
y evaluar alternativas de estrategias posibles. A menos que una situacin
desesperada confronte a la empresa, las alternativas de estrategias representan
pasos que hacen avanzar a la empresa de su posicin actual a una posicin
deseada en el futuro. Las alternativas de estrategias no proceden de un sitio
lejano, sino derivan de la visin, la misin, los objetivos, la auditora externa y la
auditora interna de la empresa; concuerdan o se basan en estrategias pasadas
que han funcionado bien. Segn muestra la perspectiva del medio ambiente
natural, las actitudes de las personas hacia el ambiente natural constituyen un
factor importante para elegir entre alternativas de estrategias.
MODELO INTEGRAL PARA LA FORMACION DE ESTRATEGIAS
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un
marco de tres etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la informacin bsica que se debe tener para
formular estrategias. Adems, en esta etapa se aplican las siguientes matrices:
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y
la matriz de evaluacin de los factores internos.
Etapa 2. De la adecuacin: Generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. As mismo en esta etapa se emplean las
siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (DAFO), matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la
accin (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

Etapa 3. De la decisin: Usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar,

en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2,
los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamao y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias, que son los siguientes:

MATRIZ DAFO: Se hace un anlisis de los factores internos y externos

para conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una
organizacin.

MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar

las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o
competitivas.

MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en

diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio, muestra en forma grfica las diferencias
existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado
que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el xito, de

acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegir las estrategias a aplicar.
FODA

Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz

de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular
que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar
decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos

anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito
de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra
formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e
internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Ejemplos de matriz foda
Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms

importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del
atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una

accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA,
estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales

sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable
y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles
necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

LA MATRIZ
(PEYEA)

DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se

ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la
etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios
competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de
competencia

la

capacidad

de

de

la Aprovechamiento de recursos

productos

Conocimientos tecnolgicos
Control sobre
distribuidores

los

proveedores

Intensidad de capital

y Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que
pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los
perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situado el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin
est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva
global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo
y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias

La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera

Calificacione
s

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.0

1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en 1.0
comparacin con la razn positiva promedio de la industria
bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el 3.0
ao anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco 4.0
adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin -4.0
elevada e inestabilidad poltica
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho -5.0
de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias
estn deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la -4.0
industria
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de -2.0
450 instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no- -5.0
bancos son cada vez ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0
-9.0

Conclusin
El promedio para la EA es El promedio para la FI es +
13.0/3 = -4.33
10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es El promedio para la FF es

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Matriz BCG Herramienta estratgica esencial en la empresa
Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa
grfica que se emplea en el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y
fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de
1973. Esta herramienta consiste en realizar un anlisis estratgico del portafolio
de la compaa en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participacin de mercado. Debido a la cercana relacin que tiene con el mundo
del marketing, tiende a considerarse que est exclusivamente relacionada con el
marketing estratgico. Su propsito es ayudar en la toma de decisiones sobre los
distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o reas
debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Descripcin de la matriz BCG

La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez
poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura. La metodologa utilizada usa una matriz de doble
entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compaa en
particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene
en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado.
Por lo tanto, las unidades de negocio debern situarse en uno de estos cuadrantes
en funcin a su importancia de su valor estratgico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversin). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su
dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja
positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de
efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rpidamente,
donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los

nuevos avances tecnolgicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en

una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Interrogante

Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin
mucho ms acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y estn mercados
de rpido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se
puede incurrir en prdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se convertira en fuente de ingresos. Los
signos de interrogacin no siempre tienen xito e incluso despus de gran
cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente
pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideracin para
decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca

Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se
debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la
matriz de crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes de
efectivo para inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota
de mercado actual. Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces
de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en
nuevas estrellas. Si no habra apoyo para las vacas de efectivo, no seran
capaces de tales innovaciones.

Perro

El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los

competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la
pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero
esto no es tan categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo
plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios
o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto,
siempre es importante llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para
asegurarse de que vale la pena invertir o no.

Ventajas y desventajas
Beneficios de la matriz BCG:
o
o
o

Fcil de realizar
Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

Los negocios slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes.
Puede ser confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o
No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como
vacas, mientras que en realidad son perros, o viceversa.
o
No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por
completo.
o
La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos
factores de rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa
necesariamente altos beneficios.
o
Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de
negocios. Los perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que
pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de la compaa.
Matriz BCG y otras herramientas de planificacin estratgica
Cabe destacar en hoy en da existe una gran confusin en lo referente a
los Entornos Genricos de Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja
y la Matriz de Crecimiento-Participacin. Ambas son matrices han sido creadas
por la gente de Boston Consulting Group. Sin embargo, solo se identifica a la
segunda como Matriz BCG.
Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo ms
importante de la evolucin que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha
sido la Matriz Mckinsey y que pese a tratarse de un modelo ms complicado, 33
cuadrantes, y la realizacin de un anlisis de variantes adicionales, es una
excelente herramienta estratgica que se utiliza para carteras de negocios mucho
ms variadas o para efectuar anlisis ms amplios.
o

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace

referencia a un tipo de anlisis interno, es decir realiza un anlisis de la cartera de
negocios al igual que la Matriz Mckinsey. Por otra parte, los Entornos Genricos
de Boston Consulting Group, el Anlisis Porter de las cinco fuerzas y las
Estrategias Genricas de Porter son mecanismos a travs de los cuales se realiza
un anlisis externo en el aspecto sectorial.
La matriz crecimiento-participacin y la cuota de mercado.
Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vnculo con el
marketing, por lo tanto, se cubrir en este rengln la conceptualizacin de cuota

de mercado con el firme propsito de establecer con mayor claridad dicha relacin
en pro de un entendimiento ms profundo de lo aqu sealado.
Cuota de mercado
En la mercadotecnia o rea de direccin estratgica, se define a la cuota de
mercado como la fraccin o porcentaje que se tendra de la totalidad del mercado
existente.
En trmino practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el
mercado) dividido entre en nmero de ventas totales que tenemos disponibles en
l. Tambin se puede expresar como el total de las unidades que la empresa ha
vendido dividido entre el total de las unidades vendidas en el mercado completo.
Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las
empresas, as como tambin otros indicadores como el retorno sobre el
Activo (ROA) y el retorno de la inversin (ROI).
La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las
variables del entorno como lo son el estado de economa, el producto interno
bruto, los cambios en la poltica de impuestos o los niveles de la inflacin.
Determinacin de la cuota de mercado
Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos
que se detallan a continuacin:
1.

Se deben estudiar las ventas en un perodo de tiempo especfico. Se puede

examinar las ventas a lo largo de un trimestre, un ao, o durante varios aos.
2.
Despus se debe determinar las ventas de la compaa. Todas las
empresas que cotizan en bolsa deben publicar los estados financieros
trimestrales o anuales. Estas declaraciones incluirn un registro de todas las
ventas de la empresa, y tambin pueden incluir una explicacin detallada de
los tipos de productos o servicios especficos dentro de las notas en los
estados financieros. Si la empresa que est examinando vende una amplia
variedad de productos y servicios, se deben segregar y centralizar los que
correspondan a la categora en estudio.
3.
Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la
cantidad total de ventas (o ingresos) que todo el mercado est adquiriendo. La
cantidad total de ventas en el mercado se pueden encontrar en asociaciones
comerciales de la industria o en los informes de investigacin de entidades
pblicas.
4.
En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa
por las ventas totales del mercado de toda la industria. El resultado de esta
divisin es igual a la cuota de mercado especfica de la empresa en estudio.
Por lo tanto, si una empresa genero ventas por $2.000 MM de dlares de un
producto en particular y todas las empresas de la industria vendieron $ 10.000
MM, hay que dividir $2.000 milln por $10.000 millones para determinar la
cuota de mercado de la empresa. En este caso seria 0.2 o mejor dicho un
20%.

Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de

mercado por lo que ahora que hemos especificado un poco ms ese aspecto
esperamos sea ms fcil la comprensin dado que su interrelacin determinar en
gran medida si la empresa tiene posibilidades de salvar o no el rea que est
sometiendo a estudio.