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CONSTRUCCIN

PENSAMIENTO
PROBALIBISTICO
PENSAMIENTO SISTMICO
S. Salas, Escuela de Ingeniera Civil
Universidad Industrial de Santander
Bucaramanga, 2016

ING. SANDRA SALAS. PMP.

CONSTRUCCIN

ING. SANDRA SALAS. PMP.

CONSTRUCCIN

ING. SANDRA SALAS. PMP.

CONSTRUCCIN

SISTEMAS DE PENSAMIENTO SISTMICO


Modo de pensamiento que considera el todo y sus partes, as como las
conexiones entre estas.

Estudia el todo para comprender las partes.


Busca reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes.
Busca una mayor conciencia de comprensin para interactuar con esos sucesos,
y si es posible influir en ellos.
El pensamiento sistmico concibe que un objeto no est solo en el mundo, es
parte de un sistema, y por tanto su funcionamiento tambin depende de ese
entorno
Dinmica de sistemas a travs de herramientas informticas y conceptuales mas
avanzadas

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Para qu sirve?
1. Ayudar a comprender los sistemas complejos.
2. Ayudar en la toma de decisiones.
Ejemplo: Mercado del vehculo elctrico

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Quien lo utiliza?
1. Direccin de empresas en la toma de
decisiones estratgicas y operativas.
2. Gobiernos para orientar decisiones polticas.
3. Agencias nacionales
4. Consultores.

Cmo se utiliza?
1. Un experto define un problema de decisin y el
objetivo. En que mbito? (social, empresarial )
2. El ingeniero modela el problema y simula las
alternativas para estudiar la solucin ptima. (variables)
3. El decisor o experto utiliza las simulaciones para tomar
una decisin.
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Breve historia.
A mediados de 1950. Profesor Jay Forrester.
General Electric y MIT Sloan School of Management.
Richard Bennett. Primer lenguaje de modelado dinmico llamado SIMPLE
(Simulation of Industrial Management Problems with Lots of Equations).
1959, Phyllis Fox y A. Pugh. DYNAMO (Dynamic Models)

Campos de aplicacin de la dinmica de


sistemas:

Organizacin industrial.
Medio Ambiente
Poltica econmica.
Gestin urbana
Gestin del Territorio.
Poltica sectorial.
Gestin administrativa

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Psicologa
Educacin
Ingeniera.

CONSTRUCCIN

Software comercial

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Taller en clase:
De la lectura: EVALUACION DE DOS ESTRATEGIAS DE
APROVISIONAMIENTO COORDINADO MEDIANTE LA DINMICA DE
SISTEMAS: CASO DE ESTUDIO EN EL SECTOR DE MATERIALES DE LA
CONSTRUCCIN.
1. Realice una descripcin del sistema, el objetivo y a que mbito
pertenece.
2. Cules son las alternativas propuestas para analizar la solucin y
tomar una decisin.

IDENTIFIQUE UN PROCESO CONSTRUCTIVO Y ESBOCE UN MODELO,


PARA ELLO DEFINA ALCANCE Y TIEMPO DEL PROYECTO ELEGIDO.

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VISIN GENERAL DE PROYECTOS DE


CONSTRUCCIN
- Definicin de un proyecto
- Etapas de un proceso de construccin
- Recursos involucrados en cada etapa

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PERSPECTIVA

[ ]
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INFLUENCIAS EN UN PROYECTO:

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RESULTADO DEL PROYECTO


[PROYECTO EXITOSO]

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[PROYECTO NO EXITOSO]

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PMBOK. REAS DE CONOCIMIENTO Y GRUPOS DE PROCESOS PMBOK

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GESTION DEL ALCANCE


Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya solamente el trabajo
requerido para terminar el proyecto con xito.

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GESTIN DEL TIEMPO


Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminacin del proyecto a tiempo.

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GESTION DEL COSTO


Incluye los involucrados en planear, estimar, presupuestar, financiar, gestionar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

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WBS

Descomposicin jerrquica orientada al entregable relativa al trabajo que ser


ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos . Organiza y define el alcance total del proyecto.
NIVEL DE LA WBS

El nivel relativo de un elemento de la WBS en la jerarqua de la WBS.


DICCIONARIO DE LA WBS
Un documento que describe cada componente de la WBS. Incluye una breve
definicin del alcance o del enunciado del trabajo, entregables definidos, una lista
de actividades asociadas y una lista de hitos.
PAQUETE DE TRABAJO
El nivel mas bajo en cada rama de la WBS. Un paquete de trabajo proporciona
una base lgica para definir actividades o asignar responsabilidades a una
persona.

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Tambin es el trabajo necesario para finalizar un trabajo especfico o


proceso tal como un informe, un diseo o un documento de requisitos o
parte de la misma.

Define el alcance total del proyecto. Lo que no est en la WBS no


forma parte del proyecto.

Facilita el control del avance de proyecto.

Un paquete de trabajo puede estar en cualquier nivel de la WBS.

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Ejemplo

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CRONOGRAMA
Permite determinar la duracin de las actividades del proyecto, muestra la secuencia del
trabajo, identifica las dependencias de las actividades y los recursos y brinda la posibilidad de
medir el progreso.

Definicin segn Earned Value Project Management (Quentin W Fleming y Joel Koppelman; Project
Management Institute, third Edition ,2005)

La formacin de una red de actividades para


representar las relaciones secuenciales entre las
actividades de un proyecto.

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CONSTRUCCIN

Incluir
relaciones
lgicas en todas
las actividades
Incluir
relaciones
lgicas en todas
las actividades

Incluir todos los hitos


y entregables del
proyecto.
Ser aprobado como lnea base
de tiempo.
A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.
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CONSTRUCCIN

1. Establecer la
lista de
actividades

3. Estimar la
duracin de
actividades.

4. Tener en
cuenta la
disponibilida
d de
recursos.

2. Definir la
secuencia de
actividades.

5. Crear el
cronograma
del
proyecto.

Determinar las fechas


previstas para implementar
los proyectos y el
cumplimiento de hitos.
rEarned Value ProjectManagement, Quentin W. Fleming y Joel Koppelman M., Projectmanagement Institute, third edition, 2005.
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CONSTRUCCIN

I. Establecer la lista de
actividades

Definir las actividades


especficas a realizar para
producir los entregables.
Identificar las tareas con
suficiente detalle. El
proceso inicia con la
creacin de la WBS

El proceso inicia con la


creacin de la WBS.
rEarned Value ProjectManagement, Quentin W. Fleming y Joel Koppelman M., Projectmanagement Institute, third edition, 2005.

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II. Secuencia

Programar el trabajo autorizado de manera que se describa la secuencia del


trabajo y se identifiquen las interdependencias entre las tareas requeridas
para cumplir con los requerimientos del proyecto.

Independientes: no
tienen relacin entre
ellas.

Mutuamente
Exclusivas: no puede
ocurrir una en
presencia de otra.

Colectivamente
exhaustivas: si
slo una de un
grupo puede
ocurrir.

Dependientes:
Tienen un efecto
entre ellas

rEarned Value ProjectManagement, Quentin W. Fleming y Joel Koppelman M., Projectmanagement Institute, third edition, 2005.
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Tcnica (Mandatoria):

Interdependencias

La sucesora no puede empezar antes que la predecesora haya terminado.

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Orden Preferencial (Discrecional):


Obedece a prioridades establecidas y no tiene en cuenta dependencias lgicas o
tcnicas.
Son establecidas por el equipo del proyecto.

Limitacin por recurso:


El recurso no puede utilizarse en la sucesora hasta que no termine el trabajo la
predecesora

Externa:
Implica una relacin entre el proyecto y un factor externo a este,
tal como la compra de un equipo.

Earned Value ProjectManagement, Quentin W. Fleming y Joel Koppelman M., Projectmanagement Institute, third
edition,
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Interdependencias MS Project
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Fin Comienzo

Comienzo
- Fin

Comienzo
Comienzo

Fin - Fin

rEarned Value ProjectManagement, Quentin W. Fleming y Joel Koppelman M., Projectmanagement Institute, third edition, 2005.

CONSTRUCCIN

ADELANTOS Y ATRASOS (LEAD


AND LAG)
TIEMPO DE RETRASO (LAG TIME): Relacin fin comienzo
entre dos tareas, la segunda tarea no puede comenzar hasta que
la primera tarea se haya completado e inclusive haya pasado
algn tiempo.
TIEMPO DE ADELANTO (LEAD TIME): La primera tarea no
tiene que estar completamente terminada antes de que la
segunda inicie.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.

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NIVELES DE LAS DEPENDENCIAS


Entre
actividades

NIVELES
Entre
cuentas de
control

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Entre
paquetes
de Trabajo

A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.

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III. Estimar la duracin de


las actividades
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Se analiza la informacin proveniente del alcance del


proyecto y de la disponibilidad de los recursos en cantidad
y calidad.
Mediante este proceso se presupuesta la cantidad de
periodos necesarios para finalizar cada actividad con la
cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de
recursos para completar la actividad.

Estimacin
paramtrica

Estimacin
anloga

Estimacin
estadstica.

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ESTIMACIN PARAMTRICA
La duracin de la actividad se puede determinar multiplicando la
cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo o
unidades de trabajo.
Es posible tomar como referencias publicaciones peridicas de ndices
de produccin actualizados y costos unitarios de los recursos de las
industrias, materiales y equipos.
Es posible tomar como referencias los registros histricos de la
organizacin, con el nimo de obtener estimaciones ms exactas de
la duracin de un determinado tipo de actividad.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
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ESTIMACIN ANLOGA
Se define como el proceso de estimacin de una actividad por
comparacin con un proyecto similar que fue ejecutado y del cual se
posee informacin suficiente.
Se configuran como parmetros del proyecto anterior similar,
aspectos como duracin, presupuesto, tamao, complejidad como
base para los supuestos.
Cuanto mas similares los proyectos, es mas probable que la analoga
produzca resultado precisos.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
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ESTIMACIN ESTADSTICA
Es posible mejorar la estimacin de duracin de una actividad,
tomando en consideracin el grado de la incertidumbre y el riesgo de
la estimacin.
A travs del PERT, se utilizan tres estimados para definir un rango
aproximado de duracin de una actividad.

a= Tiempo Optimista
b= Tiempo Pesimista
m= Tiempo Normal

+ 4 +
() =
6

() =
6

El tiempo esperado de finalizacin de


un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados.
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ESTIMACIN ESTADSTICA
La curva resultante es una distribucin beta de la posible duracin de
la actividad.
Si se repite la actividad suficientes veces es posible recolectar la
informacin estadstica asociada a la distribucin en mencin.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement


Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.

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IV. Estimacin de recursos


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Se deben estimar el tipo, las cantidades de materiales,


personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad.
Los recursos asignados a cada actividad y la disponibilidad
de los mismos, influyen de manera significativa en la
duracin de actividades.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
CONSTRUCCIN

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA


Proceso en el que se analiza la secuencia
de actividades, su duracin, la
disponibilidad de los recursos, para crear
el cronograma con las fechas planificadas.

El proceso de creacin del cronograma es


iterativo y puede llegar a ser de
elaboracin progresiva

ENTRADAS:

Duracin de las
actividades
Secuencia entre las
actividades
Dependencia entre
actividades
Disponibilidad de
Recursos
ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
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REPRESENTACION DEL CRONOGRAMA

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.

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REPRESENTACION DEL CRONOGRAMA


Ilustracin grfica de elementos del cronograma; incluyen actividades, secuencias, duraciones,
fechas de inicio finalizacin, interdependencias, hitos y recursos.

ProjectAuditors LLCOnline (2011),EarnedValue Management [en linea], disponible en: http://www.projectauditors.com


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EL CRONOGRAMA MAESTRO
INTEGRADO

ProjectAuditors LLCOnline (2011),EarnedValue Management [en linea], disponible en: http://www.projectauditors.com


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HITOS
Identificar indicadores para medir el progreso tales como entregables fsicos, metas de
desempeo

De acuerdo con la WBS, que se componen de entregables,


los cuales a su vez se subdividen en tareas.
Se definen como indicadores que se colocan en el
cronograma, para sealar el logro de una meta y adems
permite medir el desarrollo del proyecto.

A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.
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MTODO DE LA RUTA CRTICA


Por medio del cual se realiza el clculo terico de las fechas de inicio y terminacin tempranas
y tardas para todas las actividades del proyecto (no tiene en cuenta las limitaciones de
recursos); realiza un anlisis que recorre hacia adelante y hacia atrs toda la red del
cronograma.

El clculo matemtico produce la fecha probables en que


la actividad se podra programar dadas las limitaciones
conocidas.
La ruta crtica de un proyecto se define como la ruta ms
larga en el tiempo, compuesta de actividades
dependientes.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
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CONSTRUCCIN

MTODO DE LA RUTA CRTICA


A medida que el proyecto avanza, la ruta crtica puede
cambiar, en la medida que las actividades se demoren o se
finalicen de forma anticipada.

La holgura se define como la diferencia entre los tiempos


tempranos y tardos; es igual a la cantidad de tiempo que
una actividad puede retrasarse, sin impactar el proyecto.

La ruta crtica es la lnea de actividades con holgura cero.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
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CONSTRUCCIN

NIVELACIN DE LOS RECUROS


Se aplica a un
cronograma
que haya sido
analizado por
el mtodo de
la ruta crtica.

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Se utiliza
cuando hay
limitacin de
recursos.

La nivelacin
de los
recursos
generalmente
modifica la
ruta crtica.

CONSTRUCCIN

COMPRESIN DE LA DURACIN
Dedicando mayor cantidad
de recursos a
determinadas actividades
y reduciendo la
complejidad del proyecto
eliminando algunos
objetivos.

Debe evaluarse el costo de


los recursos adicionales, la
prdida de calidad y el
aumento del riesgo.

Es
importante
seleccionar
las
actividades que afectarn la fecha de
terminacin.
Tener en cuenta la disponibilidad de
los recursos y la interdependencia
entre las actividades.
Una tcnica de compresin implica
una aceleracin del cronograma, toda
vez que se induce a realizar
actividades en paralelo.

ProjectManagement Institute. 2008.A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th ed.
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LINEA BASE DE DESEMPEO


Definir el alcance

Estimar costo y
duracin de cada
paquete de trabajo.

Crear la WBS
Definir la lista de
actividades

Crear un diagrama de red

CRONOGRAMA

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INCERTIDUMBRE
Planeacin
inadecuada

Falta de
compromiso

INCUMPLIMIENTO
DE LA FECHA
PACTADA

No trabajar
conjuntamente
con el cliente

Informacin
incompleta.

A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.

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INCERTIDUMBRE
El incumplimiento normalmente no se debe a un evento
mayor sino a la acumulacin de los retrasos en las tareas
individuales del da a da.
Aunque la fecha de finalizacin de un proyecto es un dato
determinstico, implica bastante incertidumbre.

Uno de los mayores restos es cumplir con una fecha


impuesta por requerimientos de la organizacin. Los
mejores recursos se necesitan en esta situacin.
A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.
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INCERTIDUMBRE
La duracin de las
tareas debe ser
estimada por
aquellos responsables
de implementar el
trabajo

La estimacin de las
Incluso haciendo el mejor
tareas es subjetiva,
razonamiento e
por lo que es
implementado factores de
necesario analizar los seguridad, usualmente las
mtodos de
actividades se demoran
estimacin, as como
mas de lo planeado.
su razonamiento.

Los das de retraso se convierten en meses, incumpliendo con la fecha


de terminacin.

A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.

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TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO


HUMANO
Esperar hasta el
ltimo momento para
iniciar la tarea.

EL SINDROME DEL
ESTUDIANTE

No aprovechar el tiempo
que se gana de una tarea
que se termina antes de lo
estimado, para adelantar
otra tarea.

LEY DE PARKINSON: El trabajo se extiende hasta terminar todo el


tiempo disponible.

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ESTADSTICA Y PROBABILIDAD
La duracin de las tareas es estimada. La
mayora de las valoraciones son subjetivas.
La incertidumbre se
maneja haciendo uso de
las leyes de la probabilidad.

No se sabe con certeza


cuanto va a durar una
tarea.

Un proyecto slo tiene un


resultado posible que se
repite una sola vez.

A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.

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PARA CONCLUIR
Integrarse
con la lnea
base de
costo.

Incluir
relaciones
lgicas

cronograma

Ser aprobado
como lnea
base de
tiempo.

Incluir todos
los hitos y
los
entregables.

A PracticalGuide to Earned ValueProject Management, Charles I. Budd y Charlene S. Budd,Management Concepts,second edition, 2010.

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EDT Estructura de Divisin de Trabajo

Cronograma Maestro del Proyecto

Conceptualizar y
definir el alcance del
proyecto (EDT)
Asignacin de
responsabilidades

Distribucin de recursos en
el tiempo (Cronograma)
Estimacin de recursos
(Presupuesto)

Curva de desempeo

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CONSTRUCCIN

Qu?
WBS

ING. SANDRA SALAS. PMP.

Quin?

ODT

Cmo?

Cundo?

Cunto?

Diccionario
WBS
SOW

Cronograma

Presupuesto

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